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海爾的“人單合一”雙贏模式 自從(Hammer and Champy)提出流程再造與流程型組織的概念，企業(yè)界就開始了流程再造的探索。海爾公司90年代的“市場鏈再造”和目前的“人單合一”雙贏模式可以稱為流程再造的有益探索。 1、海爾的“市場鏈”再造 海爾流程再造始于1998年，但基于1991年創(chuàng)建的OEC管理模式。OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的縮寫，意思是全方位地對每天每個人所做的每一件事進行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情況，每天出現(xiàn)的問題要查明原因和責(zé)任后立即處理和改善。這是海爾在學(xué)習(xí)泰勒科學(xué)管理理論及日本TQC管理等基礎(chǔ)上獨創(chuàng)的管理模式。 1998年海爾進行了以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，具體做法是把原來各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算，這是海爾市場鏈的主流程；把集團原來的職能管理資源進行整合，形成創(chuàng)新定單支持流程3R（R&Ｄ—研發(fā)、HR—人力資源開發(fā)、CR—客戶管理），和保證定單實施完成的基礎(chǔ)支持流程3T（TCM—全面預(yù)算、TPM—全面設(shè)備管理、TQM—全面質(zhì)量管理），3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。這是海爾市場鏈的支持流程。海爾的市場鏈有兩個非常重要的基礎(chǔ)，就是“海爾文化”和“OEC”管理法。 SBU也是市場鏈再造的得以成功的重要保障。SBU是一種由企業(yè)提供資源平臺（現(xiàn)狀水平、先進信息、問題解決渠道、支持流程），員工根據(jù)下道工序用戶需求，提出創(chuàng)新性的解決問題方案，創(chuàng)造市場業(yè)績，并從中獲取報酬的一種激勵制度。其目的是讓員工成為創(chuàng)新主體，經(jīng)營自我，體現(xiàn)自己價值。把企業(yè)3張表（資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表）變成每個人的SBU“經(jīng)營效果兌現(xiàn)表”，并按照SBU的“經(jīng)營收入=勞動力價格-損失+增值提成”的公式來核定員工報酬。 再造后集團同步的業(yè)務(wù)流程由商流本部和海外推進本部搭建全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在3R開發(fā)支持流程的支持下通過新品的研發(fā)、市場研發(fā)及提高服務(wù)競爭力不斷的創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單；產(chǎn)品事業(yè)部在3T基礎(chǔ)支持流程支持下將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實施，在海爾流程再造下的制造從過去的大批量生產(chǎn)變?yōu)榇笈慷ㄖ?，采用CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)）輔助，實現(xiàn)柔性化生產(chǎn)；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)JIT定單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R和3T等支持流程體系，商流本部、海外推進本部從全球營銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配給競賽系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。在這種結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個開放的而不是封閉的系統(tǒng)。 在“市場鏈”業(yè)務(wù)流程的再造過程中，海爾認識到企業(yè)和員工觀念的再造的重要性。提出了“外王內(nèi)圣”的創(chuàng)新思路?！巴馔酢本褪悄繕?biāo)，即創(chuàng)世界知名品牌?！皟?nèi)圣”就是對企業(yè)內(nèi)部的要求，提高企業(yè)的整體水平，使企業(yè)成為一流水平的跨國公司，打造企業(yè)一流的競爭力。通過觀念的再造，組織機構(gòu)的再造以及人的再造，保障上述企業(yè)流程的再造，形成了一個完全開放的環(huán)境，企業(yè)里每一個人都有一個市場、每一個人都面對一個市場，保證了每個人都成為一個創(chuàng)新的主體。同時通過推倒企業(yè)內(nèi)部、外部兩堵墻，縮短了企業(yè)與市場，企業(yè)與用戶之間的距離；使企業(yè)有了持續(xù)創(chuàng)新的動力和持續(xù)的競爭力。企業(yè)內(nèi)部各部門的關(guān)系也隨著流程再造的深入發(fā)生了變化，部門之間由原來的職能隸屬關(guān)系變成現(xiàn)在的真正的市場關(guān)系。