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1、中央廣播電視大學開放教育工商管理專業(yè)本科畢業(yè)論文（設計） 國有企業(yè)人力資本的激勵機制研究學校名稱 巴彥淖爾市廣播電視大學姓 名 王 水 學 號 1415001206339 專 業(yè) 工商管理 教育層次 本 科 入學時間 2014年春 指導教師 王 蕊 寫作提綱一、國有企業(yè)人力資本激勵機制現(xiàn)狀及存在的問題 1、管理意識落后，不重視對員工的培訓和開發(fā)12、激勵方式比較單一，針對性不強3 3、激勵方式不系統(tǒng)，缺乏合理的分配方式44、缺乏考核依據(jù)，缺乏公平性45、薪酬機制不合理5二、國有企業(yè)人力資本激勵機制存在問題原因分析 1、企業(yè)管理人員認知能力、管理思想存在缺陷62、勞動、人事、分配制度改革力度不足

2、7三、建立我國國有企業(yè)人力資本激勵機制的措施1、塑造良好的企業(yè)激勵機制制度環(huán)境82、重視員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實施差別化激勵103、精神激勵11參考文獻13國有企業(yè)人力資本的激勵機制【摘要】人力資本是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，激勵是人力資本的重要內(nèi)容。隨著我國市場化程度的逐步加深，國有企業(yè)的競爭也由物力資本的競爭轉(zhuǎn)向人力資本競爭，企業(yè)正面臨前所未有的人才問題的挑戰(zhàn)。本文從常用激勵機制的方式著手，分析我國國有企業(yè)員工的激勵機制現(xiàn)狀。認為在理論上，關于國有企業(yè)人力資本激勵的研究起步較晚，而在實踐中，企業(yè)運用激勵方式不靈活，也不全面，不能形成完善的企業(yè)人力資本激勵機制。針對目前我國國有企業(yè)人力資本激勵機

3、制存在的諸多問題，本文提出國有企業(yè)建立人力資本激勵機制的具體對策，包括合理的物質(zhì)激勵，適度的精神激勵，目標型激勵，參與型激勵，差別化激勵與獎懲并用等激勵方式，以構建我國國有企業(yè)有效的人力資本激勵機制， 使人力資本在我國國有企業(yè)中發(fā)揮更大的作用。【關鍵詞】激勵機制，人力資本，國有企業(yè)一、國有企業(yè)人力資本激勵機制現(xiàn)狀及存在的問題1、管理意識落后，不重視對員工的培訓和開發(fā)目前國有企業(yè)中，企業(yè)間交流少，企業(yè)管理人員管理意識落后，對人才重視不夠。由于歷史、區(qū)域等原因，部分國有企業(yè)更多的是靠政策而不是靠人才參與市場競爭，所以企業(yè)管理人員認為企業(yè)中有無激勵一個樣。部分企業(yè)，口頭上重視人才，習慣上卻還是以往的

4、一套。部分企業(yè)雖然建立了員工激勵制度，也有專人負責執(zhí)行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應有的作用。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)不考慮本企業(yè)的實際情況，僅僅是照搬照套的挪用過來。許多企業(yè)管理部門管理者外出不斷的學習激勵措施，學成歸來直接運用到自己的公司，這就存在一定的盲目性。只有立足本企業(yè)員工的需1要，激勵才會有積極意義。各企業(yè)要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需求做科學的調(diào)查分析，針對這些員工需要來制定本企業(yè)的激勵措施。案例：宏達建筑公司原本是一家國有小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)初期，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營

5、，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，雖然目前經(jīng)營狀況尚好，但有許多問題已經(jīng)開始讓公司經(jīng)理吳經(jīng)理感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，公司人手少，吳經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有具體分工，經(jīng)常有什么事情飯桌上就可以討論解決，久而久之，吳經(jīng)理在管理工作中不識感覺到不如以前得心應手了。首先，讓吳經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞苦功高，對后來加入的公司的員工，不管現(xiàn)在在公司職位高低，一律不放在眼里。這些“元老”們工作散漫，不聽從主管人員安排。這種散漫的作風很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。宏大建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，吳經(jīng)理感覺到企業(yè)還是像以前

