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1、 2011中級經(jīng)濟(jì)師《人力資源》 第一章：組織激勵 　一、需要與動機(jī) 　　 需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)。(包括)(2005年考題) 　　　　動機(jī)是指人們從事某種活動、為某一目標(biāo)付出努力的意愿,這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。 ◇●動機(jī)有三個要素： a.決定人行為的方向，即選擇做出什么行為; 　　b.努力的水平，即行為的努力程度; 　　c.堅(jiān)持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅(jiān)持自己的行為。 　　◇ 動機(jī)又分內(nèi)源性動機(jī)(又稱內(nèi)在動機(jī))和外源性動機(jī)(又稱外在動機(jī))。(2006年考題):X4 　　內(nèi)源性動機(jī)是指人做某種行為本身，是

2、因?yàn)樾袨楸旧砜梢詭沓删透校蛘邆€體認(rèn)為這種行為是有價值的。 　　外源性動機(jī)指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬或避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身。 　　◇●動機(jī)與績效：Y1 (2005、2007、2008年考題) 　　內(nèi)源性動機(jī)的員工看重工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性工作，獲得為工作和組織多做貢獻(xiàn)的機(jī)會以及充分實(shí)現(xiàn)個人潛力的機(jī)會; 　　而外源性動機(jī)的員工更看重工作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚(yáng)、社會地位等。 　　 二、 激勵及其類型 　　激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 　 (與組織的關(guān)系) 激勵員工動機(jī)就是要設(shè)法使員

3、工看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài)。 　　作用：激勵對于調(diào)動人們潛在的積極性，使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。 　　●類型：從激勵內(nèi)容的角度-物質(zhì)激勵、精神激勵; 　　從激勵作用的角度-正向激勵、負(fù)向激勵; 　　從激勵對象的角度-他人激勵、自我激勵。 　一.需要層次理論 　　(一)●需要層次X1 　　馬斯洛認(rèn)為人類需要的強(qiáng)度并不都是相等的他將人的需要由低到高分為五種類型(2007年考題) 　?、偕硇枰笇κ澄?、水、掩蔽場所、睡眠、性等身體方面的需要。 　?、诎踩枰?，主要針對身體安全(例如脫離危險的工作環(huán)境)和

4、經(jīng)濟(jì)安全(例如不解雇的承諾，或是舒適的退休計劃)的需要，以避免身心受到傷害。 　　③歸屬和愛的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好與和睦的同事。 　?、茏饑?yán)的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等需要。(2006年考題) 　?、葑晕覍?shí)現(xiàn)的需要，包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實(shí)現(xiàn)個人理想的需要。 　　(二)●主要觀點(diǎn)X2 　?、傩枰獙哟卫碚撜J(rèn)為人均有這五種需要，只是在不同的時期表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。 　　②未滿足的需要是行為的主要的激勵源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。 　?、圻@五種需要層

5、級越來越高，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰缓侠淼貪M足后，個體才會追求高層次的需要。 　　④ 這五種需要可大致分為兩大類：前三個層次為基本需求，后兩個層次為高級需求，因?yàn)榍叭叩臐M足主要靠外部條件或因素，而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。 　　(三)在管理上的應(yīng)用Z1 　　①管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。 　?、诠芾碚咝枰紤]每個員工的特殊的需要，因?yàn)椴煌说男枰遣煌摹? 　?、墼摾碚撨€表明組織用于滿足低層次的需要的投入效益是遞減的。 　　(四)評論(局限性)Z2 　　實(shí)驗(yàn)研究的結(jié)果并沒有表明人類只存在這五種需要，也沒有支持這五種層次的需要存在著階梯關(guān)系的

6、觀點(diǎn)，同時也沒有證明某種需要得到滿足后就不再具有激勵作用，以及低層次的需要得到滿足后高層次的需要才具有激勵作用的論點(diǎn)。 二.雙因素理論 　　(一)●主要內(nèi)容X3 　　赫茨伯格區(qū)分出了激勵因素和保健因素。 　　具備激勵因素可以令員工滿意，但不具備也不會招致員工不滿。具備保健因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但并不能起到激勵作用。見教材：表1-1 　　與馬斯洛的需要層次理論既有聯(lián)系又有區(qū)別…(P13)。(2004年考題) 　　(二)●在管理上的應(yīng)用X4 　　赫茨伯格區(qū)分出了激勵因素和保健因素兩個因素，給管理者的啟示是讓員工沒有和防止員工不滿是兩回事，需要從兩方面入手。 　　 三、

7、 ERG理論 　　●理論X5 　　奧爾德菲認(rèn)為人有三種核心需要：生存需要、關(guān)系需要、成長需要。(2007年考題) 　　各種需要可以同時具有激勵作用。 　　應(yīng)用X6 　　ERG理論更為變通，更好地補(bǔ)充了馬斯洛理論的不足，更全面地反映了社會現(xiàn)實(shí)：人們可以同時追求各種層次的需要或者在某種限制下，在各種需要之間進(jìn)行轉(zhuǎn)化。 　　此外，ERG理論的變通性尤其有助于說明文化、環(huán)境背景差異下，個體需要的差異。 　 四、●三重需要理論 　　(一)主要內(nèi)容 　　麥克里蘭提出了三重需要理論，認(rèn)為人有三種重要的需要：成就需要、權(quán)力需要和親和需要。(200、2008年考題) 　　(1)成就需要

8、　　成就需要指追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感、尋求成功的欲望。 　　特點(diǎn)：(2008年考題) 　　a.選擇適度風(fēng)險; 　　b.有較強(qiáng)的責(zé)任感; 　　c.喜歡能夠得到及時的反饋。 　　(2)權(quán)力需要(2006、2008年考題) 　　權(quán)力需要指促使別人順從自己意志的欲望。 　　權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人，喜歡對人“發(fā)號施令”，十分重視爭取地位和影響力。(2008年考題) 　　一個人在組織中的地位越高，其權(quán)力需要也越強(qiáng)，越希望得到更高的職位。 　　高權(quán)力需要高管理效能的一個條件，甚至是必要條件。(2006年考題) 　　(3)親和需要(2007年考題) 　

