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1、東北財經大學會計學系列教材 方紅星 池國華 主編東北財經大學出版社第三章 內部環(huán)境 第一節(jié) 內部環(huán)境概述 第二節(jié) 組織架構第三節(jié) 發(fā)展戰(zhàn)略第四節(jié) 人力資源 第五節(jié) 社會責任 第六節(jié) 企業(yè)文化 本章學習目的與要求 通過本章的學習，了解組織架構的定義，了解組織架構的兩個層面及其關系，了解內部機構的四種類型，理解治理結構的主要風險，理解發(fā)展戰(zhàn)略的定義，理解發(fā)展戰(zhàn)略的制定，理解人力資源的定義，了解社會責任，了解企業(yè)文化，掌握內部環(huán)境的構成要素、內容及其作用，掌握內部控制與內部環(huán)境的關系，掌握組織架構的設計原則，掌握治理結構的設計，掌握發(fā)展戰(zhàn)略的意義，掌握人力資源管理的主要風險，掌握社會責任的意義，掌握

2、企業(yè)文化的意義。案例引入：內沃爾瑪的成功與其內部環(huán)境 沃爾瑪的成功，與其具有良好的內部環(huán)境有著密切關系，具體表現在以下方面：第一，誠信的原則和道德價值觀。沃爾瑪的企業(yè)道德價值觀可歸納為“我為人人，人人為我”。 第二，以人為本激發(fā)成員的榮譽感和責任心。沃爾瑪將員工稱為“合伙人”，他們是沃爾瑪最寶貴的資源。 第三，董事會。沃爾瑪堅持董事之間施行有效牽制原則，使得公司高層做出的決策具有高度預見性和創(chuàng)造力。第四，管理哲學和經營風格。在這種內部環(huán)境影響下，沃爾瑪的采購、管理等采取了最低成本的策略，如向制造商直接采購并與制造商談判以獲得盡可能低的采購價格。 第五，組織結構。沃爾瑪每家分店由一位經理和二位助

3、理經營管理，他們又領導著36個商品部門經理。每位地區(qū)經理負責約12家分店。地區(qū)經理又向區(qū)域副總裁匯報工作。每位副總裁下轄3-4位地區(qū)經理。區(qū)域副總裁向公司執(zhí)行副總裁匯報工作。 第一節(jié) 內部控制概述內部環(huán)境概述內部環(huán)境概述 一、內部環(huán)境的構成要素根據企業(yè)內部控制基本規(guī)范的定義，“內部環(huán)境是企業(yè)實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。其內部環(huán)境的構成要素內容及其作用詳見下表內部環(huán)境概述內部環(huán)境概述內部環(huán)境構成要素內容及作用內部環(huán)境構成要素內容及作用內部環(huán)節(jié)因素主要內容作用公司治理結構股東（大）會、董事會、監(jiān)事會、經理層、審計委員會、內部機構及權

4、責劃分 保障性作用 內部審計內部審計機構設置、人員配備和工作的獨立性基礎性作用 人力資源政策員工聘用、培訓、辭退、辭職、薪酬、考核、晉升、獎懲等 基礎性作用 企業(yè)文化價值觀、社會責任感、風險意識、法制觀念 關鍵性作用 內部環(huán)境概述內部環(huán)境概述二、內部控制與內部環(huán)境的關系 l（一）內部環(huán)境是內部控制的基礎l（二）內部環(huán)境與內部控制相互聯(lián)系又相互依存l（三）內部環(huán)境與內部控制相互制衡的分析與評價。l（四）內部控制與內部環(huán)境的互動關系 第二節(jié) 組織架構組織架構組織架構 一、組織架構的定義 根據企業(yè)內部控制應用指引第1號組織架構的定義，組織架構是指企業(yè)按照國家有關法律法規(guī)、股東（大）會決議、企業(yè)章程，

