《績效考核_某集團有限公司績效考核手冊》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《績效考核_某集團有限公司績效考核手冊（37頁珍藏版）》請在裝配圖網上搜索。

1、某集團有限公司績效考核手冊目 錄第一章 總則11.1績效考核意義11.2績效考核原則11.3績效考核周期21.4 績效考核適用對象21.5 績效考核關系3第二章 績效考核內容42.1季度績效考核內容42.2年度績效考核內容6第三章 績效考核評分73.1考核評分標準73.2 季度和年度考核總分-P值的處理方法83.3 考核等級評定中的注意事項9第三章 績效考核實施流程114.1績效考核實施的各階段114.2考核結果使用11第五章 績效考核申訴135.1申訴條件135.2申訴形式135.3申訴處理135.4 申訴反饋13第六章 績效考核文件使用與保存146.1績效考核文件保存146.2績效考核文件

2、查閱權限14第七章 附錄157.1考核手冊修訂157.2考核指標調整157.3考核手冊解釋15附件：16附件一、季度考核表16附件二、年度考核表18附件三、績效考核匯總表20附件四、部門滿意度調查表21附件五、部門滿意度調查匯總表23附件六、子公司滿意度調查表24附件七、子公司滿意度調查匯總表26附件八、考核申訴表27附件九、KPI考核評分標準表28附件十、能力考核評分說明表29第一章 總則1.1績效考核意義第一條 績效考核目的 通過對個人績效進行管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實現組織戰(zhàn)略目標 績效考核是在一定期間內，科學、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效

3、果的考核方式，通過制定有效、客觀的考核標準，對員工進行評定，旨在進一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質 績效考核使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效評估，管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對性地提出改進措施，有利于提高本部門的工作效率第二條 績效考核用途 了解員工對組織的業(yè)績貢獻 為員工的薪酬決策提供依據 了解員工和部門對培訓工作的需要 為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據 為人力資源規(guī)劃提供基礎信息1.2績效考核原則第三條 績效考核原則： 公開的原則：考核標準的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考核過程是公開的、制度化的 客觀的原則：用事實說話

4、，評價判斷建立在事實的基礎上 溝通的原則：考核人在對被考核者進行績效考核的過程中，需要與被考核者進行充分溝通，聽取被考核者對自己工作的評價與意見，使考核結果公正、合理，能夠促進績效改善 時效性原則：績效考核是對考核期內工作成果的綜合評價，不應將本考核期之前的表現強加于本次的考核結果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的業(yè)績1.3績效考核周期第四條 績效考核時間安排 公司績效考核包括季度績效考核、年度績效考核 季度考核一年開展四次，考核員工每季度的工作表現；考核實施時間是每季度結束后第一個月，具體如下：第一季度考核時間是3月31日4月15日第二季度考核時間是6月30日7月

5、15日第三季度考核時間是9月30日10月15日第四季度考核時間是12月31日第二年1月15日 年度考核一年開展一次，年度考核時間是12月31日第二年1月31日 1.4 績效考核適用對象第五條 績效考核適用于公司所有正式員工，但不適用于以下人員： 公司總裁 股份公司總經理 兼職、特約人員 試用期員工 公司臨時工崗位 季度考核期內累計不到崗超過1個月的員工不參與本季度考核 年度考核期內累計不到崗超過3個月（包括請假與其它各種原因缺崗）的員工不參與本年度考核1.5 績效考核關系第六條 績效考核關系 被考核者是指接受考核的對象，包括公司副總經理、各部門經理和普通員工 績效考核者是被考核者的直接管理上級

6、，績效考核者需要熟練掌握績效考核相關表格、流程、考核制度，做到與被考核者的及時溝通與反饋，公正地完成考核工作 考核結果審核者是考核者的直接上級即被考核者的跨級上級，主要作用是對考核結果的審核，接受被考核者對考核結果的申述 人力資源部組織并監(jiān)督各部門績效考核實施過程，并將評估結果匯總上報總裁審定 總裁是考核結果的最終審定者第二章 績效考核內容2.1季度績效考核內容第七條 季度績效考核內容 季度考核內容是KPI（Key Performance Indicator），即關鍵業(yè)績考核指標 確定KPI應以崗位職務說明書為基礎，詳細了解該崗位工作內容并找出主要工作產出 在能夠反映被考核人的所有評價指標中，

