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精選資料 J I A N G S U U N I V E R S I T Y 京 江 學 院 企 業(yè) 內(nèi) 部 分 配 學 課 程 論 文 班級： J財管1101 學號： 4111166018 姓名： 陳昱穎 2014年5月25日 關于福特公司企業(yè)內(nèi)部分配制度的案例分析 【摘要】 隨著時代的不斷發(fā)展，科技的不斷進步，企業(yè)也在發(fā)展進步。如何將企業(yè)內(nèi)部分配管理做到與時代同步，成為每個企業(yè)管理的難題。福特汽車公司是世界上第四大工業(yè)企業(yè)和第二大小汽車和卡車生產(chǎn)商。它取得令人矚目的成就在于其內(nèi)部分配管理制度。企業(yè)內(nèi)部分配管理制度是企業(yè)經(jīng)營的基礎，是競爭取勝的根本。本文就人力資源管理體系、員工薪酬管理、可持續(xù)發(fā)展體系介紹其內(nèi)部分配制度。 【關鍵詞】 福特公司 內(nèi)部管理 薪酬管理 員工激勵 一、福特公司企業(yè)簡介與背景 福特公司的創(chuàng)始人亨利福特有著精明強干的頭腦和豐富的技術經(jīng)驗。福特汽車公司進入汽車工業(yè)是在當時汽車公司快速發(fā)展快速淘汰的時代。1903年福特汽車公司成立， 1908年開始生產(chǎn)福特“T”型車就標志著福特壟斷局面的開始。“T”型車的特點是結構緊湊、設計簡單、堅固、容易駕駛、價格較低。1913年福特采用了汽車裝配的流水生產(chǎn)線并實行汽車零件的標準化，形成了大量生產(chǎn)體制，當年產(chǎn)量增加到13萬輛，1923年增加到204萬輛。在美國汽車生產(chǎn)中形成壟斷局面，從而建立起一個世界上最大和盈利最多的制造業(yè)企業(yè)。可是，福特堅信企業(yè)所需要的只是由他發(fā)號施令即可運行。他認為公司組織只是一種“形式”，企業(yè)無需管理人員和管理。隨著環(huán)境變化，其他競爭者崛起，汽車有著不同檔次的需要，科技、產(chǎn)供銷、財務、人事等管理日趨復雜，個人管理已難以適應這種要求。到了1927年，福特已喪失了市場領先的地位，以后的20年，逐年虧本，直到第二次世界大戰(zhàn)期間仍無法進行有力的競爭。1944年，福特的孫子——福特二世接管該公司時公司已瀕于破產(chǎn)。當時26歲的福特二世創(chuàng)建了一整套管理組織和領導班子，五年后就在國內(nèi)外重新獲得了發(fā)展和獲利的力量，成為通用汽車公司的主要競爭者。 今日的福特汽車公司是世界上第四大工業(yè)企業(yè)和第二大小汽車和卡車生產(chǎn)商，大約在全世界有36萬名職工服務于汽車、農(nóng)業(yè)、金融和通信領域。 二、福特公司內(nèi)部分配制度 （一）人力資源管理體系 福特員工一向與管理層處于對立狀態(tài)，對管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團結工會作為主要目標，經(jīng)過數(shù)年努力，將工會由對立面轉為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福特有了大轉機。 目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個"員工參與計劃"。 1.尊重每一位職工 這個宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動，同時也貫穿于企業(yè)領導的思想，這個基本信念對于其他任何企業(yè)領導來說都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應該扎扎實實地將它付諸實施。 （1）要使職工真正地感到自己是重要的。在人類社會中，每一個人都是重要的，在企業(yè)中也并不例外。因此，企業(yè)領導不論是在制定計劃還是在日常的交往中，都必須發(fā)自內(nèi)心地記住這一定義。并且要把這一定義處處體現(xiàn)在自己的行動上。 