9、　親和需要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。 　　在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系，已被人影響，因而在組織中充當(dāng)被管理者的角色。 　　但在管理上過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系的維持通常會干擾正常的工作秩序。 　　(二)在管理上的應(yīng)用(2007年考題)Y2 　　成就需要高的個人更希望工作能夠提供個人的責(zé)任感、承擔(dān)適度的風(fēng)險以及及時得到工作情況的反饋。 　 五、公平理論 　　(一)●主要內(nèi)容X10 　　亞當(dāng)斯(2004年考題)的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人(成為對照者)的產(chǎn)出與投入(舉例)的比率相比較，來進(jìn)行公平判斷。(2006、2008年考題) 　　

10、一般說，薪資水準(zhǔn)、教育水平比較高的員工，視野較為開闊，依據(jù)的信息比較全面，常常以他人為比較對象進(jìn)行橫向比較，而薪資水準(zhǔn)、教育水平比較低的員工則常常以做職位的縱向比較。 　　(二)●恢復(fù)公平的方法(2004年考題)Y3 　　①改變自己的投入或產(chǎn)出。 　　②改變對照者的投入或產(chǎn)出。。 　?、鄹淖儗ν度牖虍a(chǎn)出的知覺。 　?、芨淖儏⒄諏ο蟆? 　?、蒉o職。(2006年考題) 　　(三)在管理上的應(yīng)用Z3(2006年考題) 　?、俑鶕?jù)員工對工作和組織的投入采給予報酬，并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致是相同的，以保持員工的公平感。 　?、趹?yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。 　 六、期望理論

11、(2008年考題)(2006年考題) 　　(一)●主要內(nèi)容X11 　　弗羅姆認(rèn)為動機(jī)是三種因素的產(chǎn)物：一個人需要多少報酬(效價);個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計(期望);以及個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計(工具)。 　　這個關(guān)系可以用下式表達(dá)：效價×期望×工具=動機(jī) 　?、傩r是指個體對所獲報酬的偏好強(qiáng)度。 　?、谄谕侵竼T工對工作努力能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度。 　?、酃ぞ呤侵竼T工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念。 　　(二)●在管理上的應(yīng)用Z4 　　產(chǎn)生最強(qiáng)動機(jī)的組合是高的正效價、高期望和高工具。如果得到報酬的愿望高，但是另兩個估計的概率值都低，則動機(jī)很可能最多也只是中

12、等水平的。如果期望和工具都很低，那么即使報酬的效價很高，動機(jī)也會很弱。 　　 七、強(qiáng)化理論 　　　強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要的驅(qū)動因素。是一種行為主義觀點(diǎn)。 　　●應(yīng)用X13 　　強(qiáng)化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而注重行為和結(jié)果。(2007年考題) 　　并不是地道的動機(jī)激勵理論。 　 　　一.●目標(biāo)管理 　　目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。(2005年考題) 　　目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。 　　(二)目標(biāo)管理的要素Y1 　　◇ 目標(biāo)管理四要素：目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成

13、、績效反饋 　　　　(三)效果評價X2 　　二.參與管理 　　　　參與管理就是讓下屬人員實(shí)際分享上級的決策權(quán)。 　　●參與管理原因Y2P18 　　●參與管理要有成效必須符合以下幾個方面的條件Y3：(應(yīng)用) 　　①在行動前，要有充裕的時間來進(jìn)行參與; 　?、趩T工參與的問題必須與其自身利益相關(guān); 　?、蹎T工必須具有參與的能力，如智力、知識技術(shù)、溝通技巧等; 　?、軈⑴c不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅; 　　⑤組織文化必須支持員工參與。(2008年考題) 　　(二)質(zhì)量監(jiān)督小組Z1 　　質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理模式。(2008年考題) 　　(三)參與管理的具體

14、應(yīng)用K1 三.績效薪金制 　　　績效薪金制指將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施?？冃Э梢允莻€人績效、部門績效和組織績效。績效薪金制的實(shí)施必須有公平、量化的績效評估體制為基礎(chǔ)。采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。 　　●績效薪金制的主要優(yōu)點(diǎn)X5是它可以減少管理者的工作量，因?yàn)閱T工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工作，不需要管理者的監(jiān)督。 　　計件工資Z3;按利分紅Z4。 　　●績效同期望理論的關(guān)系：績效薪金制可以提高激勵水平和生產(chǎn)力水平。K2 　　(二)績效薪酬制的應(yīng)用K3 　　(三)斯肯倫計劃K4 第二章 領(lǐng)導(dǎo)行為 　領(lǐng)導(dǎo)的含義：是一種影響群體、影響他人以達(dá)成組

15、織目標(biāo)的能力。特點(diǎn)： 1.領(lǐng)導(dǎo)必須具有影響力。2.領(lǐng)導(dǎo)必須具有指導(dǎo)和激勵能力。 　　一、特質(zhì)理論 　　 托馬斯﹣卡約爾 主要觀點(diǎn)： 　　領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固定的特質(zhì)，并且這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人，才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。如：智慧、支配性、自信、精力充沛等等。 　　二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論 　　伯恩斯將領(lǐng)導(dǎo)分成兩種類型：交易型和改變型。 　　1. 交易型： 　　(1)強(qiáng)調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出。 　　(2)關(guān)注任務(wù)的完成和員工的順從。 　　(3)更多依靠組織的獎勵和懲罰等手段來影響員工的績效。 　　2. 改變型： 　　(1)通過更高的理想和組織價值觀來激勵他

16、的追隨者們。 　　(2)為組織制定明確的愿景，更多地通過自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響員工和團(tuán)隊(duì)的績效。 交易型領(lǐng)導(dǎo)和改變型領(lǐng)導(dǎo)的特征和方法 交易型領(lǐng)導(dǎo) 改變型領(lǐng)導(dǎo) 一致性的獎勵 差錯管理（積極型） 差錯管理（消極型） 放任 魅力 激勵 智慧型刺激 個性化關(guān)懷 三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論 　　1.羅伯特·豪斯提出。 　　2.魅力型領(lǐng)導(dǎo)者：具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個性化風(fēng)格。 　　3.主要觀點(diǎn)： 　　(1)其追隨者認(rèn)同該領(lǐng)導(dǎo)及其任務(wù)，表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠和信心，效法其價值觀和行為，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。 　　(2)魅力型

17、領(lǐng)導(dǎo)對追隨者的影響：產(chǎn)生高于期望的績效，以及對領(lǐng)導(dǎo)者和工作任務(wù)的強(qiáng)烈歸屬感。 　　(3)追隨者對魅力型領(lǐng)導(dǎo)的影響：當(dāng)追隨者顯示出更高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果會得到進(jìn)一步強(qiáng)化。 　　(4)魅力本身是一個歸因現(xiàn)象，會隨情景發(fā)生變化。 　　魅力型領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是一個正面的英雄。書上表2-2(魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征和非道德特征) 四、路徑——目標(biāo)理論 　　羅伯特·豪斯提出。 　　(一)主要觀點(diǎn)： 1.領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)在于幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接受，就必須能為員工提供