6、一樣照搬一切，沒有新的創(chuàng)新開發(fā)，在員工培訓上也沒做到與時俱進，相關的配套管理制度不完善，公司內(nèi)部的溝通不順暢，大家誰也不愿意承擔責任，一遇到事情就來向他匯報，而且也提不出解決問題的建議，許多棘手的工作都得吳經(jīng)理親自去推動。另外，吳經(jīng)理還感到，公司人員的質(zhì)量意識開始淡化，對工程項目的管理大不如以前，客戶抱怨也正逐漸增多。吳經(jīng)理焦急萬分，他認識到必須進行管理整頓如何整頓呢？吳經(jīng)理想抓紀律，想改變現(xiàn)有的分配制度，想加強全面質(zhì)量管理.?？墒?，這么多工作，應從何處入手？特別是對待那些與自己一“打江山”的“元老”們更是難“下手”。他陷入困境。 分析：這是大部分企業(yè)面臨的問題，公司擴大，還是按照原來的管理方

7、式，沒有什么規(guī)章制度，有人說“狡兔死，走狗烹”。作為管理者，是有道理的。所以必須建立制度，制定每個人的職責，做的剛性一點。還要重視員工的培訓和開發(fā)，創(chuàng)新才可以更好的發(fā)展，在就是員工股計劃，給每一個員工一定的股份，這樣就激勵了每位員工的積極性。還有就是制度建設之后，經(jīng)理要下放權利，集權性質(zhì)的小公司可以存活，但是大公司的領導必須是解決戰(zhàn)略問題的，但是這樣做的前提是制度要完善。2、激勵方式比較單一，針對性不強按照需要層次理論，同一個人在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業(yè)對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應采用不同的激勵手段。目前企業(yè)中普遍存在實施激勵措施時，并未對

8、不同員工的需求進行具體地分析，而是“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，并且多年不變，激勵手段主要依靠獎金和晉升兩種單一的形式，在獎金分配中，企業(yè)為了避免矛盾實行平均主義，出現(xiàn)了獎金分配的“大鍋飯”，使激勵因素變成了保健因素。員工晉升中，僅有晉升管理人員一條途徑，沒有為技術人員、操作技能人員等各層面員工提供相應的發(fā)展空間并落實相關的待遇，這種機制下，技術人員和操作技能人員的積極性受到傷害，員工隊伍中出現(xiàn)了干多干少一個樣，不思進取、得過且過的不良現(xiàn)象。案例：山西省某農(nóng)村信用社是一家省屬大型金融企業(yè)作為銀行這樣的金融企業(yè)，相比較其他行業(yè)來講，是工作較為穩(wěn)定的一個行業(yè)，員工自身無形之中有一種自豪感

9、。員工在工作中發(fā)展平穩(wěn)，但是從長遠發(fā)展的角度來看，銀行面臨著一個非常尷尬的局面：員工工作沒有激情，處于一種安于現(xiàn)狀、不思進取的狀態(tài)，整個員工隊伍缺乏積極向上的朝氣；員工工作中不像其他服務行業(yè)的員工那樣在主動地為客戶提供各項業(yè)務服務，而是處于一種等待狀態(tài)。而且，柜員間的收入多是通過業(yè)務量來體現(xiàn)，在薪酬分配時也僅是分配到支行，然后支行內(nèi)部進行二次分配，這樣，每個人的水平差不多，在收入上彼此之間沒有多大的差別，同時受業(yè)務內(nèi)容范圍的限制，有能力之人無用武之地，只是在機械地做一些日常的工作，年復一年、日復一日，激情自然被磨滅殆盡 。分析：對于員工的有效激勵，是激發(fā)員工工作積極性的重要舉措。既然是激勵，就

10、不能像大鍋飯一樣，人人有獎，這樣做不但沒有讓員工體現(xiàn)到激勵的好處，反而會磨滅工作的熱情，因為沒有真正地體現(xiàn)出多勞多得的思想；對于企業(yè)來講，只能是“出力不討好，花了錢也不能讓員工認可”。該銀行在進行獎金分配時，采取的是分配到支行，然后支行進行二次分配的方式，這種分配方法，沒有具體到個人，就容易產(chǎn)生大鍋飯的局面，如果二次分配中沒有詳細的分配規(guī)則，僅是領導拍腦袋似的均分一下，就會引起員工的不滿，打消工作的積極性。同時，在員工工作過程中，被動等待式的服務方式對于銀行收益的增加有著嚴重的阻礙作用，員工僅是在按部就班地去完成任務，不會為銀行是否真的盈利而考慮方法，這樣就出現(xiàn)了領導干部愁白頭、員工工作樂逍遙