海外市場的推進部門與各個產(chǎn)品本部之間也由原來的代理出口關(guān)系變?yōu)轱w機場與航空公司的關(guān)系，海外推進部門對市場渠道負責(zé)，搭建起市場的銷售渠道就是搭建飛機場，而產(chǎn)品部則對產(chǎn)品的銷售負責(zé)，他們來經(jīng)營航空公司，通過這種流程的改造和角色的轉(zhuǎn)變，使產(chǎn)品部真正成為市場經(jīng)營的主體，也能更加貼近市場和用戶。 圖3-3 海爾市場鏈同步流程模型 2、海爾的“人單合一”雙贏模式 2005年，海爾在原來的“市場鏈”基礎(chǔ)上，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)朝代的新要求，進一步創(chuàng)造性提出“人單合一”的管理思想，實現(xiàn)了海爾管理的再次飛躍。 一、海爾的網(wǎng)絡(luò)化探索：海爾管理創(chuàng)新的核心是員工自主管理 表1 海爾的五個發(fā)展階段 項目 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 戰(zhàn)略階段 名牌戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 國際化戰(zhàn)略 全球化戰(zhàn)略 網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展 時間段 1984-1991 1992-1998 1999-2005 2006-2012 2013.12至今 發(fā)展特征 從無序到有序 從有序到體系 從體系到高度 從高度到延伸 從延伸到引領(lǐng) 管理創(chuàng)新 管理十三條 質(zhì)量管理 日清日高 （OEC） 市場鏈再造SBU。外部目標(biāo)內(nèi)部化，內(nèi)部目標(biāo)人頭化 人單合一雙贏模式 三個無觀念 二、海爾“人單合一”模式的提出 海爾對“人單合一”模式的探索，是源于海爾戰(zhàn)略的探索。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息技術(shù)的發(fā)展，海爾意識到了企業(yè)在新環(huán)境下面臨的挑戰(zhàn)，提出了企業(yè)應(yīng)從傳統(tǒng)的“規(guī)模型企業(yè)”向“平臺型企業(yè)”的轉(zhuǎn)變。相應(yīng)的支撐該戰(zhàn)略的組織亦應(yīng)由傳統(tǒng)的職能型組織向平臺型生態(tài)圈組織形態(tài)轉(zhuǎn)變。 “人單合一”模式的基本理念： （1）海爾戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變 從“規(guī)模型企業(yè)”到“平臺型企業(yè)” 自經(jīng)體并聯(lián)形成的平臺型生態(tài)圈組織形態(tài) 戰(zhàn)略 探索 組織 探索 人單合一： 員工與用戶融合為一體； 雙贏：體現(xiàn)員工在為用戶創(chuàng)造價值同時體現(xiàn)出自身價值 人： 員工 單： 市場目標(biāo) 用戶需求 每個人都是自己的CEO！ 圖1 海爾人單合一模式的理念 決定 從屬于 傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的理論基礎(chǔ)是亞當(dāng)?斯密在1776年寫的《國富論》中提出的分工理論，這奠定了工業(yè)社會200多年來企業(yè)管理的組織架構(gòu)和管理理論的基礎(chǔ)。分工理論的影響體現(xiàn)在兩點上：一是制造；二是組織。 在制造方面的體現(xiàn)就是流水線，科學(xué)管理之父泰勒提出來時間動作研究，把小作坊變成工業(yè)化。流水線直到今天仍然是企業(yè)提高效率的主要工具。在組織方面的體現(xiàn)就是科層制。馬克思?韋伯被稱為組織理論之父，他的科層制也叫做官僚制，到今天企業(yè)仍在沿用。但到互聯(lián)網(wǎng)時代的今天，科層制已經(jīng)不適應(yīng)時代需求了。 海爾認為，在信息技術(shù)時代，原動力并不是規(guī)模和范圍，而是平臺。所謂平臺，就是快速匯集資源的生態(tài)圈。用最快的速度把各種資源匯集到一起滿足用戶互聯(lián)網(wǎng)時代的個性化需求。 出現(xiàn)這個現(xiàn)象是因為互聯(lián)網(wǎng)時代的到來導(dǎo)致了用戶主導(dǎo)企業(yè)。企業(yè)和用戶之間永遠存在信息不對稱，但是傳統(tǒng)時代，信息不對稱的主動權(quán)在企業(yè)手里，互聯(lián)網(wǎng)時代信息不對稱的主動權(quán)到了用戶手里。用戶可以知道所有企業(yè)的信息，而企業(yè)很難知道所有用戶的信息。因此，傳統(tǒng)商業(yè)模式正在受到挑戰(zhàn)。 （2）海爾互聯(lián)網(wǎng)時代的追求：“三無”、“三化”理念 海爾追求的三個“無”目標(biāo)是：企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度。 ①企業(yè)無邊界 所謂企業(yè)無邊界，就是不要光盯著企業(yè)內(nèi)部的資源，而是要看到外部的資源。 ②管理無領(lǐng)導(dǎo) 過去的領(lǐng)導(dǎo)就是馬克思韋伯的科層制產(chǎn)生的，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶決定企業(yè)，而不是企業(yè)決定用戶。