5、結合本企業(yè)實際情況，明確董事會、監(jiān)事會、經理層和企業(yè)內部各層級機構設置、職責權限、人員編制、工作程序和相關要求的制度安排。一個企業(yè)的組織架構存在缺失或缺陷，其他一切生產、經營、管理活動都會受到影響。組織架構分為治理結構和內部機構兩個層面組織架構組織架構p（一）治理結構l治理結構即企業(yè)治理層面的組織架構，是與外部主體發(fā)生各項經濟關系的法人所必備的組織基礎，它可以使企業(yè)成為在法律上具有獨立責任的主體，從而使得企業(yè)能夠在法律許可的范圍內擁有特定權利、履行相應義務，以保障各利益相關方的基本權益l 公司治理結構可以區(qū)分為狹義和廣義兩個方面，即內部治理結構與外部治理結構l案例案例3-1 3-1 中國石油天

6、然氣股份有限公司治理結構中國石油天然氣股份有限公司治理結構 組織架構組織架構內部治理結構內部治理內部治理機構股東會董事會監(jiān)事會經理層選擇機制激勵機制約束機制決策機制外部治理結構外部治理外部治理機構證券市場金融機構產品市場經理市場投資機制選購機制競爭機制規(guī)劃機制政府規(guī)制組織架構組織架構p（二）內部機構l企業(yè)的組織結構一般包括四種基本形式：l 1.U型結構(直線職能制) l 2.M型結構(事業(yè)部制) l 3.H型結構(控股公司制) l 4.矩陣型結構組織架構組織架構基本形式類型優(yōu)點缺點U型結構中央集權式同時設置縱向的領導指揮機構和橫向的參謀咨詢機構 領導集中、職責清楚、秩序井然、效率較高、組織穩(wěn)定

7、 上下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制 ;部門間條塊分割 ;整個組織系統(tǒng)的適應性較差 M型結構分權與集權相結合“集中決策” “分散經營”H型結構(控股公司制) 在公司總部下設立若干個子公司，公司總部作為母公司對子公司進行控股，承擔有限責任 母公司對子公司既可以通過控股性股權進行直接管理，又可以通過子公司董事會來進行控制 結構過分松散 ;過度分權導致管理效率的下降 ;子公司難以充分利用控股公司總部的參謀人員；控股公司的投資協(xié)調比較困難 矩陣型結構按職能劃分部門和按任務特點(產品和項目)劃分小組相結合所產生的矩陣型組織結構形式 在企業(yè)內部同時實現橫向信息和縱向信息的流動不是一種常設型組織機構模

8、式，這種組織結構適合在需要對環(huán)境變化做出迅速而一致反應的企業(yè)中使用。組織架構組織架構p（三）治理結構與內部機構的關系u 聯(lián)系：兩者相互協(xié)調，相互配合，互為補充，共同為實現企業(yè)內 部控制目標服務。u 區(qū)別：實現內部控制目標方面的側重點 治理結構 促進企業(yè)實現發(fā)展戰(zhàn)略、保證經營合法合規(guī) 內部機構 服務于另外三類控制目標經營效率和效果財務報告及其相關信息真實完整企業(yè)資產安全組織架構組織架構二、組織架構的設計 p（一）組織架構設計原則 l1.符合法律法規(guī)要求l2.符合發(fā)展戰(zhàn)略要求l3.符合管理控制要求l4.符合內外環(huán)境要求p（二）組織架構設計原則 l1.治理結構 l2.內部機構 3.2 組織架構組織架

9、構p（三）治理結構的設計l治理結構包括股東（大）會、董事會、監(jiān)事會和經理層l企業(yè)應當根據國家有關法律法規(guī)的規(guī)定，按照決策機構、執(zhí)行機構和監(jiān)督機構相互獨立、權責明確、相互制衡的原則，明確董事會、監(jiān)事會和經理層的職責權限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序等。組織架構組織架構u1上市公司治理結構設計l（1）獨立董事制度的設立l（2）董事會專業(yè)委員會的設置l（3）設立董事會秘書 u2國有獨資企業(yè)治理結構設計l（1）國有資產監(jiān)督管理機構代行股東（大）會職權。 l（2）國有獨資企業(yè)董事會成員中應當包括公司職工代表，董事會成員由國有資產監(jiān)督管理機構委派。 l（3）國有獨資企業(yè)監(jiān)事會成員由國有資產監(jiān)督管理機構委派

