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1、Company name第五章 商圈分析與店鋪選址學習目標1掌握商圈的定義與構成掌握商圈的定義與構成 ； 2掌握商圈調(diào)查的方法掌握商圈調(diào)查的方法 ； 3了解店鋪選址的原則與技巧了解店鋪選址的原則與技巧 ； 4掌握選址評估方法。掌握選址評估方法。引導案例歐倍德與宜家家居的共生關系 l德國著名家居零售企業(yè)歐倍德董事長毛斯在接受央視的對話欄目采訪的時候，曾被問到“門店的競爭對手是誰？” 或許大部分的人都會說應該是宜家家居吧？ 然而，毛斯卻認為：“當你把從宜家買來的家具搬回家之前，必須先到歐倍德買地板，否則的話你就沒法兒把你的家具放進去。宜家里面的東西只與我們的產(chǎn)品有小部分的競爭，宜家給大家提供了一種

2、生活方式，這很吸引人，但這些與歐倍德沒什么沖突?！?在毛斯的眼中，歐倍德與宜家家居是既擁有同樣的目標客戶群，又是不同服務類型的伙伴。消費者要先去逛歐倍德，然后才會去宜家，不能顛倒過來。因此，毛斯認為歐倍德與宜家家居之間不會存在競爭。 5 51 1 連鎖企業(yè)網(wǎng)點擴張戰(zhàn)略連鎖企業(yè)網(wǎng)點擴張戰(zhàn)略511 區(qū)域擴張戰(zhàn)略區(qū)域擴張戰(zhàn)略512 網(wǎng)點擴張路徑網(wǎng)點擴張路徑513 網(wǎng)點擴張的支持系統(tǒng)網(wǎng)點擴張的支持系統(tǒng)514 網(wǎng)點修枝戰(zhàn)略網(wǎng)點修枝戰(zhàn)略511 區(qū)域擴張戰(zhàn)略區(qū)域擴張戰(zhàn)略 區(qū)域擴張戰(zhàn)略，就是網(wǎng)點空間布局戰(zhàn)略。區(qū)域擴張戰(zhàn)略，就是網(wǎng)點空間布局戰(zhàn)略。 區(qū)域擴張戰(zhàn)略模式主區(qū)域擴張戰(zhàn)略模式主要有三種模式：滲透模式、跳躍

3、模式和滲透跳躍結合式。要有三種模式：滲透模式、跳躍模式和滲透跳躍結合式。1 1 滲透模式滲透模式 滲透模式是指連鎖企業(yè)在一個區(qū)域內(nèi)集中資源開店，滲透模式是指連鎖企業(yè)在一個區(qū)域內(nèi)集中資源開店，將可能開設的門店數(shù)量盡量開完，再尋找另外的開店區(qū)將可能開設的門店數(shù)量盡量開完，再尋找另外的開店區(qū)域，以便充分挖掘該區(qū)域市場潛力，發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，域，以便充分挖掘該區(qū)域市場潛力，發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，降低管理成本和后勤服務成本，增大宣傳效果，以達到降低管理成本和后勤服務成本，增大宣傳效果，以達到獲取規(guī)模效益目的。獲取規(guī)模效益目的。滲透模式的具體操作方式有兩種：滲透模式的具體操作方式有兩種： 一種是以一個城市作為

4、目標，集中資源在該城市迅速鋪開網(wǎng)點，形成一種是以一個城市作為目標，集中資源在該城市迅速鋪開網(wǎng)點，形成壓倒性陣勢，以吸引消費者的注意。這種網(wǎng)點布局戰(zhàn)略對消費相對分壓倒性陣勢，以吸引消費者的注意。這種網(wǎng)點布局戰(zhàn)略對消費相對分散且區(qū)域性競爭不明顯的便利店、冷飲店尤為適用。散且區(qū)域性競爭不明顯的便利店、冷飲店尤為適用。 另一種操作方式是連鎖企業(yè)在考慮網(wǎng)點布局時，先確定物流配送中心另一種操作方式是連鎖企業(yè)在考慮網(wǎng)點布局時，先確定物流配送中心的地址，然后以配送中心的輻射范圍為半徑逐步擴張。這種方式更注的地址，然后以配送中心的輻射范圍為半徑逐步擴張。這種方式更注重配送中心的服務能力，以求充分發(fā)揮配送潛力。配

5、送中心的輻射范重配送中心的服務能力，以求充分發(fā)揮配送潛力。配送中心的輻射范圍一般以配送車輛每小時圍一般以配送車輛每小時60-80公里的速度，在一個工作日（公里的速度，在一個工作日（12小小時時/24小時）內(nèi)可以往返配送中心的距離來測算。小時）內(nèi)可以往返配送中心的距離來測算。l可以降低連鎖企業(yè)的廣告費用?？梢越档瓦B鎖企業(yè)的廣告費用。l可以提高形象上的相乘效果?？梢蕴岣咝蜗笊系南喑诵Ч?。l節(jié)省人力、物力、財力，提高管理效率。節(jié)省人力、物力、財力，提高管理效率。l可以提高商品的配送效益，保證及時送貨?？梢蕴岣呱唐返呐渌托б?，保證及時送貨。l可以充分發(fā)揮配送潛力，減少總部的投資壓力?？梢猿浞职l(fā)揮配送潛

6、力，減少總部的投資壓力。 采取這一擴張模式，必須等待在一個區(qū)域開完計劃的門店數(shù)量采取這一擴張模式，必須等待在一個區(qū)域開完計劃的門店數(shù)量 才進入另一個區(qū)域，則連鎖企業(yè)要完成在全國的整體布點工作才進入另一個區(qū)域，則連鎖企業(yè)要完成在全國的整體布點工作 可能需要較長時間。可能需要較長時間。由于這一擴張模式是一個一個區(qū)域漸進開店，因此有可能其他由于這一擴張模式是一個一個區(qū)域漸進開店，因此有可能其他 一些當前值得進入的區(qū)域或城市在等待中喪失了最佳機會，讓一些當前值得進入的區(qū)域或城市在等待中喪失了最佳機會，讓 競爭對手搶占有利地址。競爭對手搶占有利地址。2 跳躍模式跳躍模式 跳躍模式是指連鎖企業(yè)在當前值得進

7、入的地區(qū)或競爭程度相對跳躍模式是指連鎖企業(yè)在當前值得進入的地區(qū)或競爭程度相對較低的地區(qū)分別開設店鋪，即看準一個地方開一家，成熟一家開一較低的地區(qū)分別開設店鋪，即看準一個地方開一家，成熟一家開一家，可以同時不斷跳躍式在各區(qū)域開店。連鎖企業(yè)采取這種方式擴家，可以同時不斷跳躍式在各區(qū)域開店。連鎖企業(yè)采取這種方式擴張主要出于兩種目的，一種是企業(yè)希望占領某個大區(qū)域市場，先不張主要出于兩種目的，一種是企業(yè)希望占領某個大區(qū)域市場，先不計成本，不考慮一城一池的得失，而是先考慮整體網(wǎng)絡的建設，對計成本，不考慮一城一池的得失，而是先考慮整體網(wǎng)絡的建設，對有較大發(fā)展前途的地區(qū)和位置，先入為主，抑制競爭對手的進入。有

8、較大發(fā)展前途的地區(qū)和位置，先入為主，抑制競爭對手的進入。另一種是希望避開強大競爭對手，先求生存，再求發(fā)展。另一種是希望避開強大競爭對手，先求生存，再求發(fā)展。跳躍模式的優(yōu)勢：跳躍模式的優(yōu)勢：l可以搶先占領有較高價值的地點，取得先發(fā)優(yōu)勢。可以搶先占領有較高價值的地點，取得先發(fā)優(yōu)勢。l企業(yè)優(yōu)先將門店開設在商業(yè)網(wǎng)點相對不足的地區(qū)，或競爭程度較低的企業(yè)優(yōu)先將門店開設在商業(yè)網(wǎng)點相對不足的地區(qū)，或競爭程度較低的地區(qū)，可以避開強大競爭對手，迅速站穩(wěn)腳跟。地區(qū)，可以避開強大競爭對手，迅速站穩(wěn)腳跟。跳躍模式的風險：跳躍模式的風險：l采取跳躍模式的連鎖企業(yè)需要充分考慮自己物流配送的能力。采取跳躍模式的連鎖企業(yè)需要充

