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1、重慶市事業(yè)單位考試管理基礎(chǔ)知識 第一章 管理的概念第一節(jié) 管理的概念與特性一、管理的概念 管理的概念。管理就是管理者在一定的環(huán)境和條件下，為了實現(xiàn)特定目標(biāo)，動員和運用有效 紫彥而進行的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等社會活動。 管理具有六點基本含義。1、管理是以管理者為主體進行的活動。2、管理是在一定的環(huán)境下 進行的。3、管理是為了實現(xiàn)特定的目標(biāo)。4、刮泥需要動員和配置有效資源。5、管理具有基本 的職能。6、管理是一種社會時間活動。 二、管理的特性 管理的特性是由管理活動自身性質(zhì)而產(chǎn)生和形成的特點。管理的基本特性是：兩重性，即管 理的生產(chǎn)力屬性和生產(chǎn)關(guān)系屬性（也指刮泥的科學(xué)性和藝術(shù)性） ；目標(biāo)性，管理

2、目標(biāo)是一個復(fù)雜 的綜合構(gòu)成；組織性，組織在管理中起著關(guān)鍵樞紐作用；創(chuàng)新性，管理具有相對穩(wěn)定的形態(tài)和方 式，但本質(zhì)上卻具有不斷創(chuàng)新的特征。 第二節(jié) 管理的職能和類型一、管理的職能 最早系統(tǒng)并明確分析管理只能的是法國管理學(xué)家亨利.法約爾。自法約爾依賴有關(guān)管理職能 劃分的代表性學(xué)者及其觀點。 20 世紀(jì)初期法國管理學(xué)家亨利.法約爾提出， 所有的管理者都履行以下五種管理職能： 計劃、 組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制；另一個比較有影響和代表性的是美國管理學(xué)家孔茨在 20 世紀(jì) 50 年代 提出的管理包括計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)、控制五項職能；除此以外，還有七項職能 等觀點，如美國的古力克在 20 世紀(jì)

3、30 年代提出管理職能包括計劃、組織、只會控制、協(xié)調(diào)、人 事、溝通等等。 管理管理智恩那個的比較流行的觀點是將其劃分為四個基本職能： 計劃、 組織、 領(lǐng)導(dǎo)、 控制。 二、管理職能的發(fā)展 從 20 世紀(jì)下半葉開始，決策和創(chuàng)新職能受到了管理界的普通充實。除了決策和創(chuàng)新之外， 現(xiàn)代管理對協(xié)調(diào)職能也十分重視。 三、管理的類型 根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)， 可以對管理活動進行不同的分類。 按照公共領(lǐng)域和非公共領(lǐng)域這兩大領(lǐng)域 及其主體組織形式，現(xiàn)代社會的管理可劃分為公共管理和企業(yè)管理兩大類型。 公共管理的含義及基本特點： 公共管理是以公共組織為依托，運用公共權(quán)力，為有效實現(xiàn)公共利益而進行的管理活動。按 照這一含義，公

4、共管理具有如下基本特點。 1、公共管理以公共利益的實現(xiàn)為目標(biāo)。2、公共管理以公共組織為依托。3、公共管理過程 是公共權(quán)力的運用過程。4、公共管理具有獨占性。5、公共管理接受公眾監(jiān)督。 企業(yè)管理的含義及其基本特點： 企業(yè)是以贏利為目的而進行生產(chǎn)和服務(wù)的經(jīng)濟組織。 在市場經(jīng)濟條件下， 企業(yè)作為市場的主 體，基本是以企業(yè)法人的個體身份進行活動的，因此相對于社會公共利益來講，企業(yè)的利益是個 體利益，企業(yè)的管理也是為實現(xiàn)單個個體利益進行的管理活動。 1、企業(yè)管理目標(biāo)相對單一。2、企業(yè)管理具有競爭性。3、企業(yè)管理具有典型的經(jīng)濟理性。 4、企業(yè)管理權(quán)力來源于生產(chǎn)資料的所有權(quán)以及由此委托的經(jīng)營管理權(quán)。 -1-

5、 第三節(jié) 管理者的職責(zé)和技能一、管理者角色與類型 管理者扮演著人際關(guān)系、信息傳遞和決策指定等三個方面的 10 種不同、但卻是高度相關(guān)的 角色。 管理者的層次分類： 組織的管理人員可以按其所處的管理層次區(qū)分為高層管理者、 中層管理者和基層管理者。 同 時，整個組織層次還包括一層作業(yè)人員。 管理人員的領(lǐng)域分類： 管理人員還可以按其所從事管理工作的領(lǐng)域?qū)挾燃皩I(yè)性質(zhì)的不同， 劃分為綜合管理人員與 專業(yè)管理人員兩大類。 二、管理者應(yīng)具備的技能 管理者應(yīng)具備的進恩那個和管理者的角色相關(guān)。管理人員應(yīng)該具備的管理技能包括技術(shù)技 能、人際技能、概念技能三大方面。 第四節(jié) 管理環(huán)境一、環(huán)境對組織的影響 環(huán)境對組

6、織活動有著重要作用。 環(huán)境的不斷變化既為組織的生存和發(fā)展提供新的機會， 又對 組織的生存造成某種不理的威脅。組織環(huán)境分成三大類：一般或宏觀環(huán)境、具有或微觀環(huán)境、組 織內(nèi)部環(huán)境。 二、各種組織的一般環(huán)境 組織的一般環(huán)境大致可歸納為政治、社會、經(jīng)濟、技術(shù)、自然等五個方面。 三、具體組織的特殊和環(huán)境 具體組織的特殊環(huán)境（以企業(yè)為例）主要包括現(xiàn)有競爭對手、潛在競爭對手、替代品生產(chǎn)廠 家、用戶、供應(yīng)商等五個方面。 -2- 第五節(jié) 管理理論的發(fā)展一、國內(nèi)外早期的管理思想 國內(nèi)外早期的管理思想。 在公元前 2000 年以前， 古代巴比倫頒布的 《漢穆拉比大法典》 對諸如個人財產(chǎn)保護的方式、 ， 臣民應(yīng)遵守的

7、規(guī)范、貨物毛衣的原則、臣民之間的隸屬關(guān)系、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、家庭糾紛與犯罪的 處理等的規(guī)定，都體現(xiàn)了管理的思想。 比較高一級的管理產(chǎn)生于希臘和羅馬帝國時代。 這些古代城市國家創(chuàng)建了進行政治、 商業(yè)和 軍事活動的各種組織。特別是希臘人認(rèn)識到了體力勞動的小喇叭與勞動分工之間的關(guān)系。 到中世紀(jì)，管理時間和管理思想都有了很大的發(fā)展。 15 世紀(jì)世界最大的工廠之一的威尼斯兵工廠就已經(jīng)形成了包括體系相互制約和平衡原則的 領(lǐng)導(dǎo)體制、生產(chǎn)過程的流水作業(yè)、人事和成本的控制等具有某些現(xiàn)代管理特征的管理方式。16 世紀(jì)意大利的思想家和歷史學(xué)家馬基埃維利在其所著的《王子》一書中，提出了著名的思想領(lǐng)導(dǎo) 者的原則：①領(lǐng)導(dǎo)者必

8、須要得到群眾的用戶，權(quán)威來自群眾。②領(lǐng)導(dǎo)者必須維持組織的內(nèi)聚力。 ③領(lǐng)導(dǎo)者必須具備堅強的求生存的意志力。④領(lǐng)導(dǎo)者必須具有崇高的品德和非凡的能力。 中國早期的管理思想： 1、儒家的管理思想。2、道家的管理思想。3、法家的管理思想。4、商家的經(jīng)營管理思想 產(chǎn)業(yè)革命后的管理思想 18 世紀(jì)中葉的產(chǎn)業(yè)革命，把管理時間和管理思想推到了一個歷史的新階段。 這一時期最早對資本主義管理思想做出貢獻的是英國古典經(jīng)濟學(xué)家亞當(dāng).斯密。斯密字他的 著作《國富論》中闡述了勞動分工的作用：①分工可以使勞動者炸 unmencongshi 一種簡單的操 作，從而能夠提高勞動的熟練程度，增進技能。②馮鞏可以減少勞動者的工作轉(zhuǎn)換