7、選擇最重要的2-5個最能反映出被考核人業(yè)績的評價指標作為KPI指標 制定KPI指標應兼顧公司長期目標和短期利益的結合 選擇KPI的原則：一是對工作業(yè)績產生重大影響的工作內容，二是占用大量工作時間的工作內容 第八條 KPI指標介紹KPI指標需要針對崗位工作進行設計。除了體現崗位具體特點的KPI指標，為體現某總部的管理特點，季度工作評價、內部滿意度作為通用的KPI指標 季度工作評價：季度工作評價指標只在考核部門經理（或部門第一負責人）及以上員工時使用，主要考核該季度計劃任務完成情況，包括完成的數量、質量和效率；被考核員工提供季度工作總結報告作為評價依據，該報告包括計劃內容和計劃完成情況、該季度的工

8、作總結、以及下季度的工作建議及計劃；直接上級參考季度工作總結報告進行評分 內部滿意度：內部滿意度包括部門滿意度和子公司滿意度1 部門滿意度：部門滿意度由總部本部門以外的全部其它部門評價， 評價部門負責人綜合本部門內其他員工的意見對被評價部門進行評分；詳細內容見部門滿意度調查表2 子公司滿意度：子公司滿意度主要評價對集團下屬分、子公司業(yè)務指導工作，評價內容包括需求了解、解決問題、工作指導、信息溝通、人才培養(yǎng)、工作態(tài)度和方法，由分、子公司對口部門的負責人對被評價部門進行評分3 內部滿意度評價對象：與子、分公司各部門沒有直接的業(yè)務指導和管理關系的部門（包括證券部、期貨與對外貿易部、發(fā)展部、CI委員會

9、、企劃部、審計室、 監(jiān)察室、總經辦、總裁辦），只評價部門滿意度；對子公司對口部門有直線領導和管理職能的部門(包括人力資源部、生產部、品管部、原料部、市場部、財務部、辦公室，技術中心)則評價部門滿意度和子公司滿意度，部門滿意度和子公司滿意度各占50%的權重4 內部滿意度統(tǒng)計：人力資源部收集總部各部門滿意度評分和子公司滿意度評分結果，并進行匯總處理；其中，各部門及子公司對人力資源部的內部滿意度評分結果直接送交總經理，由其進行結果處理 其它KPI指標：除了季度工作評價和滿意度調查外，其它的KPI指標根據職位的具體工作而定第九條 KPI指標體系 KPI體系包括KPI組成表和計算方法說明表 KPI組成表

10、：KPI組成表的內容包括KPI指標名稱、指標說明、權重、信息來源、計算方法和考核目的；其中，KPI指標說明是指KPI指標的具體內容；權重是指每一項KPI指標所占的比重；信息來源是指評價該項指標所需數據或信息的渠道；計算方法是指評分的依據和標準 計算方法說明表：計算方法說明表是對KPI指標的細化，說明對該KPI指標進行評分的維度，內容包括評分項目、權重、得分和加權得分2.2年度績效考核內容第十條 年度績效考核內容：年度績效考核內容包括年度工作評價、能力、態(tài)度和季度KPI考核平均成績 年度工作評價：年度工作評價考核年度計劃完成情況。被考核員工提供年度工作總結，內容包括本年計劃目標、計劃完成情況、對

11、上階段的工作總結、以及下階段的工作計劃；直接上級根據員工總結報告進行評分 季度KPI考核平均成績：全年季度KPI考核成績的平均值 能力考核：能力考核主要對被考核者所在崗位所需的核心能力進行考核 態(tài)度考核：工作態(tài)度是員工對其所在崗位工作的認知程度和努力程度；態(tài)度考核選取對工作業(yè)績能夠產生較大影響的考核內容，如團隊合作、工作積極主動性等第三章 績效考核內容3.1考核評分標準第十一條 季度考核評分 KPI考核評分標準：從高到低分為10、8、6、4、2、0分共六個等級，每個等級的標準如下：1 出色，10分，該項工作績效大大超越常規(guī)標準要求，通常具有下列表現：在規(guī)定的時間之前完成任務，并且完成任務的數量