18、滿足感。 　　2.領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用在于： 　　第一，使績效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合; 　　第二，為實(shí)現(xiàn)有效的工作績效必須提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。 　　四種領(lǐng)導(dǎo)行為： 　　*指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。 　　*支持型領(lǐng)導(dǎo)：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求。 　　*參與式領(lǐng)導(dǎo)：主動征求并采納下屬的意見。 　　*成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。 　　3.權(quán)變因素(不同的領(lǐng)導(dǎo)行為適合于不同的環(huán)境因素和個人特征)： 　　第一，下屬控制范圍之外的控制因素：工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì);

19、　　第二，下屬的個人特征：經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)外控等。 　　主要結(jié)論： 　　(1)下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，則支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來高的績效和滿意度。 　　(2)對于能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬，指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)可能被視為多余的。 　　(3)內(nèi)控型下屬對參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意，而外控型下屬對指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意。 五、權(quán)變理論 　　1.費(fèi)德勒提出。 　　2.主要觀點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)績效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。 　　(1)領(lǐng)導(dǎo)方式：工作取向(關(guān)心生產(chǎn))與人際取向(樂于與同事形成良好的人際關(guān)系) 　　測量量表：最不喜歡的工作伙伴 　　(2)情景因素：三個維度(八種情景) 　　*領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系：

20、下屬對領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度 　　*工作結(jié)構(gòu)：工作程序化、規(guī)范化的程度 *職權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。 不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同情景下的效能 情景類型 一 二 三 四 五 六 七 八 情景維量 上下級關(guān)系 好 好 好 好 壞 壞 壞 壞 工作結(jié)構(gòu) 高 高 低 低 高 高 低 低 職 權(quán) 大 小 大 小 大 小 大 小 領(lǐng)導(dǎo)效能 關(guān)系取向 低 高 一般 低 工作取向 高 低 一般 高 六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論 　　1.喬治·格雷恩等提出，簡稱LMX

21、理論。 　　2.主要觀點(diǎn)： 　　(1)團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。 　　(2)屬于“圈里人”的下屬與領(lǐng)導(dǎo)打交道時，比“圈外人”有更少的困難，能感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對他們更負(fù)責(zé)。 　　(3)領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。 (4)在工作中，“圈里人”比“圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，對其所在的部門貢獻(xiàn)更多，績效評估更高。 (5)領(lǐng)導(dǎo)——成員間的交換是互惠的過程。 (6)領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個體，通過團(tuán)體進(jìn)行反饋。 第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能 經(jīng)典研究：道格拉斯-麥克格雷格（X理論，

22、Y理論） 一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究 1.勒溫的民主與專制模式： 20 世紀(jì) 30 年代進(jìn)行的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為的先驅(qū)研究。 結(jié)論：不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠在相似的組織中產(chǎn)生不同的反應(yīng)。 2.斯道格迪爾的研究： （ 1 ） 1948 ：分析 1904-1947 年間 124 項(xiàng)特質(zhì)研究，鑒別出一系列重要的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)：智力；機(jī)敏；洞察力；責(zé)任；主動性；堅(jiān)定；自信；善于社交。發(fā)現(xiàn)：一個個體不可能只因?yàn)閾碛刑囟ǖ奶刭|(zhì)就能夠成為領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者擁有的特質(zhì)必須與領(lǐng)導(dǎo)者形式職能的情緒相關(guān)。表明；領(lǐng)導(dǎo)不是一個被動的狀態(tài)，而是產(chǎn)生與領(lǐng)導(dǎo)者和其他群體成員的工作關(guān)系。這一研究標(biāo)志著一個新的強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)情境的

23、領(lǐng)導(dǎo)研究理論的誕生。 （ 2 ） 1974 ： 1948-1970 年 163 項(xiàng)研究分析，指出：人格和情境因素都決定著領(lǐng)導(dǎo)。 二、俄亥俄模式和密西根模式 俄亥俄模式 20世紀(jì) 40 年代俄亥俄大學(xué)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的行為研究，得出 2 個維度：關(guān)心人和工作管理。 密西根模式 20世紀(jì) 40 年代密西根大學(xué)研究、測量與工作績效有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)行為。得到兩個描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度：員工取向和生產(chǎn)取向。 三、管理方格理圖：麥萊克和默頓的管理方格理論。 縱坐標(biāo)“關(guān)心人”，橫坐標(biāo)“關(guān)心任務(wù)”。（1，1）“無為而治”；（9，1）“任務(wù)”；（5，5）“中庸式”；（1，9）“鄉(xiāng)村俱樂部”；（9，9）

24、最理想的。 四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期：赫塞和布蘭查德的生命周期理論。 （1）指導(dǎo)式：（高工作——低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé)，指示員工做什么、如何做。 （2）推銷式：（高工作——高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為，而且富于支持行為。 （3）參與式：（低工作——高關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。 （4）授權(quán)式：（低工作——低關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或支持，讓下級自主決定。 與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 成熟度 建議的風(fēng)格 能力低；意愿低 能力低；意愿高 能力高；意愿低 能力高；意愿高 指導(dǎo)式 推銷式 參與式 授權(quán)式 五、領(lǐng)導(dǎo)者的

25、技能 領(lǐng)導(dǎo)技能（技術(shù)技能、人際技能和概念技能） 技術(shù)技能：是一個人對某種類型的過程或技術(shù)所掌握的知識和能力。 人際技能：是有效地與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力。 概念技能：是按照模型、框架和廣泛關(guān)系進(jìn)行思考的能力。 技能發(fā)展：一是基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)。二是輔導(dǎo)。除此之外，培訓(xùn)、工作設(shè)計、行為管理等其他組織行為技能也可以用來發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)技能。 第三節(jié)　領(lǐng)導(dǎo)決策 　　　　決策：指在不同的選擇方案中進(jìn)行選擇的過程。 　　一、決策過程 　　(一)●X1西蒙的決策階段：智力活動、設(shè)計活動、選擇活動。(包括2004、2007年考題) 　　(二)X2明茨伯格的決策階段：確認(rèn)階段、發(fā)