10、，但是監(jiān)事會成員中的職工代表由公司職工代表大會選舉產生。組織架構組織架構p（四）內部機構的設計 u內部結構的設計應滿足以下三個要求:l1企業(yè)應當按照科學、精簡、高效、透明、制衡的原則，明確各機構的職責權限，避免職能交叉、缺失或權責過于集中，形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協(xié)調的工作機制l2企業(yè)應當對各機構的職能進行科學合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責和工作要求等，明確各個 崗位的權限和相互關系。尤其應當體現不相容崗位相分離原則，努力識別出不相容職務l3企業(yè)應當制定組織結構圖、業(yè)務流程圖、崗（職）位說明書和權限指引等內部管理制度或相關文件，使員工了解和掌握組織架構設計及權責分配情況，正

11、確履行職責組織架構組織架構三、組織架構的運行 （一）企業(yè)治理結構的運行 企業(yè)梳理治理結構，應當重點關注董事、監(jiān)事、經理及其他高級管理人員的任職資格和履職情況，以及董事會、監(jiān)事會和經理層的運行效果。治理結構存在問題的，應當采取有效措施加以改進企業(yè)應當梳理內部機構設置，重點關注內部機構設置的合理性和運行的高效性等。內部機構設置和運行中存在職能交叉、缺失或運行效率低下的，應當及時解決案例案例3-2 3-2 我們需要一場公司治理革命我們需要一場公司治理革命 3.2 組織架構組織架構p（二）對子公司的管控 l企業(yè)擁有子公司的，應當建立科學的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責、維護出資人權益，

12、重點關注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務預決算、重大投融資、重大擔保、大額資金使用、主要資產處置、重要人事任免、內部控制體系建設等重要事項l企業(yè)應當定期對組織架構設計與運行的效率和效果進行全面評估，發(fā)現組織架構設計與運行中存在缺陷的，應當進行優(yōu)化調整。需要注意的是，企業(yè)組織架構調整應當充分聽取董事、監(jiān)事、高級管理人員和其他員工的意見，按照規(guī)定的權限和程序進行決策審批第三節(jié) 發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 一、發(fā)展戰(zhàn)略概述 p（一）對發(fā)展戰(zhàn)略的意義l1.發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準市場定位。 l2.發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層的行動指南。 l3.發(fā)展戰(zhàn)略也是內部控制的最高目標。 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略

13、p（二）企業(yè)制定與實施發(fā)展戰(zhàn)略存在的風險 u企業(yè)制定與實施發(fā)展戰(zhàn)略至少應當關注下列風險：l 1.缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，可能導致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力l 2.發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導致企業(yè)過度擴張，甚至經營失敗l 3.發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 p二、發(fā)展戰(zhàn)略的制定 p（一）建立和健全發(fā)展戰(zhàn)略制定機構 u企業(yè)要在人力資源配置、組織機構設置等方面為發(fā)展戰(zhàn)略提供必要的保證。一般而言，企業(yè)可以通過設立戰(zhàn)略委員會，或指定相關機構負責發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應職責。發(fā)展

14、戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 p（二）分析評價影響發(fā)展戰(zhàn)略的因素 u1影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素l（1）企業(yè)經營環(huán)境變化的風險 l（2）科學技術發(fā)展的風險。 l（3）走向國際化的風險。 l（4）企業(yè)內部發(fā)展的風險。l（5）資本運營的風險。 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 u2外部環(huán)境的分析u宏觀環(huán)境分析u行業(yè)環(huán)境分析及競爭對手u經營環(huán)境分析。發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 u3內部資源的分析 l（1）企業(yè)資源分析l（2）企業(yè)能力分析l（3）核心競爭力分析發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 p（三）科學制定發(fā)展戰(zhàn)略 u發(fā)展戰(zhàn)略可以分為發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個層次u發(fā)展目標是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心和基本內容，表明企業(yè)在未來一段時期內所要努力的方向和所要達到的水平u戰(zhàn)略

