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1、 教學(xué)目的：教學(xué)目的：了解管理環(huán)境的結(jié)構(gòu)及其對管理活動的影響，掌握構(gòu)建組織微觀管理環(huán)境的基本理論與方法，明確組織的社會責(zé)任。 教學(xué)重點(diǎn)：教學(xué)重點(diǎn)：組織文化環(huán)境、組織社會責(zé)任。 基本內(nèi)容：基本內(nèi)容：管理環(huán)境的基本含義，利益相關(guān)者理論與社會責(zé)任理論，組織文化等方面的內(nèi)容。 教學(xué)方法：教學(xué)方法：案例分析與課堂講授相結(jié)合。 課時課時：5 一、管理環(huán)境的含義 1、概念 存在于企業(yè)內(nèi)外，而企業(yè)不能全部控制的影響企業(yè)的有關(guān)因素，包括內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境。 它分為微觀外部環(huán)境（具體環(huán)境）-直接影響企業(yè)的活動、宏觀外部環(huán)境（一般環(huán)境）-間接地或潛在地對企業(yè)活動發(fā)生作用與影響。管理環(huán)境內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境經(jīng)營環(huán)境：直接

2、影響組織文化：沖撞影響一般環(huán)境因素：間接影響特殊環(huán)境因素：直接影響 1、環(huán)境影響的方向： 機(jī)會 威脅 戰(zhàn)略條件 成本：企業(yè)內(nèi)部成本、交易成本，等。 企業(yè)績效=F(資本、勞力、技術(shù)) F(環(huán)境) 生產(chǎn)函數(shù) 績效系數(shù)環(huán)境要素輸入組織結(jié)果輸出組織活動轉(zhuǎn)換組織戰(zhàn)略組織穩(wěn)定制度選擇組織發(fā)展 1、一般環(huán)境 政治-法律環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 社會環(huán)境與文化環(huán)境 科技環(huán)境 產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、政府訂產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、政府訂貨及補(bǔ)貼等。具體有政治制度、貨及補(bǔ)貼等。具體有政治制度、體制；政府的穩(wěn)定性；特殊經(jīng)體制；政府的穩(wěn)定性；特殊經(jīng)濟(jì)政策；反托拉斯立法；環(huán)保濟(jì)政策；反托拉斯立法；環(huán)保立法；外貿(mào)立法；對外國企業(yè)立法；外貿(mào)

3、立法；對外國企業(yè)態(tài)度；就業(yè)立法態(tài)度；就業(yè)立法 GNP的變化，利的變化，利率，貨幣供給，率，貨幣供給，通貨膨脹率，工通貨膨脹率，工資資/物價控制，可物價控制，可任意支配收入，任意支配收入，行業(yè)結(jié)構(gòu)，市場行業(yè)結(jié)構(gòu)，市場需求等需求等 國家研究開發(fā)國家研究開發(fā)支出、行業(yè)支出、行業(yè)R&D支出、科支出、科技研究重點(diǎn)、技研究重點(diǎn)、專利保護(hù)、新專利保護(hù)、新產(chǎn)品、新技術(shù)產(chǎn)品、新技術(shù)的商品化等的商品化等 生活方式、就業(yè)生活方式、就業(yè)預(yù)期、保護(hù)消費(fèi)預(yù)期、保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動、結(jié)婚率、者運(yùn)動、結(jié)婚率、人中增長率、人人中增長率、人口年齡分布、人口年齡分布、人口遷移、文化及口遷移、文化及亞文化等亞文化等 資源供應(yīng)者（供應(yīng)商）；