26、展階段、選擇階段。 　　　　X2.2決策過程作為一個動態(tài)的過程，在每個階段都存在許多反饋環(huán)路。對于組織而言，這個動態(tài)過程既有戰(zhàn)略意義又有行為意義。 　　二、決策模型 　　(一)X3經(jīng)濟(jì)理性模型：決策者是完美的，有能力使組織目標(biāo)最大化。 　　(二)X4有限理性模型(西蒙)：決策者以滿意為決策終點(diǎn)。 　　(三)X5社會模型 　　根據(jù)弗洛伊德的理論，人類的行為主要是由無意識的需求來驅(qū)動的，人類沒有辦法進(jìn)行有效的理性決策。雖然絕大多數(shù)組織行為學(xué)研究者不同意弗洛伊德對人類行為的描述，但是都同意心理對人的決策行為會產(chǎn)生重要影響。例如所羅門·阿什的一致性實(shí)驗(yàn)表明，人們會迫于團(tuán)體壓力，做出非理性的

27、選擇。(2006年單選) 　　產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要有四個：項(xiàng)目的特點(diǎn);心理決定因素;社會壓力;組織的決定因素。 　　三、●決策風(fēng)格 X6 　　X6.1這些風(fēng)格可以歸納到兩個維度：價值取向與模糊耐受性。價值取向是指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身，還是人和社會的因素。模糊耐受性是指測量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度。 　　X6.2四種不同的決策風(fēng)格： 　　(1)指導(dǎo)型：決策者具有較低的模糊耐受性水平，傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。一般來說，指導(dǎo)型的決策者也會表現(xiàn)出獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(包括2008年考題) 　　(2)分析型：決策者具有較高的模糊耐受性以及很強(qiáng)的任務(wù)和技術(shù)取向。他們也傾向于使用

28、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(包括2008年考題) 　　(3)概念型：決策者具有較高的模糊耐受性，并且傾向于對人和社會的關(guān)注。同時他們喜歡冒險，擅長使用創(chuàng)新的方法解決問題。(包括2006年考題) 　　(4)行為型：決策者具有較低的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關(guān)注。他們傾向于避免沖突，力爭使每個人都感到快樂。(包括2004、2007年考題) 　　 二、決策模型(股票為例) 　(一)經(jīng)濟(jì)理性模型 　　決策者在任何方面都是完全理性的，條件有四個。 　　(二)有限理性模型 　　觀點(diǎn)： 　　1.尋找滿意解 　　2.認(rèn)知的世界是現(xiàn)實(shí)世界的簡化模型 　　3.滿意原則而非最大化原則 　　4.

29、可用經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則、商業(yè)竅門以及一些習(xí)慣來進(jìn)行決策 　　(三)社會模型 　　完全非理性的決策 　三、決策風(fēng)格 　　兩個維度：價值取向和模糊耐受性 　　1.價值取向：決策者關(guān)心任務(wù)和技術(shù)本身，還是關(guān)心人和社會因素。 　　2.模糊耐受性：對環(huán)境確定性的承受能力。當(dāng)決策者要求結(jié)構(gòu)化和控制性時，是低模糊耐受性的;當(dāng)在不確定的環(huán)境中工作也可以時，是高模糊耐受性的。 　　兩個維度的四個組合對應(yīng)于四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 1.指導(dǎo)型：低模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。解決問題時是有效的、合乎邏輯的、程序化的和系統(tǒng)的。獨(dú)裁風(fēng)格。 　　2.分析型：高模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)和技術(shù)。喜歡分析情境、過

30、度分析事物。獨(dú)裁風(fēng)格。 　　3.概念型：高模糊耐受性、關(guān)注人和社會。視角寬，喜歡考慮不同的選擇以及將來的可能性。 　　4.行為型：低模糊耐受性、關(guān)注人和社會。喜歡與他人很好合作、交換意見、避免沖突。 第三章 組織設(shè)計與組織文化 　　　一、組織設(shè)計概述 　　　　X1組織設(shè)計是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計。 　　X2基本內(nèi)容包括兩方面： 一是對新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的全新設(shè)計; 二是對現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)原有組織進(jìn)行的再設(shè)計，即組織的變革。 　　X2.2保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理

31、制度和方法設(shè)計。這類設(shè)計包括對組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行過程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績效評估制度、激勵體系、人員配備、培訓(xùn)與開發(fā)體系等方面的設(shè)計 　　X2.3 組織設(shè)計從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計和動態(tài)設(shè)計，只對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計稱之為靜態(tài)組織設(shè)計，同時對組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計稱之為動態(tài)組織設(shè)計。古典的組織設(shè)計理論是靜態(tài)的，只對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計進(jìn)行研究。現(xiàn)代的組織設(shè)計理論是動態(tài)的，它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和運(yùn)行制度設(shè)計兩個方面。包括2006、2008年考題) 　　(二)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 　企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。 　　三方面含義：

32、 　　(1)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系;(包括2008年考題) 　　(2)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段; 　　(3)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。 　　組織結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容：X4職能結(jié)構(gòu);層次結(jié)構(gòu);部門結(jié)構(gòu);職權(quán)結(jié)構(gòu)(2006年單選) 　　組織結(jié)構(gòu)包含三個要素(2005年單選)：復(fù)雜性。指的是任務(wù)分工的層次、細(xì)致的程度(2004年單選);規(guī)范性。是指使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度。;集權(quán)性。 　　2. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要參數(shù)： 特征因素和權(quán)變因素。 　　A.●組織結(jié)構(gòu)的特征因素(十個方面) X

33、5 　　X5.1組織結(jié)構(gòu)的特征因素是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較和評價的基礎(chǔ)。 　　(1)管理層次和管理幅度。管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。 　　管理層次與管理幅度的關(guān)系密切。首先，兩者存在反比的數(shù)量關(guān)系。同樣規(guī)模的企業(yè)，加大管理幅度，管理層次就少;反之，管理層次就多。其次，管理幅度與管理層次是相互制約的，其中管理幅度起主導(dǎo)作用。管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小。同時管理層次對管理幅度也存在一定的制約作用。 　　(2)專業(yè)化程度。組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化程度是指企