15、規(guī)劃是為了實現發(fā)展目標而制定的具體規(guī)劃，表明企業(yè)在每個發(fā)展階段的具體目標、工作任務和實施路徑 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 p1制定發(fā)展目標l（1）發(fā)展目標應當突出主業(yè)。 l（2）發(fā)展目標不能過于激進，不能盲目追逐市場熱點，不能脫離 企業(yè)實際。 l（3）發(fā)展目標不能過于保守，否則會喪失發(fā)展機遇和動力。l（4）發(fā)展目標應當組織多方面的專家和有關人員進行研究論證。u2編制戰(zhàn)略規(guī)劃 u3嚴格審議和批準發(fā)展戰(zhàn)略 u案例案例3-3 3-3 利令智昏，追悔莫及利令智昏，追悔莫及 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 三、發(fā)展戰(zhàn)略的實施 （一）發(fā)展戰(zhàn)略實施的領導 要確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實施，加強組織領導是關鍵。企業(yè)經理層作為發(fā)展戰(zhàn)略制定的直接

16、參與者，往往比一般員工掌握更多的戰(zhàn)略信息，對企業(yè)發(fā)展目標、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施路徑的理解和體會也更加全面深刻，應當擔當發(fā)展戰(zhàn)略實施的領導者。發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 p（二）發(fā)展戰(zhàn)略的分解落實 l1.要根據戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度工作計劃。l2.要按照上下結合、分級編制、逐級匯總的原則編制全面預算，將發(fā)展目標分解并落實到產銷水平、資產負債規(guī)模、收入及利潤增長幅度、投資回報、風險管控、技術創(chuàng)新、品牌建設、人力資源建設、制度建設、企業(yè)文化、社會責任等可操作層面，確保發(fā)展戰(zhàn)略能夠真正有效地指導企業(yè)各項生產經營管理活動。l3.要進一步將年度預算細分為季度、月度預算，通過實施分期預算控制，促進年度預算目標的實現。l4.

17、要通過建立發(fā)展戰(zhàn)略實施的激勵約束機制，將各責任單位年度預算目標完成情況納入績效考評體系，切實做到有獎有懲、獎懲分明，以促進發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 p（三）發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行 u企業(yè)應當培育與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化，優(yōu)化調整組織結構，整合內外部資源，相應調整管理方式 p（四）發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳培訓企業(yè)董事、監(jiān)事和高級管理人員中樹立戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略思維 u在企業(yè)董事、監(jiān)事和高級管理人員中樹立戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略思維u把發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到各管理層級和全體員工 u企業(yè)高管層要加強與廣大員工的溝通 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 p（五）發(fā)展戰(zhàn)略的調整 u公司戰(zhàn)略委員會應當加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控，定

18、期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應當及時報告 u對由于經濟形勢、產業(yè)政策、技術進步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生重大變化，確需對發(fā)展戰(zhàn)略作出調整的，應當按照規(guī)定權限和程序調整發(fā)展戰(zhàn)略第四節(jié) 人力資源 人力資源人力資源 一、人力資源制度概述 （一）人力資源的定義根據企業(yè)內部控制應用指引第3號人力資源的定義，人力資源是指企業(yè)組織生產經營活動而錄(任)用的各種人員，包括董事、監(jiān)事、高級管理人員和一般員工，其本質是企業(yè)組織中各種人員所具有的腦力和體力的總和。人力資源人力資源 u人力資源的作用l1.良好的人力資源管理制度和機制是增強企業(yè)活力的內在源泉。l2.良好的人力資源管理制度和機

19、制是提升企業(yè)核心競爭力的重要基礎。“百年老店”經久不衰的根本原因在于良好的人力資源政策。l3.良好的人力資源管理制度和機制是實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的根本動力。 l發(fā)展戰(zhàn)略決定了人力資源政策。l良好的人力資源政策又對發(fā)展戰(zhàn)略具有積極的促進作用。 人力資源人力資源 p（二）人力資源的組成 u1高管人員u2專業(yè)技術人員u3一般員工企業(yè)核心技術的創(chuàng)造者和維護者 決策層 執(zhí)行層 企業(yè)人力資源的主體 人力資源人力資源 p（三）人力資源管理的主要風險 u人力資源管理一般包括引進、開發(fā)、使用和退出四個方面。u企業(yè)在人力資源管理的過程中至少應當關注下列風險：l1.人力資源缺乏或過剩、結構不合理、開發(fā)機制不健全，可能導

