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1、基于層次分析法和模糊綜合評判的360度績效考核法 摘要：在企業(yè)績效考核中，為了準確、客觀、公正地評價員工的績效，在討論目前企業(yè)績效考核的不足的基礎(chǔ)上，引入了360度考核法。首先，給出了績效考核的目的，即績效考核是為了提高組織和員工的績效能力，既可以實現(xiàn)企業(yè)的目標，改善企業(yè)的運營管理方式，同時可以提高員工的積極性和創(chuàng)造性。并且給出了績效考核的六項標準，并列出了事業(yè)單位績效考核的諸多要素。重點介紹了360度考核法的內(nèi)容和適用范圍。即在360度考核過程中，被考核對象在自我評價之外，還要重點接受來自上級、客戶、同事和下屬的評價。由于該方法的耗資巨大，因此，其適合在一般適用于事業(yè)單位績效考核。

2、 簡單介紹了層次分析法和模糊評判法后，以某事業(yè)單位員工績效考核為例，給出了基于層次分析法和模糊綜合評判法的360度考核量化模型，并進行了實證分析，得出了具體的結(jié)果，通過結(jié)果分析，可以發(fā)現(xiàn)該方法結(jié)論合理，對實際考核有一定的指導(dǎo)作用。 關(guān)鍵詞：層次分析法；績效；360度考核法；模糊綜合評判法 Full-circle Appraisal Based on AHP and Fuzzy Comprehensive Evaluation Abstract: Aiming at evaluating the personnel performance evaluation, it uses the

3、full-circle appraisal to overcome the disadvantage of the traditional evaluation methods. First, it introduces the purpose of the appraising that it improves the appraising of the organization and the personal, including in realizing the target of the company , improving the operation model of the c

4、ompany and increasing the initiation and the creativeness of the personal. Second, it puts forward the six standards of the appraisal, and gives the essentials about the appraisal of the institution. It introduces the content and the applicability of the full-circle appraisal. The object which is ev

5、aluated should be evaluated by superiors, clients, colleagues and subordinates. This method more applies to the institution. The paper gives the model of the full-circle appraisal based on AHP and Fuzzy Comprehensive Evaluation, for example a personal in a institution, analyzes it, receives the de

6、tailed result. We can find the method is reasonable through analyzing the result, it can direct the project. Key words：analytical hierarchy process ; appraising; full-circle appraisal； full-circle appraising；fuzzy comprehensive evaluation 一個制度的產(chǎn)生，必然有它積極的意義和目的。那么，績效考核管理制度的產(chǎn)生，到底是由什么動力催生的呢？他的目的和意

7、義何在呢？它又會走向何方呢？ Cotsco創(chuàng)始人吉姆.悉尼格曾說過，知人、善人、激勵人應(yīng)是管理成功所需要的全部技能。因為，作為一名企業(yè)的中層管理人員或高層管理人員，除了應(yīng)該具備與業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)領(lǐng)域知識之外，其他還需要具備的才能就是管理才能，即能夠與周圍保持溝通順暢、順利化解上下級之間或同事或客戶之間的各種沖突、建立一支團結(jié)奮斗的團隊，讓員工感受到工作的意義，感受到公司以人為本的企業(yè)文化，感受到自己在業(yè)務(wù)上和生活上的不斷進步；管理人員可以通過營造一種積極的工作氛圍，把每個員工身上最優(yōu)秀的品質(zhì)發(fā)掘出來，讓他們樂意主動地開發(fā)創(chuàng)新，為公司創(chuàng)造價值[1-4]。 然而，有多少公司及其員工真正理解其中的

8、奧妙呢？尤其，對于績效管理，管理人員普遍存在以下疑惑：為什么有很多員工認為企業(yè)的管理考核是無效呢？為什么很多人認為績效考核僅僅一種項目主管單方面的行為，即認為績效考核是一種管理下級的手段呢？為什么考核往往出現(xiàn)員工不滿意、部門經(jīng)理不滿意、高層不滿意的現(xiàn)象呢？……追根溯源，一般是由于企業(yè)在設(shè)計、實施人力資源績效管理時出現(xiàn)的各種問題所導(dǎo)致的。 目前多數(shù)企業(yè)的考核目的不明確，有的是為了發(fā)獎金或扣減員工績效工資和獎金而考核，而還有的是為了考核而考核，企業(yè)考核方和被考核方均未能充分認識到績效考核只是一種管理手段，并非是管理的目的。 目前，多數(shù)企業(yè)的績效考核標準過于模糊，指標體系不夠科學(xué)，其表現(xiàn)

9、為標準欠缺、走樣、難以準確量化等缺陷。管理人員以欠缺的標準或不相關(guān)的標準來對被考核者進行考評，容易導(dǎo)致判斷不夠全面、不夠客觀，不夠公正，同時，模糊的績效考核標準又很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。究其原因，一方面，是由于某些公司績效考核管理人員缺乏經(jīng)驗和能力，不知道怎么考核，使得考核標準不科學(xué)、合理，缺乏依據(jù)。另一方面，由于有的公司考核目的不是以人為本，而是以錢為本，使得員工對考核失去信心。企業(yè)在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學(xué)性、實用性、有效性和客觀公平性表選

10、出強烈的質(zhì)疑，對體系的認識產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。 事業(yè)單位在考核的難度上尤其大，管理人員除了會遇到以上困難外，還需要考慮員工的精神狀態(tài)的變化和心理活動的變化，因此，在考核的過程中會出現(xiàn)更加復(fù)雜的情況。不同崗位之間的差別，不同類別人員的差異化管理等，均需要考慮進去。 同時，績效考核體系的非科學(xué)性還表現(xiàn)為考核原則的混亂和自相矛盾，尤其是在考核指標內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重分配等方面表現(xiàn)出不相關(guān)性、不科學(xué)合理，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)主管意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策上的連續(xù)一致性。 當然，影響績效管理的因素還有很多，如考核過程形式化、考核方法

