《《人力資源管理》(第三版)績(jī)效管理.ppt》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《《人力資源管理》(第三版)績(jī)效管理.ppt（34頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

第六章績(jī)效管理,,績(jī)效和績(jī)效管理的含義以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程,事件一：和尚喝水的故事……,三個(gè)和尚沒(méi)水喝，怎么辦？三個(gè)和尚利用星期天的時(shí)間在一起開會(huì)，商討如何解決廟里喝水的問(wèn)題。最后大家發(fā)現(xiàn)其實(shí)解決廟里喝水的問(wèn)題是一件并不復(fù)雜的事情，只是以前沒(méi)有認(rèn)真去思考和溝通而已。小和尚說(shuō)：“我看得發(fā)明一種新的挑水設(shè)備才行，有三條扁擔(dān)那種新設(shè)備，一桶水由我們?nèi)齻€(gè)人一起來(lái)挑?！贝蠹荫R上對(duì)小和尚幼稚的想法提出了批評(píng)，大和尚說(shuō)：“師弟啊，你真是沒(méi)腦子，你算過(guò)沒(méi)有，要研究這么一個(gè)新玩意兒，得花多少銀兩?。∥覀儚R里付得起嗎？再說(shuō)了，這樣挑水，行嗎？”小和尚撓了撓頭，對(duì)自己的提議感覺(jué)不好意思，傻笑了幾聲。二和尚發(fā)言了：“要不再買兩套新水桶和扁擔(dān)吧，一人一套，我們?nèi)齻€(gè)人每天同時(shí)去挑水，怎么樣？”,事件一：和尚喝水的故事……,大和尚說(shuō)：“二師兄啊，你這個(gè)想法也不這么樣，不一樣要花很多銀兩嗎？你知道我們現(xiàn)在的財(cái)務(wù)狀況并不好，哪有銀兩買新水桶??！再說(shuō)了，有必要買這么多水桶嗎？”……大家討論得非常激烈，這時(shí)候大和尚開始進(jìn)行總結(jié)性發(fā)言了，他說(shuō)：“在我們之間制訂一個(gè)挑水的工作計(jì)劃怎么樣？按順序輪流挑水，一人負(fù)責(zé)一天?！贝蠹覍?duì)這個(gè)不花銀兩、而且對(duì)自己沒(méi)什么壞處的想法很有興趣，紛紛發(fā)表意見(jiàn)。經(jīng)過(guò)一天的討論，最后大家達(dá)成了一致意見(jiàn)，大和尚高興地說(shuō)：“困擾我們這么多年的喝水問(wèn)題終于解決了，真是太令人高興了，今天我請(qǐng)大家吃麥當(dāng)勞?！?事件一：和尚喝水的故事……,幾天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解決喝水問(wèn)題的整體解決方案，方案得到了大家的一致認(rèn)可。現(xiàn)將方案部分內(nèi)容摘錄如下：1、小和尚負(fù)責(zé)制訂每個(gè)月的挑水輪班計(jì)劃。2、二和尚負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)每個(gè)人每個(gè)月的挑水?dāng)?shù)量。3、大和尚負(fù)責(zé)考核工作，按挑水的數(shù)量給付銀子，多挑的多給，少挑的少給，不挑的不給。,事件一：和尚喝水的故事……,,兄弟們，敵人就在前面，你們誰(shuí)能把這一捆箭折斷，我就帶誰(shuí)上前線去打仗！,事件二：聰明的士兵學(xué)會(huì)了目標(biāo)分解,在古代有一位驍勇善戰(zhàn)的將軍，為了保衛(wèi)國(guó)家，他要挑選五十個(gè)勇敢和聰明的士兵前去抗擊入侵的敵人。如何才能挑到好的士兵呢？將軍犯愁了，最后將軍想到了一個(gè)兩全其美的好辦法來(lái)挑選士兵。他給了每個(gè)士兵一捆十支捆在一起的羽箭。將軍對(duì)士兵們說(shuō)：“把你們手中的羽箭折斷，誰(shuí)能折斷我就送誰(shuí)上前線去！”士兵們拿著羽箭，躍躍欲試，用力地折，除一個(gè)超勇大力士能把一捆羽箭折斷之外，其他的人誰(shuí)也不能一次把手中的羽箭折斷。,事件二：聰明的士兵學(xué)會(huì)了目標(biāo)分解,后來(lái)陸陸續(xù)續(xù)有一些聰明的士兵走到將軍面前，對(duì)將軍說(shuō)：“將軍，你帶我去前線抗敵吧，我把所有的羽箭都折斷了?！睂④妴?wèn)：“你是如何把這些羽箭折斷的？”士兵回答說(shuō)：“把這捆羽箭打開，一支支很輕松就把它折斷了。”將軍挑到了最勇敢和聰明的士兵，帶著他們?nèi)タ箵魯橙?，取得了巨大的勝利。這個(gè)故事告訴我們，整體目標(biāo)一定要分解，將整體目標(biāo)分解為一個(gè)個(gè)小的目標(biāo)。