12、、質量顯著超出規(guī)定的標準，得 到來自客戶的高度評價，給公司帶來預期外的較大收益2 優(yōu)秀，8分，該項工作績效超出常規(guī)標準要求，通常具有下列表現：嚴格按照規(guī)定的時間要求完成任務，在數量、質量上超出明顯規(guī)定的標準，獲得客戶的滿意，超過公司預期目標3 良好，6分，該項工作績效達到常規(guī)標準要求，通常具有下列表現：基本上達到規(guī)定的時間、數量、質量等工作標準，沒有客戶不滿意，達到公司預期目標4 需改進，4分，該項工作績效基本達到常規(guī)標準要求，通常具有下列表現：偶有小的疏漏，有時在時間、數量、質量上達不到規(guī)定的工作標準，偶爾有客戶 的投訴，并沒有給公司造成較大的不良影響5 不良，2分，該項工作績效顯著低于正常

13、工作標準的要求，通常具有下列表現： 工作中出現較大的失誤，或在時間、數量、質量上與規(guī)定的工作標準相距甚遠，經常突擊完成任務，經常有投訴發(fā)生，給公司造成較大的損失或不良影響6 差，0分，該項工作績效根本沒有達到正常工作標準的要求，通常具有下列表現：工作中出現大的失誤，或在時間、數量、質量上與規(guī)定的工作標準相距很大，由于主觀原因沒有完成任務，有重大投訴發(fā)生，給公司造成大損失或不良影響 考核評分時只能從這六個等級中選擇，當選擇10和2、0時必須有具體的事例說明第十二條 年度考核評分 年度工作評價：評分參照季度KPI打分標準，該項權重占年度考核成績30% 態(tài)度考核評分：評分參照季度KPI打分標準，該項

14、權重占年度考核成績10% 能力考核評分：評分參照能力考核評分說明表, 該項權重占年度考核成績10% 季度KPI考核平均成績：全年季度KPI考核成績的算術平均成績, 該項權重占年度考核成績50%3.2 季度和年度考核總分-P值的處理方法第十三條 季度和年度考核總分P值的計算方法 被考核人的各項考核指標的得分乘以權重再相加得出考核總分P值第十四條 考核等級劃分：全體員工的考核得分劃分為S、A、B、C、D五個等級 S代表卓越，對應的考核分值為7.50P10.00 A代表優(yōu)秀，對應的考核分值為6.50P7.50 B代表良好，對應的考核分值為5.50P6.50 C代表不合格，對應的考核分值為4.50P5

15、.50 D代表不勝任，對應的考核分值為P4.50對應的考核分值僅供參考，最終等級的確定需要根據強制分配比例把員工的考核得分進行排隊劃分第十五條 等級強制分布 考核結果為S級的員工的比例不得高于被考核員工總數的5%；考核結果為A級員工的比例不得高于被考核員工總數的10%；考核結果為C級員工的比例不得低于被考核員工總數的10%；考核結果為D級員工的比例不得低于被考核員工總數的5% 如果考核結果基本符合上述比例分布，則按該考核結果執(zhí)行 如果員工考核得分整體偏高或偏低，則全體員工的考核得分按高低順序排列，并按得分排序劃定五個區(qū)間，對應S、A、B、C、D五個等級；其中，考核結果為S級員工的比例不得高于被

16、考核員工總數的5%；考核結果為A級員工的比例不得高于被考核員工總數的10%；考核結果為C級員工的比例不得低于被考核員工總數的10%；考核結果為D級員工的比例不得低于被考核員工總數的5% 在劃分等級時，S等級可以空缺，D等級不可空缺 對于表現優(yōu)秀但沒有被評為S、A等的員工，可以由該員工直接上級向人力資源部提出申請，并提供事例證明，由總裁審批確定 總裁有權根據實際情況對考核結果等級分配進行調整3.3 考核等級評定中的注意事項第十六條 考核評分注意事項 各級考核人在評分時應該合理客觀，自覺控制比例 經人力資源部核實，對于打分不符實的，需對被考核人重新考核；并報請總裁批準，對考核人的當期考核結果降一個

17、等級處理第十七條 關鍵事件說明 當被考核人的單項考核指標得分為10和2、0時，考核人需要有具體的典型事例說明，并填寫關鍵事件說明表，與考核表一起提交人力資源部 當被考核人的年度能力考核得分小于等于3分或大于等于8分時，考核人需要有具體的典型事例說明，并填寫關鍵事件說明表，與考核表一起提交人力資源部第十八條 當員工的考核等級為D時，該員工的跨級領導需要與其進行面談溝通第十九條 當員工的考核等級為S級和D級時，需要由總裁進行最終審定第四章 績效考核實施流程 4.1績效考核實施的各階段第二十條 整個績效考核過程分為3個階段，構成完整的績效管理循環(huán) 。這三個階段是：計劃溝通階段、計劃實施階段、考核階段