4、服務(wù)對象（顧客）；資源供應(yīng)者（供應(yīng)商）；服務(wù)對象（顧客）； 競爭對手；政府管理部門；社會特殊利益團(tuán)體（消競爭對手；政府管理部門；社會特殊利益團(tuán)體（消協(xié)、工會、環(huán)保）協(xié)、工會、環(huán)保）組織員工工會股東供應(yīng)商媒體政府協(xié)會社區(qū)競爭者社會團(tuán)體顧客 一、組織文化的含義一、組織文化的含義 1 1、組織文化、組織文化 組織在長期發(fā)展過程中逐漸形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的獨(dú)特的價值體系，包括價值觀、組織精神、倫理道德準(zhǔn)則、組織素養(yǎng)、行為規(guī)范、群體意識等。 2 2、組織文化的內(nèi)容、組織文化的內(nèi)容 組織的最高目標(biāo)或宗旨 共同的價值觀 組織的作風(fēng)及傳統(tǒng) 組織的行為規(guī)范和規(guī)章制度 組織價值觀的物質(zhì)載體 員工的同一性； 團(tuán)

5、體的重要性； 對人的關(guān)注； 單位的一體化； 控制程度； 風(fēng)險承受度； 報酬標(biāo)準(zhǔn)； 手段-結(jié)果的傾向性； 沖突的寬容度； 系統(tǒng)的開放性 組織文化的來源：創(chuàng)始人的獨(dú)特思想組組織織文文化化創(chuàng) 新 與 風(fēng) 險創(chuàng) 新 與 風(fēng) 險承受能力承受能力低低 高高關(guān)注細(xì)節(jié)關(guān)注細(xì)節(jié)低低 高高成果導(dǎo)向成果導(dǎo)向低低 高高員工導(dǎo)向員工導(dǎo)向低低 高高團(tuán)隊導(dǎo)向團(tuán)隊導(dǎo)向低低 高高進(jìn)取進(jìn)取 心心低低 高高穩(wěn)定性穩(wěn)定性低低 高高鼓勵鼓勵員工員工創(chuàng)新創(chuàng)新、承、承擔(dān)風(fēng)擔(dān)風(fēng)險的險的程度程度期望員工：精確期望員工：精確性、分析和關(guān)注性、分析和關(guān)注細(xì)節(jié)的程度細(xì)節(jié)的程度管 理 者 關(guān) 注管 理 者 關(guān) 注成果成果、過程自過程自由與自主由與自主

6、考慮結(jié)果對考慮結(jié)果對員工的影響員工的影響員工進(jìn)取心和競爭意員工進(jìn)取心和競爭意識的狀況而不是合作識的狀況而不是合作性程度性程度 鼓勵團(tuán)隊協(xié)作和鼓勵團(tuán)隊協(xié)作和集體努力集體努力維持現(xiàn)狀的維持現(xiàn)狀的程度程度 民族文化因素 地域文化因素 制度文化因素 行業(yè)文化因素 組織傳統(tǒng)因素 個人文化因素 外來文化因素 計劃應(yīng)包含的風(fēng)險度 計劃 計劃應(yīng)由個人還是群體制定 管理者參與環(huán)境掃描的程度 員工工作中應(yīng)有的自主權(quán) 組織 任務(wù)由個人還是小組來完成 部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度 員工滿意度被關(guān)心的程度 領(lǐng)導(dǎo) 哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更適宜 是否所有分歧都應(yīng)當(dāng)消除 允許員工自控還是外部控制 控制 績效評價中強(qiáng)調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn) 個人預(yù)算超支

7、可能產(chǎn)生的反響 組織文化的培養(yǎng)過程包括： (1)分析與診斷 (2)整理文化內(nèi)容，使之條理化 (3)自我設(shè)計：員工個人的設(shè)計、組織的具體設(shè)計 (4)倡導(dǎo)與強(qiáng)化 (6)實(shí)踐與提高 輿論宣傳 英雄人物 儀式、器物 規(guī)章制度 典型故事 領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的締造者 領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的宣傳者 領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的踐行者 領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的管理者 領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的變革者 1、命令型 注重結(jié)果 通過指示來說服 迅速行動 通過實(shí)干來學(xué)習(xí) 2、鼓動型 注重機(jī)遇 通過建立信任來說服 發(fā)動大家一起行動 通過質(zhì)疑來學(xué)習(xí) 3、邏輯型 注重基于理論的創(chuàng)新 通過解釋來說服 謹(jǐn)慎行動 通過研究來學(xué)習(xí) 4、支持型 注重為工作提供便