只有每個(gè)具體的目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)了，整體目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。,事件二：聰明的士兵學(xué)會(huì)了目標(biāo)分解,績(jī)效的含義：績(jī)效矩陣,績(jī)效（Performance），也稱為業(yè)績(jī)、效績(jī)、成效等，反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果只要有需求、有目標(biāo)，就有績(jī)效。我們做任何事情都存在著績(jī)效，績(jī)效的問(wèn)題始終伴隨在我們周圍，也存在于與我們相關(guān)的各種組織、團(tuán)體之中。,績(jī)效管理的含義,根本目的：持續(xù)改善組織和個(gè)人績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個(gè)過(guò)程之中，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計(jì)劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、統(tǒng)計(jì)與控制等各個(gè)方面,績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)（構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測(cè)），發(fā)現(xiàn)做得好的（績(jī)效考核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營(yíng)檢討），通過(guò)分析找到問(wèn)題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個(gè)過(guò)程就是績(jī)效管理過(guò)程。,績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程,目前績(jī)效管理中的常見(jiàn)問(wèn)題,績(jī)效考核等同于績(jī)效管理重考核輕管理流于形式忽視溝通看結(jié)果略運(yùn)用關(guān)鍵指標(biāo)成了普通指標(biāo)行政管理代替績(jī)效管理,關(guān)于工作……,工作的來(lái)源來(lái)源于企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)因?yàn)樵妇岸嬖冢瑸榱藢?shí)現(xiàn)愿景，就有了階段性的戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)而有了組織的分工，有了部門的任務(wù)，有了員工的工作。來(lái)源于特殊事件。這些事件本身與企業(yè)戰(zhàn)略沒(méi)有太直接的關(guān)系，而且一般都是短期的，但卻也是一種工作的重要來(lái)源。企業(yè)作為組織必須的協(xié)調(diào)性工作，這些工作的目標(biāo)就是降低企業(yè)的內(nèi)部交易成本。后兩者都是為前者服務(wù)的。,所有員工的工作都基于戰(zhàn)略，才使所有員工的工作對(duì)于企業(yè)而言都有價(jià)值！,關(guān)于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),怎么樣就算某件工作做好了？標(biāo)準(zhǔn)要很明確！衡量工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)，也就是通常所說(shuō)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效管理思想落地，首先應(yīng)該建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（KeyPerformanceIndicators，KPI）,平衡計(jì)分卡（TheBalancedScorecard:BSC）,羅伯特卡普蘭（RobertKaplan）等研究的平衡計(jì)分卡（TheBalancedScorecard）為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的創(chuàng)新做出了重要貢獻(xiàn)！