9、分考慮自己物流配送的能力。l在發(fā)展初期難以有效整合企業(yè)資源，這些可能使連鎖企業(yè)陷于戰(zhàn)線過在發(fā)展初期難以有效整合企業(yè)資源，這些可能使連鎖企業(yè)陷于戰(zhàn)線過寬帶來的陷阱。寬帶來的陷阱。l如果連鎖企業(yè)沒有相應的管理控制系統(tǒng)，容易出現(xiàn)一盤散沙狀況，不如果連鎖企業(yè)沒有相應的管理控制系統(tǒng)，容易出現(xiàn)一盤散沙狀況，不利于樹立連鎖企業(yè)統(tǒng)一形象。利于樹立連鎖企業(yè)統(tǒng)一形象。l跳躍模式對門店的管理人員要求較高，門店管理人員必須具備較高的跳躍模式對門店的管理人員要求較高，門店管理人員必須具備較高的能力素質(zhì)，否則會延長門店經(jīng)營的摸索期或虧損期。能力素質(zhì)，否則會延長門店經(jīng)營的摸索期或虧損期。廣廣度度滲透度滲透度跳躍式跳躍式滲透

10、式滲透式結合式結合式華聯(lián)華聯(lián)綜超綜超上海上海華聯(lián)華聯(lián)上海上海聯(lián)華聯(lián)華物美物美超市超市512 網(wǎng)點擴張路徑網(wǎng)點擴張路徑 連鎖企業(yè)的網(wǎng)點擴張路徑主要有四種：自建、并購、加盟、合作。連鎖企業(yè)的網(wǎng)點擴張路徑主要有四種：自建、并購、加盟、合作。 由于這四種路徑各有優(yōu)勢和風險，企業(yè)必須對即將進入的市場進由于這四種路徑各有優(yōu)勢和風險，企業(yè)必須對即將進入的市場進行深入研究，結合自身具體情況選擇最適合的路徑。當然，企業(yè)也可行深入研究，結合自身具體情況選擇最適合的路徑。當然，企業(yè)也可以在一個時期同時運用四種路徑加速擴張，這需要高超的資源整合能以在一個時期同時運用四種路徑加速擴張，這需要高超的資源整合能力和運作能力

11、。力和運作能力。 1 1自建自建 自建路徑是指連鎖企業(yè)借助自己籌集的資金，通過對當?shù)厥袌鲞M行自建路徑是指連鎖企業(yè)借助自己籌集的資金，通過對當?shù)厥袌鲞M行詳細的商圈分析，對備選地址逐一分析優(yōu)選，確立店址并開設新的連鎖門詳細的商圈分析，對備選地址逐一分析優(yōu)選，確立店址并開設新的連鎖門店，通過自身力量逐步拓展市場。店，通過自身力量逐步拓展市場。 優(yōu)勢：優(yōu)勢：新的連鎖門店一開始就能按企業(yè)統(tǒng)一經(jīng)營模式運行，迅速走新的連鎖門店一開始就能按企業(yè)統(tǒng)一經(jīng)營模式運行，迅速走上正軌；有利于企業(yè)的一體化管理，公司原有的經(jīng)營理念和經(jīng)營模式能不上正軌；有利于企業(yè)的一體化管理，公司原有的經(jīng)營理念和經(jīng)營模式能不折不扣地貫徹實施

12、；有助于樹立良好的企業(yè)形象；由于選址時對當?shù)厣倘φ鄄豢鄣刎瀼貙嵤挥兄跇淞⒘己玫钠髽I(yè)形象；由于選址時對當?shù)厣倘M行了周密的調(diào)查分析，前期的市場調(diào)查對新店開業(yè)后的經(jīng)營策略調(diào)整有進行了周密的調(diào)查分析，前期的市場調(diào)查對新店開業(yè)后的經(jīng)營策略調(diào)整有很大幫助。很大幫助。 風險：風險：該方式前期投入需要大量資金，企業(yè)必須有雄厚資金支持，該方式前期投入需要大量資金，企業(yè)必須有雄厚資金支持，且對內(nèi)部資源應用要求較高；發(fā)展相對較慢。企業(yè)需要對新區(qū)域市場有一且對內(nèi)部資源應用要求較高；發(fā)展相對較慢。企業(yè)需要對新區(qū)域市場有一個了解、認識、把握的過程，當?shù)叵M者需要時間了解、接受新的進入者，個了解、認識、把握的過程，當

13、地消費者需要時間了解、接受新的進入者，因而初建的門店需要一個過渡期才能站穩(wěn)市場。因而初建的門店需要一個過渡期才能站穩(wěn)市場。2 2并購并購 并購是指連鎖企業(yè)采取資本運營的方式，將當?shù)噩F(xiàn)有的企業(yè)收購、兼并購是指連鎖企業(yè)采取資本運營的方式，將當?shù)噩F(xiàn)有的企業(yè)收購、兼并過來，再進行整合，使兼并企業(yè)能與母體企業(yè)融為一體。并過來，再進行整合，使兼并企業(yè)能與母體企業(yè)融為一體。 優(yōu)勢：優(yōu)勢：通過收購兼并，連鎖企業(yè)可以共享市場資源、擴大顧客基礎、通過收購兼并，連鎖企業(yè)可以共享市場資源、擴大顧客基礎、提高討價還價的實力。容易進入一個新市場，因為兼并過來的企業(yè)就是當?shù)靥岣哂憙r還價的實力。容易進入一個新市場，因為兼并過

14、來的企業(yè)就是當?shù)匾呀?jīng)存在的企業(yè)，熟悉當?shù)厍闆r，了解本地市場，或者已經(jīng)積累了一定的無已經(jīng)存在的企業(yè)，熟悉當?shù)厍闆r，了解本地市場，或者已經(jīng)積累了一定的無形資產(chǎn)，被當?shù)叵M者所接受，并購能使總部迅速占領新的市場；可以利用形資產(chǎn)，被當?shù)叵M者所接受，并購能使總部迅速占領新的市場；可以利用被并購企業(yè)的人力資源，如果運作較好，投資成本可以相對減少，而擴張速被并購企業(yè)的人力資源，如果運作較好，投資成本可以相對減少，而擴張速度也會加快。度也會加快。 風險：風險：兼并過來企業(yè)本身的組織結構、管理制度，以及企業(yè)文化與母兼并過來企業(yè)本身的組織結構、管理制度，以及企業(yè)文化與母體企業(yè)相差較大，還需要對其按母體企業(yè)的標準

15、進行改造，有一個磨合陣痛體企業(yè)相差較大，還需要對其按母體企業(yè)的標準進行改造，有一個磨合陣痛期，這同樣需要成本；尋找合適的被并購企業(yè)需要機會，這可能會貽誤進入期，這同樣需要成本；尋找合適的被并購企業(yè)需要機會，這可能會貽誤進入一個新市場的時機；并購本身及整合被并購企業(yè)是一項復雜的工作，需要高一個新市場的時機；并購本身及整合被并購企業(yè)是一項復雜的工作，需要高超的管理技術和專業(yè)知識。超的管理技術和專業(yè)知識。3 3加盟加盟 加盟一般稱為特許經(jīng)營，是總部將自己所擁有無形資產(chǎn)包括商標、商加盟一般稱為特許經(jīng)營，是總部將自己所擁有無形資產(chǎn)包括商標、商號、專利和經(jīng)營管理模式等許可給投資者或加盟商，加盟商按合同規(guī)定

16、在總號、專利和經(jīng)營管理模式等許可給投資者或加盟商，加盟商按合同規(guī)定在總部的統(tǒng)一指導下從事經(jīng)營活動。部的統(tǒng)一指導下從事經(jīng)營活動。 優(yōu)勢：優(yōu)勢：可以節(jié)省大量資金投入和時間成本，迅速提高市場占有率；可可以節(jié)省大量資金投入和時間成本，迅速提高市場占有率；可以節(jié)省總部的人力資源和財力，風險??；充分利用加盟者在當?shù)氐娜司墐?yōu)勢以節(jié)省總部的人力資源和財力，風險?。怀浞掷眉用苏咴诋?shù)氐娜司墐?yōu)勢和經(jīng)營積極性，可以提高成功率。和經(jīng)營積極性，可以提高成功率。 風險：風險： 加盟不能適合所有零售業(yè)態(tài)和服務行業(yè)，這使得該路徑擴張范加盟不能適合所有零售業(yè)態(tài)和服務行業(yè)，這使得該路徑擴張范圍受到限制；管理特許門店難度較大，加

