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某某公司深化改革工作情況總結(jié)及深化改革規(guī)劃 第一部份 深化改革工作情況總結(jié) 2015年，公司以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，本著“統(tǒng)籌設(shè)計(jì)、分步實(shí)施、平穩(wěn)推進(jìn)”的原則，全面實(shí)施管理體制改革，持續(xù)深化三項(xiàng)制度改革，優(yōu)化供銷體制機(jī)制，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，有效增強(qiáng)了企業(yè)活力，提升了公司運(yùn)營(yíng)管控能力和管理效率。 一、系統(tǒng)推進(jìn)管理體制改革 為建立“機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、責(zé)權(quán)明晰、流程簡(jiǎn)潔、協(xié)同高效”的運(yùn)營(yíng)管理體系，公司于2015年3月底發(fā)布了《某某公司管理體制改革方案》，系統(tǒng)推進(jìn)公司管理體制改革。 （一）壓縮管理層級(jí)，優(yōu)化管理模式。在兩級(jí)機(jī)關(guān)推行大部室和大科室機(jī)構(gòu)設(shè)置理念，精簡(jiǎn)兩級(jí)機(jī)關(guān)部室和科級(jí)機(jī)構(gòu)。在生產(chǎn)主線通過(guò)“三撤銷、兩設(shè)置”，即撤銷事業(yè)部（專業(yè)廠）、車間、大班（工段）設(shè)置，以產(chǎn)品為主設(shè)置專業(yè)廠，在專業(yè)廠下按大工序設(shè)置作業(yè)區(qū)。初步建立了“公司－專業(yè)廠（二級(jí)單位）－作業(yè)區(qū)”三級(jí)管理架構(gòu)，并通過(guò)合理授權(quán)，對(duì)專業(yè)廠、二級(jí)單位實(shí)施分層、分級(jí)管理，在作業(yè)區(qū)推行以“作業(yè)長(zhǎng)制”為核心的五制配套基層管理模式。 1.在公司機(jī)關(guān)層面,通過(guò)將公司辦公室（黨委辦公室）與政工部（團(tuán)委）合并成立綜合部, 規(guī)劃技改部與設(shè)備管理部合并成立裝備部, 將技術(shù)中心下屬理化檢測(cè)中心、質(zhì)量管理部、生產(chǎn)安全指揮中心（經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部）合并成立制造部等機(jī)構(gòu)合并, 使公司機(jī)關(guān)部委室由12個(gè)精簡(jiǎn)為9個(gè)，減幅為25%。 (2)在下屬二級(jí)單位(專業(yè)廠)層面, 通過(guò)撤銷各事業(yè)部建制,在生產(chǎn)主線設(shè)煉鋼總廠、棒線材廠、扁平材廠、鍛材廠、特材廠、焊管鋼絲廠等6個(gè)專業(yè)廠,公司下屬二級(jí)單位由20個(gè)精簡(jiǎn)為13個(gè)，減少7個(gè),減幅達(dá)35%。 (3)在生產(chǎn)主線各專業(yè)廠機(jī)關(guān)統(tǒng)一按“3＋1”模式，設(shè)置了綜合管理科、生產(chǎn)技術(shù)質(zhì)量科、設(shè)備管理科和駐單位財(cái)務(wù)科4個(gè)管理科室，下設(shè)若干作業(yè)區(qū)。作業(yè)區(qū)下不再設(shè)管理機(jī)構(gòu)。改革后公司下屬二級(jí)單位機(jī)關(guān)科室由76個(gè)精簡(jiǎn)至42個(gè)，減少34個(gè),減幅達(dá)44.73%。 （二）明晰管理界面、理順管理關(guān)系。通過(guò)將生產(chǎn)組織、質(zhì)量管理、理化檢測(cè)、儀器計(jì)量、能源管理職能集中到制造部門進(jìn)行統(tǒng)一管理，進(jìn)一步理順生產(chǎn)組織關(guān)系，強(qiáng)化生產(chǎn)調(diào)度指揮和質(zhì)量管控能力，突出生產(chǎn)線過(guò)程質(zhì)量控制，提高質(zhì)量問(wèn)題的處理效率。推行了以“點(diǎn)檢定修制”為核心的設(shè)備運(yùn)行管理模式。通過(guò)職能歸并，優(yōu)化、明晰職能界面，轉(zhuǎn)變公司機(jī)關(guān)部室職能，理順管理關(guān)系。將機(jī)關(guān)部室工作重心向“建立管理體系、制定運(yùn)行規(guī)則、快速響應(yīng)市場(chǎng)、控制運(yùn)行節(jié)奏、評(píng)估運(yùn)營(yíng)結(jié)果、服務(wù)生產(chǎn)單元”轉(zhuǎn)變。 （三）推行以“作業(yè)長(zhǎng)制”為中心的“五制配套”基層管理模式。