9、，節(jié)約通常由 一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作所損失的時間。 ③分工使勞動簡化， 可以使人們把注意力幾種在一種特 定的對象上，有利于發(fā)現(xiàn)比較簡便的工作防范，有利于促進工具革新。 英國空想社會主義者羅伯特.歐文在管理思想上獨樹一幟。歐文主張對人力資源進行投資， 從而開辟了人際關(guān)系和行為管理理論的先河。 英國劍橋大學(xué)教授查爾斯.巴貝奇較早將科學(xué)方法應(yīng)用于管理實踐，并進行了理論過概括， 成為科學(xué)管理的啟蒙者。 19 世紀(jì)下半葉，亨利.普爾提出了三條基本管理措施： ①組織是管理的基礎(chǔ)。②通訊聯(lián)系。 ③ 和編制資料。 二、古典管理理論 古典管理理論階段。 泰勒科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容： 泰勒創(chuàng)建的科學(xué)管理理論的

10、主要內(nèi)容體現(xiàn)在作業(yè)管理和組織管理兩個方面。 （1）作業(yè)管理的主要內(nèi)容： ①指定科學(xué)的作業(yè)方法， 以代替過去的單憑工人經(jīng)驗作業(yè)的方法。 ②科學(xué)地挑選并培訓(xùn)工人， 使他們學(xué)會按最好的作業(yè)方法進行工作。③實行刺激性的差別計件工資制度 （2）組織管理的主要內(nèi)容： ①計劃職能和執(zhí)行職能相分離。②實行職能工長制。③在管理控制上實行例外原則。 科學(xué)管理理論的其他代表人物： 卡爾.喬治.巴斯，美國數(shù)學(xué)家，是泰勒最早、最親密的合作者；亨利.甘特，美國管理學(xué)家、 機械工程師；吉爾布雷斯夫婦，美國工程師弗蘭克.吉爾布雷斯與夫人心理學(xué)博士莉蓮.吉爾布雷 斯；亨利.福特，美國福特汽車公司的創(chuàng)建人。 科學(xué)管理理論的歷史地

11、位 （1）科學(xué)管理理論的貢獻。 （2）科學(xué)管理理論的局限性。 -3- 古典組織理論 古典組織理論也是 20 世紀(jì)初期形成的。但古典組織學(xué)派不像科學(xué)理論學(xué)派那樣過于側(cè)重企 業(yè)的基層作業(yè)管理， 而是側(cè)重于企業(yè)的整體協(xié)調(diào)與控制。 古典組織理論的代表人物主要有法約爾、 韋伯等。 法約爾的一般管理理論的主要內(nèi)容包括一下幾個方面： （1） 企業(yè)的基本活動與管理： ①技術(shù)活動②商業(yè)活動③財務(wù)活動④安全活動⑤會計活動⑥ 管理活動 （2）管理的一般原則：①勞動分工②職權(quán)與職責(zé)③紀(jì)律④統(tǒng)一命令⑤統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)⑥個人利益 服從整體利益⑦合理的報酬⑧集中⑨等級鏈與“跳板原則”⑩秩序?公平?穩(wěn)定?首創(chuàng)精神?團 結(jié)精神 韋伯的

12、行政組織體系理論 韋伯的“理想行政組織體系”的主要特征： （1）明確的分工（2）自下而上的等級系統(tǒng)（3）職務(wù)要求決定人員任用（4）理性的人員關(guān) 系（5）管理人員的職業(yè)化（6）嚴(yán)明的規(guī)則和紀(jì)律 韋伯認(rèn)為，這種高度結(jié)構(gòu)的、正式的非人格化的理想行政組織體系是進行強制的合理手段， 是達到目標(biāo)、 提高效率的最有效的形式， 并認(rèn)為這種行政組織體系特別適合于工業(yè)社會中龐大復(fù) 雜的組織。韋伯的思想對后來的組織理論學(xué)有很大的影響，他被稱為“組織理論之父”。 三、人際關(guān)系理論和社會系統(tǒng)理論 人際關(guān)系理論 人際關(guān)系理論古典管理理論這種魚生產(chǎn)過程、 組織控制等方面的研究， 卻忽視對“人”的研究； 在強調(diào)人的物質(zhì)要求即

13、“經(jīng)濟人”特性的同時，忽視人的社會需要，即“社會人”的特性。這就使得 資本主義的管理難以維持持久的效率，并使勞資之間的矛盾家中，特別是隨著科學(xué)技術(shù)的進步， 腦力勞動逐步占據(jù)了主導(dǎo)位置， 單純的物質(zhì)刺激和嚴(yán)格的控制已不能作為最有效的管理手段發(fā)揮 作用。在此背景下，應(yīng)用心理學(xué)、心理學(xué)和社會學(xué)等專門研究人的因素以達到調(diào)用人的積極性的 學(xué)說——人際關(guān)系理論應(yīng)運而生，這個理論為以后的行為科學(xué)的建立奠定了基礎(chǔ)。 霍桑實驗 第一階段：工人照明試驗；第二階段：繼電器裝配室試驗；第三階段：大規(guī)模訪談試驗；第 四階段：接線板接線工作室試驗。 霍桑試驗經(jīng)歷了八年時間，獲得了大量的第一手資料，為梅奧的人際關(guān)系理論打下

14、了基礎(chǔ)。 梅奧及其人際關(guān)系理論的主要內(nèi)容： （1）工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”； （2）企業(yè)中存在著“非正式組織”； （3）新型的領(lǐng)導(dǎo) 能力在于提高工人的滿足度； （4）存在著“霍桑效應(yīng)”。 梅奧的人際關(guān)系理論為管理思想的發(fā)展開辟了新的領(lǐng)域，并引起了管理理論的一系列改革， 其中需要原則至今仍是管理者們所遵循的心跳， 如強調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)者的人際關(guān)系能力訓(xùn)練， 提倡下級 參與企業(yè)決策來改善組織內(nèi)的人際關(guān)系， 強調(diào)人與人之間的一件溝通， 重視非正式組織的作用等； 但是人際關(guān)系理論過多地強調(diào)感情的因素，否定經(jīng)濟刺激的作用，又是其局限的反映。 巴納德的社會系統(tǒng)理論： （1）組織是一個協(xié)作系統(tǒng) （2）組織存

15、在的基本條件 巴納德認(rèn)為， 正式組織不論大小其存在和發(fā)展必須具備三個條件， 即明確的目標(biāo)、 協(xié)作意愿、 信息交流 （3）管理者的權(quán)威來自下級的認(rèn)可 巴納德的社會系統(tǒng)的組織觀點， 比前人的研究前進的一大步。 法約爾等人主要從原則與職能 的角度研究組織管理， 而巴納德卻從心理學(xué)和社會學(xué)的角度來研究組織問題， 為組織管理學(xué)的研 究打開了新的視角。 -4- 四、現(xiàn)代管理理論叢林 管理過程學(xué)派 管理過程學(xué)派是在法約爾管理思想的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。起代表任務(wù)有哈羅德.孔茨和西里 爾.奧唐奈。這個學(xué)派的基本觀點是：①管理是一個過程；②管理過程的職能有五個，即計劃、 組織、人員配備、只會和控制；③管理職能具有普

16、遍性；④管理應(yīng)具有靈活性，要因環(huán)境和條件 的變化而靈活調(diào)正管理方法。 行為科學(xué)學(xué)派 行為科學(xué)學(xué)派是在人際關(guān)系理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。 行為科學(xué)學(xué)派的代表任務(wù)很多， 如馬 斯洛、赫茲伯格、以及設(shè)計了管理方格圖的布萊克和穆頓等等。該學(xué)派認(rèn)為管理中最重要的因素 是對人的管理，他的特點是：①從單純強調(diào)感情的因素，搞好人與人之間的關(guān)系，轉(zhuǎn)向探索人類 行為的歸來吧，提倡善于用人，進行人力資源的開發(fā)；②強調(diào)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的一致性；③ 激勵組織成員的積極性，不僅要改進工作的外部條件，更重要的要改進工作設(shè)計，從工作本身滿 足人的需要；④主張在企業(yè)中恢復(fù)人的尊嚴(yán)，實行民主參與管理，改變上下級的管理，由命令服