18、第二十一條 計劃溝通步驟 第一步，考核人和被考核人進行上一個考核期的目標完成情況和績效考核情況回顧 第二步，考核人和被考核人明確考核期內的工作任務、工作重點、需要完成的目標第二十二條 計劃實施階段 被考核人按照本考核期的工作計劃開展工作，達成工作目標 考核人根據工作計劃，指導、監(jiān)督、協(xié)調下屬員工的工作進程，并記錄重要的工作表現第二十三條 考核階段分績效評估、績效審核和結果反饋三個步驟 績效評估：考核人根據被考核人在考核期內的工作表現和考核標準，對被考核者評分 績效審核：被考核者的跨級領導和人力資源部對考核結果進行審核，并負責處理績效評估過程中所發(fā)生的爭議 結果反饋：人力資源部將審核后的結果反饋

19、給考核人，由考核人和被考核人進行溝通，并討論績效改進的方式和途徑4.2季度考核結果使用第二十四條 季度考核結果決定員工次季度各月標準工資中浮動部分的發(fā)放比例 季度績效考核等級為S級的員工在次季度按月發(fā)放該員工標準工資浮動部分的150% 季度績效考核等級為A級的員工在次季度按月發(fā)放該員工標準工資浮動部分的125% 季度績效考核等級為B級的員工在次季度按月發(fā)放該員工標準工資浮動部分的100% 季度績效考核等級為C級的員工在次季度按月發(fā)放該員工標準工資浮動部分的50% 季度績效考核等級為D級的員工在次季度不發(fā)放標準工資的浮動部分4.3 年度考核結果使用第二十五條 年度考核結果用做員工薪酬調整、年度獎

20、金發(fā)放、晉級和培訓的依據 年度績效考核達到S級的員工發(fā)放年度獎金的150%,在本人所在職業(yè)發(fā)展序列中晉升二級，并相應調整標準工資等級 年度績效考核達到A級的員工發(fā)放年度獎金的125%,在本人所在職業(yè)發(fā)展序列中晉升一級，并相應調整標準工資等級 連續(xù)二年年度績效考核達到B級的員工發(fā)放年度獎金的100%,在本人所在職業(yè)發(fā)展序列中晉升一級，并相應調整標準工資等級 年度績效考核等級為C級的員工發(fā)放年度獎金的50%,建議培訓和轉崗，或者在原崗位留用但職業(yè)發(fā)展等級降一級，并相應調整標準工資等級 年度績效考核等級為D級或連續(xù)兩年年度績效考核等級為C級的員工應被安排待崗，待崗期間薪酬標準參照當地最低工資標準 年

21、度績效考核等級為D級員工不發(fā)放年度獎金第二十六條 人力資源部應在年度績效考核結束二周內向總裁提交員工調薪提案，總裁最終確定員工調薪名單第二十七條 人力資源部需以書面形式通知調薪員工，并將員工調整后的工資級別通知財務部第五章 績效考核申訴5.1申訴條件第二十八條 在季度績效考核和年度績效考核過程中，員工如認為受不公平對待或對考核結果感到不滿意,有權在考核期間或考核結束10天內直接向人力資源部申訴5.2申訴形式第二十九條 員工向人力資源部就考核問題提出申訴時需要填寫考核申訴表，提交人力資源部；人力資源部負責將員工申訴統(tǒng)一記錄備案，并將考核申訴表和申訴記錄提交人力資源部經理5.3申訴處理第三十條 申

22、訴評審 人力資源部與申訴人核實后，對其申訴報告進行審核，并組織由申訴人直接領導、申訴人跨級領導和人力資源部經理組成的申訴評審會，對申訴評審處理第三十一條 處罰措施 如果申訴事實成立，除對考核人降一個考核等級處罰外，情節(jié)嚴重的還將依據有關制度規(guī)定進行處理5.4 申訴反饋 人力資源部在申訴評審完成后2天內將申訴評審處理結果反饋給申訴人第六章 績效考核文件使用與保存6.1績效考核文件保存第三十二條 績效考核文件由人力資源部統(tǒng)一保存6.2績效考核文件查閱權限第三十三條 考核結果保密 季度績效考核和年度績效考核結果實行保密制度，考核者只能將考核結果通知被考核者本人，不得告知第三者第三十四條 為了達到存放