在全公司生產(chǎn)單位中推行“以五制配套”為基礎(chǔ)、以作業(yè)長(zhǎng)制為中心的管理模式，充分授權(quán)作業(yè)長(zhǎng)對(duì)管理范圍內(nèi)的資源全權(quán)調(diào)配，明確作業(yè)長(zhǎng)對(duì)本作業(yè)區(qū)所擁有的權(quán)力及承擔(dān)的責(zé)任，著力構(gòu)建橫向協(xié)作、工序服從、自我了結(jié)的基層管理體系。公司在主體生產(chǎn)廠和部分二級(jí)單位設(shè)置了35個(gè)作業(yè)區(qū)，成立了作業(yè)長(zhǎng)制推進(jìn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，以及“計(jì)劃值、標(biāo)準(zhǔn)化、點(diǎn)檢定修”三個(gè)專業(yè)推進(jìn)工作組，出臺(tái)了相應(yīng)工作方案和管理辦法。并從6月份開(kāi)始以集中培訓(xùn)和掛職交流方式，對(duì)公司各級(jí)管理人員，以及基層作業(yè)長(zhǎng)開(kāi)展了系統(tǒng)培訓(xùn)。 二、持續(xù)深化三項(xiàng)制度改革 （一）深化干部人事制度改革，促進(jìn)干部隊(duì)伍建設(shè)。通過(guò)綜合運(yùn)用述職述廉、360測(cè)評(píng)、年度績(jī)效評(píng)價(jià)等方法，對(duì)公司自管領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部按年度實(shí)施履職評(píng)價(jià)。制定完善了干部管理相關(guān)規(guī)章制度，進(jìn)一步規(guī)范、明確了職級(jí)設(shè)置、資格條件、選拔干部動(dòng)議、民主推薦、試用期等相關(guān)程序和要求。在全公司主體生產(chǎn)廠及責(zé)任部室領(lǐng)導(dǎo)班子中實(shí)施了《質(zhì)量外事異議管理責(zé)任考核及獎(jiǎng)勵(lì)辦法》和《質(zhì)量過(guò)錯(cuò)行政責(zé)任追究管理辦法》，進(jìn)一步強(qiáng)化干部質(zhì)量管理意識(shí)。從下半年開(kāi)始推行了處級(jí)干部班子末位淘汰制，根據(jù)各單位（部門）月度、季度的主要經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)完成情況,進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核和職務(wù)問(wèn)責(zé)考核。于2015年3月對(duì)公司處、科級(jí)干部及兩級(jí)機(jī)關(guān)進(jìn)行了定編定員。部室及二級(jí)單位處級(jí)干部共69人，減少19人，減幅22%；科級(jí)干部286人，減少115人，減幅29%；一般管理崗位人員減少161人，減幅18%。 （二）優(yōu)化勞動(dòng)組織模式,創(chuàng)新用工機(jī)制。全面貫徹落實(shí)公司管理體制改革精神，為公司精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，全面推行作業(yè)長(zhǎng)制，點(diǎn)檢定修制等改革舉措，配套制定并實(shí)施了定編定員和人力資源優(yōu)化配置方案。強(qiáng)化勞動(dòng)組織管理，積極探索人力資源優(yōu)化配置模式，完成特殊工時(shí)申報(bào)批復(fù)工作，在主體生產(chǎn)單位全面實(shí)施了三班制運(yùn)行改革。對(duì)極不飽和產(chǎn)線勞動(dòng)組織方式進(jìn)行了靈活調(diào)整，對(duì)5條產(chǎn)線300名以上職工平穩(wěn)實(shí)施了輪崗輪休。實(shí)施職工外借外派機(jī)制，累計(jì)向金山耐材、寧波寧新、匯星超市等單位外借外派職工263人。截止2015年9月末，全民在冊(cè)9653人，較年初減少185人；其中在崗職工8329人，較年初減少150人。加強(qiáng)勞務(wù)用工管理，嚴(yán)格控制勞務(wù)費(fèi)用。根據(jù)綿陽(yáng)市社平工資調(diào)整結(jié)果，通過(guò)與各勞務(wù)輸出單位簽定勞務(wù)協(xié)議，規(guī)避了用工風(fēng)險(xiǎn)，完成了勞務(wù)用工費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整工作。加大勞務(wù)用工清退力度，采用崗位合并、全民工替代，大幅削減勞務(wù)用工數(shù)量，截止2015年9月末，勞務(wù)工減少127人，減幅22%，全年勞務(wù)費(fèi)總額按1800萬(wàn)元控制，同比下降273萬(wàn)元，降幅為13.17%。 （三）優(yōu)化薪酬分配機(jī)制，增強(qiáng)激勵(lì)功能。