34、業(yè)各職能工作分工的精細(xì)程度，具體表現(xiàn)為其部門(科室)和職務(wù)(崗位)數(shù)量的多少。 　　(3)地區(qū)分布。是企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況。 　　(4)分工形式。即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。在企業(yè)中常見的分工形式有：職能制(按職能分工)、產(chǎn)品制(按產(chǎn)品分工)、地區(qū)制(按地區(qū)分工)以及混合制等。 　　(5)關(guān)鍵職能。是指在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。 　　(6)集權(quán)制度。 　　(7)規(guī)范化。 　　(8)制度化程度。企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映其制度化的程度。 　　(9)職業(yè)化程度。是指企業(yè)員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育

35、和培訓(xùn)的程度。 　　(10)人員結(jié)構(gòu)。是指各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。 　　B.組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素 Z1 　　組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素：影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成的還有諸多外部條件和環(huán)境，即組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素。影響組織設(shè)計的主要權(quán)變因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。(包括2005、2008年考試題) 　(三)組織設(shè)計的程序 Y1 　　(1)確定組織設(shè)計的基本方針和原則。 　　(2)進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計。其內(nèi)容可以概括為三個方面：基本職能設(shè)計、關(guān)鍵職能設(shè)計和職能的分解。 　　(3)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架。 　　(4)聯(lián)系方式的設(shè)計。

36、是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段。 　　(5)管理規(guī)范的設(shè)計。這個步驟是組織結(jié)構(gòu)的細(xì)化，它可以起到使組織結(jié)構(gòu)合法化、規(guī)范化，鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用。 　　(6)人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計。 　　(7)各類運(yùn)行制度的設(shè)計。 　　(8)反饋和修正。 　　二、組織設(shè)計的類型：行政層級式組織形式、按職能劃分的組織形式、矩陣組織形式 　　(一)行政層級式組織形式 X6 　　20世紀(jì)初德國學(xué)者馬克斯-韋伯首先提出“行政層級式”一詞作為科學(xué)工具和參照框架，用來評價、描述和比較各種組織形式。 　　1、X6.1行政層級模式的決定因素 　?、贆?quán)力等級 　　②分工

37、 　　③規(guī)章 　?、艹绦蛞?guī)范 　　⑤非個人因素 　?、藜夹g(shù)能力 　　2、X6.2行政層級形式的適用范圍 (包括2005、2007年考題) 　　行政層級組織形式在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。行政層級式的組織可保持高度集權(quán)。 　　(二)按職能劃分的組織形式(法約爾)X7(包括2008年考題) 　　按職能劃分的組織形式起源于20世紀(jì)初法國的組織理論專家——法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔(dān)任經(jīng)理時所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，成為“法約爾模型”通常稱為“職能制結(jié)構(gòu)”。 　　1、X7.1職能制的主要特點(diǎn) 　?、俾毮芊止ぁＢ毮苤平M織中，各級主管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。

38、 　?、谥本€一參謀制。整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機(jī)構(gòu)和人員：一類是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令的權(quán)力，另一類為參謀機(jī)構(gòu)和人員，其職責(zé)是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發(fā)號施令，而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)作用。 　?、酃芾頇?quán)力高度集中。 　2、X7.2職能制的優(yōu)點(diǎn) 　　①按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，并且由于從事類似：工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機(jī)會較多。 　?、诼毮苄问娇梢韵O(shè)備及勞動力的重復(fù)，可以對資源最充分地利用，這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備。 　?、鄹鞑块T和各類人員實(shí)行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能

39、熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率。 　?、苊恳粋€管理人員都固定地歸屬于一個職能機(jī)構(gòu)，專門從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。 　?、莨芾頇?quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。(包括2007年考題) 　　3、X7.3職能制的缺點(diǎn) 　?、侏M隘的職能觀念。 　?、跈M向協(xié)調(diào)差。 　?、圻m應(yīng)性差。 　?、芷髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。 　　⑤不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。 　　4、●X7.4職能制的適用范圍 　　職能制的組織形式在簡單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。在這種環(huán)境中，很少有意

40、外事件發(fā)生，管理部門的主要作用在于，確保已建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。 　　(三)矩陣組織形式 X8(2006年案例) 　　X8.1矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動，以及按產(chǎn)品(或工程項(xiàng)目、規(guī)劃項(xiàng)目)組合業(yè)務(wù)活動的方式結(jié)合起來運(yùn)用的一種組織設(shè)計形式，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報告關(guān)系的若干職能部門，又建立具有橫向報告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組)，從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合，形成矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。也可稱為“矩陣結(jié)構(gòu)”。 　　1、X8.2矩陣組織形式的特點(diǎn) 　　

41、①一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)。 　?、诮M織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)。 　?、郛a(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。 　　2、X8.3矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn) (2005年多選) 　　①有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合。 　　②有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。 　?、塾欣跍p輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)。 　?、苡欣诼毮懿块T與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 　　3、X8.4矩陣組織形式的缺點(diǎn) 　?、俳M織的穩(wěn)定性較差。 　?、陔p重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。 　?、蹤C(jī)構(gòu)相對臃腫，用人較多。 　　(四)X8.5矩陣組織形式的適用范圍 (包括20

42、05、2008年考題) 　　矩陣組織形式在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中較為有效，矩陣結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。 　(四)其他組織形式： 　　1、●事業(yè)部制形式; （斯隆 提出） 　　Z2.1事業(yè)部制組織形式的特點(diǎn)是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。每個事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的基本經(jīng)營單位。事業(yè)部制實(shí)行相對的獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧，并設(shè)有相應(yīng)的職能部門。 　　Z2.2事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點(diǎn)： 　　(1)有利于總公司的最高層擺脫具體管理事物，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃; 　　(2)增強(qiáng)

43、企業(yè)的活力; 　　(3)有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來，提高生產(chǎn)效率。 　　Z2.3事業(yè)部制組織形式的缺點(diǎn)： 　　(1)容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個公司的協(xié)調(diào)一致性; 　　(2)公司和各個事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù)，會增加費(fèi)用和管理成本。 　　Z2.4事業(yè)部制組織形式的適用范圍： 　　產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。 　　2、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式Z3： 團(tuán)隊(duì)已成為目前組織工作活動的最流行的方式。而在大型組織中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)一般作為行政層級組織形式的補(bǔ)充。 　　3、虛擬組織形式Z4：“可以租用，何必?fù)碛?”這是虛擬組織的

44、實(shí)質(zhì)。虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要職能的核心組織，它的決策集中化程度很高，但部門化程度很低或根本就不存在。這種組織形式的主要優(yōu)勢在于其靈活性，但不足之處是公司管理人員對公司的主要職能活動缺乏有力的控制。(包括2006、2007年考題) 　　4、無邊界組織形式Z5。（韋爾奇 創(chuàng)造）無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。 　　　一.組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡單地說，組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。 　　二.組織文化的影響因素 X2