17、從變?yōu)橹С謳椭?，由監(jiān)督變?yōu)橐龑?dǎo)，實行組織成員的自主自治。 社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派 這個學(xué)派是由英國學(xué)者特里司特及其統(tǒng)統(tǒng)是創(chuàng)建的。 該學(xué)派認(rèn)為， 影響工作效率的因素不僅 是組織的社會系統(tǒng)的影響， 還有組織的技術(shù)系統(tǒng)的影響。 管理人員的主要任務(wù)之一就是確保社會 協(xié)作系統(tǒng)與技術(shù)系統(tǒng)的相互協(xié)調(diào)。 這個學(xué)派的大部分著作幾種在生產(chǎn)、 辦公室業(yè)務(wù)和那些技術(shù)系 統(tǒng)對人有密切關(guān)系的方面，因此主要傾向于研究工業(yè)攻城學(xué)，包括人機工程的研究。 決策理論學(xué)派 據(jù)測理論學(xué)派是從社會系統(tǒng)學(xué)派發(fā)展而來。代表人物是美國卡內(nèi)基梅隆大學(xué)教授赫伯特.西 蒙。決策理論認(rèn)為決策是管理的關(guān)鍵，應(yīng)當(dāng)研究科學(xué)的決策方法和決策程序。其主要觀點是：①

18、決策是包括提出決策理由、找出方案、選擇方案和評價方案等緩解的復(fù)雜過程；②決策氛圍程序 化決策；③決策以滿意為準(zhǔn)則；④組織設(shè)計的任務(wù)就是建立一種指定決策的“人—機系統(tǒng)” 系統(tǒng)管理理論學(xué)派 系統(tǒng)管理理論主要應(yīng)用系統(tǒng)理論的范疇、原理，全粉分析和研究組織管理活動和管理過程 ①組織是由人、物和其他資源在一定的目標(biāo)下組成的一體化系統(tǒng)，人是這個系統(tǒng)的主體。② 組織不僅是由許多子系統(tǒng)組成的、開方的社會技術(shù)系統(tǒng)，同時也是社會大系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，它與 環(huán)境相互影響。 管理科學(xué)學(xué)派 管理科學(xué)學(xué)派又稱數(shù)理學(xué)派，主要代表任務(wù)是伯法等人。伯法的黛博阿著作是《現(xiàn)代生產(chǎn)管 理》 。管理科學(xué)學(xué)派開拓了管理學(xué)另一個廣闊的研究領(lǐng)域，

19、使管理從以往的定性描述轉(zhuǎn)發(fā)了定量 預(yù)測。主要觀點有：①管理依靠建立一套決策程序和數(shù)學(xué)模型以增加決策的科學(xué)性；②各種可行 的方案均以荊棘谷效果作為評價的依據(jù)； ③廣泛應(yīng)用計算機， 為數(shù)學(xué)模型與應(yīng)用于管理創(chuàng)造了更 有效的手段 權(quán)變管理理論 權(quán)變管理理論是 20 世紀(jì) 70 年代在美國形成的一種管理理論。 主要觀點是： ①過去的研究忽 視管理技術(shù)和方法同環(huán)境的聯(lián)系， 造成理論同世紀(jì)的脫節(jié)， 難以實現(xiàn)有效的管理②強調(diào)環(huán)境變量 同相映管理觀念和技術(shù)之間的關(guān)系。 經(jīng)驗和案例學(xué)派 經(jīng)驗或案例學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗來研究管理問題。這個學(xué)派的代表人物有戴爾和德魯克。 這一學(xué)派主要從管理者的世紀(jì)管理經(jīng)驗方面來研究管

20、理， 他們認(rèn)為成功的組織管理者的經(jīng)驗最值 得借鑒。通過案例研究，總結(jié)前任成功和失敗的經(jīng)驗，將其系統(tǒng)化、理論化，并據(jù)此向管理人員 提供實際的建議。 -5- 第二章 決 策第一節(jié) 決策概述一、決策的本質(zhì) 決策是決策者為達到某個預(yù)定目標(biāo)，運用科學(xué)的理論、方法和手段，制定出若干行動方案， 對此做出一種具有判斷性的選擇，予以實施，直到目標(biāo)實現(xiàn)。決策的簡單定義就是從兩個以上的 備選方案中選擇一個的過程。 從系統(tǒng)的觀點看，管理決策是由決策主體、決策客體、決策理論與方法、決策信息和決策結(jié) 果等要素構(gòu)成的一個有機整體。 二、決策的分類與原則 決策的 10 種類型：戰(zhàn)略性決策和戰(zhàn)術(shù)性決策；程序化決策與非程序化決策

21、；確定型決策、 風(fēng)險型決策和不確定性決策；個人決策和群體決策；單目標(biāo)決策與多目標(biāo)決策；原始決策與追蹤 決策；長期決策、中期決策和短期決策；高層決策、中層決策和基層決策；只覺決策、經(jīng)驗決策 和推理決策；開關(guān)式?jīng)Q策和旋鈕式?jīng)Q策。 三、決策的基本步驟 決策的過程或程序。包括五個環(huán)節(jié)：問題發(fā)現(xiàn)和診斷；確定目標(biāo)；擬定備選方案；分析方案； 選擇方案。 四、決策的主要方法 確定型決策方法——盈虧平衡點法；風(fēng)險型決策的一般方法——“決策樹”法；不確定性決策 的原則型方法。 第二節(jié) 預(yù) 測一、預(yù)測的含義 所謂預(yù)測，就是立足于過去和現(xiàn)在，預(yù)計和推測事務(wù)發(fā)展的未來。 預(yù)測與決策的關(guān)系 預(yù)測的發(fā)展首先來自于決策的需要

22、， 其目標(biāo)就是為決策提供合理的依據(jù)。 決策所要解決的問 題也正式預(yù)測所要解決的問題，預(yù)測的內(nèi)容會隨著決策的不同需要而有所變動。一般而言，預(yù)測 的作用更多地體現(xiàn)在可選方案的內(nèi)容評估方面， 它要評價未來選擇的多種可能性， 以及每種選擇 所要承擔(dān)的風(fēng)險和所能得到的收益。 預(yù)測的程序 1、確定預(yù)測目標(biāo)；2、收集和分析有關(guān)資料；3、選擇預(yù)測方法；4、評價預(yù)測結(jié)果 5、編寫 預(yù)測報告 二、預(yù)測的主要方法 按方法本身的性質(zhì)劃分，可以將預(yù)測方法分為定性方法和定量方法。 定性預(yù)測方法：1、專家調(diào)查法；2、德爾非法 定量預(yù)測方法：1、時間序列法；2、因果預(yù)測法 第三節(jié) 決策與心理一、決策中的常見心理效應(yīng) 正確認(rèn)識

23、心理效應(yīng)及其行為取向，對提高決策質(zhì)量極其重要。影響決策的心理效應(yīng)包括：光 環(huán)效應(yīng)（暈輪效應(yīng)） ；首因效應(yīng)（先頭效應(yīng)） ；近因效應(yīng)；從眾效應(yīng)；定型效應(yīng)；反襯效應(yīng)；投射 效應(yīng)。此外，還包括樂隊效應(yīng)、黃燈效應(yīng)、新聞效應(yīng)、頌歌效應(yīng)等。 二、決策中的心理壓力 心理壓力的表現(xiàn)形式：趨避沖突；雙趨沖突；雙避沖突。 -6- 逆反心理的表現(xiàn)及其對決策的影響： 1、超限反應(yīng)；2、自我價值保護逆反；3、禁果逆反 從心理學(xué)的角度來看，逆反心理同人的自衛(wèi)本能 有關(guān)，其作用在于使人的心理實現(xiàn)平衡， 所以不能認(rèn)為這是一種不正常的現(xiàn)象。但從決策角度而言，它有可能使決策者失去冷靜，從而做 出不理智的選擇，導(dǎo)致一些不良的后果。

24、心理壓力的持續(xù)時間： 一個人承受心理壓力的過程包括三個階段，即驚恐階段、抗拒階段和力竭階段。 影響心理壓力的 10 個因素： ①實現(xiàn)決策目標(biāo)的難易程度； ②所要解決問題的復(fù)雜程度； ③決策后果對決策者個人的利害 關(guān)系；④決策風(fēng)險的大?。虎輿Q策時間的壓力大??；⑥決策在世紀(jì)執(zhí)行中如達不到計劃目標(biāo)，其 回旋余地的大?。虎邲Q策目標(biāo)的多少機器相互的沖突程度；⑧決策環(huán)境的變化程度；⑨決策者對 處理同類問題經(jīng)驗的多少；⑩群體決策中責(zé)任的分散程度； 第四節(jié) 群體決策一、群體決策的含義及其利弊 群體決策又稱集體決策， 指由包括兩個以上的人完成的決策， 群體決策包括領(lǐng)導(dǎo)群體決策和 群體參與決策。領(lǐng)導(dǎo)群體決策指領(lǐng)導(dǎo)