制定了《績(jī)效考核通則》、《績(jī)效細(xì)則》、《專項(xiàng)考核細(xì)則》、《下半年廠處級(jí)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及末位淘汰辦法》、《（制造、質(zhì)量、設(shè)備）系統(tǒng)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)辦法》、《葉片鋼獎(jiǎng)勵(lì)辦法》等一系列績(jī)效評(píng)價(jià)辦法，完善了績(jī)效考核制度體系，為各層面績(jī)效評(píng)價(jià)提供了制度保障。拓寬績(jī)效評(píng)價(jià)維度，拓展績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)渠道，不斷增強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)的合理性，提高薪酬分配的正向激勵(lì)作用。積極開(kāi)展績(jī)效體系診斷活動(dòng)，加大對(duì)績(jī)效數(shù)據(jù)的監(jiān)控力度，確保數(shù)據(jù)真實(shí)可靠，對(duì)單專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行全過(guò)程監(jiān)控，確保各項(xiàng)績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效激勵(lì)公正、公平、有效。制定下發(fā)了《關(guān)于規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)干部及相關(guān)人員薪酬核算及統(tǒng)計(jì)工作的通知》，對(duì)公司中高層管理、技術(shù)人員薪酬管理進(jìn)行了規(guī)范。建立完善了薪酬數(shù)據(jù)臺(tái)賬，對(duì)外積極協(xié)調(diào)溝通，對(duì)內(nèi)適時(shí)靈活調(diào)整，千方百計(jì)尋求工資總額增量及優(yōu)化使用。高度關(guān)注低收入人群工資水平，靈活運(yùn)用各項(xiàng)激勵(lì)政策，在工資水平總體較低的情況下，充分發(fā)揮工資分配的激勵(lì)導(dǎo)向作用。 三、優(yōu)化供銷管理體制機(jī)制 （一）集中供應(yīng)采購(gòu)職能，精簡(jiǎn)采購(gòu)機(jī)構(gòu)和人員。建立了統(tǒng)一的三級(jí)采購(gòu)平臺(tái)，取消三級(jí)以下采購(gòu)職能。通過(guò)職能整合對(duì)采購(gòu)人員進(jìn)行了壓縮精簡(jiǎn)，共減少采購(gòu)人員17人，精簡(jiǎn)16.5%。在采購(gòu)業(yè)務(wù)執(zhí)行上，嚴(yán)格按照集團(tuán)公司招采分離要求，實(shí)行以公開(kāi)招標(biāo)為首選的采購(gòu)方式。通過(guò)推行直供、直付、零庫(kù)存、功能承包、擇機(jī)采購(gòu)和戰(zhàn)略采購(gòu)等采購(gòu)模式不斷降低采購(gòu)成本。 （二）創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷管理模式。改革了銷售機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)行模式。銷售分公司形成了以“區(qū)域公司+專業(yè)營(yíng)銷中心+營(yíng)銷管理科室”的營(yíng)銷管理模式；技術(shù)中心形成了以專業(yè)銷售加營(yíng)銷管理的運(yùn)營(yíng)模式。同時(shí)以推行技術(shù)營(yíng)銷為主線，初步實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)單位主要負(fù)責(zé)人及生產(chǎn)技術(shù)人員參與市場(chǎng)調(diào)研、服務(wù)客戶的營(yíng)銷工作機(jī)制。在營(yíng)銷激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建上，完善了營(yíng)銷管理人員、研發(fā)人員、銷售人員三個(gè)序列人員薪酬體系，建立以基薪+績(jī)效薪酬為主的薪酬體系。外銷人員績(jī)效薪酬下不保底、上不封頂，全面提升銷售人員積極性。 四、強(qiáng)化基礎(chǔ)管理提升工作 公司成立了強(qiáng)化基礎(chǔ)管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，制定了強(qiáng)化基礎(chǔ)管理工作推進(jìn)方案，明確了財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)質(zhì)量、設(shè)備等專業(yè)系統(tǒng)強(qiáng)化基礎(chǔ)管理的重點(diǎn)工作內(nèi)容。