所以海爾探索的是自治的小微公司，中層消失，管理變得扁平化。 ③供應(yīng)鏈無尺度 過去是大規(guī)模制造，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代是個性化定制，不僅要按需制造、按需配送，還要按需設(shè)計，全流程按需滿足用戶個性化需求。 表2 海爾互聯(lián)時代的“三無”與“三化” 傳統(tǒng) 互聯(lián)網(wǎng)時代 海爾 企業(yè)無邊界 科斯定律：企業(yè)的邊界的研究 無邊界的眾包模式，跨界經(jīng)營 企業(yè)的平臺化 管理無領(lǐng)導(dǎo) 韋伯的科層制 互聯(lián)網(wǎng)時代用戶驅(qū)動企業(yè)（取消中層） 員工創(chuàng)客化（對互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng)意的收集與選擇）；開放型創(chuàng)新 供應(yīng)鏈無尺度 大規(guī)模制造 個性化定制 用戶個性化 三、“人單合一”模式的特點 海爾在這一組織變革的基礎(chǔ)上，推出了“人單合一”雙贏模式。 （一）人單合一雙贏模式——將企業(yè)負責(zé)的大單解構(gòu)為每個員工負責(zé)的單。人單合一雙贏模式就是將企業(yè)負責(zé)的大單解構(gòu)為每個員工負責(zé)的單，把企業(yè)總的用戶資源轉(zhuǎn)化為每個員工負責(zé)的用戶資源。從三個方面來解析： 資產(chǎn)：傳統(tǒng)做法是企業(yè)有一個總資產(chǎn)，但很難量化到每個員工。海爾的探索是人單合一，把企業(yè)的資產(chǎn)變成每個員工的負債，員工從無償占有資產(chǎn)變成有償負債驅(qū)動增值。還是以上面舉的賣貨為例，賣掉了100萬的貨，這100萬就是你的負債，如果將來降價賣不出去，所有的問題都由你來負責(zé)，你對這部分資產(chǎn)要負完全責(zé)任。它驅(qū)動每個人對資產(chǎn)非常認真的負責(zé)。 用戶：過去，所有用戶由企業(yè)來負責(zé)，企業(yè)負責(zé)創(chuàng)造用戶這一目標(biāo)?，F(xiàn)在變成全員契約，每個用戶都要具體到每個員工身上。叫做“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。也就是員工所負責(zé)的社區(qū)、全縣的用戶，包括在網(wǎng)上的用戶需求，都由員工自己來創(chuàng)造。滿足用戶需求之后產(chǎn)生的價值，超利的部分由創(chuàng)造價值的員工來分享。海爾內(nèi)部有這樣的機制，如果達到企業(yè)平均利潤之后，高出的那一塊利潤，員工可以和企業(yè)分利。 損益表：海爾的損益表和傳統(tǒng)損益表完全不一樣。每個企業(yè)都有三張報表：資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表、損益表，其中損益表非常重要。傳統(tǒng)損益表的邏輯很簡單，就是收入減去成本，再減去費用，就等于利潤。海爾探索的是戰(zhàn)略損益表，戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)損益表最大的不同在于：它不僅關(guān)注表內(nèi)資產(chǎn)，更關(guān)注了表外資產(chǎn)。表外資產(chǎn)一部分是員工，另一部分是用戶。 （二）海爾的戰(zhàn)略損益表是核心 海爾戰(zhàn)略損益表有四個象限，被稱為“Zeus”（宙斯模型）戰(zhàn)略損益表第一象限是用戶，第二象限是員工，員工來承接創(chuàng)造用戶價值的目標(biāo)。第三象限是目標(biāo)如何落地，即預(yù)實零差，預(yù)算要和實際零差距。第四象限是閉環(huán)優(yōu)化，作進一步的推動。見圖2。 第一象限有兩個關(guān)鍵詞：交互用戶和引領(lǐng)的競爭力。交互用戶就是將用戶變成企業(yè)的一部分，必須參與到企業(yè)的設(shè)計中來（海爾提出“在線員工”與“在冊員工”的概念）。海爾現(xiàn)在從設(shè)計階段開始就有用戶參與，交互用戶變成全流程的用戶體驗。比如設(shè)計一個創(chuàng)新產(chǎn)品，用戶先參與進來，提供了意見，他們不知道到底怎么設(shè)計，但是可以站在用戶的角度提出用戶需要什么。設(shè)計完成之后，再在網(wǎng)上交互。交互之后，這些用戶變成最后的消費者。所以在海爾有一個考核指標(biāo)，衡量生產(chǎn)線上的產(chǎn)品，最后直接到用戶手里的有多少。傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品往往不是給用戶制造的，而是給倉庫制造的?，F(xiàn)在海爾基本上可以做到生產(chǎn)線上近20%的產(chǎn)品知道是給哪個用戶的，當(dāng)然希望這個比例還要再提高。這就使得用戶參與設(shè)計的積極性更高。 