11、選擇不當、錯誤地利用考核資源、考核結(jié)果無反饋等等。 針對這些問題，本文以某事業(yè)單位績效考核為例，將一一加以分析，首先給出了績效考核管理的介紹。 1、 績效考核的介紹 1.1 績效考核的目的 績效考核的目的以及實際意義是為了企業(yè)和員工的共同進步，不單純是為了薪酬管理體系的規(guī)劃設(shè)計；績效管理的根本目的是為了提高組織和員工的績效能力，除了作為薪酬獎金分配依據(jù)之外，還有更為豐富的用途。 首先，企業(yè)管理者可以通過績效管理實現(xiàn)公司預(yù)定的目標?？冃Э己斯芾硎沁B接員工個體行為和組織目標之間最直接的橋梁。比如，某機械制造企業(yè)2012年的銷售指標為1個億，公司共5名銷售人員，則每人的銷售指

12、標是2千萬。要完成這個指標，銷售人員起碼得售出50套機械（平均約40萬元/套）。如果一般情況下，一個客戶只購買一次該機器，那么每個銷售人員就得聯(lián)系至少50個客戶才可能達到目標。每年52周，那么他們平均每周就得搞定一個客戶，這就意味著他們必須時刻圍著客戶轉(zhuǎn)，急客戶所急，想客戶所想，與客戶打電話、發(fā)短信溝通，甚至登門拜訪等。否則，無法完成個人的銷售指標，而企業(yè)預(yù)定的目標也難以完成。因此，在這種情況下，考核個人銷售指標的完成與否，就能夠?qū)€體的行為導(dǎo)向客戶，從而建立起個體行為與公司目標之間的聯(lián)系。 第二，管理人員通過績效管理能夠改善公司整體運營管理?？冃Э己说慕Y(jié)果可以作為改善企業(yè)運營情況的基礎(chǔ)。通

13、過整體績效管理，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營過程中出現(xiàn)的問題，及時了解發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中可能存在的隱患，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結(jié)果，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。 第三，通過績效管理可以為員工的培訓(xùn)提供基礎(chǔ)，同時可以更好地規(guī)劃員工的職業(yè)計劃。 對于個人而言，可以作為員工培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃的基礎(chǔ)。為員工持續(xù)建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現(xiàn)，因而可以針對性的開發(fā)培訓(xùn)計劃，提高員工績效能力。并且作為員工職業(yè)發(fā)展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據(jù)。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關(guān)注結(jié)果，只有全面了解員工績效過程的表現(xiàn)情況，才能準確評估員工的職業(yè)發(fā)展趨勢。 因

14、此，考核的目的不僅僅為了薪酬體系的規(guī)劃設(shè)計，不僅僅是得到一個獎懲的依據(jù)，因為獎懲只是強化考核功能的手段；考核的目的也不僅僅是調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認；考核時為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性，進而作為員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效依據(jù)，為公司不斷創(chuàng)造價值。 第四，績效考核必須建立在“雙贏”的基礎(chǔ)之上，即由企業(yè)與員工各取所需，各自都能夠達到自己的目的。即企業(yè)贏得效益，員工則贏得自我的發(fā)展。 第五、績效管理制度的關(guān)鍵在于不斷的改進，包含對績效管理體系的持續(xù)改進。因為任何事物的出現(xiàn)都有一個成長的過程，會經(jīng)歷產(chǎn)生、發(fā)展、成熟、

15、消亡的過程，一個績效考核體系若想獲得真正的成功，則需要在實施過程中不斷改進相應(yīng)的考核機制和氛圍才能成熟。 總之，科學(xué)合理的績效管理系統(tǒng)對實現(xiàn)企業(yè)的目標和提高員工的業(yè)績有著深遠影響和意義。 1.2 績效考核的標準 很多企業(yè)都在做績效考核，一般而言，每到一個固定的周期比如1-2年都要回頭檢視一下，看看自己企業(yè)考核究竟做的怎么樣，有什么成功經(jīng)驗，有什么失敗之處，如何去改進。把門在檢視過程中，應(yīng)該設(shè)定什么樣的標準呢？總結(jié)一下，一般有六個方面可以作為考核的出發(fā)點。 第一，組織的業(yè)績表現(xiàn)如何，即考核體系是否整體提高了組織的業(yè)績表現(xiàn)？不同企業(yè)對業(yè)績定義不同，這里本文從典型的BSC的四個維度去分析，即

16、財務(wù)、客戶、運營、學(xué)習(xí)與成長四個方面，企業(yè)的業(yè)務(wù)增長了嗎？市場占有率提高了嗎？利潤增加了嗎？客戶滿意度提高了嗎？運營的更加順暢了嗎？工作效率更高了嗎？員工的能力更強了嗎？內(nèi)部滿意度更高了嗎？ 第二，員工積極性的表現(xiàn)如何，即考核體系是否提高了績效員工的積極性？考核的核心目的就是為了激勵人，那么那些在企業(yè)中能夠創(chuàng)造佳績的人員收入是否相應(yīng)的提高，是否得到了更多的承認，企業(yè)的士氣是否比較高漲？ 第三，資源配置是否更加合理，即考核體系是否促進組織資源最優(yōu)化配置？比如某企業(yè)對市場部曾作出考核，考核前，管理上無論如何設(shè)置大家都沒什么意見，考核后幾個按照地區(qū)分工的員工提出以前分管的片區(qū)劃分不公平，銷售差異