按照“全面清理－修訂完善－評(píng)審發(fā)布－系統(tǒng)培訓(xùn)－執(zhí)行監(jiān)督－運(yùn)行評(píng)估－持續(xù)完善”的工作循環(huán)，自上而下，對(duì)公司專業(yè)系統(tǒng)、二級(jí)單位（專業(yè)廠）、作業(yè)區(qū)三個(gè)管理層級(jí)的管理（操作）標(biāo)準(zhǔn)和制度進(jìn)行系統(tǒng)梳理完善，優(yōu)化管理內(nèi)容、管理流程，明確管理職責(zé)、管理界面，形成公司三級(jí)基礎(chǔ)管理制度體系和管理流程體系。并通過(guò)公司集中培訓(xùn)、分系統(tǒng)內(nèi)部培訓(xùn)等形式，對(duì)公司制度體系進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，加強(qiáng)制度的宣貫和執(zhí)行，讓員工成為“制度的衛(wèi)道士”，讓管理者自覺(jué)將好的管理思想和方法固化為制度，堅(jiān)持按制度辦事，令行禁止。 導(dǎo)入了先進(jìn)的管理方法。公司自2014年開(kāi)始引入精益六西格瑪管理，2015年通過(guò)實(shí)施18個(gè)黑帶項(xiàng)目，培養(yǎng)30名黑帶人員，針對(duì)“質(zhì)量、交貨期、存貨占用”等方面存在的主要矛盾，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分析查找原因，提出具體解決措施，為改善當(dāng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效提供支撐。以專業(yè)培訓(xùn)和項(xiàng)目實(shí)施為載體，進(jìn)一步擴(kuò)展人才培養(yǎng)平臺(tái)。深入推廣精益六西格瑪理念，逐漸在公司內(nèi)部形成持續(xù)改進(jìn)、追求完美、全員參與的精益六西格瑪管理文化。 五、全面實(shí)施公務(wù)用車改革 在集團(tuán)統(tǒng)一指導(dǎo)下，公司對(duì)公務(wù)用車進(jìn)行了全面改革，大幅減少了公務(wù)用車數(shù)量，實(shí)現(xiàn)了降本增效。改革后全公司公務(wù)用車共減少38輛，減幅67.8%；分流駕駛?cè)藛T22人，減幅56.4%；在不計(jì)算車輛處置費(fèi)用的情況下，年節(jié)約用車費(fèi)用200萬(wàn)元以上。 第二部份 2016年至2018年深化改革規(guī)劃 未來(lái)三來(lái)，公司將圍繞產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)線結(jié)構(gòu)調(diào)整和“十三五”戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，持續(xù)優(yōu)化管理模式、深化三項(xiàng)制度改革，創(chuàng)新專業(yè)管理體制機(jī)制、強(qiáng)化基礎(chǔ)管理提升，全面深化改革，以改革促發(fā)展，向改革要紅利，讓改革驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)。 一、持續(xù)優(yōu)化兩級(jí)管理模式，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部活力。 根據(jù)公司扭虧脫困、轉(zhuǎn)型升級(jí)工作需要，在公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)線結(jié)構(gòu)、人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化舉措深入實(shí)施過(guò)程中，進(jìn)一步按扁平化、專業(yè)化管理要求，在“公司－二級(jí)單位（專業(yè)廠）－作業(yè)區(qū)”三級(jí)扁平化管理架構(gòu)的基礎(chǔ)上優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置。完善公司對(duì)二級(jí)單位（專業(yè)廠）、二級(jí)單位（專業(yè)廠）對(duì)作業(yè)區(qū)的兩級(jí)管理模式。 在公司層面，圍繞構(gòu)建以“集中一貫”為前提，分層分級(jí)管理和專業(yè)化管理相結(jié)合的公司管理模式，持續(xù)梳理部門職能職責(zé)，理順公司與專業(yè)廠的管理界面和管理關(guān)系。優(yōu)化以“大部室制和大科室制”為核心的機(jī)構(gòu)設(shè)置，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)下屬二級(jí)單位、專業(yè)廠在產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、物等專業(yè)管理方面的“集中一貫”管理。 