25、集體共同進行決策，這種決策代表了領(lǐng)導(dǎo)集體的共同意志； 群體參與決策指較低層次的群體成員參與較高層次的決策， 并對決策的形式、 內(nèi)容和執(zhí)行施加影 響的現(xiàn)象。 群體決策的利弊 群體決策的優(yōu)點主要體現(xiàn)在： ①提供更完整的信息；②產(chǎn)生更多的方案；③增加決策的可接受性；④提高決策的合法性。 群體決策的缺點主要體現(xiàn)在： ①消耗時間長；②不能避免少數(shù)人統(tǒng)治；③屈從壓力；④責(zé)任不清。 二、參與決策 參與決策是指組織的一般成員通過 一定的組織系統(tǒng)參與決策影響決策。 參與決策的優(yōu)點和不足 參與決策的優(yōu)點具體體現(xiàn)在： ①參與決策的員工會感覺到自己在集體中是受到重視的； ②參與決策能使員工從公司或部門 那兒直接獲取準(zhǔn)

26、確信息；③參與決策的員工會把做出決策當(dāng)作自己的切身責(zé)任，有了這種責(zé)任， 即便決策試試在后期變得很糟，他們也會竭盡所能來改善它，使其有所轉(zhuǎn)機；④參與決策的員工 將更會注意如何培養(yǎng)自己解決遠景發(fā)展方向問題的能力， 而不是譴責(zé)當(dāng)前本單位管理上的某些不 合理問題；⑤參與決策的員工做出的決策，若能對工作有好恩強的推動力，管理者就有了更多精 力致力于部門的發(fā)展性問題。 參與決策的不足： 在參與決策中，由于每個群體成員的只是水平、認(rèn)識能力、實踐經(jīng)驗等的不同，因而有些人 參與決策的積極性很高，但那是相當(dāng)多的人存在著事不關(guān)己，高高掛起的消極態(tài)度。 解決辦法：所以我們在進行參與式?jīng)Q策中，應(yīng)防止以下幾種傾向：防止領(lǐng)

27、導(dǎo)將群眾當(dāng)作表決 機器；防止領(lǐng)導(dǎo)指控；防止出現(xiàn)決策事務(wù)由大家共同負責(zé)變?yōu)榇蠹叶疾回撠?zé)，從而產(chǎn)生冒險性遷 移問題。 三、群體決策的基本擇案規(guī)則 擇案規(guī)則就是決策群體選定最終決策方案的程序和方法。 典型的擇案規(guī)則大致有： 完全一致、 商議一致、多數(shù)通過和登記決定程序。此外，還有孔多塞標(biāo)準(zhǔn)、博爾達計數(shù)、贊成投票制、正負 表決法等規(guī)則。 第五節(jié) 計 劃 -7- 一、計劃與決策 計劃，就是對行動的預(yù)先設(shè)計，它是在決策目標(biāo)的指導(dǎo)下，以預(yù)測工作為基礎(chǔ)，對實現(xiàn)目標(biāo) 的途徑做出具體安排的一向活動。決策與計劃是兩個相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念。 二、計劃的類型和作用 計劃可以一句時間和空間、計劃和明確程度以及計劃的程

28、度化程度進行分類。 1、長期計劃和短期計劃；2、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃；3、戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計 劃；4、具體性計劃與指導(dǎo)性計劃；5、程序性計劃與非程序性計劃、 計劃的意義在于它能夠給出方向、 奸笑變化的沖擊， 并使浪費和冗余減至最少以及設(shè)立標(biāo)準(zhǔn) 以利于控制。具體地說，計劃具有以下意義： 1、計劃是一種協(xié)調(diào)過程；2、計劃可減少不確定性；3、計劃可以減少重疊性和浪費性的活 動；4、計劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以便進行控制 劃的作用：為組織的穩(wěn)定發(fā)展提供保證；明確組織成員行動的方向和方式；為有效籌集和 計劃的作用 合理配置資源提供依據(jù)；為檢查、考核和控制組織活動奠定基礎(chǔ)。 三、計劃的編制 計劃編制的程

29、序： 估量機會→設(shè)定目標(biāo)→確定計劃前提條件→擬訂備選方案→評價與選擇方 案→擬訂備用計劃或應(yīng)急計劃→擬訂派生計劃→預(yù)算 四、滾動計劃法 滾動計劃法是按照“近細遠粗”的原則指定一定時期內(nèi)的計劃， 然后按照計劃的執(zhí)行情況和環(huán) 境變化，調(diào)整和修訂未來的計劃，并組起向后移動，把短期計劃和中期計劃結(jié)合起來的一種計劃 方法。 第三章 組 織第一節(jié) 組織概述一、組織的概念與特征 組織有靜態(tài)與動態(tài)之分。 靜態(tài)意義的組織是指在 一定環(huán)境中， 兩個或兩個 以上的個人為實 現(xiàn)共同目標(biāo)而結(jié)合起來協(xié)同行動的郵寄整體或人群社會實體單位；動態(tài) 意義的組織是指圍繞一 定目標(biāo)，設(shè)置并建立組織結(jié)構(gòu)，安排群體成員的職位，確定其職責(zé)

30、、權(quán)限及其相互關(guān)系，從而使 其具有較高效率的群體的管理行為或者管理過程。因此，從組織的內(nèi)在本質(zhì)和基本屬性上看，組 織是靜態(tài)意義的有機整體或人群社會實體單位和動態(tài) 意義的組織行為或組織過程的有機統(tǒng)一。 組織的特征主要有：目標(biāo)的一致性；原則的統(tǒng)一性；資源的整合性；活動的協(xié)作性；結(jié)構(gòu)的 系統(tǒng)性。 二、組織的類型 按照組織建立的正規(guī)化程度，組織可以劃分為正式組織和非正式組織。 按照組織的靈活性和適應(yīng)性程度不同，組織可以劃分為機械式組織和有機式組織。 三、組織的功能 組織具有整合、凝聚、服務(wù)、管理、激勵等功能。 第二節(jié) 組織設(shè)計一、組織設(shè)計的原則 組織設(shè)計是管理者為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而對組織活動和組織結(jié)構(gòu)進

31、行設(shè)計的活動。 組織設(shè)計的五個原則： 1、目標(biāo) 一致原則；2、分工協(xié)作原則；3、精簡高效原則；4、權(quán)責(zé)對等原則；5、動態(tài)適應(yīng) 原則 影響組織設(shè)計的因素主要有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)等四項因素。 二、組織設(shè)計的內(nèi)容 -8- 組織設(shè)計的內(nèi)容主要包括： 職能與職位的分析與設(shè)計；部門化和部門設(shè)計；管理幅度和管理層次的分析及設(shè)計；決策系 統(tǒng)的設(shè)計；橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計；組織行為規(guī)范的設(shè)計；控制系統(tǒng)的設(shè)計；組織變革與組織發(fā) 展的規(guī)劃。 各種設(shè)計的內(nèi)容與具體要求。 職能與職位的分析與設(shè)計 管理者在進行組織設(shè)計時， 需要將總的任務(wù)目標(biāo)進行層層分解， 分析并確定為完成組織任務(wù) 究竟需要那些基本的職能與職務(wù)，

32、然后設(shè)計和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的各類職能部門 以及各項職務(wù)的類別和數(shù)量，分析每個職務(wù)人應(yīng)具備的資格條件、應(yīng)有的責(zé)權(quán)范圍。 職能分析是企業(yè)部門化的具體體現(xiàn)，是職位界定的前提和基礎(chǔ)。職能設(shè)計的基本步驟有：① 明確組織活動的內(nèi)容和范圍；②對確定下來的活動進行分解，包括縱向分解和橫向分解；③確定 分解后的活動單元的承擔(dān)單位；④明確個職能部門之間的關(guān)系；⑤為職能部門確定適當(dāng)?shù)拿Q。 職位分析是確定組織中職位類型與數(shù)目的活動， 是對組織中執(zhí)行一定職務(wù)的位置所進行的分 析和設(shè)計。職位分析是合理分工和明確責(zé)任的基礎(chǔ)，只有科學(xué)地設(shè)置職位，才能確保各項組織工 作的順利進行。職位分析包括的內(nèi)容主要有：職位