,平衡計(jì)分卡績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo),平衡計(jì)分卡中的所謂“平衡”是指在長(zhǎng)期與短期目標(biāo)之間、在外部計(jì)量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程／學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)）之間、在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素之間、在強(qiáng)調(diào)客觀性測(cè)量和主觀性測(cè)量之間保持平衡。,,績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程,績(jī)效計(jì)劃（1）,準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備必要的信息，這是充分溝通的條件溝通方式的確定和準(zhǔn)備溝通階段（基本原則）相對(duì)寬松和良好的環(huán)境與氣氛相對(duì)平等的關(guān)系應(yīng)該更多發(fā)揮被考核者的主動(dòng)性，更多聽取被考核者的建議和意見(jiàn)考核者的責(zé)任主要在于如何使被考核者的工作目標(biāo)和整個(gè)業(yè)務(wù)單元或者這個(gè)組織的目標(biāo)結(jié)合在一起雙方應(yīng)該一起作決定，而不是考核者依靠自己職位上的權(quán)威代替員工作決定,確認(rèn)階段（需要對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行審定和確認(rèn)，以保證績(jī)效計(jì)劃完成了以下的結(jié)果和目的）：績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃與被考核者的工作職責(zé)是一致的被考核者的工作目標(biāo)與公司的總體目標(biāo)緊密相聯(lián)，并且被考核者清楚地知道自己的工作目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)之間的關(guān)系考核者和被考核者對(duì)被考核者的主要工作任務(wù)、各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、在完成任務(wù)過(guò)程中享有的權(quán)限都達(dá)成了共識(shí)；考核者和被考核者雙方都十分清楚在完成工作目標(biāo)的過(guò)程中可能遇到的困難和障礙，并且明確了考核者所能提供的支持和幫助；形成一個(gè)經(jīng)過(guò)雙方確認(rèn)的文檔，該文檔中包含員工的工作目標(biāo)、衡量工作目標(biāo)完成情況的標(biāo)準(zhǔn)或者方法、各個(gè)工作目標(biāo)的權(quán)重，并且考核者和被考核者都在這份文檔上簽字確認(rèn),績(jī)效計(jì)劃（2）,績(jī)效溝通,在確定績(jī)效計(jì)劃到期末績(jī)效考評(píng)之間，考核者有一個(gè)重要的責(zé)任就是準(zhǔn)確把握組織或者部門的運(yùn)作狀況，與被考核者保持持續(xù)的溝通，這是非常重要和必要的。使得組織的發(fā)展能夠適應(yīng)環(huán)境變化的需要，及時(shí)調(diào)整工作目標(biāo)和工作任務(wù)，保證工作過(guò)程是動(dòng)態(tài)的、與發(fā)展方向相適應(yīng)的使員工了解工作內(nèi)容和重要性的調(diào)整變化，以便于適時(shí)進(jìn)行調(diào)整溝通也是員工獲取認(rèn)同感的重要途徑和方式,績(jī)效考評(píng)的主要方法（1）,圖尺度評(píng)價(jià)法（等級(jí)評(píng)價(jià)法）最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的工作績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)之一關(guān)鍵在于評(píng)價(jià)等級(jí)說(shuō)明,關(guān)鍵事件法它為考核者向被考核者解釋績(jī)效評(píng)估結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證據(jù)它保持一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵時(shí)間記錄，可以使考核者獲得一份關(guān)于被考核者運(yùn)用何種途徑消除不良績(jī)效的具體實(shí)例,績(jī)效考評(píng)的主要方法（2）,績(jī)效考評(píng)中的常見(jiàn)問(wèn)題和對(duì)策,常見(jiàn)問(wèn)題績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊不清暈輪效應(yīng)居中趨勢(shì)偏松或者偏緊傾向考核者的個(gè)人偏見(jiàn)對(duì)策對(duì)考核者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)選擇正確的績(jī)效考評(píng)工具和方法,績(jī)效反饋,【CASE】惠普：績(jī)效管理的七步法（1）,惠普的績(jī)效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰(zhàn)、可以改變世界，這也是惠普獨(dú)特的車庫(kù)法則的主要精神所在。