在專業(yè)廠層面，將管理重心下移至作業(yè)區(qū)，不斷優(yōu)化以作業(yè)長(zhǎng)制為中心的“五制配套”基層管理模式，完善作業(yè)長(zhǎng)制、計(jì)劃值管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、點(diǎn)檢定修制、自主管理等基礎(chǔ)管理制度。建立典型引領(lǐng)機(jī)制和對(duì)口對(duì)標(biāo)機(jī)制，在公司各專業(yè)廠建立標(biāo)準(zhǔn)化示范作業(yè)區(qū)，強(qiáng)化作業(yè)區(qū)現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題能力。 不斷優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，精減人員，提高效率。遵循“大職能、寬領(lǐng)域、少機(jī)構(gòu)”的機(jī)構(gòu)設(shè)置理念，繼續(xù)在公司兩級(jí)機(jī)關(guān)推行“大部室、大科室”制機(jī)構(gòu)改革，按照崗位、職責(zé)“雙落實(shí)”要求，調(diào)整、優(yōu)化職能職責(zé)，優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置，科學(xué)合理定編、定員，2016年-2018年公司廠處級(jí)機(jī)構(gòu)、科級(jí)機(jī)構(gòu)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上只減不增，兩級(jí)機(jī)關(guān)人員按300人核編，真正實(shí)現(xiàn)管理重心下移，機(jī)關(guān)作風(fēng)轉(zhuǎn)變，工作效率提高。 二、深化三項(xiàng)制度改革，激發(fā)全員創(chuàng)新活力。 進(jìn)一步深化干部人事制度改革。在實(shí)行組織配置與市場(chǎng)配置相結(jié)合的干部選拔任用機(jī)制的基礎(chǔ)上，完善干部選拔、任用機(jī)制，拓寬領(lǐng)導(dǎo)干部公開(kāi)選拔、競(jìng)爭(zhēng)上崗范圍，建立量化的干部考評(píng)體系和靈活的選拔機(jī)制，全面推行領(lǐng)導(dǎo)干部任期制、交流制、淘汰制。加大干部交流，實(shí)施末尾淘汰，完善干部“能上能下”的機(jī)制，提升干部隊(duì)伍整體素質(zhì)。2016年-2018年，公司廠處級(jí)干部職數(shù)以集團(tuán)公司核定為準(zhǔn)，科級(jí)干部職數(shù)原則上在現(xiàn)有基礎(chǔ)上只減不增。 進(jìn)一步深化勞動(dòng)用工制度改革。堅(jiān)持“控制總量、盤活存量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、調(diào)整關(guān)系”的原則，打破分塊分割、效率低下的用工機(jī)制；整合現(xiàn)有人力資源，著力解決好結(jié)構(gòu)性缺員矛盾，優(yōu)化配置人力資源。加強(qiáng)退出渠道建設(shè)，直接分流人員。以協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同為主，內(nèi)部退養(yǎng)、待崗培訓(xùn)為輔，大幅度減少用工總量。全面清退臨時(shí)性勞務(wù)用工，爭(zhēng)取政策支持加快集體工、土地工退出。在實(shí)施ABC人力資源優(yōu)化配置模式，進(jìn)行崗位類型劃分的基礎(chǔ)上，對(duì)與鋼鐵主業(yè)板塊關(guān)聯(lián)不密切的崗位、非核心工序的輔助后部崗位以及技術(shù)含量較低的崗位，通過(guò)業(yè)務(wù)整合，采用勞務(wù)派遣或業(yè)務(wù)外包方式進(jìn)行置換。嚴(yán)格控制新進(jìn)人員，除生產(chǎn)和技術(shù)急需的主體專業(yè)學(xué)生外，原則上不新增人員。在嚴(yán)格遵守勞動(dòng)法相關(guān)規(guī)定的前提下，靈活實(shí)行不定時(shí)綜合計(jì)算工時(shí)工作制，繼續(xù)推行“區(qū)域工”、“大工種”，鼓勵(lì)和引導(dǎo)第二工種職業(yè)技能培養(yǎng)。2016年公司用工總量控制在6000人以內(nèi)，2017年、2018年公司用工總量控制在4000人以內(nèi)。 深化薪酬分配制度改革，堅(jiān)持效率優(yōu)先，兼顧公平、公正，進(jìn)一步探索有利于激勵(lì)、培養(yǎng)和保有核心員工的分配機(jī)制。