33、的名稱及其所在的部門、認(rèn)知資格、處于該職 位的支援在管理層次中的地位、該職位的工作目標(biāo)、支援的職責(zé)、與相關(guān)職位的分工協(xié)作關(guān)系、 該職位的職員想什么人負責(zé)、該職位的直接上司和下述、該職位的權(quán)力大小等等。進行職位分析 必須遵循職權(quán)相符、權(quán)責(zé)一致、集權(quán)與分權(quán)平衡、統(tǒng)一只會等原則，防止“職位不足”或“職位過 ?！钡默F(xiàn)象發(fā)生。 部門化和部門設(shè)計 部門化是建立組織的基本模塊， 是指按照不同的工作任務(wù)類型將組織中的人員進行專業(yè)化分 工的過程。在進行部門化和部門設(shè)計時，可以按照不同的標(biāo)準(zhǔn)，例如職能、產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或 利潤，遵循專業(yè)分工、相互協(xié)作原則，將組織設(shè)計稱為不同的部門模塊，并通過這些模塊執(zhí)行組 織任務(wù)

34、。 例如， 按照職能標(biāo)準(zhǔn)可以將一個企業(yè)組織的部門劃分為采購部門、 生產(chǎn)部門、 營銷部門、 財務(wù)部門、人力資源部門、研發(fā)部門、行政部門、質(zhì)檢部門等。組織活動的特點、環(huán)境和條件是 不斷變化的，組織的部門化設(shè)計不能一成不變，需要在不同的時期、不同的戰(zhàn)略知道下，根據(jù)需 要對組織部門進行動態(tài)調(diào)正，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。 管理幅度和管理層次的分析及設(shè)計 由于管理者受自身知識、能力、經(jīng)驗的限制，能有效管理下述的人數(shù)是悠閑的，因此管理者 在進行組織設(shè)計時必須為各級管理者設(shè)計一個合理的管理幅度， 以保證管理工作的有效性。 管理 幅度就是一個上級直接監(jiān)管的下述人員的數(shù)量。影響管理幅度的易怒射粗了管理者自身的因素

35、外，還有被管理者的水平、工作性質(zhì)、溝通的有效性、監(jiān)管手段、管理層次的高低、外部環(huán)境的 穩(wěn)定性、企業(yè)的技術(shù)水平、組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度等因素。 與管理幅度相對應(yīng)的概念是管理層次。 管理層次是組織中建立授權(quán)級別的數(shù)量， 或者說是縱 向管理的登記層次。管理層次取決于組織的規(guī)模、管理工作量及管理幅度。組織規(guī)模越大、工作 量越繁多，管理層次也越多；而管理層次與管理幅度成反相關(guān)關(guān)系，即在組織規(guī)模 一定和其他 條件不變的情況下，管理幅度越大，管理層次越少；反之，管理幅度越小，管理層級越多。隨著 市場競爭的加劇和管理者能力的增強， 管理層次隨著管理幅度的增加而呈現(xiàn)遞減趨勢， 由此導(dǎo)致 組織形態(tài)由金字塔型向扁平化組

36、織發(fā)展。 決策系統(tǒng)的設(shè)計 決策是管理的重要內(nèi)容，貫穿于管理的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能之中，因此決策學(xué)派 的代表任務(wù)西蒙森之認(rèn)為，管理就是決策，決策就是管理。決策是管理或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo) 而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、 內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)正過程， 他是管理識別并解決問題 以及利用機會的過程。管理者在進行組織設(shè)計時，要充分考慮決策方式、決策流程。決策執(zhí)行與 控制、決策績效評價、決策監(jiān)督等因素，保證正確的據(jù)測得到正確的執(zhí)行。例如，在決策的方式 上要明確個體決策與集體決策的范圍和內(nèi)容， 在決策流程上要充分考慮識別機會或診斷問題、 識 -9- 別目標(biāo)擬訂備選方案、評價備選方案、做出選擇、選

37、擇試試決策計劃、監(jiān)督與績效評估等各階段 的影響因素和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，以及決策機制 u 監(jiān)督機制的制衡。此外，隨著信息技術(shù)的廣泛引入，決 策自動化技術(shù)發(fā)展迅猛， 管理者在進行決策系統(tǒng)的設(shè)計時也必須考慮吧如果借助決策自動化技術(shù) 提高決策效率與質(zhì)量的問題。 橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計 橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時， 管理者往往偏重于管理層次與管理幅度的設(shè)計與規(guī)劃， 而常常忽視組織 橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計，造成組織縱橫運行順暢而橫向協(xié)調(diào)困難，難以真正產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。古典 管理學(xué)者法約爾早在 20 世紀(jì)初在提出管理的原則時就明確指出管理人員好鞥想?yún)f(xié)作的蟲咬醒， 并提出了“法約爾跳板”，強化橫向之間的協(xié)作。隨著

38、專業(yè)化分工的深化和組織成員工作專門化程 度的提高，橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系較之以前變得更加蟲咬起來，這就要求管理者在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，不 僅要考慮到縱向“指揮鏈”，更喲啊考慮到統(tǒng)一登記層次或者不同等級層次之間的溝通和協(xié)作，防 止形成各個職能部門各自為政、互不往來、相互封鎖、難以協(xié)作的局面。例如管理者可以才去在 組織結(jié)構(gòu)中設(shè)立協(xié)調(diào)委員會、建立定期對話機制、建立組織信息管理系統(tǒng)、優(yōu)化工作流程等措施 來強化不同部門之間的溝通與合作，保證部門之間、人員之間能夠通力協(xié)作，保證任務(wù)目標(biāo)的完 成。 組織行為規(guī)范的設(shè)計 任何組織都存在或多或少的行為規(guī)范， 用以規(guī)定和約束組織成員的行為。 組織行為規(guī)范就是 管理者指定或執(zhí)行

39、的要求組織、 群體和個人共同遵守的基本法則， 具體包括組織的規(guī)章制度和道 德準(zhǔn)則。 《基業(yè)長青》的作者科林斯和伯勒斯認(rèn)為，“基業(yè)長青靠的是制度，而不是教父”，可見， 制度在組織管理中具有劇組青蟲的作用， 是保證企業(yè)長盛不衰的法寶。 我國過去組織管理中偏重 于“人治”，而忽視“法治”，導(dǎo)致組織欠缺穩(wěn)定性和公平習(xí)慣，使組織難以穩(wěn)定、持續(xù)、健康地發(fā) 展。自建立社會主義市場經(jīng)濟體制以后，我國各種組織不斷借鑒西方組織管理模式，建立健全規(guī) 范的組織管理制度，使組織在制度的軌道上能夠運行，組織的穩(wěn)定性和長久性日益顯現(xiàn)出來。因 此，組織設(shè)計不僅僅是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和優(yōu)化，更重要的是組織規(guī)范的制度建設(shè)，只有當(dāng)組

40、織 結(jié)構(gòu)與組織制度相得益彰時，組織才會健康運轉(zhuǎn)。 同時， 隨著全球化發(fā)展帶來的各種問題凸現(xiàn)， 組織共鳴行為日益收到世界各國任命的廣泛關(guān) 注，社會責(zé)任稱為各種組織的應(yīng)有之義，也正在成為越來越多的組織的行為規(guī)范。社會責(zé)任要求 組織不僅僅值關(guān)注自身的利益和發(fā)展， 更要關(guān)注全社會的發(fā)展與進步， 力爭在追求經(jīng)濟利益的同 時實現(xiàn)社會利益、環(huán)境利益和精神利益的最大化。 控制系統(tǒng)的設(shè)計 控制是管理的重要職能， 它是保證組織計劃與世紀(jì)作業(yè)動態(tài)適應(yīng)的管理行為。 著名管理學(xué)者 斯蒂芬.羅賓斯很明確地指出控制對組織管理的重要作用，認(rèn)為“盡管計劃可以指定出來，組織結(jié) 構(gòu)可以調(diào)整得非常有效， 員工的積極性也可以調(diào)動起來，

41、 但是這任然不能保證所有的行動都按計 劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標(biāo)一定能達到”，沒有控制，計劃乃至于整個管理行為都沒有 任何意義，相反，很可能會造成資源浪費。因此，在組織設(shè)計時，需要設(shè)計和完善組織的控制系 統(tǒng)。組織的控制系統(tǒng)包括控制主體、控制對象、控制流程、控制方法、控制制度、控制時機、控 制設(shè)備及技術(shù)等要素?？刂葡到y(tǒng)的設(shè)計 要求組織建立健全各種控制體系，保障控制資源，使組 織始終在管理者的控制范圍內(nèi)運轉(zhuǎn)，防止組織管理失控。 組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的， 只有隨著組織內(nèi)外部條件的變化而不斷地變革， 組織才能 順利地撐場和發(fā)展。組織變革是指組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變