20、致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現。l2.人力資源激勵約束制度不合理、關鍵崗位人員管理不完善，可能導致人才流失、經營效率低下或關鍵技術、商業(yè)秘密和國家機密泄露。l3.人力資源退出機制不當，可能導致法律訴訟或企業(yè)聲譽受損。人力資源人力資源 二、人力資源控制制度設計 （一）高管人員引進和開發(fā)控制制度設計 高管人員的準入方面高管人員的任用方面 企業(yè)要擬訂高管人員引進計劃，并提交董事會 對擬任人員要進行任前考察 董事會要對高管人員的引進進行審議 推行任前公示制度，廣泛聽取意見 實行高管人員任職試用期制度 實行高管人員任職親屬回避制度 實行高管人員系統(tǒng)培訓制度人力資源人力資源 p（二）高管人員的使用與退出制度設計

21、u在個人要素方面，主要防范的是高級管理人員的道德風險和能力風險 u在制度要素方面，主要考察企業(yè)制度方面的缺陷 u對高管人員的管控，還可通過實施人力資源管理審計、離任審計、經濟責任審計等來實現u人力資源管理審計是預防和控制高管人員使用和退出風險的最有效機制之一 人力資源人力資源 u人力資源管理審計的主要內容包括：l1.檢查和評價與人力資源管理有關的內部控制制度的適當性與有效性；l2.利用會計指標和非會計指標判斷人力管理信息的可靠性和有效性l3.對企業(yè)人力資源管理者的責任審計，包括企業(yè)負責人任期內的人力資 源資產的增減變動情況，任期內人力資源資產有關增長指標的完成情況，人力資源資產的利用情況等；l

22、4.人力資源管理效益審計。u另外，企業(yè)高管人員(尤其是第一責任人)離職前，應當根據有關法律法規(guī)的規(guī)定進行工作交接或離任審計。人力資源人力資源 p（三）技術人員引進和開發(fā)控制制度設計 u該階段的控制措施主要有：l 1.樹立尊重知識，尊重人才的企業(yè)文化 l 2.建立合理的人才團隊，形成人才隊伍梯隊 l 3.建立良好的專業(yè)人才激勵約束機制 p（四）技術人員的使用與退出制度設計 u企業(yè)要按照國家有關法律法規(guī)并結合企業(yè)實際情況，建立健全相關規(guī)章制度，加強日常管理，并與退出的技術人員約定相關保密責任和競業(yè)限制期限，以防泄露核心技術、商業(yè)秘密等 人力資源人力資源 p（五）一般員工引進和開發(fā)控制制度設計u該階

23、段的控制措施主要有：l1.在企業(yè)內部要弘揚和確立尊重知識、尊重人才的文化氛圍。 l2.重視崗位練兵和現場管理工作，鼓勵基層員工鉆研業(yè)務，開展現場管理和挖潛活動，樹立“工人專家”的典型。 l3.客觀開展崗位評價工作，打通不同級別崗位之間的晉升通道，在員工和崗位之間形成科學有序的良性流動機制。人力資源人力資源 p（六）一般員工的使用與退出制度設計 u該階段的控制措施主要有：l1.建立符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬制度與激勵制度，激發(fā)勞動者的工作積極性。 l2.建立科學合理的人才晉升機制，對于具備足夠忠誠度和業(yè)務能力的員工，向其提供走向管理層的機會。 l3.一般員工退出企業(yè)時，要支付與其勞動價值匹配的薪酬，