17、盟雙方容易鬧矛盾，總部不能隨意圍受到限制；管理特許門店難度較大，加盟雙方容易鬧矛盾，總部不能隨意更換店長和工作人員，不利于整體營銷戰(zhàn)略的實施和服務品質(zhì)的整體劃一；更換店長和工作人員，不利于整體營銷戰(zhàn)略的實施和服務品質(zhì)的整體劃一；個別加盟店行為或經(jīng)營失敗會對總部品牌形象造成損害，不利于樹立良好的個別加盟店行為或經(jīng)營失敗會對總部品牌形象造成損害，不利于樹立良好的企業(yè)形象。企業(yè)形象。4 4合作合作 合作是指連鎖企業(yè)與有合作意向的伙伴進行多方面合作，包括引入戰(zhàn)合作是指連鎖企業(yè)與有合作意向的伙伴進行多方面合作，包括引入戰(zhàn)略投資伙伴共同開發(fā)新市場，包括與合作方結成聯(lián)盟體采取復合連鎖的方式略投資伙伴共同開發(fā)

18、新市場，包括與合作方結成聯(lián)盟體采取復合連鎖的方式進入新市場，包括向合作方輸出管理、輸出人力資源等方式，共同開發(fā)某地進入新市場，包括向合作方輸出管理、輸出人力資源等方式，共同開發(fā)某地區(qū)市場。區(qū)市場。 優(yōu)勢：優(yōu)勢：可以利用合作伙伴的人力、財力、物力等資源，減輕總部的投可以利用合作伙伴的人力、財力、物力等資源，減輕總部的投資壓力；可以利用合作方的影響力占領市場，降低投資風險；雙方可以互享資壓力；可以利用合作方的影響力占領市場，降低投資風險；雙方可以互享顧客資源；相對加盟形式，合作形式更為靈活，店面招牌可以靈活處理，或顧客資源；相對加盟形式，合作形式更為靈活，店面招牌可以靈活處理，或打上連鎖企業(yè)商號，

19、或采用雙商號；合作方式較加盟更容易被對方所接受，打上連鎖企業(yè)商號，或采用雙商號；合作方式較加盟更容易被對方所接受，雙方是在平等的位置上謀求雙贏。雙方是在平等的位置上謀求雙贏。 風險：風險：合作伙伴有權利參與決策，不能獨立決策，不利于統(tǒng)一管理；合作伙伴有權利參與決策，不能獨立決策，不利于統(tǒng)一管理；市場的開拓受到制約，不能按自己開店的一貫模式運作，時間和速度不能控市場的開拓受到制約，不能按自己開店的一貫模式運作，時間和速度不能控制；合作方式不太穩(wěn)定，由于其他事情變化，容易導致合作失敗或合作終止。制；合作方式不太穩(wěn)定，由于其他事情變化，容易導致合作失敗或合作終止。 沃爾瑪收購好又多l(xiāng)2007年年2月

20、月27日日,沃爾瑪宣布收購中國好又多商業(yè)發(fā)展有限公司沃爾瑪宣布收購中國好又多商業(yè)發(fā)展有限公司(BounteousCompanyLtd.)35%股權股權 ,此前沃爾瑪在中國擁有此前沃爾瑪在中國擁有73家門店，并購好家門店，并購好又多之后，沃爾瑪在華門店數(shù)量一下子增至又多之后，沃爾瑪在華門店數(shù)量一下子增至174家。家。l沃爾瑪在中國的業(yè)務借助收購好又多趕超家樂福。而家樂福在華門店數(shù)量沃爾瑪在中國的業(yè)務借助收購好又多趕超家樂福。而家樂福在華門店數(shù)量10年來一直年來一直領先于沃爾瑪，領先于沃爾瑪，2007年在國內(nèi)擁有年在國內(nèi)擁有90家門店。家門店。l2007年年2月月27日，在獲得商務部批復后，沃爾瑪

21、正式宣布收購日，在獲得商務部批復后，沃爾瑪正式宣布收購Boun-teous Com pany Ltd.(簡稱簡稱BCL)公司公司35%的股權。據(jù)悉，好又多超市正是的股權。據(jù)悉，好又多超市正是BCL公司的全資子公公司的全資子公司。這一消息的確認，使此前沸沸揚揚多年的好又多收購案終于塵埃落定。司。這一消息的確認，使此前沸沸揚揚多年的好又多收購案終于塵埃落定。l不過，好又多旗下門店復雜的產(chǎn)權關系是沃爾瑪一次性收購的最大障礙。有知情人不過，好又多旗下門店復雜的產(chǎn)權關系是沃爾瑪一次性收購的最大障礙。有知情人士透露，在好又多士透露，在好又多101家門店中，只有家門店中，只有31家屬于直營店，其余家屬于直營

22、店，其余70家都是非直營店，為家都是非直營店，為此，沃爾瑪并購好又多分成兩次收購。不同于之前傳聞此，沃爾瑪并購好又多分成兩次收購。不同于之前傳聞10億美元的收購代價，沃爾瑪億美元的收購代價，沃爾瑪整體收購好又多的資金事實上合計為整體收購好又多的資金事實上合計為9.6億美元。首先，沃爾瑪以億美元。首先，沃爾瑪以2.64億美元收購億美元收購BCL公司公司35%股權，之后又支付股權，之后又支付3.76億美元擁有另外億美元擁有另外30%股份的投票權。根據(jù)收購股份的投票權。根據(jù)收購協(xié)議，協(xié)議，2010年年2月底前，在滿足一定條件后，沃爾瑪將進一步支付月底前，在滿足一定條件后，沃爾瑪將進一步支付3.2億美

23、元，收購余億美元，收購余下股份。然后在下股份。然后在2010年底之前，完成收購實現(xiàn)合并報表。年底之前，完成收購實現(xiàn)合并報表。l“其實，沃爾瑪最終增持的核心條件是未來其實，沃爾瑪最終增持的核心條件是未來3年，好又多方面對非直營店年，好又多方面對非直營店的產(chǎn)權進行清理、門店整改等，滿足上述整改條件后，沃爾瑪才支付全款，完的產(chǎn)權進行清理、門店整改等，滿足上述整改條件后，沃爾瑪才支付全款，完成最終收購。成最終收購?！蹦持槿耸客嘎叮譅柆斒且砸?guī)范運營著稱的公司，他們設定某知情人士透露，沃爾瑪是以規(guī)范運營著稱的公司，他們設定的這一的這一“滿足條件滿足條件”，顯然是對好又多復雜的產(chǎn)權關系有所，顯然是對好又

24、多復雜的產(chǎn)權關系有所“保留保留”。l然而，好又多的復雜產(chǎn)權關系可能遠超過沃爾瑪原先三年的整改期限。有然而，好又多的復雜產(chǎn)權關系可能遠超過沃爾瑪原先三年的整改期限。有原好又多內(nèi)部人士向記者透露，該公司創(chuàng)始人于曰江在當初擴張門店的過程中，原好又多內(nèi)部人士向記者透露，該公司創(chuàng)始人于曰江在當初擴張門店的過程中，運用了許多不正當手法，這使其違規(guī)開店情況相當嚴重。運用了許多不正當手法，這使其違規(guī)開店情況相當嚴重。l從現(xiàn)有披露的資料來看，沃爾瑪對好又多的整合并不順利。記者調(diào)查獲悉，從現(xiàn)有披露的資料來看，沃爾瑪對好又多的整合并不順利。記者調(diào)查獲悉，在投入數(shù)千萬元后，好又多深圳紅嶺店、廣州天利以及廣雅店已先后按