42、化，即使地調(diào)整自己的戰(zhàn)略、組織 結(jié)構(gòu)、管理方式、組織文化等，以取得更好的組織績效的過程。而組織發(fā)展是指組織成員在對組 織未來發(fā)展趨勢進行科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上， 全面應(yīng)用管理科學(xué)的知識與技術(shù)， 有計劃地變革與發(fā)展 組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員和文化等，以提高組織效能的過程。二者之間的關(guān)系是：組織變 革是組織發(fā)展的突進和措施，組織發(fā)展是組織變革的目標(biāo)和結(jié)果。 組織變革與組織發(fā)展是當(dāng)今世界組織管理的主體， 它要求管理者在進行組織設(shè)計時不僅要考 - 10 - 慮現(xiàn)在的環(huán)境和組織目標(biāo)，更要考慮將來環(huán)境發(fā)生了根本性的條件下組織如何生存與發(fā)展的問 題。 學(xué)習(xí)型組織成為眾多組織變革與組織發(fā)展的追求目標(biāo)。 所謂學(xué)習(xí)

43、型組織就是在發(fā)展中形成了 持續(xù)的適應(yīng)和變革能力的組織。它要求組織設(shè)計者通過戰(zhàn)略設(shè)計、政策制定、組織重構(gòu)、文化重 塑、 管理創(chuàng)新等方式事組織在共同愿景的引導(dǎo)下頭型動態(tài)地適應(yīng)外部環(huán)境的變化， 增強組織的應(yīng) 變能力，促進組織的持久生存與發(fā)展。 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的基本類型 常見的組織結(jié)構(gòu)類型有：直線型組裝結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)、直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)、直 線——職能參謀型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)和虛擬網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。 二、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢 組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)以下特點：組織結(jié)構(gòu)的扁平化；組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化；組織結(jié)構(gòu)的虛 擬化；組織結(jié)構(gòu)的柔性化；組織結(jié)構(gòu)的多元化。 第四節(jié) 人

44、員配備一、人員配備的概念與原則 人員配備是指管理者根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定職務(wù)的數(shù)量和要求， 對所需人員進行恰當(dāng)而有效 的選擇、考評和培訓(xùn)，并創(chuàng)造條件推動其發(fā)展的管理活動。 組織人員配備的基本過程：首先，根據(jù)組織的內(nèi)外環(huán)境或條件制定組織目標(biāo)和計劃；然后， 根據(jù)企業(yè)計劃，建立組織結(jié)構(gòu)，確定所需要管理人員的人數(shù)和類型，并與企業(yè)現(xiàn)有人才儲備情況 相比較，預(yù)測現(xiàn)在及將來所需要的人力資源，最后確定人員的招聘、選拔、培訓(xùn)和發(fā)展方案，并 對管理者的業(yè)績進行考核和評估，進行有效的領(lǐng)導(dǎo)和控制。 人員配備的六個原則：經(jīng)濟效益原則、任人唯賢原則、因事?lián)袢嗽瓌t、量才使用原則、制度 規(guī)范原則、促進發(fā)展原則。 二、管理人員的

45、選聘 管理人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)： 較高的政治素質(zhì)；良好的道德品質(zhì)；相應(yīng)的業(yè)務(wù)只是和水平；良好的決策能力、較強的組織 協(xié)調(diào)能力；富于創(chuàng)新精神；健康的身心素質(zhì)。 管理人員的選聘程序： 指定選聘計劃；進行職務(wù)分析；發(fā)布招聘信息；搜集相關(guān)信息；測試與篩選；正式聘用人員。 內(nèi)部選聘和外部選聘的優(yōu)缺點： 三、管理人員的考評 對于組織管理者而言，主要從道德品質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績、個性特征等五方 - 11 - 面予以考評。 四、管理人員的培訓(xùn) 管理人員培訓(xùn)的作用： 1、可以轉(zhuǎn)變管理者的管理理念，植入管理新思想； 2、可以進一步提高管理人員的管理水平 3、可以增強組織的運作效率 4、可以增強組織的競爭力

46、5、可以增加潛在管理者的管理只是和管理經(jīng)驗 管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括：業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)；管理理論培訓(xùn)；管理能力培訓(xùn)；交際能力及 心理素質(zhì)培訓(xùn)。 第五節(jié) 組織文化一、組織文化的概念與特征 組織文化是組織在長期的生存與發(fā)展過程中所形成的， 為本組織所特有的， 且為組織多數(shù)成 員共同遵循的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本新年和行為規(guī)范等的綜合及其在組織活動中的反映。組 織文化的特征： 組織文化的無形性； 組織文化的實踐性； 組織文化的獨特性； 組織文化的傳承性； 組織文化的可塑性。 二、組織文化的結(jié)構(gòu)與類型 組織文化的結(jié)構(gòu)是指構(gòu)成組織文化的成分及其相互關(guān)系， 它由物質(zhì)層文化、 制度層文化與精 神層文化的三元結(jié)

47、構(gòu)構(gòu)成。 中外學(xué)則關(guān)于組織文化類型的劃分。 美國學(xué)者庫克和賴弗特劃分的 12 種組織文化類型：人文關(guān)懷型、高度歸屬型、相互同意型、 傳統(tǒng)習(xí)慣型、依賴型、規(guī)避型、反對型、權(quán)力取向型、內(nèi)部競爭型、力求至善型、成就取向型和 自我實現(xiàn)型。 美國學(xué)者桑南菲爾德提出的 4 種文化類型：學(xué)院型；俱樂部型；棒球隊型；堡壘型。 三、組織文化的功能 組織文化的功能主要包括：導(dǎo)向、凝聚功能、激勵、約束、輻射功能。 四、組織文化的內(nèi)容與影響因素 組織文化的顯性內(nèi)容： 1、組織標(biāo)志； 2、工作環(huán)境； 3、規(guī)章制度； 4、經(jīng)營管理行為。 組織文化的隱性內(nèi)容： 1、組織哲學(xué)； 2、價值觀念； 3、道德規(guī)范； 4、組織精神；

48、 5、組織素養(yǎng)。 組織文化的影響因素主要包括：政治制度、經(jīng)濟制度、社會文化、科學(xué)技術(shù)與生產(chǎn)力發(fā)展水 平、行業(yè)技術(shù)經(jīng)濟特點、組織所在的地理位置、組織基本員工的特點、組織的歷史傳統(tǒng)。 第四章 領(lǐng) 導(dǎo) - 12 - 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者一、領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)者的含義 管理學(xué)家關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)定義的論述。 作為管理職能的領(lǐng)導(dǎo)， 是指引導(dǎo)和影響人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織和群 體目標(biāo)而做出努力與貢獻的過程。而領(lǐng)導(dǎo)者就是實施這種行為的人。 領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別： 管理者是正式組織中的各級主管人員， 他們對自己主管部門或單位負責(zé)。 管理者是被任命的， 具有法定權(quán)利去進行獎勵和懲罰。 而領(lǐng)導(dǎo)者則可能是被正式組織任命的， 也可能只是群體內(nèi)自

49、然 產(chǎn)生的。領(lǐng)導(dǎo)者影響下屬行為的能力要大大超過正式職權(quán)所富于他們的范圍。當(dāng)然，有效的管理 者也是有效的領(lǐng)導(dǎo)者。 二、領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素 領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素主要包括：權(quán)力或 影響力；對人的理解和激勵；營造組織氣氛，建構(gòu)組織 文化。 三、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)一書與權(quán)術(shù)的本質(zhì)區(qū)別主要表現(xiàn)在： 兩者的目的、 試試標(biāo)準(zhǔn)、 活動方式和實際效果不同。 四、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的含義及特征 素質(zhì)是指人的生理和心理特征的外在表現(xiàn)。 所謂領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)， 是指領(lǐng)導(dǎo)者在一定的先天稟賦 的勝利特征的基礎(chǔ)上，經(jīng)過后天的學(xué)習(xí)、教育和實踐鍛煉，逐漸形成的德智體各方面因素的綜合 評估。 領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)具有綜合性、時代性、動態(tài)性、層次性的特征。

50、管理史上有代表性的素質(zhì)理論 （1）英國學(xué)者厄威克認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的基本素質(zhì)包括：自信心、個性、活力、潛力、 判斷力。 （2）斯托根蒂通過調(diào)查，總結(jié)出領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)包括：①5 種身體特征，如精力、外貌、身 體、年齡、體重。②4 種智力特征，如果斷性、說話流利、知識廣博等。③16 種個性特征，如適 應(yīng)性、進取心、特新、自信、獨立性、外向、見解獨到等。④6 種與工作有關(guān)的特征，如責(zé)任感、 事業(yè)心、毅力、首創(chuàng)性、堅持、對人的關(guān)心等。⑤9 種社交特征，如能力、合作、正直、誠實、 與人共事的技巧等。 （3）美國普林斯頓大學(xué)包莫爾提出了領(lǐng)導(dǎo)者 應(yīng)具備的 10 個條件，頗具代表性。這 10 個條 件是：合作精