23、績效考核文件工作的目的，績效考核文件設定查閱權限，以便于相關員工查閱文件；查閱權限分為查閱和復印二種，查閱或復印考核文件都需要查閱人簽字 各部門經理在以下情況有權查閱其下屬考核資料，但不得跨部門查閱1 為了解下屬員工歷年績效考核情況2 在崗位輪換過程中，為了解相關部門員工的績效考核情況 總裁、總經理有權查閱公司全體員工績效考核文件 總裁、總經理有權復印全體員工績效考核文件，人力資源部經理在總裁授權的條件下有權復印全體員工績效考核文件第七章 附錄7.1考核手冊修訂第三十五條 由于實際情況發(fā)生變化需要對本考核手冊進行修訂時，由人力資源部草擬修改方案，提交總裁審批后執(zhí)行7.2考核指標調整第三十六條

24、當因公司經營策略變化需對考核指標和權重進行調整時，由總經理提出調整意見，人力資源部擬定調整方案，經總裁審批后實施第三十七條 當因組織結構調整、員工工作內容變更等原因，需對考核指標和權重進行調整時，由各部門負責人向人力資源部提交申請，人力資源部根據實際情況擬定方案，經總裁審批后實施7.3考核手冊解釋第三十八條 本考核手冊由人力資源部負責解釋附件：附件一、季度考核表編號 年 季度某公司員工考核用表 部門 崗位 姓名KPI權重(100%)加權得分 KPI1KPI內容權重(100%)得分合計KPI2 合計KPI3合計KPI4 合計KPI5 合計 總計 考核人簽名考核等級人力資源部意見關鍵事件說明表 1

25、.評分為10的考核項目的事例說明2.評分為2、0的考核項目的事例說明 考核者對被考核者的工作改進建議附件二、年度考核表 編號 年某公司員工年度考核表 部門 崗位 姓名考核項目權重(100%)加權得分考核內容權重(100%)得分年度工作評價 30能力10合計態(tài)度10合計季度KPI考核平均成績 (人力資源部填寫)50 總計考核人簽名 人力資源部意見 關鍵事件說明表 1.評分為10的考核項目的事例說明2.評分為2、0的考核項目的事例說明 考核者對被考核者的工作改進建議 附件三、績效考核匯總表 年某公司員工績效考核匯總表部門崗位姓名 各季度考核成績季度KPI成績平均年度考核得分年度考核等級 一 二 三

26、 四成績等級成績等級成績等級成績等級 附件四、部門滿意度調查表某公司部門滿意度評價表評價部門 被評價部門 評價時間 評價項目得分1對公司內部各部門服務與工作支持的主動性2部門內人員的專業(yè)技能、工作方法3同上個考核期相比，在本考核期內的工作改進與提升4部門間工作任務承諾的實現5部門整體工作效率7部門間業(yè)務信息的傳遞與溝通效率8 對工作意見的采納并應用于工作中9從公司整體利益出發(fā)處理部門之間事務 總計備注：評價部門將評分結果送交人力資源部，由人力資源部進行匯總處理；其中，對人力資源部的評價得分結果，直接送交總經理關鍵事件說明表 1.評分為10的評價項目的事例說明2.評分為2、0的評價項目的事例說明

27、 評價者對被評價者的工作改進建議附件五、部門滿意度調查匯總表 某公司部門滿意度調查匯總表評價部門被評價部門原料部生產部品管部市場部財務部辦公室人力資源部CI委審計部監(jiān)察室技術中心發(fā)展部企劃部證券部期貨部總經辦總裁辦原料部生產部品管部市場部財務部辦公室人力資源部CI委審計部監(jiān)察室技術中心發(fā)展部企劃部證券部期貨部總經辦滿意度得分附件六、子公司滿意度調查表 編號年某公司子公司滿意度調查表 評價公司 評價部門 被評價部門項目內容權重(100%)得分需求了解積極主動了解子公司工作上的需求10工作指導及時性10內容適用、權威有效性10合計解決問題解決問題有效率10解決方案合理有效10合計 信息溝通 主動、