宙斯模型（ZEUS） I交互用戶：引領(lǐng)競爭力，是綱是核心 III 預(yù)實零差（161）：引領(lǐng)目標(biāo)在三個零原則下的日清到位 （零庫存、零簽字，零冗員） V 閉環(huán)優(yōu)化（人單酬）：驅(qū)動機制下的人單自推動 II人力資源：自主經(jīng)營體；自經(jīng)體并聯(lián)平臺的生態(tài)圈，承接引領(lǐng)目標(biāo)責(zé)任 戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略機會 戰(zhàn)略路徑 戰(zhàn)略目標(biāo) 資源支持 三預(yù)保障 我們用戶是誰？ 我為用戶創(chuàng)造的價值是什么？ 我能分離什么價值？ 我們的經(jīng)營戰(zhàn)略與客戶戰(zhàn)略是否一致？ 四個問題： 本質(zhì)是與用戶零距離 每個員工都要具備企業(yè)家精神 目標(biāo) 3年 1年 季 月 周 日 方案 3年 1年 季 月 周 日 日清體系 每年滾動 半年滾動 161鎖定 日清日高 同一目標(biāo)下在時間維度上的承諾與流程精確到可日清 市場競爭 用戶和員工分享價值的機制，對前三個象限閉環(huán)優(yōu)化，必須做到三個一流：一流的人，一流的單一，一流的酬 戰(zhàn)略績效 超額高酬 行業(yè)平均 持續(xù)優(yōu)化 行業(yè)引領(lǐng) 圖2：海爾的宙斯模型 第二個關(guān)鍵詞是引領(lǐng)的競爭力。讓用戶參與，是希望在行業(yè)里能夠?qū)崿F(xiàn)引領(lǐng)。美國被稱為破壞性創(chuàng)新大師的克里斯坦森把創(chuàng)新分為兩個層面，第一個層面是延續(xù)性創(chuàng)新，即在原有產(chǎn)品上不斷更新?lián)Q代；第二個層面是破壞性創(chuàng)新，創(chuàng)造和原來完全不一樣的產(chǎn)品，引領(lǐng)整個行業(yè)。交互用戶最后產(chǎn)生的應(yīng)是破壞性創(chuàng)新的成果。 第二象限是人力資源 馬克思韋伯曾經(jīng)提出“權(quán)威類型說”，把權(quán)威的類型分為三類：第一類叫傳統(tǒng)型，比如世襲制，家族企業(yè)基本上是這種類型。第二類是卡里斯馬型，即魅力型。現(xiàn)在很多做得好的企業(yè)都是這種魅力型權(quán)威，比如蘋果的喬布斯就是最好的權(quán)威。第三類是法理型，即民主選舉。海爾和這些類型都不一樣，是自主經(jīng)營體型，組織中沒有領(lǐng)導(dǎo)，用戶才是員工的領(lǐng)導(dǎo)?！兑捉?jīng)》第一篇曾說最高境界就是群龍無首。在中國，群龍無首不應(yīng)該是貶義，意思是每個人都非常有能力，但并不互相殘殺，也不互相推諉，而是共同協(xié)同，因為大家的目標(biāo)一致。人單合一雙贏模式正是希望達到這種群龍無首的境界，而不是有人來管著。 這些自主經(jīng)營體要承接一象限所說的交互用戶、實現(xiàn)引領(lǐng)的目標(biāo)。 1、倒三角的組織模式 互聯(lián)網(wǎng)時代，速度至關(guān)重要，誰能在第一時間高質(zhì)量的滿足用戶，用戶就首選誰，剩下的就只能等待淘汰的命運。傳統(tǒng)的企業(yè)組織架構(gòu)，一般是正三角型：最上面的是最高領(lǐng)導(dǎo)，然后是中層領(lǐng)導(dǎo)，到最下層是一線員工。在實際工作中，上級對下級下達命令，下級服從上級。來自一線員工的市場信息一層層上傳，然后領(lǐng)導(dǎo)的指示再一層層傳下來，這就容易出現(xiàn)企業(yè)對市場反應(yīng)滯后、信息傳遞失真等問題。為了解決這些問題，原來的正三角變成倒三角，倒三角核心是創(chuàng)新文化、改變觀念。樹立“企業(yè)中人與人之間沒有邊界，大家都是共同為用戶創(chuàng)造價值的員工”的觀念。見圖3a,b。 圖3（a）傳統(tǒng)的正三角組織模式 圖3（b）海爾的“倒三角形”組織模式 通過“倒三角”的組織結(jié)構(gòu)，打造一個由若干“利益共同體”集成的網(wǎng)狀組織，見圖5a。在這個組織中海爾8萬員工變成了2000多個自主經(jīng)營體，這些小團隊就成了企業(yè)創(chuàng)新的單元，是企業(yè)這個網(wǎng)狀組織中的一個節(jié)點。他們之間不是靠領(lǐng)導(dǎo)來驅(qū)動，而是由“共同為用戶創(chuàng)造價值這一契約流程”來驅(qū)動。 2、海爾的平臺型組織生態(tài)圈 海爾的組織創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在“倒三角”的提出，海爾還是一個平臺組織下的自經(jīng)體并聯(lián)平臺的生態(tài)圈。網(wǎng)狀組織圖中的三個圈，一個是原來的部門。原來的部門之間是割裂的，現(xiàn)在要把它們變成合作的關(guān)系。一個是原來的合作方，比如給海爾供貨的分供方，海爾希望他價格更低，他希望海爾給他的價格更高，是博弈的關(guān)系。現(xiàn)在變成大家是一個整體。見圖4a,b。有一個例子，海爾有一款滾筒洗衣機，整個設(shè)計開發(fā)做得很好，用戶很喜歡，但是這款滾筒洗衣機的門上有很多螺絲釘，容易生銹。一家德國供應(yīng)商說他愿意參與到我們的設(shè)計中來，讓洗衣機的門體上一個螺絲都沒有，但是他要求的供貨價格更高。按照過去的模式，供貨價格高了我們就不要他的貨了，但現(xiàn)在我們選擇與他們合作。因為他給我們的設(shè)計方案能夠使洗衣機在市場上銷售得更好，價格更高。 圖4（a）海爾的平臺型組織生態(tài)圈 圖4（b）海爾組織中的利共體與自經(jīng)體 3、海爾的人力資源管理還體現(xiàn)在按單聚散與官兵互選機制上。見圖5。 