24、尤其是對于需要辭退的員工，要給予充分的理由，避免法律訴訟風險。u案例案例3-43-4 控制有余，溝通不足控制有余，溝通不足 第五節(jié) 社會責任 社會責任社會責任 一、社會責任制度概述 （一）企業(yè)社會責任的定義 根據企業(yè)內部控制應用指引第4號社會責任規(guī)定，企業(yè)社會責任，是指企業(yè)在經營發(fā)展過程中應當履行的社會職責和義務，主要包括安全生產、產品質量(含服務)、環(huán)境保護、資源節(jié)約、促進就業(yè)、員工權益保護等。社會責任社會責任 p（二）企業(yè)社會責任的意義 u履行社會責任的積極意義 l1.企業(yè)是在價值創(chuàng)造過程中履行社會責任l2.履行社會責任可以提高企業(yè)經濟效益l3.履行社會責任可以實現企業(yè)可持續(xù)發(fā)展u企業(yè)的責

25、任始于對股東的責任（A），企業(yè)的目標就是股東利益最大化。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)在社會中作用的凸出，企業(yè)作為社會公民其社會責任（B）也日益在加強。但是，A和B并非對立關系，而是互為條件互相促進的。如下圖所示。社會責任社會責任 股東責任與社會責任關系圖股東責任與社會責任關系圖 企業(yè)A.股東責任（股東利益）B.社會責任（社會利益）社會責任社會責任 p（三）履行社會責任應關注的主要風險: l1.安全生產措施不到位，責任不落實，可能導致企業(yè)發(fā)生安全事故。l2.產品質量低劣，侵害消費者利益，可能導致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產。l3.環(huán)境保護投入不足，資源耗費大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導致企業(yè)

26、巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。l4.促進就業(yè)和員工權益保護不夠，可能導致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定。社會責任社會責任 二、社會責任內部控制制度設計 （一）企業(yè)高管人員應給予充分重視 企業(yè)高管人員尤其是一把手的支持和承諾是企業(yè)社會責任管理體系的關鍵所在 企業(yè)高管人員應當重視履行社會責任，切實做到經濟效益與社會效益、短期利益與長遠利益、自身發(fā)展與社會發(fā)展相互協(xié)調，實現企業(yè)與員工、企業(yè)與社會、企業(yè)與環(huán)境的健康和諧發(fā)展 社會責任社會責任 p（二）應建立或完善履行社會責任的體制和運行機制u企業(yè)要把履行社會責任融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，落實到生產經營的各個環(huán)節(jié)，明確歸屬管理部門，建立健全預算安排，

27、逐步建立和完善企業(yè)社會責任統(tǒng)計指標和考核體系，為企業(yè)履行社會責任提供堅實的基礎與保障社會責任社會責任 p（三）應建應建立責任危機處理機制u對于影響企業(yè)外部形象和自身發(fā)展的突發(fā)事件，要在第一時間及時處理，把損失降低到最低程度u對于可能對公眾信心、消費者選擇產生重大影響的事件，應由單位負責人在媒體予以說明并致歉u企業(yè)內部應保持暢通的溝通渠道，將平時的小問題及時反映、溝通并解決，避免形成大問題u案例案例3-5 3-5 豐田公司豐田公司 為何只能得兩分？為何只能得兩分？ 社會責任社會責任 p（四）應建立良好的企業(yè)社會責任報告制度 u發(fā)布社會責任報告，是企業(yè)履行社會責任的重要組成部分，可使企業(yè)由外而內地

28、深入審視企業(yè)與社會的互動關系，全面提高企業(yè)服務能力和水平，提高企業(yè)的品牌形象和價值u社會責任報告制度的建立和社會責任報告的披露反映了企業(yè)社會責任意識的強弱以及社會責任履行情況的好壞u企業(yè)應當按照國家規(guī)定的社會責任報告披露要求，選擇充分、恰當的指標，對本企業(yè)社會責任制度的建設情況和社會責任的履行情況進行披露，并明確相關責任人的責任 u案例案例3-6 3-6 調查：近八成上市公司企業(yè)社會責任報告不合格調查：近八成上市公司企業(yè)社會責任報告不合格社會責任社會責任 p（五）應著力防范安全生產風險 u企業(yè)防范安全生產風險的控制措施有： l1.是建立安全規(guī)章制度；l2.是建立安全生產管理機構；l3.是落實安