8、利 通過參與來說服 穩(wěn)扎穩(wěn)打地行動 通過傾聽來學(xué)習(xí) (1)故事：講述組織中發(fā)生的重大事件和對組織產(chǎn)生過重要影響的人物，并以此詮釋組織所倡導(dǎo)的價值觀和行為準(zhǔn)則、慣例，提供員工模仿或行為導(dǎo)向。 (2)儀式：通過重復(fù)的活動，表明組織所要強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容，以達(dá)到強(qiáng)化員工對組織的認(rèn)同。如海爾公如海爾公司的司的“日清日高日清日高”儀式儀式。 (3)有形的信條：表明組織應(yīng)鼓勵的方向，如口號、著裝、行為規(guī)范、組織標(biāo)識與形象、對某些關(guān)鍵人物的特殊待遇等。如如“千金買骨千金買骨”的典故。的典故。 (4)語言：用某些組織所具有的特定術(shù)語來描述組織中關(guān)鍵人物、重要活動、供應(yīng)商、顧客或組織的產(chǎn)品的特征。 活 力創(chuàng)造力組織力

9、有生氣、有理想有熱情、有行動下決心達(dá)到目標(biāo)預(yù)見未來悉心鉆研每天都有新想法在革新上下功夫樹立目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)愛企業(yè)之心團(tuán)結(jié)一致協(xié)力工作“山之內(nèi)社員形象”圖案 1、水煮青蛙組織慣性問題 可能很多人聽過煮青蛙的故事。故事是這樣的：將一只青蛙放在大鍋里，里頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然約略可以感覺外界溫度慢慢變化，卻因惰性與沒有立即必要的動力往外跳，最后被熱水煮熟而不自知。 企業(yè)競爭環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺，企業(yè)最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。 提到組織變革，另外有一個四只猴子的寓言。科學(xué)家將四只猴子關(guān)在一個密閉房間里，每天喂食很少食物，讓猴子

10、餓的吱吱叫。幾天后，實(shí)驗(yàn)者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步?jīng)_向前，可是當(dāng)牠還沒拿到香蕉時，就被預(yù)設(shè)機(jī)關(guān)所潑出的滾燙熱水燙得全身是傷，當(dāng)后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時，一樣被熱水燙傷。于是眾猴只好望蕉興嘆。幾天后，實(shí)驗(yàn)者換進(jìn)一只新猴子進(jìn)入房內(nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危險，千萬不可嘗試。實(shí)驗(yàn)者再換一只猴子進(jìn)入，當(dāng)這只新猴子想吃香蕉時，有趣的事情發(fā)生了，這次不僅剩下的二只猴子制止?fàn)?，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止?fàn)?shí)驗(yàn)繼續(xù)，當(dāng)所有猴子都已換新之后，沒有一只猴子曾經(jīng)被燙過，上頭的熱水機(jī)關(guān)也取消了，香蕉唾手可得，卻沒人敢

11、前去享用。 企業(yè)禁忌經(jīng)常故老相傳，雖然事過境遷、環(huán)境改變，大多數(shù)的組織仍然恪遵前人的失敗經(jīng)驗(yàn)，平白錯失大好機(jī)會。 老鷹是所有鳥類中最強(qiáng)壯的種族，根據(jù)動物學(xué)家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于牠們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強(qiáng)壯。 這個故事告訴我們，公平不能成為組織中的公認(rèn)原則，組織若無適當(dāng)?shù)奶蕴贫?，常會因小仁小義而耽誤了進(jìn)化，在競爭的環(huán)境中將會遭到自然淘汰。 組織中也應(yīng)該留意與去除所謂的