現(xiàn)在，海爾變成自主經(jīng)營體，自主經(jīng)營體體現(xiàn)了自組織的兩個要素：引進負熵和正反饋循環(huán)。所謂引進負熵，就是不斷進來更好的人力資源。海爾現(xiàn)在實行的是按單聚散。項目確定之后，根據(jù)項目目標(biāo)來召集最好的人力資源去做。這些資源可能是海爾內(nèi)部的，也可能是海爾外部的。這個項目干完之后到下一個項目時，資源又重新聚集，不是固定由原來的人來干。 第二個要素是“正反饋循環(huán)”，具體落地就是八個字：“競單上崗，官兵互選”。每個員工都可以有公平的機會來競爭成為經(jīng)營體長，競聘成功之后不是一勞永逸，如果不能帶領(lǐng)團隊贏，經(jīng)營體里的員工也可以把經(jīng)營體長選下來。之前有一個例子，某個自主經(jīng)營體長帶領(lǐng)團隊干，但一直業(yè)績不好，員工們覺得再跟著他干恐怕什么都會沒有，所以啟動官兵互選把他給選下去了。新選出來的經(jīng)營體長讓團隊在人員更少的情況下實現(xiàn)了更快的增長，成員們的個人利益就可以得到更多。海爾將自己定位于“一個開放的一流人力資源按單聚散的平臺”。首先，該平臺是開放的，從外部引入資源，人才、訂單等。其次，該平臺是需要的是一流的人力資源，人才的優(yōu)秀性表現(xiàn)搶單的實力，PK三預(yù)過程中的能力。其三，這些一流的人力資源實行“按單聚散”的原則，實現(xiàn)訂單過程中，有價值者會被引入項目，對企業(yè)而言，只有加入到任何一個訂單項目的成員才會有價值，否則，再優(yōu)秀也不被接受，會被淘汰出局。 人才漏斗 蓄水 基于大數(shù)據(jù)的外部人才挖掘 人才 大單 戰(zhàn)略 利共體 自經(jīng)體 節(jié)點亮單 人才、資源自主申報 搶單 PK 三預(yù) PK 結(jié)果公示 競單上崗 簽訂單 承諾 一流人才、資源 按單發(fā)展 情景A：發(fā)展態(tài)勢好，單擴大 情景B：單結(jié)束時，有新單產(chǎn)生 官兵互選 動態(tài)優(yōu)化 情景C：發(fā)展態(tài)勢有偏差 情景D：事態(tài)的動態(tài)化優(yōu)化 圖5：海爾的開放的一流人力資源按單聚散平臺 官兵互選是海爾用人過程中的一個創(chuàng)新。官兵互選有五種形式，見圖6。 官兵互選的5種形式 官選兵 兵選官 兵互選 一流資源團隊選 市場用戶選 圖6 海爾的官兵互選形式 第三象限是預(yù)實零差（161）：引領(lǐng)目標(biāo)在三個零原則下的日清到位。預(yù)實零差是指預(yù)算與實際工作狀態(tài)要努力爭取零差距。是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、行動方案和日清體系的無縫結(jié)合。這其中的關(guān)鍵是海爾的日清體系。所謂日清，即每天的工作必須當(dāng)天到位。每天的工作到位又有“三個零”的原則：第一個原則是“零庫存”，所有產(chǎn)品用戶一旦要就必須馬上提供，用戶不要又不該有庫存?！傲銕齑妗币婚_始受到了很多營銷人員的抵制，他們認為這是不可能的事。但后來逐漸把它推成了一個體系，市場銷售出現(xiàn)問題，可能是銷售自己的問題，也可能是設(shè)計的問題、制造的問題，從市場倒逼回來之后，最后變成了營銷、設(shè)計、制造等相關(guān)流程都結(jié)合到一起去共同創(chuàng)造用戶需求。第二個原則是“零簽字”。張瑞敏認為大企業(yè)里最頭疼的就是簽字，一件事情需要很多人簽字，簽完字后其實誰都沒有責(zé)任。第三個原則是“零冗員”，也就是所有人都要有自己的用戶，如果沒有自己的用戶那就沒有在組織中存在的意義。 3.1單的價值的衡量的基本原則 衡量指標(biāo)必需符合戰(zhàn)略，指向正確 衡量指標(biāo)必需人單合一 衡量指標(biāo)必需以事實為依據(jù)進行數(shù)據(jù)分析 衡量指標(biāo)必需嚴(yán)格定義并事前溝通 衡量指標(biāo)必需要同一目標(biāo) 衡量指標(biāo)必需動態(tài)調(diào)整，因時因地而宜 衡量指標(biāo)必需“果”、“因”并重，配合考核 3.2海爾的161預(yù)案及推進 海爾的161預(yù)案及推進見表2。 表3 海爾的161預(yù)案及推進 小161 本周訂單鎖定，6周訂單排定，上周價值掛訂 建機制經(jīng)營人的本質(zhì)是在經(jīng)營自己，是檢驗自己的“大161”是否有第一競爭力。 161體系作為資源提供給員工，只有這樣才能幫助員工成為自己的CEO——自主經(jīng)營體。 大：指的是戰(zhàn)略體系 ?。褐傅氖侨涨弩w系。 大161 根據(jù)“小161”，每個部門的負責(zé)人都要有自己的“大161”，實際是管理者的“戰(zhàn)略”。具體而言： 對應(yīng)“本周訂單鎖定”的是“本月、本季度、本年……訂單鎖定”； 對應(yīng)“6周訂單排定”的是6個月、6個季度、6年……的訂單排定； 對應(yīng)“上周價值掛定”的是“上月、上季度、上年……價值掛定” 3.3海爾的OEC管理法 發(fā)展至今，海爾的OEC管理法不斷完善，已經(jīng)發(fā)展成為一套管理體系，包括1個觀念，2個核心，3個體系，4個層次，5個定量，6個S，7步法，8項原則，9個要素。 1個觀念：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。 2個核心：就是OEC管理法。