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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more. ------------------------------------------author ------------------------------------------date 項(xiàng)目管理考查課-第七章 案例研究 項(xiàng)目管理考查課-第七章 案例研究 第七章 案例研究 １． 杰夫急于Growin項(xiàng)目開工的原因是什么？ ２． 為什么泰勒

2、這么搶手？ ３． 杰夫處理這個(gè)情況時(shí)，錯(cuò)在哪里？ ４． 詹妮弗怎樣解決這一情況？ ５． 這個(gè)案例所表明的矩陣型組織有哪些優(yōu)點(diǎn)？ ６． 這個(gè)案例所表明的矩陣型組織有哪些缺點(diǎn)？ 杰夫他一直急于管理一個(gè)有意義的項(xiàng)目。他本身急功近利，性格比較急躁。 泰勒·博尼拉（Tyler Bonilla）是一個(gè)高級系統(tǒng)工程師，已經(jīng)在Ｍulti Ｐroject公司工作了8年。他很有名氣，他本身的專業(yè)素質(zhì)很高，能力一流?？诒芎?，很有影響力，在專業(yè)領(lǐng)域工作能力一流。 杰夫他沒有與其他項(xiàng)目組的項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)解決人員調(diào)動(dòng)問題。也沒有協(xié)調(diào)項(xiàng)目組的系統(tǒng)工程師和系統(tǒng)工程經(jīng)理，另一位項(xiàng)目組經(jīng)理朱麗也沒有參加此次會(huì)議，甚

3、至不知道，擅自決定了任用人選，不聽上司命令，也不與同階層的負(fù)責(zé)人相協(xié)商，甚至是謊報(bào)員工意見，以自我為中心，不顧其他項(xiàng)目。只顧自己項(xiàng)目組。不顧公司的整體利益。只顧私人的眼前利益，目光短淺。 詹妮弗應(yīng)該協(xié)調(diào)好杰夫與朱麗兩個(gè)項(xiàng)目組的總進(jìn)度，人員的任用以及總體布局的控制。 矩陣型組織的優(yōu)點(diǎn)有：項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn)。有專職人員及項(xiàng)目經(jīng)理管理整個(gè)項(xiàng)目，負(fù)責(zé)在規(guī)定的時(shí)間、經(jīng)費(fèi)范圍內(nèi)完成項(xiàng)目，并對該項(xiàng)目負(fù)全責(zé)。本案例中杰夫與朱麗各自負(fù)責(zé)各自的項(xiàng)目，互不干涉；反應(yīng)快捷靈活。矩陣型組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)蛻艉凸窘M織內(nèi)部的要求作出較快的響應(yīng)；資源、知識(shí)共享?？梢苑窒砀鱾€(gè)部門的技術(shù)人才儲(chǔ)備，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理負(fù)責(zé)整理整個(gè)

4、項(xiàng)目，可以從職能部門臨時(shí)抽調(diào)所需的人員，當(dāng)多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行時(shí)，這些人員可以靈活調(diào)動(dòng)，從而可以避免出現(xiàn)人員冗余的情況，充分利用項(xiàng)目的人力資源。本案例中杰夫項(xiàng)目組與朱麗項(xiàng)目組資源人員可以通用共享體現(xiàn)了這一點(diǎn)。只不過需要適當(dāng)調(diào)整，而不是任意調(diào)動(dòng)；可以平衡資源，保證多個(gè)項(xiàng)目的完成，當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行時(shí)，公司可以對各個(gè)項(xiàng)目所需生物資源進(jìn)度和成本等方面進(jìn)行總體的協(xié)調(diào)平衡，優(yōu)化整個(gè)系統(tǒng)的效率，保證每個(gè)項(xiàng)目都能按預(yù)定的目標(biāo)完成。杰夫負(fù)責(zé)的項(xiàng)目與朱麗負(fù)責(zé)的項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，共享公司的各類資源；增加決策層對項(xiàng)目的信任。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中有來自于公司行政管理部門的人員，他們能保證項(xiàng)目的規(guī)章制度在執(zhí)行過程中與公司保持一致，這樣

5、可以增加公司高層管理者對項(xiàng)目的信任； 減少項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的憂慮。當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可以回到原來的職能部門，因而不必?fù)?dān)心日后的生計(jì)。 矩陣型組織的缺點(diǎn)有：容易造成項(xiàng)目經(jīng)理之間的矛盾。由于資源在多個(gè)項(xiàng)目之間流動(dòng)，容易引起項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理之間的斗爭，因此，公司要處理好資源分配、技術(shù)支持等方面的均衡問題。杰夫作為Growin項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，朱麗作為Goodold項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，因資源分配不均導(dǎo)致雙方在搶人，造成項(xiàng)目人手缺乏的困境；違反了命令單一性的原則。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)接受多重領(lǐng)導(dǎo)，即項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理等，當(dāng)他們的命令有分歧時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員會(huì)感到左右為難。本案例中杰夫與朱麗搶泰勒，并且杰夫不

6、聽詹妮弗的命令這一現(xiàn)象可以看出這一點(diǎn)；項(xiàng)目經(jīng)理更關(guān)心所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的成敗，而不是以整個(gè)公司的目標(biāo)為努力方向。本案例中的杰夫他不顧其他項(xiàng)目的進(jìn)度，強(qiáng)勢的要泰勒去他們項(xiàng)目組工作體現(xiàn)了這一點(diǎn)；項(xiàng)目與職能部門的權(quán)責(zé)不清。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理主管項(xiàng)目的技術(shù)問題，職能部門經(jīng)理主管項(xiàng)目的行政事務(wù)。但在實(shí)際運(yùn)行中，要將項(xiàng)目和職能部門的責(zé)任和權(quán)利分清楚卻并不容易。如果項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間協(xié)調(diào)不好，或他們對各自成員的影響力不同，都會(huì)影響項(xiàng)目的進(jìn)度或職能部門的日常工作。本案例中朱麗對本組員工泰勒不夠了解，溝通交流都不夠，導(dǎo)致相互了解不夠深，對泰勒的思想動(dòng)態(tài)不了解，對工作的積極性也一無所知，導(dǎo)致員工與經(jīng)理之間有代溝。 --------------------------------------------------