17、很大，于是企業(yè)對片區(qū)重新合理劃分，得到大家認可。 第四，效率是否提高，即考核體系是否促進了組織運行的效率？幾乎所有的管理模式都有缺陷，比如企業(yè)管理系統(tǒng)，最高效的是垂直管理系統(tǒng)，即一個員工只有一個上級，實行條線管理、直線指揮的模式，但其缺陷在于橫向協(xié)調(diào)非常困難，部門之間各自為政的現(xiàn)象嚴重，建立了考核體系，是否通過共同承擔(dān)目標責(zé)任使部門之間的協(xié)作更加富有成效呢？ 第五，員工潛能是否發(fā)揮，即考核體系是否實現(xiàn)了員工觀念的提升？考核最重要在于建立業(yè)績文化，多勞多得，一切困難都是可以克服的，只有想不到的，沒有做不到的，那么您的企業(yè)是否促使員工在壓力下更多的發(fā)揮了自己的潛能呢？ 第六，企業(yè)文化是否進步

18、，即考核體系是否促進了組織形成先進的文化。企業(yè)是否更加尊重優(yōu)秀人才，真正實現(xiàn)了良幣驅(qū)除劣幣，而不是劣幣驅(qū)除良幣。 1.3 事業(yè)單位績效考核的要素 事業(yè)單位通常我們所見到的考核一般指標包括“德”、“能”、“勤”、“績”,如果是領(lǐng)導(dǎo)干部還包括“廉”。這似乎已經(jīng)成為天經(jīng)地義的“規(guī)范”?！暗隆敝杆枷?、作風(fēng)、道德水平;“能”指體通、學(xué)識和智能、技能,通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力;“勤”出勤、紀律性、干勁、責(zé)任心、主動性;“績”指工作效率及工作效果、工作業(yè)績。對四者的考核基本上是對一個人的全面評估,基于此分析:德、能、勤、績的考核[5]。 目前,越來越多的行業(yè)在

19、績效考核系統(tǒng)中同時包括任務(wù)績效和周邊績效兩部分。任務(wù)績效是相對一個人所擔(dān)當?shù)墓ぷ鞫缘?即按照其工作性質(zhì),員工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。換言之,績效就是組織成員對組織的貢獻,或?qū)M織所具有的價值。在組織(單位)中,員工績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用以及為組織(單位)做出的其他貢獻等。任務(wù)績效應(yīng)該是績效考核最基本的組成部分。對任務(wù)績效的考核通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標來進行定量評估。 周邊績效指影響員工完成某項工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。就這個角度而言,績效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作,但如果其在完成

20、工作的過程中,并沒有規(guī)范自己的行為,表現(xiàn)出良好的素養(yǎng),則綜合起來考核,這個員工的績效至少不能算好。對周邊績效的考核通常采用行為性的描述來進行評價,很難進行定量考核。事業(yè)單位的員工考核從目標管理、崗位管理再到績效管理中,如何進行科學(xué)考核?如何在堅持“德、能、勤、績”考核、堅持崗位聘用考核基礎(chǔ)上,實現(xiàn)績效考核,的確需要進行明確具體的考核指標。 為了確保績效考核盡可能的客觀公正,確定考核要素指標、制備一套切實可行的績效考核方案、確定正確的考核方式方法是前提?？冃Э己艘厝缦? (1)考核員工基本信息:員工姓名、員工崗位、員工工作部門、考核的起止時間、員工工作內(nèi)容描述; (2)考核員工目

21、的:分年度例行考核、職務(wù)職稱晉升考核、工資分配考核、試用期結(jié)束考核及其他考核 (3)明確考核定量賦值標準說明:杰出等級分值(100-90),在各個方面的績效都十分突出,并且明顯比其他人績效優(yōu)異;很好等級分值(90-80),工作績效大多方面超出崗位職務(wù)要求,工作績效屬于高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此;好等級分值(80-70),工作績效滿足崗位職務(wù)要求,工作績效屬于稱職和可以信賴的水平;需要改進的等級分值(70-60),在績效的某些方面存在缺陷,不能滿足崗位職務(wù)要求,需要改進;不令人滿意的績效等級分值(60—0),屬于工作績效水平總的來說無法讓人接受。 (4)明確考核項目:本著尊重現(xiàn)行事業(yè)

22、單位考核現(xiàn)狀,參照崗位管理聘用制的要求,以崗位職務(wù)為主要的人員分類方法,以員工自身的“德、能、勤、績”為參考,依據(jù)本人的崗位要求目標,按下列項目定量賦值: 1)工作質(zhì)量;指本人所完成工作的精確度、徹底性和上級的滿意程度,體現(xiàn)目標考核中的“績”的考核; 2)工作效率:指工作是否在規(guī)定時間內(nèi)完成,或者在一定時間內(nèi)完成的工作數(shù)量,體現(xiàn)目標考核中的“績”的考核; 3)工作能力:指本人的工作實踐經(jīng)驗和技術(shù)知識水平,以及運用知識的能力,體現(xiàn)目標考核中的“能”的考核; 4)工作的自覺性和可信度:指職工在工作中的自覺行為程度和工作服從領(lǐng)導(dǎo)和員工協(xié)調(diào)能力,體現(xiàn)目標考核中的“德”的考核;

23、 5)工作勤勉性:指職工遵紀行為、出勤情況,體現(xiàn)目標考核中的“勤”的考核; 6)特殊貢獻及特殊失誤:反映職工在考核期內(nèi),作出的特殊業(yè)績或者因其他原因產(chǎn)生了特殊失誤,作為考核項目的補充和調(diào)節(jié)。 2、360度考核法 “360度考核法”又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價;而 360度反饋評價則由與被評價者有密切關(guān)系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。員工如果想知道別人對自己是怎么評價的，自己的感覺跟別人的評價是否一致，就可以主要提出來作一個360度考核。當然，這種考核并不