在公司扭虧脫困、轉(zhuǎn)型升級(jí)方案實(shí)施的同時(shí)開(kāi)展ABC類崗位劃分，建立以崗位類型劃分為主要依據(jù)的分配體系，在集團(tuán)公司給予的工資基數(shù)和激勵(lì)政策內(nèi)，以完成各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為前提，實(shí)施評(píng)價(jià)分配和相應(yīng)激勵(lì)。不斷強(qiáng)化單位績(jī)效、個(gè)人崗位業(yè)績(jī)與工資收入的關(guān)聯(lián)度，薪酬分配與能力、業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)相結(jié)合，向重要崗位（A類）、技術(shù)骨干、生產(chǎn)一線傾斜，有效調(diào)動(dòng)各類員工的積極性。薪酬激勵(lì)與人才培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)相結(jié)合，加大核心崗位員工激勵(lì)力度，其收入水平要逐步向勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位靠攏，留住關(guān)鍵人才、穩(wěn)住核心員工，構(gòu)建企業(yè)良性發(fā)展的人力資源根基。積極探索民營(yíng)企業(yè)分配機(jī)制，引入新的薪酬理念，增強(qiáng)分配制度的靈活性和彈性，在條件成熟時(shí)逐步試行談判工資、協(xié)議工資、科研項(xiàng)目分成等激勵(lì)措施。力爭(zhēng)2016年、2017年、2018年公司薪酬水平在2015年基礎(chǔ)上逐年增長(zhǎng)10-15%。 三、持續(xù)深化供銷體制機(jī)制改革，實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)和技術(shù)營(yíng)銷。 創(chuàng)新優(yōu)化供應(yīng)體制機(jī)制，實(shí)現(xiàn)集中優(yōu)質(zhì)采購(gòu)。貫徹落實(shí)“效率就是效益”的經(jīng)營(yíng)發(fā)展理念和經(jīng)營(yíng)供應(yīng)的供應(yīng)體制改革目標(biāo)，堅(jiān)持“招采分離、集中招標(biāo)、專業(yè)采購(gòu)、經(jīng)濟(jì)保供”的思路，通過(guò)持續(xù)整合采購(gòu)機(jī)構(gòu)，調(diào)整采購(gòu)職能，完善管理模式、制度體系、激勵(lì)約束機(jī)制，優(yōu)化供應(yīng)運(yùn)營(yíng)流程和人力資源配置等舉措，積極推進(jìn)運(yùn)營(yíng)協(xié)同高效的供應(yīng)體系構(gòu)建。重點(diǎn)從四個(gè)方面實(shí)施：一是優(yōu)化采購(gòu)管理模式，實(shí)施機(jī)構(gòu)及人員改革。按照兩級(jí)集團(tuán)公司的管理要求和授權(quán)采購(gòu)范圍，實(shí)行集中歸口管理，按不同采購(gòu)類別，搭建三級(jí)采購(gòu)平臺(tái)具體實(shí)施采購(gòu)的管理模式。對(duì)采購(gòu)平臺(tái)設(shè)置和管理權(quán)限根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要，不斷進(jìn)行調(diào)整完善，優(yōu)化采購(gòu)人力資源結(jié)構(gòu)，對(duì)采購(gòu)人員持續(xù)進(jìn)行壓縮精簡(jiǎn)，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的高效精干。二是優(yōu)化創(chuàng)新采購(gòu)制度體系。完善供應(yīng)商管理、計(jì)劃管理、價(jià)格管理、合同管理、結(jié)算支付管理、物資驗(yàn)收、質(zhì)量異議處理、倉(cāng)儲(chǔ)管理等相關(guān)規(guī)章制度。三是創(chuàng)新采購(gòu)方式。嚴(yán)格按招采分離要求，全面實(shí)行以公開(kāi)招標(biāo)為首選的采購(gòu)方式，完善直供、直付、零庫(kù)存、功能承包、擇機(jī)采購(gòu)和戰(zhàn)略采購(gòu)等采購(gòu)方式，持續(xù)降低采購(gòu)成本。四是完善分配激勵(lì)機(jī)制。堅(jiān)持以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，深化供應(yīng)系統(tǒng)人員薪酬制度改革，重點(diǎn)掛鉤采購(gòu)成本降低、采購(gòu)質(zhì)量等指標(biāo)，進(jìn)一步完善基薪+績(jī)效的薪酬制度。通過(guò)創(chuàng)新優(yōu)化供應(yīng)體制機(jī)制，構(gòu)建具備良好市場(chǎng)意識(shí)和職業(yè)素養(yǎng)、精干高效的職業(yè)化采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，建成執(zhí)行有力的供應(yīng)制度體系和運(yùn)轉(zhuǎn)高效的運(yùn)營(yíng)流程體系，建立激勵(lì)有效的分配考核機(jī)制，打造適合公司適應(yīng)市場(chǎng)的供應(yīng)鏈體系。 