11、的狀況。所以，對于員工的激勵方式需要加以改變，激勵的源頭在與績效，自然有效的激勵方式還依賴于有效的考核方式相匹配。3、激勵方式不系統(tǒng)，缺乏合理的分配方式企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，管理的各個環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。比如，激勵制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵機制。目前國有企業(yè)在員工激勵這一重要問題上，往往是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，實際操作中，常常是東一榔頭西一棒，沒有整體性激勵策略和措施，致使零散的激勵制度和措施產(chǎn)生不了應有的作用。同時激勵機制的運行是一個動態(tài)的過程，實踐中不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的、永恒的激勵措施。企業(yè)發(fā)展的不

12、確定性和紛繁復雜性，要求企業(yè)必須綜合考慮當前利益與長遠發(fā)展，局部利益與整體利益的協(xié)調(diào)。優(yōu)化并不斷整合企業(yè)資源，實現(xiàn)人、財、物的可持續(xù)發(fā)展，這就要求企業(yè)激勵手段、激勵方式和激勵內(nèi)容必須隨著各種條件的變化而改變，并且激勵機制中要貫穿可持續(xù)發(fā)展思想。案例：某企業(yè)的高層領導，為了感謝廣大員工一年來的辛勤工作，特地準備了一項福利：為每位員工訂作了一套價格昂貴的西服。企業(yè)高層本以為廣大員工會喜歡這一份禮物，沒想到反饋回來的卻是諸多抱怨。有的男員工說：“我家中已經(jīng)有好多套西裝了，現(xiàn)在又做一套，真是浪費，還不如給我們訂作休閑服呢。”廣大女性員工更是意見紛紛，因為她們更反對統(tǒng)一款式的西裝，認為“那樣真是太沒個性

13、了，還不如給我們發(fā)化妝品或”。 分析：我們不難看出，正是由于組織的安排和個人需求相距甚遠，才導致員工對這樣的激勵不看好。如果必要的話，組織可以在員工選擇的基礎上再作一些調(diào)整。做到激勵系統(tǒng)化，了解員工的需求動態(tài)，這樣便能各得其所。因此，可以大程度地激勵員工；同時，也可以使保持持續(xù)的發(fā)展思想，更加合理的分配好激勵方式。4、缺乏考核依據(jù)，缺乏公平性在物質(zhì)激勵中，績效考核是衡量物質(zhì)激勵的重要標尺。研究表明在一些國有企業(yè)中實施激勵制度后，員工不但沒有收到激勵，努力反而下降了。許多國有企業(yè)實施激勵措施時，一貫采用“一刀切”的激勵方式。某企業(yè)推出“年終獎”計劃，本意希望調(diào)動企業(yè)員工的積極性，但是因為管理制度

14、不健全，沒有系統(tǒng)科學的評價標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。一套科學有效的激勵機制不是鼓勵的，應當與企業(yè)的一系列相關體制相配合才能發(fā)揮作用，其中，評估體系是激勵的基礎，有了準確的評估才能有針對性的進行激勵，提高激勵效果。要建立科學的績效管理體系，以提高績效為目的，建立切實可行的KPL評價體系。案例：A企業(yè)從2014年開始實施績效考核，主要做法是：每個部門都有一張相應的通用績效考核表，由人力資源部提供考核工具，組織各個部門設計本部門的績效考核指標;各個部門設計好本部門的績效考核指標再反饋給行政人事部;由總經(jīng)理、董事長審核修訂好考核指

15、標后再反饋給各個部門。每個季度末，直接上級對員工的考核進行定量評定?？己私Y果與員工月度的工資不掛鉤。員工年底獎金發(fā)放時，會參考績效考核的結果，但沒有具體的計算依據(jù)。平常由于考核與大家切身利益并不相關，員工大多不關注績效考核。到年底發(fā)獎金時，大多數(shù)員工對績效考核結果頗有爭議，認為其績效考核結果不能反映個人的績效表現(xiàn)。管理人員對績效考核也不重視，普遍認為績效考核就是對員工“打打分”，起不到實質(zhì)性的作用。分析：目前A企業(yè)對員工的績效考核指標沒有將公司的戰(zhàn)略管理目標層層分解融入其中，造成各個部門的績效考核不能與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系。結果無法體現(xiàn)個人績效對部門績效的貢獻進而對公司整體績效的貢獻，往往只是局