24、是每個員工都必須要做的，一般是工作較長的員工和骨干員工。360度考核法共分跟被考核員工有聯(lián)系的上級、同級、下級、服務(wù)的客戶這四組，每組至少選擇6個人。然后公司用外部的顧問公司來作分析、出報告交給被考核人。 2.1 360度考核法的內(nèi)容 360度考核法的考評內(nèi)容[6-7]涉及到被考評人的管理績效、專業(yè)績效、業(yè)務(wù)績效、工作態(tài)度和能力等方面，它強調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，強調(diào)服務(wù)對象的評價權(quán)重最大。考評結(jié)束后，人力資源部門通過預(yù)先制定的反饋程序，將整理出的考評結(jié)果反饋給本人，從而達到改變行為，提高被考核者工作績效的目的。考核過程中，針對每一個參與考核主體將

25、設(shè)置權(quán)重系數(shù)。圖1為考核內(nèi)容及權(quán)重設(shè)置，其中，服務(wù)對象的評價權(quán)重最大。 同事 被考核對象 下屬 客戶 上級 n1 n2 n3 n4 圖1 360度考核法內(nèi)容及權(quán)重 注：權(quán)重設(shè)置原則：n1>n2>n3>n4 1）上級評價 上級主管對員工工作績效的評估是大多數(shù)評估制度的核心所在。因為主管人員不但能夠比較容易地了解其下屬員工的工作業(yè)績，而且對評估的內(nèi)容也比較熟悉，因此能比較客觀地評估員工的工作業(yè)績。 2）同事評估 當員工所在的工作團隊較為穩(wěn)定，團隊成員在合作中相互了解時，就可以采用同事評估的方法。因為團隊成員比非團隊成員對彼此的業(yè)績更為了解，能更為準確的作出評

26、估，而且是一個有力的促進因素，可以使員工更加投入地工作，提高工作效率。 3）下級評估 為了使企業(yè)管理者能對企業(yè)的管理作風(fēng)進行診斷，認識到公司潛在問題，可以讓下屬人員對他們的主管人員的工作業(yè)績進行評估。 4）客戶評估 例如，速遞業(yè)務(wù)是一項服務(wù)業(yè)，工作中與顧客的接觸機會很多，被考評者可以從客戶中獲得反饋信息，以客戶的滿意度來衡量被評估者工作能力和表現(xiàn)。 5）自我評估 在員工了解組織所期望他們?nèi)〉玫哪繕艘约皩λ麄兊脑u估標準時，那他們就能進行自我評估。了解自己在工作中哪些做得好，哪些需要改進，他們會客觀的評價自己的工作業(yè)績，并采取必要的改進措施。 2.2 360度考核法的適用范圍 　　

27、相比于傳統(tǒng)績效評估的客觀、量化的指標相比（如生成率、銷售額、出勤率），360評估的這些評估內(nèi)容具有主觀性和相對性。因此，最為有效的評估問卷會針對員工們的具體行為提出問題，而不是單純地讓他們作出主觀籠統(tǒng)的判斷選擇。例如，當想了解某位管理人員在調(diào)動員工積極性方面的表現(xiàn)時，不必直接問接受調(diào)查的員工：“你的上級是不是一位善于鼓舞人心的人？”，應(yīng)該在問卷中提出“他是否經(jīng)常明確地向你提出需不需要支持與幫助來完成某項工作？”。通過提出類似與接受調(diào)查者工作體驗直接相關(guān)的問題，可以有效的避免主觀的臆斷。 360度考核法的優(yōu)點在于：(1)打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“

28、光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松 ”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。(2)一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。(3)可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。(4)防止被考核者急功近利的行為(如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標)。(5)較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360度考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。 360度的缺點在于：(1)考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可

29、能會超過考核所帶來的價值。(2)成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。(3)考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓(xùn)，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。 隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在管理事務(wù)中廣泛的運用和“人本”管理思想成為西方管理學(xué)中的主導(dǎo)管理理念，360度績效考核方法在西方國家許多企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用，并且其具體形式也不斷推陳出新。但是我國許多企業(yè)目前并不具備實施360度考核法的外部條件：一是網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在管理事務(wù)中的運用尚處于建設(shè)期和導(dǎo)入期，很多企業(yè)還沒有形成可以支撐起360度考核所需要的

30、內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)平臺，強行推廣360度考核無疑會大大提高考核成本；二是傳統(tǒng)的文化觀念導(dǎo)致大部分組織成員自我管理自我約束的意識較為淡薄，部分員工的素質(zhì)難以保證他們能理性地運用組織賦予他們地權(quán)利，“官本位”思想使大部分組織領(lǐng)導(dǎo)者難以從意識上接受來自下屬的監(jiān)督與批評。 這兩方面的因素大大制約了360度考核法在我國的應(yīng)用和推廣，而這兩方面的建設(shè)和轉(zhuǎn)變過程都不是短期內(nèi)能完成的。 因此，國內(nèi)應(yīng)用360度考核法進行考核的時候應(yīng)注意以下幾條事項。 （1）根據(jù)企業(yè)所處的生命周期及業(yè)務(wù)類型重新審視是否合適用360度考核法。一般說來，公司處于初創(chuàng)期是不宜采用的，高科技等結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)也不宜采用。

31、 （2）創(chuàng)建實施360度考核法的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)化信息化的辦公條件可以縮短考核時間減少考核成本；和諧、合作、互助的工作氛圍能保證考核正常進行。 （3）合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必須由員工自己、上司、同事、下屬、顧客等全方位進行考核。原則上是考核者必須了解熟悉被考核者的工作，不應(yīng)讓與被考核者無任何業(yè)務(wù)往來的不相關(guān)者成為考核者。 （4）根據(jù)實際需要確定考核要素。不同級別、不同工作性質(zhì)的被考核者的考核要素是不一樣的。比如高層管理者的考核要素包括目標意識、模范表率、決策水平、協(xié)調(diào)能力等而一般員工的考核要素包括責(zé)任心、紀律性、工作速度、業(yè)務(wù)技能等；研發(fā)人員的考核要素在于創(chuàng)新