12、螃蟹文化。釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓?，其它螃蟹便會紛紛攀附在牠的身上，結(jié)果是把牠拉下來，最后沒有一只出得去。 企業(yè)里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。 相反的，為了增加組織的戰(zhàn)斗活力、延續(xù)組織的生命力，領(lǐng)導(dǎo)者可以在組織中安排一些魚虱。喜歡釣魚者都曉得，如果把魚釣上來超過個把個小時，放在簍子里的魚兒往往奄奄一息，所以擅長釣魚者經(jīng)常在魚簍里放一尾魚虱，由于魚虱生性喜歡攻擊身邊的魚，魚群必須持續(xù)跳、躲、閃以避免其攻擊，因此即使經(jīng)

13、過數(shù)個小時，釣上來的魚還是活得很新鮮。 組織里一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當(dāng)?shù)匕缪蒴~虱，刺激組織成員的生存力，也未嘗不是一件好事。只不過魚與魚虱的比率一定要抓好，否則反易弄巧成拙。 社會道德與責(zé)任 社會責(zé)任是一種為追求有利于組織長遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，它超越了經(jīng)濟(jì)、法律所要求的義務(wù)。社會責(zé)任加入一種道德要求。 社會責(zé)任：組織追求有利于社會的長遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù) 社會義務(wù)：組織符合了經(jīng)濟(jì)和法律的要求 社會響應(yīng)：企業(yè)適應(yīng)變化的社會狀況的能力 （達(dá)到政府排污標(biāo)準(zhǔn)是履行了社會義務(wù)； 更進(jìn)一步用可循環(huán)包裝是社會響應(yīng)） 案例：富春江集團(tuán)投資九億搞環(huán)保熱電，每天可吞八百噸城市垃圾，每小時可以發(fā)電7.4萬千瓦。焚

14、燒5噸垃圾產(chǎn)生的熱量能抵上1噸煤，這樣每年可以為國家節(jié)約30萬噸煤，同時為當(dāng)?shù)?20家造紙企業(yè)供熱后，可拆除158臺小鍋爐。杭州日報2005.10.17 目前，關(guān)于社會責(zé)任，國際通根據(jù)SA8000標(biāo)準(zhǔn)來加以規(guī)范。SA8000標(biāo)準(zhǔn)由于它得到代表全球廣泛利益的公司和組織的支持，加上公眾和消費(fèi)者對全球社會責(zé)任的壓力，SA8000認(rèn)證得到高度的認(rèn)可。 1.有關(guān)核心勞工標(biāo)準(zhǔn)：童工、強(qiáng)迫性勞動 、自由權(quán) 、歧視 、懲戒性措施 ； 2.工時與工資； 3.健康與安全 ； 4.管理系統(tǒng) 。 關(guān)于社會責(zé)任，有兩個典型的理論：古典觀點(diǎn)與社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)。 古典觀點(diǎn)認(rèn)為組織的最大社會責(zé)任是利潤最大化，通過利潤最大化吸引

15、投資者擴(kuò)大投資、增加就業(yè)、提供稅收，間接促進(jìn)社會福利的提高；任何將組織資源用于“社會利益”的做法，都只能增加經(jīng)營成本，抑制投資行為，最終導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)發(fā)展放慢。 社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為，組織的社會責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤，還包括保護(hù)和增進(jìn)社會福利。 個人道德體系 道德認(rèn)知：個人對道德的認(rèn)知與理解 道德情感：個人對道德規(guī)則的感情認(rèn)同 道德意志：個人踐行道德規(guī)則的信念與行為傾向 推銷員在推銷商品時賄賂客戶是道德的嗎？ 如果推銷員用自己的傭金進(jìn)行賄賂呢？ 壓低自己的學(xué)歷找工作、朋友是道德嗎？ 不排隊現(xiàn)象是道德問題嗎？ 如何認(rèn)識大學(xué)生（教師）科研道德問題？ 甄選管理者 制定完善的道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則 高層管理的領(lǐng)導(dǎo)：以