45、　　1、(取決于)行為方式和管理風(fēng)格;2、工作群體的特征、管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織特征和管理過程;3、外部環(huán)境。 　　三.●組織文化的功能 X3 　　(1) 導(dǎo)向作用; 　　(2) 規(guī)范作用; 　　(3) 凝聚作用：組織文化是組織全體員工共同創(chuàng)造的群體意識，是一種粘合劑。如果說薪酬和福利形成了凝聚員工的物質(zhì)紐帶的話，那么，組織文化則形成了凝聚員工的感情紐帶和思想紐帶; 　　(4) 激勵作用：組織文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理方法，其核心是要創(chuàng)造出共同的價值觀念; 　　(5) 創(chuàng)新作用; 　　(6) 輻射作用。. 　　四.組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu) 　　(一) 組織文化的內(nèi)容：X4

46、 　　1.創(chuàng)新與冒險; 　　2.注重細(xì)節(jié); 　　3.結(jié)果導(dǎo)向; 　　4.人際導(dǎo)向; 　　5.團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向; 　　6.進(jìn)取心; 　　7.穩(wěn)定性。 　　(二) ●組織文化的結(jié)構(gòu)的三個層次 X5(2004年案例) 　　1. 物質(zhì)層：指的是組織的名稱、產(chǎn)品的外觀及包裝、建筑風(fēng)格、紀(jì)念物等外顯標(biāo)識，往往能折射出組織的經(jīng)營思想、工作作風(fēng)和審美意識。 　　2.制度層：指對組織成員和組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，集中體現(xiàn)在組織中的各種行動準(zhǔn)則或規(guī)章制度。 　　3.精神層：是指組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，它是組織文化的核心和靈魂。組織文化中有沒有精

47、神層是衡量一個組織是否形成了自己的組織文化的主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)。(包括2007年考題) 　　精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)，也是組織文化的核心和靈魂。 　五. ●組織文化類型 Y1 　　(1)學(xué)院型 　　提供大量的專業(yè)化培訓(xùn)。如：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。 　　(2)俱樂部型 (2006年案例) 　　重視資歷、年齡和經(jīng)驗(yàn)。與學(xué)院型相反，培養(yǎng)的是通才。如：聯(lián)合包裝服務(wù)公司、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等 　　(3)棒球隊(duì)型(包括2004、2008年考題) 　　棒球隊(duì)型組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經(jīng)驗(yàn)層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標(biāo)準(zhǔn)。由于

48、這種組織對工作出色的員工予以巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。(包括2004、2008年考題) 　　(4)堡壘型 　　棒球隊(duì)型組織重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型組織則著眼于公司的生存。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司等。 　　六.組織文化與組織設(shè)計 Z1 　　(1)組織的制度化 　　組織的制度化程度越高，組織文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn)，這雖然可保證效率，但也容易造成保守和墨守成規(guī)。如果企業(yè)想要鼓勵創(chuàng)新、開放的組織文化，就需要降低組織的制度化程度與之相適應(yīng)。 　　(2)組織的規(guī)范化

49、 　　組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預(yù)測性、次序性和行為的一致性。與制度化相同，高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。 　　(3)組織的管理層次 　　管理層次較少、組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織有利于上下級之間的溝通，較為靈活，開放，從而鼓勵員工的自主決斷。 　　(4)集權(quán)程度 　　集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。 　　(5)招聘制度 　　員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化，而反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價值。 　　(6)績效評估體系 　　如果企業(yè)擁有一種合作的組織文

50、化，那么強(qiáng)調(diào)個人績效的評估體系顯然是不適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險、創(chuàng)新的組織文化，則績效評估體系應(yīng)該將重點(diǎn)放在評價創(chuàng)新的努力上，而不是以成敗論英雄，這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。 　　(7)薪酬制度 　　不同級別間薪酬差異很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級的組織文化，而不是崇尚平等的文化。一個想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應(yīng)該過分強(qiáng)調(diào)薪酬的功能性意義。 　　一、組織變革概述 　　(一)　　組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，必須對自身進(jìn)行整理和修正，這就叫組織變革。由此可見，組織變革的原因是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。外部環(huán)境包括政治的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、社會的、心理的等;內(nèi)部環(huán)境主要指組織成員的工作態(tài)度、

51、士氣、期望、個人價值觀、人員素質(zhì)的變化等。 　　變革的征兆：決策失靈;溝通不暢;組織不能發(fā)揮效率;缺乏創(chuàng)新(包括2008年考題) 　　(二)組織變革的方法： X2 　　(1) 以人為中心的變革。人員的變革是最根本和最重要的變革; 　　(2) 以結(jié)構(gòu)為中心的變革。這種分化與統(tǒng)合就是組織結(jié)構(gòu)的變革，包括重新劃分和合并新的部門，調(diào)整管理層次和管理幅度，任免負(fù)責(zé)人，明確責(zé)任和權(quán)力等; 　　(3) 以技術(shù)為中心的變革; 　　(4) 以系統(tǒng)為中心的變革。(2004年案例) 　　(三)組織變革的程序 Y1 　　(1) 確定問題。確定問題可以通過情報系統(tǒng)提供的信息對內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行分析，也可

52、以采用心理學(xué)的調(diào)查方法，如市場調(diào)查、消費(fèi)行為調(diào)查、民意測驗(yàn)等; 　　(2) 組織診斷。常用的組織診斷方法有組織問卷、職位說明書、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊等; 　　(3) 實(shí)行變革; 　　(4) 變革效果評估。 　　二、組織發(fā)展概述 　　(一)組織發(fā)展是有計劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。組織發(fā)展的概念注重的是人性與民主因素。至于權(quán)力、控制、沖突、壓力等觀念，則被相對排斥在外。組織發(fā)展所包含的觀念與針對的目標(biāo)包括： 　　(1)對人的尊重 　　(2)信任和支持 　　(3)權(quán)力平等 　　(4)正視問題 　　(5)鼓勵參與 　(二)●傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法