強(qiáng)化營(yíng)銷體制機(jī)制改革。貫徹落實(shí) “市場(chǎng)尺度就是工作標(biāo)準(zhǔn)”的發(fā)展理念和經(jīng)營(yíng)銷售的營(yíng)銷體制改革目標(biāo)，以快速適應(yīng)市場(chǎng)，為客戶提供全面解決方案為追求目標(biāo)，通過(guò)完善公司營(yíng)銷管理模式、完善營(yíng)銷管理制度體系、完善營(yíng)銷激勵(lì)約束機(jī)制、優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程、優(yōu)化營(yíng)銷人力資源結(jié)構(gòu)，改善營(yíng)銷組織效率，提升營(yíng)銷隊(duì)伍活力，提高產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一是改革營(yíng)銷管理模式，優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置。建立“產(chǎn)銷研”一體化的營(yíng)銷體系和工作機(jī)制，將專業(yè)廠、銷售部門、技術(shù)研發(fā)有機(jī)結(jié)合，形成命運(yùn)共同體，提升適應(yīng)市場(chǎng)，快速反應(yīng)的營(yíng)銷能力。建立完善技術(shù)營(yíng)銷機(jī)制，形成生產(chǎn)單位主要負(fù)責(zé)人及生產(chǎn)、技術(shù)研發(fā)人員深度參與營(yíng)銷服務(wù)的工作機(jī)制。建立“業(yè)績(jī)論英雄，雙向選擇，競(jìng)爭(zhēng)上崗”的用人機(jī)制，促進(jìn)銷售人員在銷售體制內(nèi)、外流動(dòng)。二是不斷優(yōu)化完善營(yíng)銷政策綱要、營(yíng)銷管理標(biāo)準(zhǔn)、銷售價(jià)格管理辦法、技術(shù)營(yíng)銷管理辦法、市場(chǎng)與顧客管理辦法、產(chǎn)品品牌管理辦法、營(yíng)銷監(jiān)控評(píng)估管理辦法等營(yíng)銷管理制度，建立健全執(zhí)行有力的營(yíng)銷制度體系。三是優(yōu)化營(yíng)銷激勵(lì)機(jī)制。進(jìn)一步完善營(yíng)銷管理、研發(fā)、銷售三個(gè)序列人員薪酬體系，持續(xù)優(yōu)化以基薪+績(jī)效薪酬為主的薪酬體系。將研發(fā)人員收入與銷售單元銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)口掛鉤考核，實(shí)現(xiàn)研銷聯(lián)動(dòng)。 四、全面強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，促進(jìn)管理水平整體提升。 未來(lái)三年，將著眼于“系統(tǒng)構(gòu)建基礎(chǔ)管理體系，建立基礎(chǔ)管理持續(xù)改善與創(chuàng)新機(jī)制，解決管理薄弱環(huán)節(jié)和執(zhí)行力問(wèn)題，提升公司運(yùn)營(yíng)管控能力和可持續(xù)發(fā)展能力”，通過(guò)與同行對(duì)標(biāo)和全員參與，從管理模式優(yōu)化、管理制度體系完善、先進(jìn)管理方法推廣、專業(yè)管理體系構(gòu)建、管理信息化等方面入手，按照“管理診斷、問(wèn)題整改、強(qiáng)化提升”三個(gè)階段循環(huán)開(kāi)展工作，系統(tǒng)查找公司基礎(chǔ)管理存在的短板和瓶頸問(wèn)題，深入分析問(wèn)題產(chǎn)生原因，邊診斷邊整改，在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題過(guò)程中強(qiáng)基固本，在解決問(wèn)題過(guò)程中提升基礎(chǔ)管理能力，全面推進(jìn)公司基礎(chǔ)管理強(qiáng)化提升。 進(jìn)一步優(yōu)化完善三級(jí)制度體系。繼續(xù)按照“全面清理－修訂完善－評(píng)審發(fā)布－系統(tǒng)培訓(xùn)－執(zhí)行監(jiān)督－運(yùn)行評(píng)估－持續(xù)完善”的工作循環(huán)，自上而下，對(duì)公司專業(yè)系統(tǒng)、二級(jí)單位（專業(yè)廠）、作業(yè)區(qū)三個(gè)管理層級(jí)的管理（操作）標(biāo)準(zhǔn)和制度進(jìn)行優(yōu)化完善。 持續(xù)推行精益六西格瑪管理。