28、及時20人才培養(yǎng)注意子公司人員的知識技能的提高10工作態(tài)度和方法態(tài)度積極，方法有效20總計100備注：評價部門將評分結果送交人力資源部，由人力資源部進行匯總處理；其中，對人力資源部的評價得分結果，直接送交總經理關鍵事件說明表 1.評分為10的評價項目的事例說明2.評分為2、0的評價項目的事例說明 評價者對被評價者的工作改進建議附件七、子公司滿意度調查匯總表 某公司子公司滿意度調查匯總表子公司名稱被評價部門原料部生產部品管部市場部人力資源部辦公室財務部技術中心滿意度得分 附件八、考核申訴表 某公司考核申訴表 部門 崗位 申訴人申訴項目申訴內容事例證明申訴項目1申訴項目2申訴項目3人力資源部意見跨

29、級領導意見附件九、KPI考核評分標準表分值 評分標準10出色，該項工作績效大大超越常規(guī)標準要求，通常具有下列表現：在規(guī)定的時間之前完成任務，并且完成任務的數量、質量顯著超出規(guī)定的標準，得到來自客戶的高度評價，給公司帶來預期外的較大收益8優(yōu)秀，該項工作績效超出常規(guī)標準要求，通常具有下列表現：嚴格按照規(guī)定的時間要求完成任務，在數量、質量上超出明顯規(guī)定的標準，獲得客戶的滿意，超過公司預期目標6良好，該項工作績效達到常規(guī)標準要求，通常具有下列表現：基本上達到規(guī)定的時間、數量、質量等工作標準，沒有客戶不滿意，達到公司預期目標4需改進，該項工作績效基本達到常規(guī)標準要求，通常具有下列表現：偶有小的疏漏，有時

30、在時間、數量、質量上達不到規(guī)定的工作標準，偶爾有客戶的投訴，并沒有給公司造成較大的不良影響 2不良，該項工作績效顯著低于正常工作標準的要求，通常具有下列表現：工作中出現較大的失誤，或在時間、數量、質量上與規(guī)定的工作標準相距甚遠，經常突擊完成任務，經常有投訴發(fā)生，給公司造成較大的損失或不良影響0差，該項工作績效根本沒有達到正常工作標準的要求，通常具有下列表現：工作中出現大的失誤，或在時間、數量、質量上與規(guī)定的工作標準相距很大，由于主觀原因沒有完成任務，有重大投訴發(fā)生，給公司造成大損失或不良備注考核評分時只能從這六個等級中選擇，當選擇10和2、0時必須有具體的事例說明，并填寫關鍵事件說明表附件十、

31、能力考核評分說明表人際交往能力關系建立02345678910剛愎自用不易與他人相處，自我封閉較為自我，不易與他人建立長期關系能夠與他人建立可信賴的長期關系易與他人建立可信賴的積極發(fā)展的長期關系團隊合作02345678910不能與他人很好合作，獨斷專行團隊合作精神不強，對工作有影響能夠與他人合作共事，相互支持，保證團隊任務的完成善于與他人合作共事，相互支持，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，保持良好的團隊工作氛圍解決矛盾02345678910遇到矛盾不知如何解決解決矛盾手法生硬，影響工作順利進行能夠解決已發(fā)生的矛盾，不致對工作產生大的負面影響巧妙地和建設性地解決不同矛盾敏感性02345678910不太關心他人

32、，對他人的需求毫無感覺有時能關心他人，體會人的苦衷能關心他人，體諒他人，領會他人的請求，有時幫助想辦法解決對他人較關心，容易感知別人的想法，體諒他人，善于領會他人的請求，并付之于適當的言行影響力團隊發(fā)展02345678910無法與人協(xié)調尚能與人合作，但協(xié)調不善，影響工作能夠根據公司要求努力促進團隊的協(xié)作和溝通，使工作順利開展易于與他人溝通，積極促進團隊協(xié)作，在團隊中是自然的核心人物，并能引導團隊達到組織目標說服力02345678910無法說服別人，或咄咄逼人，或逃避退讓說服別人比較困難能說服下級、同事、上級接受某一看法與意見能夠表述自己的主張、論點及理由，比較容易的說服別人接受某一看法與意見低