16、身作則；獎賞高道德標(biāo)準(zhǔn)的人 工作目標(biāo)合理化，防止不擇手段 道德培訓(xùn)設(shè)立綜合績效評價系統(tǒng)，內(nèi)容包含道德行為方面 設(shè)立獨(dú)立的審計機(jī)構(gòu) 設(shè)立正式的保護(hù)機(jī)構(gòu)（咨詢、處置、舉報） 國際化的三個階段： 國際公司：指將產(chǎn)品出口到另一個國家和地區(qū)的公司。 跨國公司：指除在本國投資外，至少還在另一個國家進(jìn)行投資，建立自己下屬分公司的企業(yè)，即除了在本國進(jìn)行生產(chǎn)外還在其他國家生產(chǎn)，并在世界市場上從事經(jīng)營活動的大公司。海爾、TCL、中國銀行、中信公司、首鋼集團(tuán)。 全球公司：指具有全球性品牌的產(chǎn)品與服務(wù)，將世界作為一個統(tǒng)一的市場，經(jīng)營活動幾乎遍布世界各國的國際性公司?？煽诳蓸贰⒈咎?、通用、松下、摩托羅拉、微軟、麥當(dāng)勞、

17、菲利浦、IBM 、AT&T。 全球跨國公司絕大多數(shù)是美國、日本、德國、英國的公司。據(jù)聯(lián)合國2000年世界投資報告，截至1999年底，跨國公司為載體的世界對外直接投資存量達(dá)到50000億美元，跨國公司的數(shù)量達(dá)到63000家，其附屬公司至少達(dá)69萬家，對東道國經(jīng)濟(jì)的影響越來越突出。而且全球500家最大的跨國公司占全球外國直接投資的80%左右，年銷售額總計達(dá)到5萬億美元，在全球雇用了近3500萬雇員。據(jù)聯(lián)合國跨國公司中心統(tǒng)計，1995年跨國公司數(shù)量達(dá)到39000家。 全球化環(huán)境下的管理，要求管理者適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕Ⅲw制、法律和經(jīng)濟(jì)環(huán)境。（萬客隆在中國的興衰） 一、招來女婿，氣走兒子 溫州政府強(qiáng)勢推出“

18、一號工程”，以遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于民營企業(yè)的優(yōu)惠政策吸引外資。 政策規(guī)定：與世界500強(qiáng)企業(yè)合資合作，投資強(qiáng)度達(dá)到一定的要求，確保生產(chǎn)經(jīng)營用地需要，土地價格按同一地段的綜合價格下浮20%；與世界相關(guān)制造業(yè)龍頭企業(yè)合資合作，投資強(qiáng)度達(dá)到一定的要求，優(yōu)先安排生產(chǎn)用地，土地價格按同一地段的綜合價格下浮20%；特別重大的合資合作項(xiàng)目，用地實(shí)行一事一議，可享受更加優(yōu)惠的政策。 在溫州，不缺資本，只缺資源，特別是缺少土地資源。二、“轉(zhuǎn)型”之道 溫州市委書記王建滿認(rèn)為：“溫州產(chǎn)業(yè)向來低、小、散，依靠規(guī)模取勝，而溫州又是一個資源匱乏的城市。如果不調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，不轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，不騰籠換鳥的話，溫州經(jīng)濟(jì)就沒有出路?！?在市政府的強(qiáng)勢推動下，到2005年12月，外商投資項(xiàng)目214個，合同外資8.15億美元，實(shí)際利用外資3.13億美元。 但外資進(jìn)入，加劇了當(dāng)?shù)刭Y本競爭，真正能與外資對接的，只是少數(shù)本地大型企業(yè)。大量中小企業(yè)關(guān)心的是如何自救問題。 1、什么是組織文化？ 2、組織文化如何影響管理實(shí)踐？