貝克經(jīng)理在談到自己對于職工的態(tài)度時說："當我每次看到某個人的時候，我都要一絲不茍地對待他們，使他們認識到自己的重要性。心不在焉只會給他們帶來傷害。"所以他在與工人相處時，都以友好、平等的態(tài)度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。這樣一來，職工們會以更加高昂的士氣去進行工作。 （2）要認真傾聽職工意見。工作在裝配線上的工人們由于天生與生產(chǎn)線接觸，因而，往往比領導更熟悉生產(chǎn)情況，他們完全可能想到經(jīng)理們所想不到的意見來提高勞動生產(chǎn)率。此時，領導是否能夠傾聽工人意見便至關重要。 如果當職工找你來談關于公司生產(chǎn)經(jīng)營等方面的建議，或其它有關企業(yè)事宜，而被你拒絕的話，則會使他（她）的自尊心受到傷害，而對工作感到心灰意冷，最終影響企業(yè)勞動生產(chǎn)率。特別是青年人，往往會因為受到上級的責難懷恨在心而怠工，生產(chǎn)次品來進行報復。 所以作為一個企業(yè)領導，即使不從人情的角度來考慮，也應當從企業(yè)經(jīng)濟效益得失的角度考慮，認真傾聽職工的意見。"士為知己者用"，如果連坐下來聽聽對方的談話都做不到，那就更說不上使人才為你所用了。 (3)對每一位職工都要真誠相待，信而不疑。這與上面談及的對高層領導人員用人不疑大膽放權是同出一轍，人與人之間最寶貴的是真誠。只有建立在彼此推心置腹、真誠相待、信而不疑基礎上的友誼，才能經(jīng)得起考驗。管理人員要是真正尊重職工，就必須和職工建立起這種經(jīng)得起考驗的友誼。但要想到這一點，并不是一件很容易的事，這要求管理者無論身居何職都要堅持不恥下問，與部屬間兄弟般相處。 福特公司曾經(jīng)向職工公開帳目，這一作法使職工大為感動。實際上這種作法對職工來說無疑產(chǎn)生了一種強大的凝聚力，它使職工從內(nèi)心感到公司的盈虧與自身利益息息相關，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會激起他們奮起直追的感情。這就是坦誠關系的妙用。 2.全員參與生產(chǎn)與決策 這一點是福特公司在職工管理方法中最突出的一點。公司賦予了職工參與決策的權力，縮小了職工與管理者的距離，職工的獨立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲。"全員參與制度"的實施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來巨大效益。"參與制"不僅在福特公司，而且在美國許多企業(yè)，以至世界各地使用和發(fā)展著，實踐證明：一旦勞動力參與管理，生產(chǎn)效率將成倍提高，企業(yè)的發(fā)展將會獲得強大的原動力。 (二)員工薪酬管理 福特汽車公司管理人員的年度薪酬包括工資和獎金。基本工資根據(jù)職務的級 別和崗位工作的性質設立不同的標準，一般崗位越重要、工作難度越大薪酬越高，對于生產(chǎn)、財務、銷售等不同部門采用不同的基本工資加上不同的獎金方案。一邊更好的實現(xiàn)激勵效果，做到外部競爭性和內(nèi)部公平性。關于獎金的部分，根據(jù)年度內(nèi)各項具體的業(yè)績目標的完成情況，年度激勵薪酬方案對薪酬計劃的參與者發(fā)放一定數(shù)量的現(xiàn)金獎勵。 1．設立年度薪酬，績效周期比較短。根據(jù)各年業(yè)績目標完成情況，設定薪酬方案，這種獎勵方案有一定的優(yōu)勢，一方面，由于目標比較近，使員工增強了信心，從而是員工更關注績效完成進度，增加員工責任感、使命感； 2．獎勵的浮動比較靈活：可以低于也可以高于目標獎金額，最終的獎金數(shù)目要視具體業(yè)績而定； 3．規(guī)定了上限，可以很好的控制成本：根據(jù)股東大會通過的薪酬方案，任何一個記名管理人員在任何一年內(nèi)一次性接受的獎金數(shù)額不得高于1000萬美元； 4．獎勵具有針對性，激勵更有效：管理人員的獎勵標準與普通員工分開，薪酬委員會根據(jù)公司每一個普通管理人員的責任水平也設立了設立相應的目標獎勵； 5．