25、照沃爾在投入數(shù)千萬元后，好又多深圳紅嶺店、廣州天利以及廣雅店已先后按照沃爾瑪標準進行改造，并重新翻新瑪標準進行改造，并重新翻新“好又多好又多”標識。但轉型后的好又多業(yè)績比轉型標識。但轉型后的好又多業(yè)績比轉型前減少近前減少近30%，“改造期限生鮮食品縮減，改造后部分商品的價格較之前提改造期限生鮮食品縮減，改造后部分商品的價格較之前提升，這使消費者逐漸分流到附近的家樂福和百佳超市。升，這使消費者逐漸分流到附近的家樂福和百佳超市?！睆V州好又多一位員工廣州好又多一位員工向記者透露。向記者透露。l與此同時，好又多先后發(fā)生多次人事變動，沃爾瑪派駐參與整合工作的管與此同時，好又多先后發(fā)生多次人事變動，沃爾瑪

26、派駐參與整合工作的管理層孟永明、張韌等人已相繼離職。理層孟永明、張韌等人已相繼離職。7-11在大陸的經(jīng)營權分割在大陸的經(jīng)營權分割l 1927年，美國人杰佛遜年，美國人杰佛遜格林創(chuàng)立南陸公司，旗下雜貨店在零售冰品的同時，格林創(chuàng)立南陸公司，旗下雜貨店在零售冰品的同時，也出售牛奶和雞蛋。其也出售牛奶和雞蛋。其7-Eleven的名稱源于的名稱源于1946年，標榜營業(yè)時間由早年，標榜營業(yè)時間由早7時至時至晚晚11時，一周七天營業(yè)。時，一周七天營業(yè)。l 上世紀上世紀60年代，美國年代，美國7-Eleven以出讓品牌及管理經(jīng)驗的特許加盟形式經(jīng)營。以出讓品牌及管理經(jīng)驗的特許加盟形式經(jīng)營。日本伊藤洋華堂于日本伊

27、藤洋華堂于1973年獲得年獲得7-Eleven模式在日本的發(fā)展權。模式在日本的發(fā)展權。l 上世紀上世紀90年代，美國年代，美國7-Eleven無奈地破產(chǎn)重組。日本伊藤洋華堂收購了這家美無奈地破產(chǎn)重組。日本伊藤洋華堂收購了這家美國公司國公司72.7%的股份，最初取得的股份，最初取得7-Eleven日本經(jīng)營權的日本伊藤洋華堂公司，日本經(jīng)營權的日本伊藤洋華堂公司，旗下子公司日本旗下子公司日本7-Eleven，現(xiàn)今已持有美國，現(xiàn)今已持有美國7-Eleven公司公司95.4%的股權的股權 。 l 對伊藤洋華堂而言，擁有對伊藤洋華堂而言，擁有13億人口的中國，是一個再好不過的市場。日本億人口的中國，是一個

28、再好不過的市場。日本7-Eleven社長村田紀敏曾公開表示，該公司的海外擴張中心將是市場廣闊的中國。社長村田紀敏曾公開表示，該公司的海外擴張中心將是市場廣闊的中國。正是因為伊藤洋華堂集團對中國市場的青睞，令其難以在正是因為伊藤洋華堂集團對中國市場的青睞，令其難以在7-Eleven北京、上海經(jīng)北京、上海經(jīng)營權之間達到市場和利益的平衡，而一直糾葛。營權之間達到市場和利益的平衡，而一直糾葛。l 最終，伊藤洋華堂將自己的市場選在了包括天津及河北在內(nèi)的北京地區(qū)，上海則最終，伊藤洋華堂將自己的市場選在了包括天津及河北在內(nèi)的北京地區(qū)，上海則讓給了臺灣統(tǒng)一，華南地區(qū)的經(jīng)營權則由香港牛奶公司獲得。授權經(jīng)營的柒讓

29、給了臺灣統(tǒng)一，華南地區(qū)的經(jīng)營權則由香港牛奶公司獲得。授權經(jīng)營的柒-拾壹拾壹（北京）有限公司目前由株式會社（北京）有限公司目前由株式會社7-Eleven日本和北京首聯(lián)商業(yè)集團有限公司以日本和北京首聯(lián)商業(yè)集團有限公司以及中國糖業(yè)酒類集團三方分別持有及中國糖業(yè)酒類集團三方分別持有65%、25%、10%的股權，注冊資本金為的股權，注冊資本金為3500萬美元。萬美元。l2009年年4月月29日，臺灣統(tǒng)一企業(yè)集團總裁林蒼生，從柒日，臺灣統(tǒng)一企業(yè)集團總裁林蒼生，從柒-拾壹（中國）商業(yè)有拾壹（中國）商業(yè)有限公司董事長大冢和夫手中接過授權合約。第二天，姍姍來遲的限公司董事長大冢和夫手中接過授權合約。第二天，姍姍

30、來遲的4家家7-Eleven便利店，便以最快速度在上海開門迎客。便利店，便以最快速度在上海開門迎客。l取得上海取得上海7-Eleven經(jīng)營權的統(tǒng)一集團，投入經(jīng)營權的統(tǒng)一集團，投入1億元人民幣，獨資注冊成立統(tǒng)一億元人民幣，獨資注冊成立統(tǒng)一超商（上海）便利有限公司，統(tǒng)一企業(yè)集團總裁林蒼生親自擔任董事長。超商（上海）便利有限公司，統(tǒng)一企業(yè)集團總裁林蒼生親自擔任董事長。l目前北京目前北京7-Eleven便利店有便利店有75家。在連續(xù)虧損兩年之后，記者從北京王府井家。在連續(xù)虧損兩年之后，記者從北京王府井2008年最新披露的年報中發(fā)現(xiàn)，截至年最新披露的年報中發(fā)現(xiàn)，截至2008年年12月月31日，柒日，柒-

31、拾壹（北京）拾壹（北京）全年營收全年營收3.16億元，首度實現(xiàn)盈利，凈利潤億元，首度實現(xiàn)盈利，凈利潤131萬元。萬元。l香港牛奶集團取得香港牛奶集團取得7-Eleven經(jīng)營權相對順利。這家分別在倫敦、新加坡及百經(jīng)營權相對順利。這家分別在倫敦、新加坡及百慕大證券交易所上市的跨國集團目前擁有慕大證券交易所上市的跨國集團目前擁有7-Eleven中國香港、華南地區(qū)及新中國香港、華南地區(qū)及新加坡三地的經(jīng)營權，目前擁有香港地區(qū)最大的連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡。加坡三地的經(jīng)營權，目前擁有香港地區(qū)最大的連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡。1996年，一直希望開拓內(nèi)地市場的香港牛奶公司進入廣東市場，于年，一直希望開拓內(nèi)地市場的香港牛奶公司進入廣東

32、市場，于2001年與年與廣東信捷商務發(fā)展組建合資公司廣東信捷商務發(fā)展組建合資公司廣東賽壹便利店有限公司，并首家取得廣東賽壹便利店有限公司，并首家取得國家對外貿(mào)易經(jīng)濟合作部簽發(fā)的國家對外貿(mào)易經(jīng)濟合作部簽發(fā)的中華人民共和國臺港澳僑投資企業(yè)批準證中華人民共和國臺港澳僑投資企業(yè)批準證書書。廣東賽壹便利店有限公司有關人士透露，到目前為止，牛奶集團在香港。廣東賽壹便利店有限公司有關人士透露，到目前為止，牛奶集團在香港7-Eleven便利店有便利店有909家，華南及澳門地區(qū)的便利店有家，華南及澳門地區(qū)的便利店有512家，門店規(guī)模處家，門店規(guī)模處于領先地位。于領先地位。 l案例討論：7-11在中國大陸的經(jīng)營擴

33、張采用了什么樣的擴張戰(zhàn)略和哪些擴張路徑513 網(wǎng)點擴張的支持系統(tǒng)網(wǎng)點擴張的支持系統(tǒng) 1資金因素資金因素 2人才因素人才因素 3管理協(xié)調(diào)系統(tǒng)管理協(xié)調(diào)系統(tǒng) 4物流配送系統(tǒng)物流配送系統(tǒng) 5信息管理系統(tǒng)信息管理系統(tǒng) 網(wǎng)點擴張的支持系統(tǒng)網(wǎng)點擴張的支持系統(tǒng)連連 鎖鎖 企企 業(yè)業(yè) 市市 場場 擴擴 張張 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略資資 金金 物流配物流配 送系統(tǒng)送系統(tǒng) 人人 才才管 理 協(xié)管 理 協(xié)調(diào)調(diào) 系系 統(tǒng)統(tǒng) 信信 息息 系系 統(tǒng)統(tǒng)案例：國美高速擴張資金來源l根據(jù)資料顯示，國美電器新增加一家連鎖門店需要4000萬左右的資金，按每年新開店約300家計算，國美所需資金約為120億元。然而，據(jù)國美電器的年度報表顯示，以20