53、 X4 　　傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩種類型：結(jié)構(gòu)技術(shù)和人文技術(shù)。 　1. (2005年單選) 　　結(jié)構(gòu)技術(shù)是通過有計劃地改革組織的結(jié)構(gòu)，改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)。如：合并職能部門、工作再設(shè)計等。 　　2.人文技術(shù)是通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù)，主要包括：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展等 　　(1)敏感性訓(xùn)練。又稱實(shí)驗(yàn)室訓(xùn)練、T團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練、交友團(tuán)體訓(xùn)練等，是指通過無結(jié)構(gòu)小組。因?yàn)橛?xùn)練的目的在于使團(tuán)體成員通過觀察和參與而有所領(lǐng)悟，了解自己，了解自己如何看待別人以及別人如何看待自己，了解人與人之間如何相互作用，并借此表達(dá)自己的思想、

54、觀念、態(tài)度。通過成功的敏感性訓(xùn)練可以使成員的自我知覺更為現(xiàn)實(shí)，并善于傾聽他人，群體凝聚力更強(qiáng)，功能失調(diào)的人際沖突減少，達(dá)到個人和組織更為一體化之目的。 　　(2)調(diào)查反饋。是用一種專門的調(diào)查工具，用來評估組織成員的態(tài)度，了解員工們在認(rèn)識上的差異。通常是以問卷形式進(jìn)行，可以針對個人，也可針對整個部門或組織。調(diào)查的內(nèi)容涉及決策方法、溝通的有效性、部門間的協(xié)調(diào)、對組織、工作、同事和上司的滿意度等。 　(3)質(zhì)量圈 　　質(zhì)量圈是指多個員工小組自愿定期與主管會面，以鑒別生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題并提出解決辦法，然后將這些提議送交給高層管理部門審查，獲得批準(zhǔn)的方案有員工參與完成。 　(4)團(tuán)際發(fā)展。旨在化解

55、和改變工作團(tuán)體之間的態(tài)度、成見和觀念，以改善團(tuán)體間的相互關(guān)系。 　　(三)●現(xiàn)代的組織發(fā)展方法：全面質(zhì)量管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)Y2 　　1.全面質(zhì)量管理。是20世紀(jì)90年代初在組織管理上最流行的技術(shù)革新之一。 　　要達(dá)到全面質(zhì)量管理的這些要求，變革必須根植于企業(yè)最根本的部分，即組織文化。另外，全面質(zhì)量管理需要最高管理層的支持;全面質(zhì)量管理規(guī)劃需要從上向下推行，并持續(xù)地從下向上付諸實(shí)施。 　　2.團(tuán)隊(duì)建設(shè)。一個好的團(tuán)隊(duì)具有四個方面的特征：規(guī)模小;能力互補(bǔ);有共同的意愿、目標(biāo)和工作方法;情愿共同承擔(dān)責(zé)任。 第四章 戰(zhàn)略性人力資源管理 　　一、 戰(zhàn)略性人力資源管理的產(chǎn)生背景 Y1 　　戰(zhàn)略性人

56、力資源管理是戰(zhàn)略管理理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的結(jié)果。Y1.1 　　(一)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展 　　戰(zhàn)略管理一般被定義為是將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合為一個具有內(nèi)在有機(jī)聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃。 Y1.2 　　20世紀(jì)90年代初，研究者們提出著名的論斷：企業(yè)核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。Y1.3 　　1991年巴尼在上述研究的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展與完善，它指出帶來競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源需要具備四方面特點(diǎn)：能夠給企業(yè)帶來價值、稀有的或者是獨(dú)特的、不能為競爭對手所模仿以及不能為競爭者所有的資源替代。X1 　　審視企業(yè)內(nèi)部的資源，研究者們發(fā)現(xiàn)組織上的人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的以下四個

57、條件：X1 　　(1)價值; 　　(2)稀缺性; 　　(3)不可模仿性; 　　(4)不可替代性，首先人力資源是一種不易陳腐的資源，隨著人的經(jīng)驗(yàn)、閱歷的增加，其價值越大，從單個人力資源說，它的使用期等于人的壽命。第二，人力資源具有專用性。第三，報酬的遞增性，其他資源使用的是邊際報酬遞減規(guī)律，而人力資源具有邊際報酬遞增性質(zhì)。因此 ，人力資源的內(nèi)涵是不可從市場上獲取的，也體現(xiàn)其不可替代的性質(zhì)。 　　(二)人力資源管理面臨量化評估的挑戰(zhàn) 　　人力資源是一種無形資產(chǎn)，這一本質(zhì)決定了對其管理所產(chǎn)生的績效影響難以測量與評估。由此產(chǎn)生了一個有趣的困境：人力資本是新經(jīng)濟(jì)時代中價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)，而這種最

58、重要的資產(chǎn)卻最不被了解，最不被衡量，因而對管理最不敏感。Y1.4 　　戰(zhàn)略性人力資源管理的研究開始于20世紀(jì)80年代中期，德文娜、馮布倫和迪奇于1984年發(fā)表的文章“人力資源管理：一種戰(zhàn)略觀”標(biāo)志著戰(zhàn)略性人力資源管理的開端。Y1.5 　　二、戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略的含義 　　(一)定義● X2 　　戰(zhàn)略性人力資源管理是指：為了使組織能夠達(dá)到目標(biāo)，對人力資源各種部署和活動進(jìn)行計劃的模式。是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對人力資源管理進(jìn)行組織、實(shí)施和控制。(包括2006、2008年考題) 　　戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于：改變結(jié)構(gòu)和文化，組織績效和業(yè)績，特殊能力的開發(fā)，以及管理變革。

59、它的目的是：通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而形成組織的戰(zhàn)略能力，依靠人們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和依靠核心人力資源建立競爭優(yōu)勢。 　　(二)基本觀念● X3 　　戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點(diǎn)來看待人力資源。(包括2008年考題) 　　組織的物質(zhì)資產(chǎn)一般不會流失，但人力資本卻會離開。 　　因此，對組織而言，人力資本的投資成為一種風(fēng)險更大的投資，組織必須戰(zhàn)略，確保員工在本組織有足夠長的服務(wù)期，直到組織獲得的回報與其培訓(xùn)員工技能及知識所付出的投入相當(dāng)為止。 　　目前并非所有的組織愿意對人力資源進(jìn)行投資，這主要取決于以下因素： 　　(1)管理層