51、神、決策能力、組織能力、精于授權(quán)、善于應(yīng)變、敢于求新、勇于負責(zé)、敢擔(dān)風(fēng)險、 尊重他們、品德高尚。 公共管理部門領(lǐng)導(dǎo)著的基本素質(zhì)結(jié)構(gòu)： 1、政治素質(zhì)；2、業(yè)務(wù)素質(zhì)；3、身體素質(zhì)；4、心理素質(zhì)。 第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論 領(lǐng)導(dǎo)行為的結(jié)構(gòu)維度和關(guān)懷維度 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四分圖理論 管理方格論； 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論： 專制型、民主型和自由放任型三種基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格連續(xù)統(tǒng)一體理論。 1、領(lǐng)導(dǎo)者做出并宣布決策；2、領(lǐng)導(dǎo)者“推銷決策”；3、領(lǐng)導(dǎo)者提出計劃并允許提出問題；4、 領(lǐng)導(dǎo)者提出一個可以修改的臨時性決策；5、領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，征求建議，做出決策；6、領(lǐng)導(dǎo)者 決定界限，讓集體做出決策；7、領(lǐng)導(dǎo)

52、者允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)。 - 13 - 二、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 （一）菲德勒權(quán)變理論 1、三種情景因素：①領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的關(guān)系。②任務(wù)結(jié)構(gòu)。③職位權(quán)力。 2、兩種基本風(fēng)格：關(guān)系取向和任務(wù)取向。 3、三種情景因素根據(jù)各自程度不同組合成八種不同的類型 （二）赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論 四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格： 命令型、說服型、參與型、授權(quán)型。 同時， 與上述四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相對應(yīng)， 赫塞和布蘭查德又把下屬的成熟度從低到高分成四個等 級， 并把兩者聯(lián)系起來構(gòu)成衣服關(guān)于不同情景下領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格曲線圖。 各個階段的成熟度有其自身 的特點。 第一階段（M1） ：下屬對執(zhí)行某項任務(wù)既無能力，又不情愿，因此他們既

53、不能圣人工作又不 能被信任；第二階段（M2） ：下屬缺乏能力，但愿意完成必要的工作，他們有積極性，但目前缺 乏足夠的技能； 第三階段 （M3） 下屬有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)希望他們做的工作； ： 第四階段 （M4） ： 下屬既有能力又愿意干讓他們做的工作。 （三）羅伯特.豪斯的途徑—目標(biāo)理論 四種類型：支持型、參與型、指令型、成就型。 - 14 - （四）史蒂文.克爾和約翰.杰邁爾的領(lǐng)導(dǎo)替代理論 具體表現(xiàn)如下： ①就下屬的特點而言， 下屬經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)， 并有豐富的工作經(jīng)驗和實踐能力， 工作本身就讓人感到滿意， 這時候?qū)λM行知道就沒有必要， 因為他已經(jīng)具備必須的知識和能力， 知道該怎樣做，如何去做

54、。②就任務(wù)的特點而言，如果任務(wù)本身比較簡單，屬程序化的或重復(fù)性 的，下屬能很快掌握基本的技能，無須領(lǐng)導(dǎo)哦進行管飯的培訓(xùn)和知道。另外，當(dāng)任務(wù)能由計算機 給于反饋時，領(lǐng)導(dǎo)者就不那么重要了。③就組織的特點而言，一個具備了完備詳細的規(guī)章制度的 組織，下屬在認(rèn)真學(xué)習(xí)熟悉以后，過多的知道顯得沒有必要。 第三節(jié) 激勵理論一、激勵的含義 激勵是指針對人的各種需要而給于適當(dāng)滿足， 從而激發(fā)、 加強和維持人的行為并指引行為指 向特定目標(biāo)的一個過程。這一含義包括需要、努力和組織的目標(biāo)三個方面的因素。 二、人性假設(shè)理論 現(xiàn)代管理思想的發(fā)展，實質(zhì)上也體現(xiàn)了組織管理人員對人的本性及其行為的基本觀點 和看 法的發(fā)展。 （一

55、）麥格雷戈的 X 理論—Y 理論 X 理論認(rèn)為：①一般人天生就懶惰，已有機會就會逃避工作；②一般人缺乏雄心壯志，不愿 承擔(dān)責(zé)任，寧愿被人領(lǐng)導(dǎo)；③一般人天生以自我為中心，對組織需要漠不關(guān)心；④一般人天生反 對變革，安于現(xiàn)狀；⑤一般人都缺乏勵志，易于受到欺騙和煽動。 Y 理論認(rèn)為： ①人并非天生懶惰， 要求工作是人的本能； ②在適當(dāng)?shù)臈l件下， 人不但能接受， 而且能主動地承擔(dān)責(zé)任； ③大多數(shù)人對自己參與的工作目標(biāo)能夠自我只會和自我控制， 不需要組 織的強制和懲罰；④大多數(shù)人都具有豐富的想象力和創(chuàng)造力，都能處理好工作中遇到的問題；⑤ 在現(xiàn)代社會生活條件下，一些人的潛能只得到了部分的發(fā)揮。 （二）沙因

56、有關(guān)人類特性的四種假設(shè)：理性經(jīng)濟人假設(shè)；社會人假設(shè)；自我實現(xiàn)人假設(shè)；復(fù) 雜人假設(shè)。 三、激勵理論 （三）維克多.弗洛姆的期望理論 激勵力量（M）=效價（V）×期望值（E） 。 需要做好以下幾個方面的工作：首先，應(yīng)合理設(shè)置工作目標(biāo)，協(xié)調(diào)好努力與績效的關(guān)系；其 次，貫徹功績制原則；最后，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)注意了解員工的需求，盡量使報酬與需要相對應(yīng)。 （四）亞當(dāng)斯的公平理論 （五）強化理論 兩大類型：正強化、負強化。 四、激勵技巧 管理者不僅需要了解和研究激勵理論，在運用這些理論時還需掌握激勵人的技巧。 - 15 - （一）了解人的真實需要，遇見和引導(dǎo)人的行為 1、一般人常有的基本需要和愿望； 2、掌握人真

57、實的需要 （二）激發(fā)人們積極性的管理技巧 1、成功的激勵管理技巧 （1）創(chuàng)造條件，增加職工收入 （2）滿足一個人發(fā)表創(chuàng)見的愿望 （3）滿足一個人創(chuàng)造價值的愿望 （4）賦予一個人歸屬感 （5）滿足一個人需要自由的愿望 （6）賞識人們的努力 （7）滿足人們對獲取新經(jīng)驗的欲望 （8）尊重人格 （9）參與控制 2、可考慮的獎勵及表揚方法 ①薪酬與獎勵②增加責(zé)任③對個人和群體實行適當(dāng)靈活的優(yōu)惠④職務(wù)與地位的升遷⑤衷心 的嘉許與表揚⑥社交活動 第四節(jié) 溝通一、溝通的特點和功能 溝通是意義的傳遞與理解。溝通的特點包括語言溝通和非語言溝通。 溝通的主要功能：控制、激勵、情緒表達、獲取信息。 二、溝通的過程與流

58、向 溝通過程及其七個構(gòu)成部分：①信息的發(fā)送者；②信息聯(lián)結(jié)的各個部分；③編碼；④渠道； ⑤譯碼；⑥接受者；⑦反饋。 溝通的流向： 1、橫向溝通 即平行溝通， 是指發(fā)生在內(nèi)部統(tǒng)計層次成員之間相互的信息溝通。 如組織內(nèi)部各職能部門之 間、員工之間的信息交流。在組織中，橫向溝通比縱向溝通更經(jīng)常，原因是橫向溝通通常被認(rèn)為 要少一些障礙。這種溝通方式在組織信息溝通中有特殊的作用，有助于加強各部門之間的聯(lián)系、 了解、協(xié)作與團結(jié)，減少各部門之間的矛盾和沖突，改善人際關(guān)系。 2、縱向溝通 總系那個溝通是指在等級組織中， 按照上下級隸屬關(guān)系所進行的信息溝通。 縱向溝通包括自 上而下的溝通和自下而上的溝通。前者指信