33、目標高應變能力02345678910待人處世刻板，適應性差對公司的變化或角色的轉變不太適應，工作開展有困難待人處世較靈活，能夠根據公司要求，認可公司變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉變待人處世很靈活，善于審時度勢，很容易適應崗位、職位或管理的變化所帶來的沖擊，并能順應其變化很快適應環(huán)境，取得主動影響能力02345678910對他人幾乎無影響力或完全操縱利用他人有時能影響他人能以自己積極的言行帶領大家努力工作能積極影響他人的思維方式和發(fā)展方向領導能力評估02345678910無法正確評估他人能夠按公司要求對他人作評估能較為合理的評價他人的技能和績效，指出其不足能合理評價他人的技能和績效，使下屬心

34、服口服，并能使下屬明確努力方向反饋和培訓02345678910對下屬的工作無反饋和培訓不能很好的利用反饋和培訓的手段能夠根據實際情況，通過培訓和反饋幫助他人成長和發(fā)展善于了解下屬需要，通過一對一的反饋和培訓以幫助他人成長和發(fā)展授權02345678910不善分配工作與權力，缺乏指導員工的方法，內部時有不服怨言欠缺分配工作、權力及指導部屬之方法，任務進行偶有困難能夠順利分配工作與權力，有效傳授工作知識，完成任務善于分配工作與權力，并能積極傳授工作知識，引導部屬完成任務激勵02345678910工作主要靠命令與指示有一定的制度，但不能充分發(fā)揮作用，無改進措施，員工積極性不高有制度，能夠利用獎勵和表彰

35、等方式提高員工積極性了解他人的需求，善于引導下級積極主動地工作，用獎勵和表彰等方式提高積極性，并使員工積極努力地工作低目標高建立期望02345678910無法給員工建立期望能夠給下屬訂立工作標準和分配任務能夠與員工溝通，給下屬訂立明確的期望目標和標準善于與員工溝通，給下屬訂立明確合理的工作目標和標準并建立合理的期望責任管理02345678910放任自流雖能與員工溝通但缺乏對員工的指導和協(xié)助能夠與下屬溝通，注重過程管理，指導和協(xié)助員工完成任務能夠充分與下屬溝通，督導員工的工作進展及時反饋和培訓，讓下屬對自己的工作擔負責任溝通能力口頭溝通02345678910含糊其詞，意圖不明語言欠清晰，但尚能表

36、達意圖，有時需反復解釋抓住要點，表達意圖，陳述意見，不太需要重復說明簡明扼要，具有出色的談話技巧，易于理解傾聽02345678910不注意傾聽，常常不知對方所云能夠傾聽，有時一知半解能夠注意傾聽，力求明白能夠很好的傾聽別人的傾述，很快明白傾述人的想法和要求書面溝通02345678910文理不通，意圖不清，需作大修改文章不夠通順，但尚能表達清楚主要意圖幾乎不需修改補充，比較準確的表達意見表達清晰、簡潔，易于理解，無可挑剔判斷和決策能力戰(zhàn)略思考02345678910對公司的將來不太關心，也不注意工作上可能出現的機會和挑戰(zhàn)主要忙于事務性工作，有時也會注意公司的前景和對策等問題能夠根據現狀，了解組織面

37、臨的挑戰(zhàn)和機會能透過現象看本質，把握組織面臨的挑戰(zhàn)和機會，兼顧短期和長遠目標創(chuàng)新能力02345678910因循守舊，墨守成規(guī)安步就班，很少提出新想法、新措施與新的工作方法工作中能夠努力學習，提出新想法、新措施與新的工作方法并有風險意識工作中能不斷提出新想法、新措施，善于學習，注意規(guī)避風險，銳意求新，在工作中有較大創(chuàng)新低目標高解決問題的能力02345678910遇到問題，束手無策發(fā)生問題，能夠去想解決辦法，但有時抓不注關鍵問題發(fā)生后，能夠分辨關鍵問題，找到解決辦法，并設法解決能迅速理解并把握復雜的事物，發(fā)現明確關鍵問題、找到解決辦法推斷評估能力02345678910對日常工作經常判斷失誤，耽誤工