（車庫(kù)法則的名字來(lái)源是因?yàn)榛萜談?chuàng)始人BillHewlett和DavidPackard是在硅谷的一個(gè)車庫(kù)中建立惠普公司的。）惠普的績(jī)效管理可以分作兩個(gè)內(nèi)容，一是組織績(jī)效管理，管理的對(duì)象是公司績(jī)效；二是員工績(jī)效管理，以員工作為績(jī)效管理對(duì)象。,組織績(jī)效管理：惠普用四個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量組織績(jī)效管理，分別是員工指標(biāo)、流程指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)員工績(jī)效管理：惠普的員工績(jī)效管理匡架包括四個(gè)步驟，通過(guò)這四個(gè)步驟的測(cè)評(píng)，惠普員工績(jī)效管理最后要達(dá)到的目標(biāo)是：造氛圍（培養(yǎng)績(jī)效文化）、定計(jì)劃（運(yùn)籌制勝業(yè)績(jī)）、帶團(tuán)隊(duì)（建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)）、促先進(jìn)（保持激發(fā)先進(jìn)）、創(chuàng)優(yōu)績(jī)（追求卓越成果）?？煞譃橐韵缕邆€(gè)方面:,【CASE】惠普：績(jī)效管理的七步法（2）,制定上下一致的計(jì)劃一個(gè)公司有許多不同職位上的人員，惠普要求每個(gè)層面上的人員都要作各自的計(jì)劃。股東和總執(zhí)行官要制定戰(zhàn)略計(jì)劃，各業(yè)務(wù)單位和部門要制定方針計(jì)劃，部門經(jīng)理和其團(tuán)隊(duì)要制定實(shí)施計(jì)劃，通過(guò)不同層面人員的相互溝通，公司上下就能制定出一致性很高的計(jì)劃，從而有利于發(fā)展步驟的實(shí)施,【CASE】惠普：績(jī)效管理的七步法（3）,制定業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)于員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)，公司用六個(gè)英文字母來(lái)表示：SMTABC。具體的解釋是：S（Specific，具體性），要求每一個(gè)指標(biāo)的每一個(gè)實(shí)施步驟都要具體詳盡；M（Measurable，可衡量），要求每一個(gè)指標(biāo)從成本、時(shí)間、數(shù)量、和質(zhì)量等四個(gè)方面能作綜合的考察衡量；T（Time，定時(shí)），業(yè)績(jī)指標(biāo)需要指定完成日期，確定進(jìn)度，在實(shí)施的過(guò)程中，管理層還要對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)作周期檢查；A（Achievable，可實(shí)現(xiàn)性），員工業(yè)績(jī)指標(biāo)需要和老板、事業(yè)部及公司的指標(biāo)相一致且易于實(shí)施；B（Benchmark，以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿），指標(biāo)需要有競(jìng)爭(zhēng)力，需要保持領(lǐng)先對(duì)手的優(yōu)勢(shì)；C（Customeroriented，客戶導(dǎo)向），業(yè)績(jī)效指標(biāo)要能夠達(dá)到客戶和股東的期望值,【CASE】惠普：績(jī)效管理的七步法（4）,向員工授權(quán)惠普強(qiáng)調(diào)的是因人而異的授權(quán)方式，根據(jù)不同的員工類型、不同的部門類型和不同的任務(wù)，惠普把授權(quán)方式分為五種，分別是：Actonyourown（斬而不奏）、Actandad-vise(先斬后奏)、Recommend（先奏后斬）、Askwhattodo（問(wèn)斬）、Waituntiltold（聽旨）。