將按“試點(diǎn)導(dǎo)入、全面推廣、固化與延伸”三個(gè)階段，以咨詢公司培訓(xùn)輔導(dǎo)和公司內(nèi)部骨干團(tuán)隊(duì)參與相結(jié)合、人才培養(yǎng)和項(xiàng)目實(shí)施相結(jié)合的方式在公司導(dǎo)入精益六西格瑪管理。將精益六西格瑪作為公司建立持續(xù)運(yùn)營(yíng)改善機(jī)制、構(gòu)建精細(xì)管理文化、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的重要抓手。以項(xiàng)目實(shí)施為載體，培養(yǎng)員工以數(shù)據(jù)分析、過(guò)程導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的工作思維習(xí)慣和行為習(xí)慣，提升員工的技術(shù)水平和綜合素質(zhì)；培育一批精通精益六西格瑪管理方法且具備專業(yè)素質(zhì)，能系統(tǒng)解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的人才隊(duì)伍；解決公司生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本和產(chǎn)品研發(fā)等領(lǐng)域的突出問(wèn)題；逐漸在公司培育持續(xù)改進(jìn)、追求完美、全員參與的精益六西格瑪管理文化。 通過(guò)強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，到2016年底前，基本消除企業(yè)管理中存在的管理粗放、管理不嚴(yán)、基礎(chǔ)薄弱等突出管理短板；構(gòu)建“以集中一貫”為前提，分層分級(jí)管理和專業(yè)化管理相結(jié)合的公司管理模式和以作業(yè)長(zhǎng)制為中心的“五制配套”基層管理模式；在公司、專業(yè)廠(二級(jí)單位)、作業(yè)區(qū)三個(gè)層面建立“制度標(biāo)準(zhǔn)體系、業(yè)務(wù)流程體系和數(shù)據(jù)記錄報(bào)表體系”三大基礎(chǔ)管理體系；培養(yǎng)以顧客為中心，以數(shù)據(jù)分析、量化管理、過(guò)程導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的管理思維習(xí)慣和行為習(xí)慣，逐漸在公司培育持續(xù)改進(jìn)、追求完美、無(wú)邊界合作、全員參與的精益管理文化。到2017年底，在公司基本做到“管理模式清晰、制度體系完善、管理指令暢通、運(yùn)營(yíng)協(xié)同高效”。到2018年底在公司切實(shí)建立高效的執(zhí)行文化、持續(xù)的管理創(chuàng)新機(jī)制和能力提升機(jī)制。 五、整合科技研發(fā)資源，強(qiáng)化科技研發(fā)平臺(tái)建設(shè)。 在集團(tuán)公司的統(tǒng)一部署和指導(dǎo)下，從機(jī)構(gòu)設(shè)置、功能定位、研發(fā)機(jī)制、研發(fā)成果評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制等方面，加強(qiáng)組建特鋼研究所的相關(guān)工作，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的技術(shù)平臺(tái)和人力資源進(jìn)行全方位整合，構(gòu)建特鋼技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)平臺(tái)，搭建高層次的技術(shù)創(chuàng)新人才培養(yǎng)和使用平臺(tái)，打造與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的具有行業(yè)領(lǐng)先水平的技術(shù)創(chuàng)新體系。 六、推進(jìn)非鋼產(chǎn)業(yè)改革，積極探索非鋼產(chǎn)業(yè)股權(quán)多元化。 根據(jù)國(guó)家國(guó)企混合所有制改革、職工持股等改革指導(dǎo)方向，積極探索公司非鋼產(chǎn)業(yè)股權(quán)多元化，通過(guò)引入多元化股權(quán)，轉(zhuǎn)換非鋼產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，增強(qiáng)非鋼產(chǎn)業(yè)活力，支持非鋼產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)做大。 七、推進(jìn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)證券化。 化小產(chǎn)線單元，依據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況，擬對(duì)軍工產(chǎn)線、工模具鋼產(chǎn)線實(shí)施包裝上市，到資本市場(chǎng)上融資。 14