29、全生產責任制；l4.是加大安全生產投入，特別是高危行業(yè)的企業(yè)，應當將安全生產投入列為首位；l5.是組織開展生產設備的經常性維護管理，及時排除安全隱患，切實做到安全生產；l6.是加強安全生產教育；l7.是實施崗位資格認證制度；l8.是建立安全事故應急預警；l9.是建立完善安全生產報告機制。 社會責任社會責任 p（六）應有效控制產品質量風險u控制產品質量風險的主要措施有： l建立健全產品質量標準體系；l嚴格質量控制和檢驗制度；l加強產品售后服務等。社會責任社會責任 p（七）應切實降低環(huán)境保護與資源節(jié)約風險u企業(yè)環(huán)境保護和資源節(jié)約方面的風險包括：l1.環(huán)境法律法規(guī)、行業(yè)政策的限制風險；l2.綠色消費

30、的推崇、綠色貿易壁壘的設置風險；l3.企業(yè)所屬行業(yè)的特點引起的環(huán)境風險；l4.生產技術、管理水平的限制引起的環(huán)境風險等。 u企業(yè)在控制環(huán)境保護和資源節(jié)約風險方面的控制措施包括：l1.轉變發(fā)展方式，實現清潔生產和循環(huán)經濟。l2.依靠科技進步和技術創(chuàng)新，著力開發(fā)利用可再生資源。l3.建立環(huán)境保護和資源節(jié)約監(jiān)測考核體系等。 社會責任社會責任 p（八）應切實規(guī)避促進就業(yè)與員工權益保護風險 u企業(yè)在促進就業(yè)方面的風險主要包括：l1.法律風險；l2.招聘失敗風險；l3.人才過剩風險。 u降低企業(yè)促進就業(yè)方面風險的控制措施主要包括：l第一，提供公平就業(yè)機會；l第二，加強對應聘人員的審查。 社會責任社會責任

31、u企業(yè)在與保護員工合法權益方面的風險主要包括： l1.侵犯員工民主權利的風險；l2.侵犯員工人身權益的風險；l3.薪酬管理風險；l4.員工發(fā)展風險等。u企業(yè)保護員工合法權益、規(guī)避相關風險的控制措施主要包括： l1.建立完善科學的員工培訓和晉升機制；l2.建立科學合理的員工薪酬增長機制；l3.維護員工的身心健康。社會責任社會責任 u企業(yè)在促進就業(yè)與保護員工合法權益方面的風險控制措施有： l1.提供公平就業(yè)機會；l2.加強對應聘人員的審查；l3.建立完善科學的員工培訓和晉升機制；l4.建立科學合理的員工薪酬增長機制；l5.維護員工的身心健康。社會責任社會責任 p（九）應重點管理產學研用結合風險 u

32、企業(yè)內部控制應用指引第4號社會責任第二十條規(guī)定，“企業(yè)應當按照產學研用相結合的社會需求，積極創(chuàng)建實習基地，大力支持社會有關方面培養(yǎng)、鍛煉社會需要的應用型人才?！逼髽I(yè)在產學研用結合方面的風險有：研發(fā)風險；市場風險；利益分配風險等。u產學研用結合風險的控制措施有： l1.企業(yè)應當重視產學研用結合l2.確定不同產學研合作方式下的利益分配模式社會責任社會責任 p（十）應格外關注慈善事業(yè)風險 u企業(yè)內部控制應用指引第4號社會責任第二十一條規(guī)定 “企業(yè)應當積極履行社會公益方面的責任和義務，關心幫助社會弱勢群體，支持慈善事業(yè)?！眜大力推動企業(yè)支持社會慈善愛心活動，對于組織調動社會資源、調節(jié)貧富差距、緩解社會