34、04年為例，其資產(chǎn)負債表上的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物只有15.65億元，這個數(shù)值遠遠小于擴張規(guī)模的需求。究竟是什么因素在背后支持著國美電器的高速擴張呢？（一）類金融模式提升零售提升零售渠道價值渠道價值延期延期6個月支付上個月支付上游供應商貨款游供應商貨款使得其賬面上長期使得其賬面上長期存有大量現(xiàn)金存有大量現(xiàn)金進一步擴張進一步擴張銷售規(guī)模銷售規(guī)模國美和消費者之國美和消費者之間進行現(xiàn)金交易間進行現(xiàn)金交易（二）非主營業(yè)務盈利模式低價銷售低價銷售提高銷售規(guī)提高銷售規(guī)模模獲得更多其他業(yè)務獲得更多其他業(yè)務利潤（返利和通道利潤（返利和通道費）費）繼續(xù)擴張?zhí)嵘K繼續(xù)擴張?zhí)嵘K端管道價值及議端管道價值及議價能力價能力更

35、低采購更低采購價格價格非主營業(yè)務循環(huán)盈利模式非主營業(yè)務循環(huán)盈利模式供應商供應商國美新店國美新店貨款占用貨款占用2340萬萬其他收費其他收費1170萬萬實際每家新店實際每家新店所需資金約所需資金約500萬萬平均每家店年銷售額平均每家店年銷售額9000萬萬（三）上市融資l（1）買殼上市）買殼上市l(wèi) 國美電器的借殼上市得益于港股0493的前身京華自動化和一個叫詹培忠的人，此人的角色是幫助黃光裕逐步獲得0493這個殼，從而為國美電器后來的上市奠定基礎。l 通過多次的資金注入，在2002年7月，黃光裕順理成章地成為0493的主席并將之易名為“中國鵬潤”。l 經(jīng)過前后5年多的準備，國美電器借殼上市的良機口

36、趨成熟。2003年下半年開始，香港股市全面復蘇，恒生指數(shù)穩(wěn)定增長。2004年6月，0493中國鵬潤宣布以83億港兀，收購國美電器分拆上市部分65%的股權，公司同時易名“國美控股”。國美電器香港上市成功。l（2）套現(xiàn)擴張）套現(xiàn)擴張l 黃光裕自2000年入股0493以來的若干次資本運作，其本質(zhì)都是為了通過注資獲得相應股權，以逐步控制0493這個殼公司。2000年12月及2002年4月黃光裕分兩次先后投資兩家物業(yè)(北京鵬潤大廈二間辦公室和北京朝陽西壩河土地)，作為回報黃光裕獲得大量股權另加累計4. 32億元現(xiàn)金的凈現(xiàn)金流(1200萬+4. 2億)。此外，黃光裕2001年9月和2002年2月兩次低價增

37、持0493新配售的股票，投入1. 5億元現(xiàn)金。然后，黃光裕又投入價值0 . 75億元的國美上市部分股權完成與0493的買殼交易。l 由于大量吸納0493股票，使得黃光裕個人持股多次超過75%，這意味著公眾持股量低于25%。 25%是香港聯(lián)交所規(guī)定的上市公司最低公眾持股量，因此黃光裕不得不屢次減少套現(xiàn)以維持0493的上市地位。于是，2002年2月后以及2003年6月黃光裕兩次以當時市價分別減少套現(xiàn)0493的11. 1%和12. 4%的股權，凈得1. 15億元。根據(jù)國美上市協(xié)議，若加上所收購的國美的代價股和票據(jù)，黃光裕持股比例將達到97. 2%，因此國美上市后他迅速減少持有至75%，股權減少22.

38、 2%。以總市值88. 2億港元計算，共累計套現(xiàn)19. 59億元(88. 2億元*22. 2% )。黃光裕黃光裕2000年至年至2004年中國美上市期間投資年中國美上市期間投資0493累計投入累計投入與回報一覽表與回報一覽表514 網(wǎng)點修枝戰(zhàn)略網(wǎng)點修枝戰(zhàn)略 SB（Scrap and Bulid）戰(zhàn)略，即裁剪與重建，是關于撤）戰(zhàn)略，即裁剪與重建，是關于撤除某一家、某一地區(qū)的門店或者對某個舊門店進行重新裝修改造以除某一家、某一地區(qū)的門店或者對某個舊門店進行重新裝修改造以使其更符合公司長遠發(fā)展方向的戰(zhàn)略。使其更符合公司長遠發(fā)展方向的戰(zhàn)略。SB戰(zhàn)略被稱為連鎖企業(yè)的修戰(zhàn)略被稱為連鎖企業(yè)的修枝戰(zhàn)略，其目的

39、在于去除冗店，重新調(diào)整連鎖企業(yè)擴張中地區(qū)內(nèi)部枝戰(zhàn)略，其目的在于去除冗店，重新調(diào)整連鎖企業(yè)擴張中地區(qū)內(nèi)部和地區(qū)之間的連鎖門店分布狀況，調(diào)整門店形象及經(jīng)營策略，建立和地區(qū)之間的連鎖門店分布狀況，調(diào)整門店形象及經(jīng)營策略，建立更為有效和緊湊的銷售網(wǎng)絡，以提高競爭力，獲得長期的發(fā)展。更為有效和緊湊的銷售網(wǎng)絡，以提高競爭力，獲得長期的發(fā)展。 l 店鋪危機店鋪危機l 經(jīng)營危機經(jīng)營危機l 市場危機市場危機l 合作危機合作危機l 管理危機管理危機連鎖企業(yè)實施連鎖企業(yè)實施SB戰(zhàn)略一般出于以下幾種情況：戰(zhàn)略一般出于以下幾種情況：資料：資料：l 2009年4月25日，麥當勞中國公司就其總部宣稱今年將縮減在中國大陸開店

40、數(shù)作出聲明，解釋原因是在部分地區(qū)的基礎設施發(fā)展出現(xiàn)了一定的減速。 l 本周三，麥當勞公布了今年一季度業(yè)績，顯示第一財季凈盈利增長3.5，但季度營收下降了9.6，從上年同期的56.1億美元降至50.8億美元。l 麥當勞公司稱，由于在中國的銷售額下滑，該公司打算削減在華擴張計劃，將原定今年內(nèi)新開175家店的目標調(diào)低至150家店。今年一季度，麥當勞在中國現(xiàn)有餐廳銷售額下降，原因是降低了午餐價格，以避免顧客流失到價格更便宜的本土餐廳。該公司首席運營官拉爾夫艾瓦雷斯指，中國本土快餐比西方快餐便宜35到40。 5.25.2商圈分析商圈分析商圈，是指商店以其所在地點為商圈，是指商店以其所在地點為中心，沿著一

41、定的方向和距離擴展，吸中心，沿著一定的方向和距離擴展，吸引顧客的輻射范圍，簡單地說，也就是引顧客的輻射范圍，簡單地說，也就是來店顧客所居住的區(qū)域范圍。無論大商來店顧客所居住的區(qū)域范圍。無論大商場還是小商店，它們的銷售總是有一定場還是小商店，它們的銷售總是有一定的地理范圍。這個地理范圍就是以商場的地理范圍。這個地理范圍就是以商場為中心，向四周輻射至可能來店購買的為中心，向四周輻射至可能來店購買的消費者所居住的地點。消費者所居住的地點。 邊際商圈次要商圈 。商店主要商圈商圈構成：商圈構成：主要商圈：約包括55%70%的顧客次要商圈：約包括15%25%的顧客邊際商圈：約包括5%的顧客一、商圈構成及影