59、息在組織內(nèi)部從較高層次向較低層次傳遞的溝通過 程。它可以表現(xiàn)為上級給于下級的命令、指示、知道、文件和規(guī)定等。后者是指信息在組織內(nèi)部 從較低層向較高層傳遞的溝通過程， 如下級向上級反映一件、 回報工作情況、 提出建議和要求等。 在實踐中，由于種種原因，大多數(shù)組織較重視自上而下的溝通，而忽視了自下而上的溝通。成功 的溝通應(yīng)該在兩者之間實現(xiàn)平衡。 - 16 - 在管理中，橫向溝通、自上而下的溝通和自下而上的溝通都缺一不可。恒心啊過溝通應(yīng)盡量 做到廣泛和及時，以保證協(xié)調(diào)一致和人際和諧?？v向溝通應(yīng)盡量縮短渠道，以保證信息傳遞的快 速與準(zhǔn)確。 三、溝通網(wǎng)絡(luò) 正式溝通的含義及優(yōu)缺點 正式溝通一般指在組織系統(tǒng)

60、內(nèi)， 依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進行的溝通， 前面所提的橫向和縱 向溝通都屬于正式溝通。 正式溝通的有點是約束力強、 溝通效果好， 但其缺點是組織管理層次多、 溝通渠道長，因而信息傳遞速度慢，容易造成信息損失。 正式溝通有五種形態(tài)：鏈?zhǔn)綔贤ǎ画h(huán)式溝通；Y 式溝通；輪式溝通；全通道式溝通。 溝通媒介的豐富性 非正式溝通的含義及優(yōu)缺點 非正式溝通是指在正式溝通不受組織監(jiān)督， 是由組織成員自行選擇途徑進行的。 如員工的生 日聚會，工會組織的文員活動。走訪，傳播小道消息等。其特點是比較靈活方便，信息交流速度 快。但非正式溝通也有一定的片面性，信息容易被夸大或曲解。 四、溝通障礙及其克服 溝通中的障礙：個人

61、因素、人際因素、結(jié)構(gòu)因素、技術(shù)因素。 溝通障礙的克服 溝通障礙的克服一般有以下準(zhǔn)則： ①理解溝通的重要性， 正確對待溝通； ②培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)； ③創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境；④縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢 通無阻和完整性； ⑤建立特別委員會， 定期加強上下級的溝通； ⑥加強平行溝通， 促進橫向交流。 沖突與談判 五、沖突與談判 沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或爭斗的對立狀態(tài)。 沖突產(chǎn)生的原因 主要有：①溝通差異②結(jié)構(gòu)差異③個體差異 沖突的管理 沖突管理世紀(jì)上包括兩個方面： 一是管理者要設(shè)法消除沖入產(chǎn)生的負面效應(yīng)； 而是要求管理 者激發(fā)沖突， 利用和擴大沖入對組

62、織產(chǎn)生的正式效應(yīng)。 具體來講： ①謹(jǐn)慎地選擇你想處理的沖入； ②仔細研究沖入雙方的代表任務(wù)；③深入了解沖入的根源；④妥善選擇處理辦法。通常的處理辦 法有五種：回避、遷就、強制、妥協(xié)、合作。 有效談判的實現(xiàn) 管理者實現(xiàn)有效的談判，一般要堅持以下原則： ①理性分析談判的時間； ②了解談判對手； ③抱著誠意開始談判； ④原則性與靈活性相結(jié)合。 第五章 控制第一節(jié) 控制概述 - 17 - 一、控制的含義 控制是根據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)，檢查和衡量管理工作是否按計劃進行，若有偏差就查找分析原因， 發(fā)出指令，并做出改進，以確保組織目標(biāo)順利實現(xiàn)的管理活動過程。 控制的必要性 1、組織環(huán)境的不確定性；2、組織活動的復(fù)雜

63、性；3、管理失誤的不可避免性。 控制的基本條件、 二、控制的基本條件、特點與功能 實施控制的三個基本條件 1、制定科學(xué)的、切實可行的計劃；2、建立專門履行控制職能的組織機構(gòu)；3、建立暢通的 信息溝通渠道。 控制的特點：控制具有整體性；管理控制具有動態(tài)性；管理控制是作為人的控制；管理控制 是提高職工能力的重要控制。 控制的基本功能：1、監(jiān)督功能；2、糾偏功能；3、協(xié)調(diào)功能；4、激勵功能。 三、控制的類型 控制按照不同的分類標(biāo)準(zhǔn)可以分成若干類型。典型的分類 有：預(yù)防性控制和更整形控制； 預(yù)先控制、過程控制和事后控制；反饋控制和前饋控制；直接控制和間接控制。 各種控制的內(nèi)容、方法、優(yōu)缺點等 （一）根

64、據(jù)控制活動的性質(zhì)，可以把控制氛圍預(yù)防性控制和更整形控制 1、預(yù)防性控制 預(yù)防性控制是為了防止資金、時間或其他資源的損耗，而才去的一種預(yù)防保證措施。使用這 種控制措施，要求對整個運動活動的關(guān)鍵點有比較深刻的理解，能預(yù)見問題。一般說來，像法律 法規(guī)、規(guī)章制度、工作程序、人員訓(xùn)練和培養(yǎng)計劃等，在管理活動中，都起著重要的預(yù)防控制的 作用。當(dāng)然，這些預(yù)防性措施能否真正被遵守，還必須有良好的監(jiān)控機構(gòu)作為保證。 2、更正性控制 更正性控制往往是由于管理者沒有預(yù)見到問題， 當(dāng)問題出現(xiàn)后而使用的一種控制措施。 在實 踐中，這種控制用得也是較為廣發(fā)的。這一控制的目的是，當(dāng)出現(xiàn)偏差時，使行為或?qū)嵤┻M程返 回到預(yù)見確

65、定的或所希望的水平。 （二）根據(jù)控制活動進程的階段，可以講控制劃分為預(yù)見控制、過程控制和事后控制。 1、預(yù)見控制 預(yù)見控制位于管理活動過程的初試端。 在這一點上進行控制， 可以防止組值使用不合要求的 資源， 保證組織的投入在數(shù)量和質(zhì)量上達到預(yù)定的目標(biāo)， 在整個活動開始之前能剔除那些在制造 過程中難于挽回的先天缺陷。如干部的招錄考核、入學(xué)的考試和體驗。領(lǐng)導(dǎo)審查工作方案等，都 是預(yù)見控制的例子。 2、過程控制 過程控制是對正在進行的活動給于知道與監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定的政策程序和方法進行。 這一控制一般都是在現(xiàn)場進行， 而遙控不能取得良好的效果。 知道和監(jiān)督應(yīng)當(dāng)遵循計劃中所確定 的組織方針、政策與

66、標(biāo)準(zhǔn)。同時，知道和控制的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)和被控制對象的工作特點行適應(yīng)。一般 地講， 對于簡單重復(fù)的體力勞動也可以才去眼里的監(jiān)督可以導(dǎo)致良好的工作效果； 而對于創(chuàng)造性 勞動，控制的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)向如何創(chuàng)造出良好的工作環(huán)境。德高望重、秉公執(zhí)法且能具體問題具體 分析，恰當(dāng)?shù)剡\用了控制方法和技巧的人，從事指控工作往往容易收到良好的控制效果。 3、事后控制 事后控制是在管理活動中出現(xiàn)最早 因而歷史最久的控制類型，傳統(tǒng)的控制辦法幾乎都是屬 于這一類型。事后控制位于管理活動過程的終點，把好這最后一關(guān)，才不會使錯誤的勢態(tài)擴大， 有助于保證系統(tǒng)處于正常狀態(tài)。 但是事后控制的致命缺點在于， 整個管理過程已經(jīng)借宿或者說整 個活動已經(jīng)告一段落，管理活動中出現(xiàn)的偏差已在系統(tǒng)內(nèi)部造成損害，并且無法補償。 （三）根據(jù)控制信息的類型可以把管理控制劃分為反饋控制和前饋控制 1、反饋控制 - 18 - 反饋控制就是用過去的情況指導(dǎo)現(xiàn)在和將來， 從而實現(xiàn)對管理過程的控制。 控制論的創(chuàng)始人 維納曾指出，自然界經(jīng)由信息反饋來發(fā)現(xiàn)錯誤，并引導(dǎo)糾正錯誤的過程，以此來控制他們自身。 維納的控制論及控制系統(tǒng)幾乎適合于一切控制過程， 管理控制也不例