33、矛盾、促進社會公平、構建和諧社會具有重要而深遠的意義u慈善事業(yè)風險的影響主要在于對企業(yè)形象負面影響的風險和捐款過度給企業(yè)帶來的現金短缺風險第六節(jié) 企業(yè)文化 企業(yè)文化企業(yè)文化 一、企業(yè)文化概述 （一）企業(yè)文化的定義 按照企業(yè)內部控制應用指引第5號企業(yè)文化的定義，企業(yè)文化是指企業(yè)在生產經營實踐中逐步形成的價值觀、經營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎上形成的行為規(guī)范的總稱（二）企業(yè)文化建設的意義 企業(yè)文化建設可以為企業(yè)提供精神支柱，可以提升企業(yè)的核心競爭力，還可以為內部控制有效性提供有力保證企業(yè)文化企業(yè)文化p（三）企業(yè)文化建設應關注的主要風險l1.缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導致員工喪失對企業(yè)的信心和認

34、同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。l2.缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識，可能導致企業(yè)發(fā)展目標難以實現，影響可持續(xù)發(fā)展。l3.缺乏誠實守信的經營理念，可能導致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽。l4.忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導致并購重組失敗。企業(yè)文化企業(yè)文化 二、企業(yè)文化建設的要點 （一）塑造企業(yè)核心價值觀 核心價值觀是企業(yè)在經營過程中堅持不懈、努力使全體員工都必須信奉的信條 核心價值觀的作用機制為： 核心價值觀企業(yè)的理念 原則企業(yè)制度員工的行為 案例案例3-7 3-7 國際知名企業(yè)的核心價值觀國際知名企業(yè)的核心價值觀企業(yè)文化企業(yè)文化 p（二）打造以主業(yè)為核心的品牌u打造以主業(yè)

35、為核心的品牌，是企業(yè)文化建設的重要內容u品牌通常是指能夠給企業(yè)帶來溢價、產生增值的一種無形的資產，其載體是用來和其他競爭者的產品或服務相區(qū)分的名稱、術語、象征、記號或者設計及其組合u品牌之所以能夠增值，主要來自于消費者腦海中形成的關于其載體的印象u品牌價值的核心是信譽，品牌管理的核心是對企業(yè)信譽的管理u案例案例3-8 3-8 從可口可樂看品牌的重要性從可口可樂看品牌的重要性 企業(yè)文化企業(yè)文化 p（三）充分體現以人為本的理念 u“以人為本”是企業(yè)文化建設應當信守的重要原則u一個企業(yè)經營的好壞關鍵看企業(yè)能不能聚人，能不能人盡其才，能不能才盡其用u有靈魂的企業(yè)，可以通過核心價值觀、企業(yè)文化，使每個人

36、充分發(fā)揮自己的才能企業(yè)文化企業(yè)文化 p（四）強化企業(yè)文化建設中的領導責任 u企業(yè)內部控制應用指引第5號企業(yè)文化第七條指出，“董事、監(jiān)事、經理和其他高級管理人員應當在企業(yè)文化建設中發(fā)揮主導和垂范作用，以自身的優(yōu)秀品格和腳踏實地的工作作風，帶動影響整個團隊，共同營造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境?！眕（五）強高度重視并購重組中的文化整合 u企業(yè)并購，應當特別注重文化整合，一定要在組織架構設計環(huán)節(jié)考慮文化整合因素 企業(yè)文化企業(yè)文化 p（六）推進文化創(chuàng)新 u沒有創(chuàng)新，企業(yè)文化建設就沒有活力，就無法結出有生命力的碩果u企業(yè)文化建設不是靜止和一成不變的，必須與時俱進，適應形勢變化u企業(yè)應當建立企業(yè)文化評估制度，明確評估的內容、程序和方法，落實評估責任制，避免企業(yè)文化建設流于形式復習思考題1.內部環(huán)境因素在內部控制中的地位及作用如何？2.何謂企業(yè)的組織架構？分為哪幾個層面？3.如何理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意義及其重要性？4.如何理解人力資源管理中的主要風險？5.如何理解企業(yè)的社會責任？具體包括哪些內容？6.如何理解企業(yè)文化？其作用有哪些？謝謝大家！