32、成果而財務(wù)人員的考核要素是工作慎密和嚴格遵守財務(wù)制度等。 （5）選用其他合適的考核方法輔助考核。一般說來，對于目標越明確的工作，對于過程的考核應(yīng)該越少。不同考核者適用的考核方法是不一樣的。比如，考核者是上司則適宜采用MBO法，考核者是同事和考核者自身適宜采用行為錨定評價法，考核者是下屬和顧客適于采用關(guān)鍵事件法。 （6）制定合適的考核周期。不同考核者適用的考核周期是不一樣的。原則上業(yè)務(wù)往來密切者適用較短的考核周期；被考核者的職位較低者適用較短的考核周期。 從企業(yè)生命周期層面來看，360度績效考評有一個前提條件就是“三穩(wěn)定”，即企業(yè)的戰(zhàn)略相對穩(wěn)定、組織架構(gòu)相對穩(wěn)定、人員

33、相對穩(wěn)定。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，人員配備不夠完善，上下級等工作關(guān)系并不十分明確，且企業(yè)規(guī)模較小，不適合使用360度績效考評；處于成長期的企業(yè)，其最大的任務(wù)是拓展業(yè)務(wù)以謀求迅速發(fā)展，此時企業(yè)內(nèi)外部情況變化很快，人員不穩(wěn)定，無法實現(xiàn)基于長期績效改進的360度績效考評；而處于成熟期的企業(yè)，由于其戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構(gòu)以及人員編排相對穩(wěn)定，比較適合使用360度績效考評。 綜上所述，360度考核法針對不同的企業(yè)和被考核者，可能是90度考核、180度考核、270度考核等等，千萬不能搞一刀切。小型的初創(chuàng)期和成長期企業(yè)不適合使用360度績效考評，而成熟期的企業(yè)一般規(guī)模較大。比如一個員工上萬名的大型企業(yè)，如果對每位

34、員工都進行360度績效考評，由于同時涉及上級、下級、同事和客戶的多方評價，考核的工作量將十分巨大，同時也將耗費大量的精力和成本。另外，有些底層職位并不存在下級或客戶，多方面的評價來源難以尋找，因此360度績效考評一般是用于企業(yè)的中高層人員。 從企業(yè)規(guī)模層面來看，由于被考核的多是公司的中高層，200人以下規(guī)模的企業(yè)中層并不多，如果采用360度績效考評就顯得有些奢侈，因為360度績效考評需要大量的經(jīng)驗與時間。360度績效考評一般適合那些500人以上的大公司。 360度績效考評在某方面取得的成功也吸引了大量的生產(chǎn)型和銷售型企業(yè)加入進來，但從成本控制的角度來看，對于生產(chǎn)型和銷售型的職位沒有必要使用

35、360度績效考評。此類職位由于本身具有明確的考核指標，如產(chǎn)量、質(zhì)量、銷售量等，績效結(jié)果易于量化，不需要采用360度績效考評。而不考慮職位特征，將360度績效考評用于所有職位，必然會增加企業(yè)成本，無異于畫蛇添足。而行政或研發(fā)類職位，由于考核指標不清晰，難以量化，所以比較適合采用360度績效考評。 要成功實施360度績效考評，必須要有相適宜的企業(yè)文化，必須得到高層主管的支持。雖然360度績效考評立意甚佳，但也并非所有的企業(yè)都適合導(dǎo)入。 首先，360度績效考評的成功運用是建立在信任、坦誠、開放的基礎(chǔ)上的。360度績效考評發(fā)源于西方，西方文化與中國傳統(tǒng)文化有著本質(zhì)的不同。西方文化強

36、調(diào)個人主義，重視自由、平等與開放。西方員工勇于自我否定，能直言不諱地批評別人，也善于聽取來自各方面的意見。但在中國，儒家文化強調(diào)群體至上，崇尚中庸與穩(wěn)定。中國員工通常不愿意變革；不愿意批評別人，也不能接受別人的批評；不太愿意袒露自己的真實想法。中國員工對360度績效考評方式在心理上難以接受，使得其在中國企業(yè)的推行阻力較大。如果一個企業(yè)的文化是重視員工意見與參與，也重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展，則導(dǎo)入此項制度后，可以獲得來自不同的角度的評價，幫助員工個人的成長。而一個內(nèi)部溝通不多、環(huán)境封閉保守的企業(yè)實施360度績效考評就很有可能得不到預(yù)期效果。 同時，在國內(nèi)，許多企業(yè)只重視績效評價而并不重視績效溝通

37、和反饋。有的企業(yè)在評價過后，即認為整個過程已經(jīng)結(jié)束，將所有資料束之高閣；有的企業(yè)甚至非但不對員工進行反饋，反而極力將結(jié)果隱瞞。被考核者無從知道自己哪些方面需要改進，更談不上績效的提高。 另外，一個好的制度必須從上而下貫徹執(zhí)行，也只有高層主管支持，向員工說明考評目的并進行培訓(xùn)，使企業(yè)從上到下都意識到推行360度績效考評會給企業(yè)帶來效益，會給個人帶來工作能力、業(yè)績的提高，考評才有意義。 360度績效考評并非企業(yè)包治百病的良藥，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實際情況適當采用。企業(yè)可以根據(jù)自身特點對360度績效考評加以改造，也可以轉(zhuǎn)變企業(yè)文化以適應(yīng)考評體系。企業(yè)可以從改造績效考評標準入手，考評體系由人力資源管

38、理專家、管理人員和員工共同參與制定；考評不采取打分形式，而是被考評人的上級、下級和相關(guān)同事在現(xiàn)場以座談的方式當面進行評價；績效考評前組建績效考評小組，由高層管理人員親自掛帥，以體現(xiàn)高層管理者的重視；營造自由、開放、平等、相互信任、重視溝通的企業(yè)文化。 3 層次分析法和模糊綜合評判法的介紹 3.1 層次分析法 所謂層次分析法，是指將一個復(fù)雜的多目標決策問題作為一個系統(tǒng)，將目標分解為多個目標或準則，進而分解為多指標（或準則、約束）的若干層次，通過定性指標模糊量化方法算出層次單排序（權(quán)數(shù)）和總排序，以作為目標（多指標）、多方案優(yōu)化決策的系統(tǒng)方法。 層次分析法是將決策問題按總目標、各層子目標