綜合不同指標完成情況多維度進行獎勵：薪酬委員會認為，福特汽車公司在稅前收入、汽車銷售稅后收益、汽車公司信貸公司股權收益率上都已經(jīng)達到或超過了預定目標，但是在質量目標上，完成得還不夠。因此，薪酬委員會決定普通管理人員只能得到92%的目標獎勵； 6．獎勵額依業(yè)績調整：薪酬委員會根據(jù)個人業(yè)績狀況，對那些不屬于記名的高級管理人員的獎金額進行適當?shù)恼{整； 7．員工分紅計劃（股票期權）：所有員工都有資格參與員工分紅，分享公司盈利。據(jù)相關資料記載，公司每年提供稅前利潤的4.9%及稅后盈余的0.1%作為員工紅利，使員工在付出的同時，亦得以分享公司營運績效的成果。特別是在股票期權、股票獎勵方面，有較大的收益。只不過，通過股票期權獲得收益的主要是公司管理人員，尤其是高層管理人員。 對于短期薪酬，福特公司實行了利潤分享計劃，以組織的績效目標的衡量結果來向員工支付報酬。薪酬委員會根據(jù)業(yè)績目標設定了一個獎金公式，員工根據(jù)公司整體業(yè)績獲得年終獎或股票，以現(xiàn)金的形式支付的到紅利。該利潤分享計劃屬于現(xiàn)代的利潤分享計劃，表現(xiàn)在該公司實行利潤分享計劃與退休計劃聯(lián)系在一起（長期績效獎勵計劃中的選擇性退休計劃）。 （三）可持續(xù)發(fā)展體系 作為流水線的始作俑者，福特公司格外強調員工的可持續(xù)發(fā)展。在福特公司，對員工持續(xù)發(fā)展的投入分兩個部分：一是對員工健康與安全的投入；二是對員工教育、培訓的投資。 　福特（中國）特別設立了員工健康服務項目并確定其使命是：保障員工安全和健康，使之免于受傷和生病。公司為此專門設立了許多專門職位，如產(chǎn)業(yè)衛(wèi)生工程師、有毒物品工程師、生物工程師和醫(yī)生、護士等等，在各個領域發(fā)展和執(zhí)行健康與安全項目。 與其他生產(chǎn)型企業(yè)相比，福特汽車公司為員工提供了更全面的教育、培訓機會和資源，如網(wǎng)站上的電子課程、面授課程、領導和管理技巧培訓以及其他業(yè)務相關技能培訓。公司還大力資助員工進行后續(xù)學歷的學習，平均每年都會選出多名員工為其出資進修MBA課程。 三、評價與啟示 （一）福特公司的企業(yè)內(nèi)部分配制度的亮點在于三個方面。 第一、"人是最寶貴的資源，對人尊重使工作成為一種新型的具有人性味的活動--愛你的職工，他會加倍地愛你的企業(yè)"。它的人力資源管理體系使每個員工感到別人對自己友好并尊重自己，所以公司的生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠，他們經(jīng)過成效卓著的訓練而產(chǎn)生的獻身精神，他們個人對公司成就的認同感，用最簡單的話說，就在于職工及其領導人之間的那種充滿人情味的關系"。這樣一來，企業(yè)就會招攬更多的人才。一個會攬才的企業(yè)，總會比只知對財、物斤斤計較的企業(yè)興旺發(fā)達的。 第二、全員參與政策，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢不兩立的矛盾沖突，改變了管理階層與工人階級涇渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內(nèi)耗。 第三、福特公司的可持續(xù)發(fā)展制度，與其他生產(chǎn)型企業(yè)相比，福特公司為員工提供的教育，培訓機會和資源更為全面有效，落實快速。 （二）福特公司薪酬管理的缺陷 在規(guī)模較大、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、發(fā)展較為成熟的福特公司中，股票期權制度主要對管理人員尤其是高層管人員具有較強的激勵作用，對于一般員工作用有限。因此，它反映的主要是中高層以上員工的智力資本的價值和努力程度。作為衡量公司全部智力資本的價值的手段，還需要進一步的改進和完善，如引進股指期權和虛利期權、采用多重支付標準、將股票期權延伸到股基薪酬等。  THANKS !!! 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