兩個核心，一是問題清零，二是目標(biāo)每天提高1%。 3個體系：包括： 目標(biāo)體系：指標(biāo)具體，可以量化；責(zé)任到人，管理不漏項。 日清體系：日清——周評——月考核；關(guān)鍵是復(fù)審，通過市場確認效果。 激勵機制：三公原則，短期目標(biāo)與中長期目標(biāo)相結(jié)合。 4個層次：自上而下地分為四個層次——結(jié)論先行；以上統(tǒng)下；歸類分組；邏輯遞進。 5個定量：SMART原則，S——具體清楚；M——可衡量；A——可實現(xiàn)；R——與工作相關(guān)；T——有明確時間/日期要求 6個S：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。 7步法：見圖8。 日清會的模塊組成、時間要求 主題 議程 決議 激勵 責(zé)任人 跟蹤 結(jié)果 事先明確目標(biāo) 閉環(huán)跟蹤，動態(tài)優(yōu)化 市場目標(biāo)完成情況，是否達標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn) 下一步行動計劃、完成時間、責(zé)任人、完成標(biāo)準(zhǔn) 誰，好？不好？ 正？負？ 表7 海爾的七步工作法 8項原則：以用戶為是；接口人的作用；全員參與；過程方法；管理的系統(tǒng)方法；持續(xù)改進；基于事實的決策方法；利共體人員的關(guān)系。 9個要素： What：何項工作發(fā)生了何問題 Why ：發(fā)生問題的原因 Where：問題發(fā)生的地點 When：問題發(fā)生的時間 Who：問題誰解決 How：如何解決 How much：同類問題發(fā)生有多少 How much cost：造成多大損失 Safety：有無安全保障及可靠性保障 3.3預(yù)實零差 預(yù)實零差的實質(zhì)就是通過日清體系的顯差和關(guān)差機制 預(yù)實零差的基礎(chǔ)思維： 樣板管理的借鑒思維； 用戶為是的還原思維； 原理出發(fā)的創(chuàng)新思維； 3.4預(yù)實零差的高級管理思維導(dǎo)圖 預(yù)實零差的工作思路。見圖8。 用戶交互輸入 步驟1 問題鑒別 步驟2 鑒別原因 步驟3 確立方案 步驟4 制訂計劃 步驟5 行動 步驟6 評估、標(biāo)準(zhǔn)化 問題 鑒別 問題 描述 原因 分析 行動 方案 行動 計劃 行動 執(zhí)行 評估、 標(biāo)準(zhǔn)化 頭腦風(fēng)暴法 柏拉圖法 頭腦風(fēng)暴法 魚骨圖等 頭腦風(fēng)暴法 系統(tǒng)圖、決定矩陣 行動計劃、甘特圖、PDPC 記錄表、SPC控制圖、直方圖 FMFA 溝通 泛化 圖8 預(yù)實零差的高級管理思維導(dǎo)圖 第四象限是人單自推動（人單酬），即讓更有能力的人來產(chǎn)生更高的單，創(chuàng)造更高的用戶價值；更高的用戶價值再吸引來更優(yōu)秀的人。用戶和員工分享價值的機制，對前三個象限閉環(huán)優(yōu)化，必須做到三個一流：一流的人，一流的單一，一流的酬. 4.1“兩維點陣圖” “兩維點陣圖”，具體到每個人應(yīng)該怎么做，用這個圖來考核每個員工。它有兩個軸，橫軸和各個企業(yè)一樣，用銷售額、利潤等數(shù)來衡量達到了什么水平，是行業(yè)平均水平，還是行業(yè)第一，還是引領(lǐng)行業(yè)的水平，這和大部分企業(yè)沒什么不同。最主要的是縱軸，如果一個自主經(jīng)營體的銷售收入、利潤都非常好，但在縱軸上沒有去真正創(chuàng)造用戶價值，這樣的數(shù)也是不被認可的?？v軸的第一個分區(qū)是要把數(shù)分解到人，必須要有人負責(zé)。原來橫軸上的數(shù)是割裂的，有營銷的數(shù)，研發(fā)的數(shù)，但在縱軸上，所有的數(shù)全流程有人對它的好壞負責(zé)。第二分區(qū)就是每一個橫軸的數(shù)都有人對它增值，也就說某人實現(xiàn)了100萬的價值，但這100萬必須是破壞性創(chuàng)新得來的產(chǎn)品，而不是同質(zhì)化的產(chǎn)品。如果是同質(zhì)化的產(chǎn)品，就只能降價，即使增長也是低價值的。見圖9。 機制、超額高酬 團隊、戰(zhàn)略績效 目標(biāo)、市場競爭力 持續(xù)優(yōu)化 行業(yè)平均 行業(yè)引領(lǐng) 圖9 海爾的兩維點陣圖 4.2閉環(huán)優(yōu)化 (1)事的優(yōu)化 事的優(yōu)化主要通達5W3H1S（前面所述9要素）來實現(xiàn)對企業(yè)中各種事進行優(yōu)化。 (2)人的優(yōu)化 績效輔導(dǎo)是為了幫助被輔導(dǎo)者實現(xiàn)其目標(biāo)的互動過程，有效的輔導(dǎo)能幫助挖掘和調(diào)動被輔導(dǎo)者的潛力，以獲取更佳績效，同時，被輔導(dǎo)者也能從中獲得自我成長的發(fā)展。 績效輔導(dǎo)不是指示；不是批評/修理；不是績效評估；不是咨詢和心理治療；不是一項任務(wù)。 績效輔導(dǎo)是向?qū)?；是一對一的互動；是持續(xù)的過程和努力；關(guān)注于工作行為的改善；致力于績效提升的一種關(guān)系。 （3）機制優(yōu)化 管事、管人、管機制是管理三項基本工作，也是依次升級的三種管理境界。只有通過機制的優(yōu)化，才能致力于問題的根本解決。為了制訂科學(xué)的機制，需要弄清楚問題的近因，過渡因和遠因。 