39、、評價準則直至具體的備投方案的順序分解為不同的層次結(jié)構(gòu)，然后得用求解判斷矩陣特征向量的辦法，求得每一層次的各元素對上一層次某元素的優(yōu)先權(quán)重，最后再加權(quán)和的方法遞階歸并各備擇方案對總目標的最終權(quán)重，此最終權(quán)重最大者即為最優(yōu)方案。這里所謂“優(yōu)先權(quán)重”是一種相對的量度，它表明各備擇方案在某一特點的評價準則或子目標，標下優(yōu)越程度的相對量度，以及各子目標對上一層目標而言重要程度的相對量度。層次分析法比較適合于具有分層交錯評價指標的目標系統(tǒng)，而且目標值又難于定量描述的決策問題。其用法是構(gòu)造判斷矩陣，求出其最大特征值。及其所對應(yīng)的特征向量W，歸一化后，即為某一層次指標對于上一層次某相關(guān)指標的相對重要性權(quán)值。

40、 3.2 模糊綜合評判法 模糊綜合評判法是一種基于模糊數(shù)學(xué)的綜合評評價方法。該綜合評價法根據(jù)模糊數(shù)學(xué)的隸隸屬度理論把定性評價轉(zhuǎn)化為定量評價，即用模糊數(shù)學(xué)對受到多種因素制約的事物或?qū)ο笞龀鲆粋€總體的評價。它具有結(jié)果清晰,系統(tǒng)性強的特點,能較好地解決模糊的、難以量化的問題,適合各種非確定性問題的解決。 模糊綜合評價法的最顯著特點是： 1）相互比較。以最優(yōu)的評價因素值為基準，其評價值為1；其余欠優(yōu)的評價因素依據(jù)欠優(yōu)的程度得到相應(yīng)的評價值。 2）可以依據(jù)各類評價因素的特征，確定評價值與評價因素值之間的函數(shù)關(guān)系（即：隸屬度函數(shù)）。確定這種函數(shù)關(guān)系（隸屬度函數(shù)）有很多種方法，例如，F(xiàn)統(tǒng)計方法，各種類

41、型的F分布等。當然，也可以請有經(jīng)驗的評標專家進行評價，直接給出評價值。 在實際績效考核中，應(yīng)依據(jù)項目或個人的具體情況，有重點地選擇評價因素，科學(xué)地確定評價值與評價因素值之間的函數(shù)關(guān)系以及合理地確定評價因素的權(quán)重。 4 基于層次分析法的360度考核模型 4.1 運用層次分析法確定考核指標權(quán)重 1）建立遞階層次結(jié)構(gòu)模型 在深入分析實際問題的基礎(chǔ)上，將有關(guān)的各個因素按照不同屬性自上而下地分解成若干層次，同一層的諸因素從屬于上一層的因素或?qū)ι蠈右蛩赜杏绊?，同時又支配下一層的因素或受到下層因素的作用。最上層為目標層，通常只有1個因素，最下層通常為方案或?qū)ο髮樱虚g可以有一個或幾

42、個層次，通常為準則或指標層。當準則過多時(譬如多于9個)應(yīng)進一步分解出子準則層。為簡化分析過程，根據(jù)《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》，將考核體系分為三層。目標層是員工績效總目標P，準則層包括德U1，能U2，勤U3，績U4共四項指標，方案層包括政治表現(xiàn)U11在內(nèi)的14項指標（U1~U14）。整個考核指標體系如表1所示。 表1 事業(yè)單位績效考核指標體系 員工績效P 德U1 能U2 勤U3 績U4 政治表現(xiàn)U11 職業(yè)道德表現(xiàn)U12 業(yè)務(wù)技術(shù)水平U21 管理能力的運用發(fā)揮U22 業(yè)務(wù)技術(shù)提高U23 知識更新情況U24 工作態(tài)度U31 勤奮敬業(yè)精神U32 遵守勞動紀律U

43、33 履行職責(zé)情況U41 完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、效率U42 取得成果的水平U43 取得社會效益和經(jīng)濟效益U44 2）構(gòu)造兩兩比較判斷矩陣 從層次結(jié)構(gòu)模型的第2層開始，對于從屬于(或影響)上一層每個因素的同一層諸因素，用成對比較法和1—9比較尺度構(gòu)造成對比較陣，直到最下層。 層次分析法的一個重要特點就是用兩兩重要性程度之比的形式表示出兩個方案的相應(yīng)重要性程度等級。如對某一準則，對其下的各方案進行兩兩對比，并按其重要性程度評定等級。 假設(shè)上一層次的元素Bk作為準則，對下一層元素C1,C2,…,Cn有支配關(guān)系，則判斷矩陣如式（1）所示。假設(shè)矩陣cij表示相對于Bk而言

44、Ci和Cj的相對重要性，通常取1,2，…,9及它們的倒數(shù)作為標度，標度的定義如表2所示。 （1） 表2 判斷矩陣標度定義 標度cij 含義 1 i因素與j因素，具有同等重要程度 3 i因素比j因素稍微重要 5 i因素比j因素明顯重要 7 i因素比j因素非常重要 9 i因素比j因素極端重要 2,4，6,8 為以上兩相鄰判斷之間的中間狀態(tài)對應(yīng)的標度值 倒數(shù) 若j因素與i因素比，得到的判斷值為cji=1/cij 判斷矩陣中的標度通?？梢愿鶕?jù)調(diào)研數(shù)據(jù)、統(tǒng)計資料以及專家意見綜合權(quán)衡后得出?？茖W(xué)的績效管理要求