不同的員工要用不同的授權(quán)方法，因人而異,【CASE】惠普：績(jī)效管理的七步法（4）,教導(dǎo)員工根據(jù)員工的工作積極性和工作能力，惠普把員工分成五個(gè)類型，分別采用一種方法進(jìn)行教導(dǎo)。最好的員工既有能力又有積極性，對(duì)于這樣的員工，惠普公司的管理層只是對(duì)他們做一些微調(diào)和點(diǎn)撥，并且很注重獎(jiǎng)勵(lì)，以使員工保持良好的狀態(tài)；第二等級(jí)的員工有三種，一是工作能力強(qiáng)但工作積極性弱，這樣的員工，公司主要對(duì)他們做思想上的開導(dǎo)和鼓勵(lì)，解決思想問(wèn)題，還有的員工工作積極性強(qiáng)但能力弱，公司教導(dǎo)的重點(diǎn)就在教育和訓(xùn)練上，還有的員工能力和積極性都處在中等，這樣的員工，公司需要就事論事地對(duì)他們作出教導(dǎo)，以使得他們?cè)谀芰头e極性上都有提高；最壞的員工是既無(wú)能力又無(wú)積極性的，公司要對(duì)這樣的員工作出迅速的處理，要么強(qiáng)迫他們提高能力或增長(zhǎng)積極性，要么毫不猶豫地開除,【CASE】惠普：績(jī)效管理的七步法（5）,處理有問(wèn)題的員工和其他公司一樣，惠普公司也會(huì)有一些表現(xiàn)不好的員工，面對(duì)這些員工，迅速地作出反應(yīng)是很重要的，一般處理時(shí)間在60-90天之間。惠普希望迅速而永久地解決不可接受的差員工，不讓他們?cè)诠具^(guò)久停留。一旦公司發(fā)現(xiàn)哪個(gè)員工表現(xiàn)不好，就會(huì)向他們發(fā)出業(yè)績(jī)警告，當(dāng)年不會(huì)漲工資也不會(huì)有股票期權(quán)。經(jīng)過(guò)一番教導(dǎo)以后，當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工的表現(xiàn)沒(méi)有顯著改善時(shí)，就要進(jìn)入留用查看期，除了不漲工資、不配授股票或期權(quán)以外，這些員工還不能接受教育資助，也不允許內(nèi)部調(diào)動(dòng)工作。如果一段時(shí)間的教導(dǎo)以后員工的表現(xiàn)仍未提高，公司就要立刻行動(dòng)，開除這些員工,【CASE】惠普：績(jī)效管理的七步法（6）,確定員工業(yè)績(jī)等級(jí)在評(píng)定員工業(yè)績(jī)時(shí)，惠普要綜合考慮以下一些指標(biāo)：個(gè)人技術(shù)能力，個(gè)人素質(zhì)，工作效率，工作可靠度，團(tuán)隊(duì)合作能力，判斷力，客戶滿意度，計(jì)劃及組合能力，靈活性創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)才能。在評(píng)定過(guò)程中，惠普會(huì)遵循九個(gè)步驟：協(xié)調(diào)評(píng)定工作，檢查標(biāo)準(zhǔn)，確定期望，確定評(píng)定時(shí)間，進(jìn)行員工評(píng)定，確定工作表現(xiàn)所屬區(qū)域，檢查分發(fā)情況得到最終許可，最后將信息反饋給員工,【CASE】惠普：績(jī)效管理的七步法（7）,挽留人才惠普通過(guò)體制、環(huán)境、員工個(gè)人事業(yè)和感情四個(gè)方面來(lái)挽留人才。惠普試圖通過(guò)自己良好的公司體制來(lái)吸引員工，在平時(shí)的管理中，對(duì)員工的工作目標(biāo)有很明確的界定，對(duì)各人的工作職責(zé)和工作流程有明確的劃分，對(duì)不同表現(xiàn)的員工獎(jiǎng)懲分明，這些體制上的優(yōu)點(diǎn)都有可能促使員工對(duì)公司產(chǎn)生好感而不愿離開。在工作環(huán)境方面，公司倡導(dǎo)開放和平等的工作氣氛，強(qiáng)調(diào)員工和管理人員間的相互信任和理解，同時(shí)積極營(yíng)造活潑自由的工作氛圍。公司盡量讓員工跨部門輪換工作，從而增加員工的工作履歷和工作經(jīng)驗(yàn)，為員工的發(fā)展打造基礎(chǔ)，并且提供大量的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓員工感覺(jué)到自己的事業(yè)能夠得以迅速發(fā)展。公司還通過(guò)親和的上下關(guān)系和對(duì)員工家庭、健康等全方位的關(guān)懷來(lái)取得員工對(duì)公司的依賴感，增強(qiáng)員工的公司的感情，讓員工最終不愿意離開公司,【CASE】惠普：績(jī)效管理的七步法（8）,