近因——直接造成問題的原因；需要盡快改善。 過渡因——造成近因的原因；可以暫時擱置。 遠因——直接造成問題的根本原因；常需要耗費時間。 四、人單合一模式的實施效果 海爾創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過29年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球白電第一品牌。2013年，海爾全球營業(yè)額1803億元，利潤總額達到108億元，利潤增幅是收入增幅的2倍。據(jù)消費市場權(quán)威調(diào)查機構(gòu)歐睿國際（Euromonitor）數(shù)據(jù)，海爾連續(xù)五年蟬聯(lián)全球大型家電第一品牌；在美國波士頓（BCG）管理咨詢公司發(fā)布的2012年度“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強”中，海爾是唯一進入前十名的來自中國的企業(yè)；并且位居消費及零售類企業(yè)榜首。 在管理方面，海爾通過人單合一雙贏模式創(chuàng)新使組織充滿激情與創(chuàng)造力，讓員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身的價值。其組織架構(gòu)從“正三角”顛覆為“倒三角”，并進一步扁平為以自主經(jīng)營體為基本創(chuàng)新單元的動態(tài)網(wǎng)狀組織，組織中的每個節(jié)點接受用戶驅(qū)動而非領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動，通過開放地連接外部資源來滿足用戶需求。這一創(chuàng)新模式因破解了互聯(lián)網(wǎng)時代的管理難題而吸引了世界著名商學(xué)院、管理專家爭相跟蹤研究，并將海爾人單合一雙贏模式收入案例庫進行教學(xué)研究。 創(chuàng)新使海爾持續(xù)健康發(fā)展，自2007年以來，海爾利潤復(fù)合增長率達38%，資金周轉(zhuǎn)天數(shù)（CCC）為-10天，遙遙領(lǐng)先于同行業(yè)。 2014年01月08日，由人民網(wǎng)主辦的“第八屆人民企業(yè)社會責(zé)任”頒獎盛典在北京隆重舉行，會上公布了第八屆人民企業(yè)社會責(zé)任獎的年度案例獎、年度企業(yè)獎及優(yōu)秀人物獎，其中海爾憑借其為社會做出的貢獻獲得了年度企業(yè)獎。 2013年12月23日，據(jù)全球四大通訊社之一的路透社消息稱，擁有41年歷史的英國老牌調(diào)查機構(gòu)歐睿國際(Euromonitor)發(fā)布2013年全球大型家用電器調(diào)查結(jié)果：海爾2013年品牌零售量占全球市場的9.7%，第五次蟬聯(lián)全球第一。按制造商排名，海爾大型家用電器2013年零售量占全球11.6%的份額首次躍居全球第一。同時，在冰箱、洗衣機、冷柜、酒柜分產(chǎn)品線市場，海爾全球市場占有率繼續(xù)保持第一。 2013年12月16日，國家質(zhì)檢總局召開首屆中國質(zhì)量獎頒獎大會，海爾集團榮獲首屆中國質(zhì)量獎 2013年12月03日，美國福布斯傳媒集團在北京舉行“2013亞太地區(qū)最佳上市公司50強”頒獎典禮，中國大陸、臺灣、香港共計26家上市公司入選，其中，內(nèi)地共20家企業(yè)上榜，家電龍頭海爾第三次入圍。福布斯對亞太地區(qū)1200多家公司的營業(yè)額、利潤、投資回報率、股價走向以及公司展望等多方面考核后遴選而出，獲選公司均為區(qū)域“強中之強”。以海爾集團旗下青島海爾為例，在家電行業(yè)整體增速放緩的行情下，借勢優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)持續(xù)增值，青島海爾以優(yōu)異的營收增長提交了良好的答卷。 問題： 1、有人講，海爾“人單合一”模式改寫了管理學(xué)。請找到這篇文章，仔細閱讀，談?wù)労枴叭藛魏弦弧蹦Ｊ绞侨绾胃膶懝芾韺W(xué)的？ 2、請討論海爾“人單合一”模式實施的條件。 3、海爾“人單合一”模式的實施風(fēng)險有什么？ 附： 海爾新模式改寫管理學(xué) 2013-09-04 03:21:56　來源: 上海證券報(廣州) 如同15年前受哈佛大學(xué)之請以中國企業(yè)家“第一人”的角色走上哈佛講臺一樣，海爾集團董事局主席張瑞敏日前作為全球唯一受邀的企業(yè)家登上了世界頂級學(xué)術(shù)峰會——美國管理學(xué)會第73屆年會的演講臺。在50分鐘的演講中，張瑞敏呈現(xiàn)給350多名國際頂級管理專家的海爾“人單合一”管理模式，贏得了一次又一次的掌聲，并成了熱議的話題。此前，作為教學(xué)與研究案例不久，“人單合一”模式被哈佛、沃頓和西班牙IESE商學(xué)院與瑞士洛桑 IMD商學(xué)院不約而同地收進各自的教科書中。 按張瑞敏的解釋，“人”是指員工，“單”是指用戶，“人單合一”就是員工給用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值，即雙贏。從啟動到探索，海爾“人單合一”模式已演進了8年。目前，海爾8萬多員工自我組織成了2000多個“自主經(jīng)營體”，其中最大的有數(shù)百人，最小的只有7人。