42、響因素一、商圈構成及影響因素商圈形態(tài)商圈形態(tài) l商業(yè)區(qū)。商業(yè)行業(yè)的集中區(qū)，其特色為商圈大，流動人口多、熱鬧、商業(yè)區(qū)。商業(yè)行業(yè)的集中區(qū)，其特色為商圈大，流動人口多、熱鬧、各種商店林立。其消費習性為快速、流行、娛樂、沖動購買及消費金各種商店林立。其消費習性為快速、流行、娛樂、沖動購買及消費金額比較高等。額比較高等。l住宅區(qū)。該區(qū)戶數(shù)多，至少須有住宅區(qū)。該區(qū)戶數(shù)多，至少須有1000戶以上。住宅區(qū)的消費習性戶以上。住宅區(qū)的消費習性為消費者群穩(wěn)定，便利性、親切感、家庭用品購買率高等。為消費者群穩(wěn)定，便利性、親切感、家庭用品購買率高等。l文教區(qū)。該區(qū)附近有大、中、小學校等。文教區(qū)的消費習性為消費文教區(qū)。該

43、區(qū)附近有大、中、小學校等。文教區(qū)的消費習性為消費群以學生居多、消費金額普遍不高、休閑食品、文教用品購買率高等。群以學生居多、消費金額普遍不高、休閑食品、文教用品購買率高等。l辦公區(qū)。該區(qū)為辦公大樓林立。辦公區(qū)的消費習性為便利性、外食辦公區(qū)。該區(qū)為辦公大樓林立。辦公區(qū)的消費習性為便利性、外食人口多、消費水準較高等。人口多、消費水準較高等。l混合區(qū)。住商混合、住教混合?；旌蠀^(qū)具備單一商圈形態(tài)的消費特混合區(qū)。住商混合、住教混合?；旌蠀^(qū)具備單一商圈形態(tài)的消費特色，屬多元化的消費習性。色，屬多元化的消費習性。影響商圈形成的因素：影響商圈形成的因素： 商店規(guī)模 經(jīng)營商品的種類 商店經(jīng)營水平及信譽 促銷策略

44、 家庭與人口因素 競爭對手的位置 交通狀況雷利法則雷利法則零售引力法則零售引力法則內(nèi)容：內(nèi)容：在兩個城鎮(zhèn)之間設立一個中介點，顧客在此中介點可能前往任何一個城鎮(zhèn)購買，即在這一中介點上，兩城鎮(zhèn)商店對此地居民的吸引力完全相同，這一地點到兩商店的距離即是兩商店吸引顧客的地理區(qū)域。公式：公式： AB B/A式中，AB: 城鎮(zhèn)商圈的限度（以沿公路到城鎮(zhèn)的里程衡量）； A : 城鎮(zhèn)人口； B : 城鎮(zhèn)人口； : 城鎮(zhèn)和的里程距離。二、商圈劃定方法二、商圈劃定方法假設：城鎮(zhèn)人口9萬人，城鎮(zhèn)人口1萬人，距20公里。20AB 15 (公里) 1 1/9 20 BA 5 (公里) 1 9/1 15(公里) 5(公里

45、) * * * * * * 中介點 B B 地地區(qū)區(qū) B B 地地區(qū)區(qū) 18 公里 A A 地地區(qū)區(qū) A A 地地區(qū)區(qū) 5 公里 14 公里 D D 地地區(qū)區(qū) D D 地地區(qū)區(qū) C C 地地區(qū)區(qū) C C 地地區(qū)區(qū)A A地區(qū)大概的商圈地區(qū)大概的商圈赫夫法則赫夫法則內(nèi)容：內(nèi)容：赫夫法則是從不同商業(yè)區(qū)的商店經(jīng)營面積、顧客從住所到該商業(yè)區(qū)或商店所花的時間及不同類型顧客對路途時間不同的重視程度這三個方面出發(fā)，來對一個商業(yè)區(qū)或商店的商圈進行分析。公式：公式：式中， Pij： i地區(qū)的消費者在j商業(yè)區(qū)或商店購物的概率； Sj：j商店的規(guī)模（營業(yè)面積）或j商業(yè)區(qū)內(nèi)某類商 品總營業(yè)面積； Tij： i地區(qū)的消費

46、者到j商店的時間距離或空間距離； ： 通過實際調(diào)研或運用計算機程序計算的消費者 對時間距離或空間距離敏感性的參數(shù)； Sj /Tij ：j商店或j商業(yè)區(qū)對i地區(qū)消費者的吸引力； ： 同一區(qū)域內(nèi)所有商業(yè)區(qū)或商店的吸引力。njijjijiTSTSijP1/l例：一個消費者有機會在同一區(qū)域內(nèi)例：一個消費者有機會在同一區(qū)域內(nèi)3個超市中任何一個超市購物，已知這個超市中任何一個超市購物，已知這3個超市的個超市的規(guī)模和規(guī)模和3個超市與該消費者居住點的時間距離如下表所示。個超市與該消費者居住點的時間距離如下表所示。商店商店時間距離（分鐘）時間距離（分鐘）規(guī)模（平方米）規(guī)模（平方米）A4050000B607000

47、0C3040000表表5-1 三個超市的規(guī)模和與該消費者居住點的時間距離三個超市的規(guī)模和與該消費者居住點的時間距離如果如果=1,每個超市對這個消費者的吸每個超市對這個消費者的吸引力是引力是:A : 50000/40=1250B : 70000/60=1166.67C : 40000/30=1333.33該消費者到每個超市購物的概率分別是該消費者到每個超市購物的概率分別是:A:1250/（1250+1166.67+1333.33）=0.333B：1166.67 /（1250+1166.67+1333.33）=0.311C：1333.33 /（1250+1166.67+1333.33）=0.356

48、在計算出在計算出Pij值后，還可以按如下公式計算出值后，還可以按如下公式計算出i地區(qū)的消費者到地區(qū)的消費者到j商店人數(shù)的期望值及商店人數(shù)的期望值及在在j商店購物（銷售額）的期望值。商店購物（銷售額）的期望值。Eij= PijCi E(Aij)= EijBi Ci i地區(qū)人口數(shù) Bii地區(qū)消費者地區(qū)消費者 在在j商店的人均購物金額商店的人均購物金額 實驗法實驗法 實地調(diào)查電話詢問 郵寄問卷 提供服務三、商圈分析的要點三、商圈分析的要點 人口統(tǒng)計分析 經(jīng)濟基礎和購買力分析 競爭狀況分析 基礎設施狀況分析按照國外的經(jīng)驗和我國城市發(fā)展的實踐，一般按照人口的數(shù)量規(guī)模和集聚程度進行零售商業(yè)和按照國外的經(jīng)驗

49、和我國城市發(fā)展的實踐，一般按照人口的數(shù)量規(guī)模和集聚程度進行零售商業(yè)和服務網(wǎng)點的配置：服務網(wǎng)點的配置：1.5 000以下居民：應設置小型超市、生鮮食品店、普通飲食店、書報亭、醫(yī)藥店、肉菜市場、服以下居民：應設置小型超市、生鮮食品店、普通飲食店、書報亭、醫(yī)藥店、肉菜市場、服務類商店（如美容美發(fā)、照相沖印、洗衣、家電鐘表及日用品維修、代理購票送票、影碟影帶務類商店（如美容美發(fā)、照相沖印、洗衣、家電鐘表及日用品維修、代理購票送票、影碟影帶出租等）等網(wǎng)點，滿足居民的日常需求。出租等）等網(wǎng)點，滿足居民的日常需求。2.2.達到達到萬居民：應增加設置中型超市、超值折扣店、各類專業(yè)店（如服裝店、醫(yī)藥店、家電店、

50、萬居民：應增加設置中型超市、超值折扣店、各類專業(yè)店（如服裝店、醫(yī)藥店、家電店、書店等）等購物網(wǎng)點；餐飲店、咖啡屋等餐飲網(wǎng)點；影劇院、文體設施等文體娛樂場所。書店等）等購物網(wǎng)點；餐飲店、咖啡屋等餐飲網(wǎng)點；影劇院、文體設施等文體娛樂場所。3.3.達到達到10 10 萬居民：應增加設置大型超市、百貨商店、兒童游樂園、中大型書店、銀行、郵局等。萬居民：應增加設置大型超市、百貨商店、兒童游樂園、中大型書店、銀行、郵局等。4.4.達到達到50 50 萬居民：應增加設置區(qū)域購物中心；超大型超市（貨倉式商場）；商業(yè)街；各類中高檔萬居民：應增加設置區(qū)域購物中心；超大型超市（貨倉式商場）；商業(yè)街；各類中高檔食肆酒