45、上級和員工在考核前就考核指標及其權(quán)重進行充分溝通，所以標度可以綜合權(quán)衡該事業(yè)單位內(nèi)員工、上級和專家意見而得出。 3）層次單排序和一致性檢驗 層次單排序是根據(jù)判斷矩陣計算對于上一層某因素而言,本層次與之有聯(lián)系的因素的重要性次序的權(quán)值,它可以歸結(jié)為計算判斷矩陣的特征和特征向量問題, 即對判斷矩陣Bk, 計算滿足BkW=λmaxW 的特征根和特征向量，并將特征向量正規(guī)化，將正規(guī)化后所得到的特征向量W=［W1，W2，…,Wn］T 作為C1,C2,…,Cn 對于其隸屬元素Bk的排序權(quán)值。 由于受諸種主客觀因素的影響, 判斷矩陣很難出現(xiàn)嚴格一致性的情況。因此,得到特征值λmax 后,還需要對判斷矩

46、陣的一致性進行檢驗。為了檢驗判斷矩陣的一致性,需要計算它的一致性指標CI，定義CI=（λmax- n）/（n-1）。CI越小，說明一致性越大。當CI=1 時,判斷矩陣具有完全一致性。λmax- n 愈大，CI 就愈大,那么判斷矩陣的一致性就差。為了檢驗判斷矩陣是否具有滿意的一致性, 需要將CI 與平均隨機一致性指標RI 進行比較。RI 的取值，如表3 所示。 表3 RI的取值 階數(shù)n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 RI 0.00 0.00 0.52 0.89 1.12 1.26 1.36 1.41 1.46 如果判斷矩陣CR=CI/RI<0.

47、1 ，則認為該判斷矩陣通過一致性檢驗，否則就不具有滿意一致性，需要對判斷矩陣進行調(diào)整。 其中，隨機一致性指標RI和判斷矩陣的階數(shù)有關(guān)，一般情況下，矩陣階數(shù)越大，則出現(xiàn)一致性隨機偏離的可能性也越大，其對應(yīng)關(guān)系如表4。 表4 平均隨機一致性指標RI標準值 矩陣階數(shù) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 RI 0.00 0.00 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 4)計算權(quán)重向量 為了從判斷矩陣中提煉出有用信息，達到對事物的規(guī)律性的認識，為決策提供出科學(xué)依據(jù)，就需要計算判斷矩陣的權(quán)重向量。一致性矩陣

48、存在唯一的非零特征值，其對應(yīng)的特征向量歸一化后為權(quán)重向量。 二級指標U1，U2，U3，U4相對于一級指標P的權(quán)重。并檢驗其一致性，通過一致性檢驗，如表5所示。 表5 U1，U2，U3，U4相對于P 的權(quán)重 P U1 U2 U3 U4 Wi U1 1 1/3 5 1/4 0.142 λmax=4.222 U2 3 1 6 1/3 0.277 CI=0.074 U3 1/5 1/6 1 1/7 0.046 RI=0.900 U4 4 3 7 1 0.535 CR=0.082 三級指標U11、U12、U13、相對于

49、二級指標U1 的權(quán)重（相對于“德U1”而言，“政治表現(xiàn)U11，思想表現(xiàn)U12，職業(yè)道德表現(xiàn)U13”各指標之間的相對重要性比較）。并檢驗其一致性,通過一致性檢驗。如表6 所示。 表6 U11、U12、U13相對于U1的權(quán)重 U1 U11 U12 U13 Wi U11 1 5 3 0.637 λmax=3.039 U12 1/5 1 1/3 0.105 CI=0.019 U13 1/3 3 1 0.258 RI=0.580 同理，可得到其他三級指標相對二級指標的權(quán)重。 5）層次總排序和一致性檢驗 根據(jù)以上計算出的權(quán)重，依據(jù)層次分析法

50、的計算原理，可以計算出方案層相對于目標層的總排序，并檢驗其一致性，通過一致性檢驗，如表7所示。 表7 方案層相對于目標層的總排序 指標 U1 U2 U3 U4 方案層總排序（權(quán)重值） 0.142 0.277 0.046 0.535 U11 0.637 U12 0.105 U13 0.258 U21 0.558 U22 0.249 U23 0.096 U24 0.096 U31 0.637 U32 0

51、.105 U33 0.258 U41 0.391 U42 0.391 U43 0.151 U44 0.067 CI 0.019 0.014 0.019 0.014 CR 0.033 0.016 0.033 0.016 CI總=0.019 RI總=0.840 CR總=0.023 4.2運用模糊評判法對員工進行360度績效考核 1）確立評判要素集U 以事業(yè)單位某工作人員為例，確立第一級要素集為P={U1,U2,U3,U4}，分別針對第一級要素集確立第

52、二級要素為U1={U11,U12,U13,U14},U2={U21,U22,U23,U24},U3={U31,U32,U33,U34},U4={U41,U42,U43,U44}。 2)確立評語集V V={V1,V2,V3,V4}，考核者對各二級要素分四個等級進行評判。 3）確定權(quán)重分配集 權(quán)重分配是對諸要素的一種權(quán)衡。規(guī)定A=（a1，a2，…，ai，…，an），其中：ai＞0,且ni = 1 Σai=1；A 表示權(quán)重分配集，ai表示對應(yīng)要素的權(quán)重，n 表示對應(yīng)各級要素集的要素個數(shù)。根據(jù)上述層次分析法所確定的各要素的權(quán)重可知，一級要素U1，U2，U3，U4 的權(quán)重分配集為A=（0.14