38、作進程對事物有大概的判斷和評估，缺乏方法和手段，結果不能十分可信大致能作出正確的判斷和評估對所做決策有良好的權衡和判斷評估決策能力02345678910遇事優(yōu)柔寡斷，缺乏主見能夠確定決策時機，但很少提出可行方案，常求助于幕僚善于確定決策時機，提出可行方案，但在權衡、選擇時偶有適當，大多數日常事務處理果斷得當善于確定決策時機，提出可行方案，合理權衡，優(yōu)化選擇，對困難的事處理果斷得當計劃和執(zhí)行能力準確性02345678910工作無計劃，隨意，常出差錯能大致按計劃執(zhí)行，不太注意細節(jié)，偶有差錯發(fā)生能按照計劃執(zhí)行，比較注意細節(jié)，偶有差錯發(fā)生并能迅速改正能夠按照計劃嚴格執(zhí)行，并確保在每個細節(jié)上減少差錯效率

39、02345678910工作不分主次、效率低，經常完不成任務工作效率較低，需要別人幫助才能完成任務工作效率尚可，能分清主次，能夠按時完成工作，基本保證質量時間和資源的利用達到最佳，工作效率高，完成任務速度快，質量高，效益好計劃和組織02345678910做事無計劃，缺乏組織能力制定計劃和組織實施有難度，需要別人幫助方能進行能根據公司的要求，制定相應程序和計劃，在權限范圍內配置資源，明確目標和方針，以及確保供應的保障具有極強的制定計劃的能力，能自如的指揮調度下屬，通過有效的計劃提高工作效率，以最佳的結果為目的態(tài)度主動性02345678910工作不主動，缺乏熱情，需要上級不斷督促工作有一定的主動性和

40、熱情，但還需要上級的督促工作熱情，能主動考慮問題，并主動提出解決辦法，對邊緣職責范圍之事不扯皮對任何工作都有積極持久的工作熱情，能主動地以主人翁的態(tài)度去完成工作，對份內份外之事都能積極主動去做自信02345678910缺乏自信，對完成任務不抱希望對自己評價較低，需要他人幫助對自己較為肯定，能夠正視自己的不足，能夠以努力的態(tài)度去積極完成工作堅信自己的能力，勇于承認錯誤，包容他人，面對較大的工作壓力仍然充滿信心的去完成，并能不斷達到新的目標靈活性02345678910只會按慣例行事，做事僵化，不會變通很少打破成規(guī)，偶爾也會變通通常依照慣例行事，但也能根據環(huán)境變化變通行事，以取得良好效果善于根據環(huán)境

41、變化迅速調整行為及制度，發(fā)展新的方法，改變慣例，較快適應新的工作環(huán)境和工作方式發(fā)展導向02345678910缺乏自我培養(yǎng)和發(fā)展的意識，隨大流能夠參加公司組織的培訓，能在某些方面培養(yǎng)自己能夠認識自己并按照公司的要求，積極參加公司安排的各種培訓和培養(yǎng)計劃主動了解公司的發(fā)展方向，設定自己的目標，有目的的培養(yǎng)自己，自我發(fā)展意識強客戶服務了解客戶需求02345678910與客戶溝通有困難，不能很好的了解客戶需求能夠與客戶溝通，為推銷產品而努力，但不能準確 、敏銳的把握客戶的真實需求，能夠與客戶溝通，了解客戶需求，為推銷產品而維持良好的關系善于與解客戶溝通，準確 、敏銳的把握客戶的真實需求，有廣泛的人際關

42、系，商品不賣人情在低目標高客戶管理02345678910無客戶管理，不了解客戶信用狀況，與客戶建立良好關系有簡單的客戶管理，能夠與客戶建立關系，未能分析客戶資信狀況。有較好的客戶管理，能夠引導客戶期望，注意客戶信用通過完善的客戶管理控制客戶信用風險，引導雙方關系，提高銷售成功率談判能力02345678910無談判技巧，致使談判失敗談判中表現努力，但不夠靈活耐心，有時因談判技巧不足無法促成談判成功掌握一定的談判技巧，積極促成談判成功較高的談判技巧，善于把握對方風格，控制情緒，引導談判進程，成功率高市場開拓能力02345678910無市場開拓精神，不掌握市場開拓方法，不能夠保持老客戶開發(fā)新客戶有市場開拓意識，能夠開發(fā)新客戶，但不注意總結經驗，市場開拓方法的研究和掌握不足有市場開拓能力，能夠收集市場信息，競爭對手情況，維持老客戶開發(fā)新客戶系統(tǒng)的分析市場狀況，研究潛在客戶，善于發(fā)現新業(yè)務機會，不斷總結市場開拓經驗，積極聯(lián)絡老客戶發(fā)展新客戶努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進步。第37頁