51、樓、賓館酒店等餐飲住宿網(wǎng)點；圖書館、博物館、體育館、大型文體娛樂設施等文化、食肆酒樓、賓館酒店等餐飲住宿網(wǎng)點；圖書館、博物館、體育館、大型文體娛樂設施等文化、體育、娛樂場所。體育、娛樂場所。5. 5. 達到達到100100萬居民：應增加設置大規(guī)模的購物中心，內(nèi)設有個以上大型超市或百貨店、萬居民：應增加設置大規(guī)模的購物中心，內(nèi)設有個以上大型超市或百貨店、150150個以個以上中型專賣店和專業(yè)店、上中型專賣店和專業(yè)店、3030個以上餐飲店及個以上餐飲店及2020個以上室內(nèi)室外娛樂休閑場所；大型百貨商廈；個以上室內(nèi)室外娛樂休閑場所；大型百貨商廈；高級酒店等。高級酒店等。資料：根據(jù)人口數(shù)量的網(wǎng)點設置和

52、業(yè)態(tài)業(yè)種選擇資料：根據(jù)人口數(shù)量的網(wǎng)點設置和業(yè)態(tài)業(yè)種選擇經(jīng)濟基礎和購買力分析經(jīng)濟基礎和購買力分析購買力指數(shù) = A50% + B30% + C20%其中，A：商圈內(nèi)可支配收入總和； B：商圈內(nèi)零售總額； C：具有購買力的人口數(shù)量。商圈飽和指數(shù)：商圈飽和指數(shù)： CREIRS = RF 式中，IRS ：某地區(qū)某類商品商業(yè)圈飽和指數(shù)； C：某地區(qū)購買某類商品的潛在顧客人數(shù)； RE ：某地區(qū)每一顧客平均購買額； RF ：某地區(qū)經(jīng)營同類商品商店營業(yè)總面積。計算：計算：一家經(jīng)營食品和日用品的小型超市需測定所在地區(qū)商業(yè)圈飽和度，假一家經(jīng)營食品和日用品的小型超市需測定所在地區(qū)商業(yè)圈飽和度，假設該地區(qū)購買食品及日

53、用品的潛在顧客是設該地區(qū)購買食品及日用品的潛在顧客是4萬人，每人每周平均購買額是萬人，每人每周平均購買額是50元，該元，該地區(qū)現(xiàn)有經(jīng)營食品及日用品的營業(yè)面積為地區(qū)現(xiàn)有經(jīng)營食品及日用品的營業(yè)面積為50 000平方米，則商圈飽和指數(shù)是多少？平方米，則商圈飽和指數(shù)是多少？回首頁 假設在商圈內(nèi)有假設在商圈內(nèi)有1010萬個家庭，每周在食品中支出萬個家庭，每周在食品中支出2525元人民幣，共有元人民幣，共有1515個店個店鋪在商國內(nèi)，共有鋪在商國內(nèi)，共有144000144000平方米銷售面積。平方米銷售面積。則該商圈的飽和指數(shù)為：則該商圈的飽和指數(shù)為：irsirs100000100000252514400

54、0144000￥17173636 40 00050 irs = 40 50 0005.3 店鋪選址店鋪選址 l一、選址的重要性一、選址的重要性 l（一）關系著連鎖商店的發(fā)展前途（一）關系著連鎖商店的發(fā)展前途 l（二）確定經(jīng)營目標和制定經(jīng)營策略的重要依據(jù)（二）確定經(jīng)營目標和制定經(jīng)營策略的重要依據(jù) l（三）體現(xiàn)經(jīng)濟效益的重要保障（三）體現(xiàn)經(jīng)濟效益的重要保障 二、連鎖企業(yè)選址一三模型二、連鎖企業(yè)選址一三模型 l選址一三模型就是一個前提和三個步驟，一個前提就是選擇進入城市的前提，選址一三模型就是一個前提和三個步驟，一個前提就是選擇進入城市的前提，即城市評估，三個步驟就是選取具體店鋪地址的三步，即地址評

55、估。即城市評估，三個步驟就是選取具體店鋪地址的三步，即地址評估。 1、城市評估、城市評估 對于連鎖復制選址，首先應當對準備進入的城市或已經(jīng)進入的城市進行綜對于連鎖復制選址，首先應當對準備進入的城市或已經(jīng)進入的城市進行綜合評估，收集各種相關數(shù)據(jù)。具體如下：合評估，收集各種相關數(shù)據(jù)。具體如下： 城市背景資料：地理位置、人口數(shù)量、人口密度、區(qū)域劃分、城市發(fā)展規(guī)城市背景資料：地理位置、人口數(shù)量、人口密度、區(qū)域劃分、城市發(fā)展規(guī)劃、公共交通、競爭對手、政府優(yōu)惠政策等劃、公共交通、競爭對手、政府優(yōu)惠政策等 城市經(jīng)濟資料：經(jīng)濟水平、收入水平、房價、物價、所屬行業(yè)發(fā)展狀況等城市經(jīng)濟資料：經(jīng)濟水平、收入水平、房價

56、、物價、所屬行業(yè)發(fā)展狀況等 對相關數(shù)據(jù)進行分析，分析該城市的經(jīng)濟發(fā)展速度，城市規(guī)模，是否適合對相關數(shù)據(jù)進行分析，分析該城市的經(jīng)濟發(fā)展速度，城市規(guī)模，是否適合開連鎖店。分析進入該城市的投入產(chǎn)出比，需要開多少家店才能基本覆蓋；分開連鎖店。分析進入該城市的投入產(chǎn)出比，需要開多少家店才能基本覆蓋；分析預測第一年的營業(yè)額及各項費用支出預算，分析預測第二年的增長趨勢；分析預測第一年的營業(yè)額及各項費用支出預算，分析預測第二年的增長趨勢；分析客流規(guī)律及消費潛力；分析交通地理條件；分析競爭激烈度；分析人力成本；析客流規(guī)律及消費潛力；分析交通地理條件；分析競爭激烈度；分析人力成本；分析廣告宣傳成本；分析人文狀況；

57、分析其他影響經(jīng)營的因素，如政府的工作分析廣告宣傳成本；分析人文狀況；分析其他影響經(jīng)營的因素，如政府的工作效率等。在此基礎上，形成該城市的評估報告，作為連鎖企業(yè)進入該城市進行效率等。在此基礎上，形成該城市的評估報告，作為連鎖企業(yè)進入該城市進行選址的前提依據(jù)。選址的前提依據(jù)。市 場 潛量競 爭 激烈程度供 應 鏈發(fā) 達程度政 策 和開 放 程度 可支持超市盈虧平衡的總營業(yè)面積超市實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵性因素之一。選擇市場潛量大的城市，重點進入。競爭對手的數(shù)量，現(xiàn)有競爭對手實力（外資和內(nèi)資擴區(qū)域擴張零售商），行業(yè)飽和度。全國性品牌制造商數(shù)量（食品、服裝、日用品）；超市商品的來源和渠道長度政府的零售業(yè)開放

58、程度，城市基本投資環(huán)境評價，法律的規(guī)范程度。超市實現(xiàn)擴張戰(zhàn)略目標的關鍵性因素之一，選擇競爭程度相對較低的城市發(fā)展結合所經(jīng)營的商品品類考察供應鏈的發(fā)達程度，供應鏈發(fā)達程度對于配送和價格領先有重要意義。作為區(qū)域市場的新進入者，政策和開放度是必須要考慮的因素確定自建或并購等的參考依據(jù)指標重要性評估權重40% 30% 20% 10%城城 市市 吸吸 引引 力力 排排 序序 評評 價價 指指 標標l 2、地址評估、地址評估 1）選商圈）選商圈 分析該城市各區(qū)域的商圈個數(shù)、商圈名稱和類型，確定城市核心商圈、次分析該城市各區(qū)域的商圈個數(shù)、商圈名稱和類型，確定城市核心商圈、次級商圈與輔助商圈。對商圈的成熟度、