53、2， 0.277， 0.046， 0.535），二級要素U11，U12，U13 的權(quán)重分配集Au1=（0.637，0.105， 0.258）；U21，U22，U23，U24 的權(quán)重分配集Au2=（0.558， 0.249， 0.096， 0.096）；U31，U32，U33 的權(quán)重分配集Au3=（0.637， 0.105， 0.258）；U41，U42，U43，U44 的權(quán)重分配集Au4=（0.391， 0.391， 0.151， 0.067）。 4）建立模糊關(guān)系矩陣以U1 為例，U1 中的U11，U12，U13 都是評判的著眼點，每一個被評判要素確定了從U1 到V 的模糊關(guān)系矩陣Ru1

54、 以此類推，可得到U2到V的模糊矩陣Ru2；U3到V的模糊矩陣Ru3；U4的模糊矩陣Ru4。rij為某二級要素隸屬于評語集V中某一評語的程度，即隸屬度。根據(jù)模糊統(tǒng)計實驗法，rij為將某一要素劃歸為評語集V中某一評語人數(shù)或評判人員數(shù)。 假定該工作人員由本人、1名直接上級、3名工作中與其經(jīng)常發(fā)生聯(lián)系的工作人員、3名下級、2名外部客戶（即接受其服務(wù)的公眾）共10 人對其進行考核。10 位考核者根據(jù)優(yōu)、良、中、差的劃分標準，對各二級要素分別進行評判并劃分等級，然后再由考核組織者對測評情況進行疊加匯總。對于U11 來講，假設(shè)結(jié)果是：有5 人評U11 為優(yōu)，3人評U11 為良，1人評U11 為中，1人

55、評U11 為差， rij 分別為：r11=5/10=0.5；r12=3/10=0.3；r13=1/10=0.1；r14=1/10=0.1。根據(jù)“劃歸評語人數(shù)”統(tǒng)計結(jié)果類推，可得二級要素模糊矩陣 5）求決策集 通過以上二級要素的模糊關(guān)系矩陣，還不足以對該工作人員的考核等次作出判定。根據(jù)模糊變化B=A*R（* 為算子符號），必須引入各二級要素權(quán)重分配集Au1，Au2，Au3，Au4，先求出決策子集Bu1，Bu2，Bu3，Bu4。取* 為M（·，＋）即普通矩陣乘法，那么 注：Bu1=（0.464， 0.326， 0.111， 0.1）表示該工作人員的U1 相對于評語集中“優(yōu)”的隸屬度

56、為0.4637，“良”的隸屬度為0.3258，“中”的隸屬度為0.1105，“差”的隸屬度為0.1。 類推可得：Bu2=（0.279， 0.352， 0.290， 0.079）；Bu3=（0.262， 0.364， 0.274， 0.1）；Bu4=0.296， 0.311， 0.283， 0.111）。Bu1，Bu2，Bu3，Bu4組合成一級要素的模糊關(guān)系矩陣R， 要最終求得該工作人員到底屬于哪一考核等次，還須再引入一級要素權(quán)重分配集A，根據(jù)B=A*R，取* 為M（·，＋），那么 根據(jù)決策集B 可知該工作人員的評判結(jié)果：相對于優(yōu)的隸屬度為0.313，良的隸屬度為0.327，中

57、的隸屬度為0.260，差的隸屬度為0.1。如把評語集量化表示為V=（1， 0.85， 0.75， 0.6），即優(yōu)為1，良為0.85，中為0.75，差為0.6，那么該工作人員綜合評判為B·V=（0.313， 0.327， 0.260， 0.1）·（1， 0.85， 0.75， 0.6）=0.846。即該工作人員的考核結(jié)果為0.846。至此，對該工作人員的評判完畢。在完成對該工作人員的評判后，該事業(yè)單位可按同樣的方法對其他工作人員進行評判?！妒聵I(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》中規(guī)定考核結(jié)果分為優(yōu)秀、合格、不合格3 個等次，在得出各工作人員的評判結(jié)果后，考核組織者可以根據(jù)考核結(jié)果運用強制分布法確定其考核

58、等次。 5 結(jié)束語 本文以某事業(yè)單位績效考核為研究對象，圍繞建立基于層次分析法和模糊評判法的360度績效考核量化模型展開了討論。本文首先分析了國內(nèi)外的績效發(fā)展的研究過程，并給出了績效考核的定義、特點、注意事項，重點闡述了360度績效考核方法的原理和方法和運用，簡單給出了層次分析法和模糊綜合評判法的定義和原理，并以事業(yè)單位某員工為例，重點分析了基于層次分析法和模糊綜合評判法的360度考核法的考核過程和反饋結(jié)果，進行了實證分析。 該方法將員工的考核進行了量化，其中既有客觀數(shù)據(jù)的支撐，又兼顧了管理工作的主觀方面，在一定程度上克服了傳統(tǒng)績效考核在判斷時的人為主觀性，因此對現(xiàn)代企業(yè)事業(yè)單位的管

59、理具有一定的指導(dǎo)作用。 當然，由于時間的關(guān)系，本文中針對具體指標的設(shè)定和部分數(shù)據(jù)的量化處理還存在不足，需要進一步修正，這將是下一步的研究重點。 參考文獻： [1]魏志勇,車建新.人力資源開發(fā)與管理[M]. 北京 中國科學(xué)技術(shù)出版社.2000:123-156. [2]趙西萍,宋合義梁磊. 組織與人力資源管理[M]. 西安交通大學(xué)出版社.1999:303-325 [3][美]羅伯特· 巴克沃.績效管理——如何考評員工表現(xiàn)[M]. 中國機械出版社.2001:3-4 [4]崔云武. 公共事業(yè)管理概論［M］. 北京: 高等教育出版社，2005，123- 127. [5]陳婷。360度績效反饋考核模型的研究[D]。武漢：華中科技大學(xué) [6]宋衛(wèi)平.事業(yè)單位績效考核存在的問題及對策［J］.人才資源開發(fā)，2008（10），55- 56 [7]王曉峰.關(guān)于事業(yè)單位人力資源管理與績效考核的研究[J], 經(jīng)濟生活文摘,2011,09:102