60、的價值觀。高級管理層對員工的重視程度是決定其是否愿意對人力資源進(jìn)行投資的一個關(guān)鍵性因素。 　　(2)對待風(fēng)險的態(tài)度。一般認(rèn)為，風(fēng)險比較高的投資通常會有比較大的潛在回報，風(fēng)險比較低，比較安全的投資回報更為有限。 　　(3)員工技能的性質(zhì)。 　　(4)人力資源服務(wù)外包的可能性。 　　三、 戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機(jī)制 　　戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的重要原則是匹配或稱為契合，組織的效率依賴于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間緊密的匹配。X4 　　舒勒和杰克遜認(rèn)為，戰(zhàn)略性人力資源管理的匹配主要包括兩種類型：外部匹配與內(nèi)部匹配。外部匹配又被稱為“縱向整合”，指的是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。

61、內(nèi)部匹配也稱作“橫向整合”，指的是發(fā)展和強(qiáng)化人力資源管理各種政策和實(shí)踐之間的內(nèi)在一致性，或捆綁式人力資源實(shí)踐。X4 　　(一) 戰(zhàn)略管理過程X5 　　組織的戰(zhàn)略管理過程也可以叫做戰(zhàn)略制定過程，包括五個階段： 　　(1)確立并說明其經(jīng)營活動的使命，如果目前已經(jīng)有使命說明，則要對其進(jìn)行檢查。 　　(2)通過對組織外部環(huán)境的各個不同組成部分進(jìn)行分析，確定關(guān)鍵性的作用因素，清楚認(rèn)識外部環(huán)境中存在的威脅和機(jī)遇。 　　(3)對組織的資源和管理體系等內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行評價，確定組織的主要優(yōu)勢和劣勢，找到將優(yōu)勢變成資本或最大限度減少劣勢的途徑。 　　(4)確定目標(biāo)，即確定下個時期的工作目的和目標(biāo)，同時確

62、定如何衡量和評價實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)過程中的的工作業(yè)績。 　　(5)確定戰(zhàn)略，即確定組織打算使用何種方式，采取什么樣的過程，如何操作和競爭從而實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)。 　　不同組織的使命不相同，所處的外界環(huán)境不一樣，組織的資源和管理體系特征不同，所確定的目標(biāo)肯定會不相同，因此實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略也不相同。 　　(二)不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求 Y2 　　1、成長戰(zhàn)略(2006年單選) 　　組織的成長戰(zhàn)略可以分成內(nèi)部成長與外部成長戰(zhàn)略。 　　采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的組織關(guān)注市場開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)。與成長戰(zhàn)略相關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源問題主要包括：制定適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時雇用和培訓(xùn)新員工，適應(yīng)市場需求，改變現(xiàn)

63、有員工的晉升和發(fā)展的機(jī)會，保證快速成長時期依然能夠繼續(xù)保持質(zhì)量和績效標(biāo)準(zhǔn)。 　　外部成長戰(zhàn)略通常是通過購并競爭對手(橫向整合)，或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織(縱向整合)，從而擴(kuò)展資源或強(qiáng)化市場地位。與外部成長戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問題有兩個：一是對不同組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并。二是裁員戰(zhàn)略，兼并和收購?fù)ǔ?dǎo)致解雇員工。 　　2、穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略 　　因此，對于采用這種戰(zhàn)略的組織重要的是確定關(guān)鍵員工，并制訂特殊的人才保留戰(zhàn)略以留住他們。 　　3、轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略 　　采用這種戰(zhàn)略的組織一般決定壓縮或精簡業(yè)務(wù)，力圖增強(qiáng)基本能力。 　　裁員對人

64、力資源管理提出了很多挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)一是必須能夠裁去那些工作績效不佳的員工從而實(shí)現(xiàn)對勞動力隊(duì)伍的精簡。挑戰(zhàn)二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。這是組織精簡過程中最容易被忽視的工作之一。 　　因此，很多幸存者可能已經(jīng)在自身就業(yè)危機(jī)的擔(dān)心中工作了幾個月。當(dāng)他們保住了工作時，卻發(fā)現(xiàn)許多朋友和同事走了。留下的人一方面可能會在不加薪的情況下被要求承擔(dān)更多的工作，另一方面可能還會有負(fù)罪感。因?yàn)樗麄兊呐笥驯唤夤土耍约簠s得以保留住職位。 (三)不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求● Y3 　　1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 　　(1)這種組織會圍繞短期的、結(jié)果導(dǎo)向的績效評價來制定人力資源戰(zhàn)略; 　　(2)這

65、些組織往往采用內(nèi)部晉升，并且建立起具有內(nèi)部一致性的報酬系統(tǒng)，在這種報酬系統(tǒng)中，管理人員和下屬的工資差距很大; 　　(3)這些組織往往通過員工參與以及吸取員工們所提出的關(guān)于如何才能提高生產(chǎn)效率的意見來達(dá)到更高水平的效率。 　　2、差異化戰(zhàn)略 　　實(shí)施這種戰(zhàn)略的組織往往讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競爭對手。組織極力追求顧客對某種特殊品牌的忠誠。對于采用差異化戰(zhàn)略的組織而言，產(chǎn)品設(shè)計或服務(wù)多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關(guān)鍵。因此，組織的人力資源管理重點(diǎn)是激勵創(chuàng)新。這種類型的組織往往期待員工能夠與他人合作，有長遠(yuǎn)眼光，容忍模棱兩可的情況，勇于承擔(dān)風(fēng)險。組織往往將工作說明書界定得非常寬泛，從而獲得更大的創(chuàng)造性，

66、更多地從外部招募員工，并且會向員工提供更為寬泛的職業(yè)通道。 　　3、聚焦戰(zhàn)略 　　培訓(xùn)和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。 　　四、 戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理●X6(2005年單選) 　　戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理相比，其最大的區(qū)別就在于：在戰(zhàn)略性人力資源管理中，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調(diào)合作，針對組織內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略，共同實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體而言有如下的差異，見表4-1。 表4-1 傳統(tǒng)的人力資源管理與戰(zhàn)略性人力資源管理(包括2004、2005、2008年考題) 傳統(tǒng)的人力資源管理 戰(zhàn)略性人力資源管理 人力資源管理人員的職責(zé) 職能專家 業(yè)務(wù)管理人員 焦點(diǎn) 員工關(guān)系 與內(nèi)部及外部客戶的合作關(guān)系 人力資源管理人員的角色 辦事員、變革的追隨者和響應(yīng)者 辦事員、變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者 創(chuàng)新 緩慢、被動、零碎 迅速、主動、整體 時間 短期 短期、中期、長期（根據(jù)需要） 控制 等級制度、政策、程序 有機(jī)的、靈活的，根