59、發(fā)展規(guī)劃、潛力、輻射范圍、有無競爭級商圈與輔助商圈。對商圈的成熟度、發(fā)展規(guī)劃、潛力、輻射范圍、有無競爭對手等情況進行分析，以便選擇符合定位，適合進入的商圈。對手等情況進行分析，以便選擇符合定位，適合進入的商圈。 2）選街道）選街道 分析對所選商圈的街道個數(shù)、名稱和類型，對街道條件、人流車流、競爭分析對所選商圈的街道個數(shù)、名稱和類型，對街道條件、人流車流、競爭情況等進行分析。情況等進行分析。 街道條件：街道長度、街道寬度、店鋪數(shù)量、人流出入口、街道成熟度街道條件：街道長度、街道寬度、店鋪數(shù)量、人流出入口、街道成熟度 人流車流：人流量、車流量（早、中、晚）人流車流：人流量、車流量（早、中、晚） 競

60、爭情況：典型競爭門店數(shù)競爭情況：典型競爭門店數(shù) 吸引情況：有無與所屬行業(yè)顧客群產(chǎn)生吸引力的設施或條件吸引情況：有無與所屬行業(yè)顧客群產(chǎn)生吸引力的設施或條件 3）選商鋪）選商鋪 選商鋪主要分析兩方面內(nèi)容：外部評估和內(nèi)部評估。選商鋪主要分析兩方面內(nèi)容：外部評估和內(nèi)部評估。 外部評估：人流量、車流量、門店可視范圍、門前空地、門前道路寬度、外部評估：人流量、車流量、門店可視范圍、門前空地、門前道路寬度、鄰鋪類型等鄰鋪類型等 內(nèi)部評估：面積、建筑結構、招牌長度、門面長度、配套水電條件、租金內(nèi)部評估：面積、建筑結構、招牌長度、門面長度、配套水電條件、租金等等 三、三、 Nelson提出的提出的選址的原則選址

61、的原則 l 1充足的商圈購買潛力充足的商圈購買潛力l 假設在某一地點設立商店，首先確定其商圈，接著計算商圈內(nèi)人口數(shù)，調(diào)假設在某一地點設立商店，首先確定其商圈，接著計算商圈內(nèi)人口數(shù)，調(diào)查周圍消費人群收支型態(tài)，有多少金額用于某一商品上，而此商店能獲多少。查周圍消費人群收支型態(tài)，有多少金額用于某一商品上，而此商店能獲多少。l 2商店地點的近便性（商店地點的近便性（Accessibility）l 選擇一特定地點最主要原因在獲得近便性，讓消費者容易到達。衡量近便選擇一特定地點最主要原因在獲得近便性，讓消費者容易到達。衡量近便性需把握三種不同性質(zhì)的顧客來源，即商店本身創(chuàng)造的顧客、鄰店所創(chuàng)造的顧性需把握三種

62、不同性質(zhì)的顧客來源，即商店本身創(chuàng)造的顧客、鄰店所創(chuàng)造的顧客、及順道經(jīng)過的顧客?？?、及順道經(jīng)過的顧客。l 3 成長的潛力成長的潛力l 商店選在商圈內(nèi)人口和所得增加的地區(qū)。商店選在商圈內(nèi)人口和所得增加的地區(qū)。l 4 商業(yè)攔截（商業(yè)攔截（Business Interception）l 店址選在消費者住所和其日常購物市場之間，以引誘消費者舍遠就近，或店址選在消費者住所和其日常購物市場之間，以引誘消費者舍遠就近，或考慮商圈內(nèi)顧客到達店址的途中，是否有競爭性的商店會將顧客攔截造成顧客考慮商圈內(nèi)顧客到達店址的途中，是否有競爭性的商店會將顧客攔截造成顧客流失。流失。l 5 總合吸引力（總合吸引力（Cumula

63、tive Attraction）l 同類商店聚集一起比分散各處能吸引更多的顧客。不同類商店聚集一起，同類商店聚集一起比分散各處能吸引更多的顧客。不同類商店聚集一起，可收到交換顧客的功能?？墒盏浇粨Q顧客的功能。l 6 兼容性（兼容性（Compatibility）l 商店店址需能解決顧客交通不便的困難，又能有效交換彼此的顧客。商店店址需能解決顧客交通不便的困難，又能有效交換彼此的顧客。l 7 競爭危險性最小競爭危險性最小l 考慮競爭型態(tài)及競爭者。考慮競爭型態(tài)及競爭者。l 8 店址經(jīng)濟學（店址經(jīng)濟學（Site Economics）l 分析店址所需成本與收益及地點的效率等因素。分析店址所需成本與收益及

64、地點的效率等因素。 地點類型主要分為三類，一類是孤立店類型，地點類型主要分為三類，一類是孤立店類型，第二類是經(jīng)規(guī)劃的購物中心，第三類是自然形成第二類是經(jīng)規(guī)劃的購物中心，第三類是自然形成的商業(yè)中心，上述三種位置類型具有不同的優(yōu)勢的商業(yè)中心，上述三種位置類型具有不同的優(yōu)勢和劣勢，連鎖企業(yè)管理者要確定適合自己門店的和劣勢，連鎖企業(yè)管理者要確定適合自己門店的位置類型，關鍵是要分析自己的業(yè)務類型與哪種位置類型，關鍵是要分析自己的業(yè)務類型與哪種地點類型相匹配。地點類型相匹配。四、商店位置類型的設計四、商店位置類型的設計（一）孤立店（一）孤立店優(yōu)勢：優(yōu)勢：無競爭對手；租金較低；具有靈活性；開店費用低；能見度

65、高；有選擇和擴大規(guī)模的潛力；有利于顧客一站式購物 或便利購物。劣勢：劣勢：如果商店規(guī)模不大，不易吸引遠方顧客，商圈較?。粡V告費可能較高；在多數(shù)情況下，建筑不能租用而必須新建；通常情況下，顧客更愿意去多功能的商業(yè)中心區(qū)購物。（二）經(jīng)規(guī)劃的購物中心（二）經(jīng)規(guī)劃的購物中心優(yōu)勢：優(yōu)勢：協(xié)調(diào)規(guī)劃，商品和服務品種組合合理，擁有完善的設施、寬敞的停車場、各具特色又統(tǒng)一規(guī)劃的購物中心形象，有較大的商圈，適合家庭購物及休閑。劣勢：劣勢：這些地方通常租金較貴，營業(yè)管理易受限制，競爭也較 激烈。（三）自然形成的商業(yè)中心（三）自然形成的商業(yè)中心地地 點點 類類 型型自然形成的商業(yè)中心自然形成的商業(yè)中心中心商業(yè)區(qū)中心商

66、業(yè)區(qū)（central business district，CBD）是一座城市商業(yè)網(wǎng)點最密集的購物區(qū)，吸引著來自整個市區(qū)的消費者，包括所有階層的人。次級商業(yè)區(qū)次級商業(yè)區(qū)（secondary business district，SBD）是分散在一座城市的多個繁華程度較低的購物區(qū)域，通常位于兩條主要街道的交叉路口。鄰里商業(yè)區(qū)鄰里商業(yè)區(qū)（neighborhood business district， NBD）是為了滿足住宅區(qū)居民購物和服務方便而自發(fā)形成的一個小型商業(yè)區(qū)，主要由若干小商店組成。專業(yè)一條街專業(yè)一條街（string）是由若干經(jīng)營類似商品的商店聚集在一起形成的一條商業(yè)街。 獨特型特連鎖企業(yè)通常擁有與產(chǎn)品和提供服務相聯(lián)系的高質(zhì)量形象。顧客從較遠的社獨特型特連鎖企業(yè)通常擁有與產(chǎn)品和提供服務相聯(lián)系的高質(zhì)量形象。顧客從較遠的社區(qū)被吸引而至，原因是產(chǎn)品和服務具有獨特性和競爭者數(shù)量較少。例如園藝中心、裱畫店、區(qū)被吸引而至，原因是產(chǎn)品和服務具有獨特性和競爭者數(shù)量較少。例如園藝中心、裱畫店、機車噴漆公司或高檔飯店。一個社區(qū)內(nèi)，這種產(chǎn)品或服務選擇的余地通常較小；而且，該類機車噴漆公司或高檔飯店。一個社區(qū)