自主經(jīng)營體分為三級，直接按“單”定制、生產(chǎn)、營銷的一級經(jīng)營體，為一級經(jīng)營體提供資源和專業(yè)服務(wù)的平臺經(jīng)營體，以及主要負責(zé)創(chuàng)造機會和創(chuàng)新機制的戰(zhàn)略經(jīng)營體。 不同層級自主經(jīng)營體通過契約合同關(guān)系實現(xiàn)相互承諾和資源協(xié)同以及利益捆綁。除戰(zhàn)略經(jīng)營體體長即原來的高層管理者保持相對穩(wěn)定外，其他兩級經(jīng)營體長采用競聘方式產(chǎn)生，擁有決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，但無固定任期，三分之二以上的經(jīng)營體成員可聯(lián)名淘汰不合格的經(jīng)營體長。自主經(jīng)營體是一種自主運行、自負盈虧的彈性組織，員工以“搶單”的方式進入，按單而聚，按單而散。同時自主經(jīng)營體之間可相互兼并，排在后10位的自主經(jīng)營體自我淘汰。 “人單合一”模式徹底顛覆了傳統(tǒng)的企業(yè)組織形態(tài)。由自主經(jīng)營體構(gòu)成的海爾組織脈絡(luò)，“金字塔”結(jié)構(gòu)蕩然無存，也非扁平化，而是一種全新的倒三角形網(wǎng)絡(luò)化平臺組織。在這個組織體系中，傳統(tǒng)意義上的“中層”已消失，人事、財務(wù)、研發(fā)、供應(yīng)等后臺系統(tǒng)在合同契約關(guān)系的“倒逼”之下主動向一級經(jīng)營體提供資源服務(wù)，成了面對用戶和黏住用戶的一個個節(jié)點。企業(yè)內(nèi)部資源不僅由此得到了高效優(yōu)化配置，而且整體組織對于市場的協(xié)同反應(yīng)靈敏度大大增強。 組織的重新解構(gòu)必然引起管理者與員工角色和身份的轉(zhuǎn)變。在“人單合一”模式下，一線自主經(jīng)營體與客戶直接對接，根據(jù)市場變化和用戶需求進行自運轉(zhuǎn)、自創(chuàng)新和自驅(qū)動，員工從過去被動地服從領(lǐng)導(dǎo)變成主動地響應(yīng)市場，管理者最重要的任務(wù)已不再是做指示，而是按照經(jīng)營體中一線員工的需求，幫助整合資源，共同完成為客戶創(chuàng)造價值的市場目標(biāo)，其與員工的關(guān)系是平臺上的并聯(lián)關(guān)系。不僅如此，在“人單合一”模式下，員工不是靠完成上級的指令掙工資，因此，管理者最重要的監(jiān)督職責(zé)也不再是考核員工的指標(biāo)和效益，而是為員工成為“自己的CEO”（彼得德魯克語）創(chuàng)造機會和提供平臺。這是與傳統(tǒng)企業(yè)完全有別甚至相逆的管理路徑。 工業(yè)時代的管理往往建立在分工基礎(chǔ)之上，生產(chǎn)者與消費者（人與單）隔離，廠商利用信息不對稱的主動權(quán)掌握在自己手中的優(yōu)勢實現(xiàn)對消費者消費傾向的主導(dǎo)，整個生產(chǎn)流程體現(xiàn)為先生產(chǎn)后消費的時序。通過“人單合一”模式，海爾借助于自主經(jīng)營體的節(jié)點及時追蹤用戶需求并以最優(yōu)方案滿足用戶需求，消費者甚至可參與到自主經(jīng)營體之中，參與前端設(shè)計和提供解決方案，生產(chǎn)者與消費者的“分工”關(guān)系演變?yōu)椤昂瞎ぁ标P(guān)系。在供應(yīng)端，自主經(jīng)營體可將原屬外部資源的分供方吸納進來，在價格談判的同時更多讓對方參與到產(chǎn)品增值設(shè)計方案的過程之中，如鋼材供應(yīng)商更懂得鋼材質(zhì)地，可為冰箱外殼更好取材提供建議，這樣，海爾作為生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商之間原有討價還價的“零和”關(guān)系就變成了“共贏”關(guān)系。這種無邊界的組織形態(tài)，實際使海爾面向整個“地球村”構(gòu)筑起了一個龐大的資源協(xié)同與價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)。 很難說海爾模式具有普世價值，國內(nèi)產(chǎn)業(yè)界與學(xué)界對于“人單合一”模式的評說也莫衷一是，甚至張瑞敏自己認為海爾一直處于試錯與糾錯的過程之中，但客觀事實卻不得不認可。自“人單合一”模式運轉(zhuǎn)以來，海爾利潤復(fù)合增長率為35%，即便在家電業(yè)環(huán)境慘淡的去年，海爾集團的全球營業(yè)額仍達1631億，利潤總額90億，同比增長20%。據(jù)世界權(quán)威市場調(diào)查機構(gòu)歐睿國際的最新全球家電市場調(diào)查報告，海爾大型家用電器去年的品牌零售量占全球市場的8.6%，第四次蟬聯(lián)全球第一。無獨有偶，在德國慕尼黑舉辦的2013德國IF設(shè)計獎項評選典禮上，海爾在與全球51個國家頂級品牌的角逐中脫穎而出，參選的六款產(chǎn)品同時摘得IF設(shè)計大獎。 著名管理學(xué)家加里哈默說過，組織結(jié)構(gòu)的變革是管理界的世界性難題，而讓企業(yè)全員面對市場和服務(wù)用戶在全球范圍內(nèi)并沒有非常成功的案例。因此，在顛覆傳統(tǒng)中一路突進的海爾，可嘉可贊。 （作者系廣東外語外貿(mào)大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授）