16、部的提高和改進。其次，績效考核指標的主觀隨意性較大缺乏公平性。在績效考核指標的設定過程中，沒有從員工的工作崗位出發(fā)，脫離員工的崗位職責和工作內(nèi)容，容易導致考核不到位，最終影響考核結果，失去績效考核的公平性。再次，績效考核指標的設定內(nèi)容不完善。很多臨時安排的工作任務沒有納入考核體系，考核指標設立的比較模糊，沒有具體的考核工作事項，很難獲得客觀的績效評價。5、薪酬機制不合理經(jīng)考察，就我國大多數(shù)企業(yè)的情況來看，導致員工流失的內(nèi)部因素中，對薪酬的不滿意已經(jīng)成為許多員工選擇離職的最重要因素之一。員工對薪酬不滿意主要體現(xiàn)在薪酬不具有外部競爭性，薪酬的內(nèi)部不公平，福利計劃缺乏靈活性，薪酬水平低于員工的期望值

17、，激勵措施無差別化。同時也認為，現(xiàn)在的國有企業(yè)，薪酬結構不合理，還沒有完全擺脫經(jīng)濟時代的薪酬模式，薪酬與職級不符合。調(diào)查表明，國有企業(yè)經(jīng)營者對自身薪酬的不甚滿意。案例：A企業(yè)是某市的明星企業(yè)，企業(yè)效益、利潤都位于當?shù)叵冗M水平，薪酬總體水平在當?shù)匾埠苡懈偁幜Γ钇髽I(yè)管理者頭痛的是，薪酬卻一直是人員抱怨的目標，人員薪酬滿意度并不高，骨干人員不斷流失，超水平的薪酬付出并沒有發(fā)揮出其應有的激勵效果。分析：為了充分了解該企業(yè)存在的薪酬問題，格致咨詢服務團隊通過采取深入訪談、問卷調(diào)查，以及市場調(diào)研等方式，對該企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀、地區(qū)薪酬情況以及本行業(yè)的薪酬情況進行了充分了解。該企業(yè)的薪酬存在以下幾個問題：1

18、、高中層薪酬遠遠低于行業(yè)水平和地區(qū)水平2、技術人員和技術工人的薪酬也低于市場水平3、普通員工的薪酬很有市場競爭力4、平均觀念根深蒂固，薪酬水平一刀切5、技術人員薪酬難調(diào)整，晉升靠當官一條路 6、懲罰性薪酬，多干多錯，少干少錯二、國有企業(yè)人力資本激勵機制存在問題原因分析國有企業(yè)人力資本激勵機制存在問題的原因是多方面的，如管理者的管理能力，企業(yè)的勞動、人事、分配制度等。1、 企業(yè)管理人員認知能力、管理思想存在缺陷 近年來，一些國有企業(yè)依照“請進來、走出去”的模式學習許多先進的企業(yè)管理模式，譬如：“6S”管理、學習型組織、精細化管理、海爾的OEC管理、尋求并建立企業(yè)文化，但取得實質(zhì)性成效的不多， 原

19、因就在于引進這些管理模式時并沒有與企業(yè)員工的激勵機制融合起來。企業(yè)實力是市場競爭成敗的基礎，要保持企業(yè)實力并長盛不衰，就需要企業(yè)具備一種特殊的素質(zhì)，即要有核心競爭力，這要求我們在員工激勵機制設計過程中，要做到一企一議、一企一策，不能照搬已有的模型。其次，企業(yè)管理者忽視了有針對性的思想政治工作，雖然許多企業(yè)口頭上承認重視員工思想教育工作，但多數(shù)流于形式、走過場。譬如：各種榮譽的授予面較窄，存在嚴重的論資排輩和“輪流做莊”現(xiàn)象，而且在某些情況下還存在“暗箱操作”，使激勵效果受到影響。認為現(xiàn)在是市場經(jīng)濟了，應該一味的講“實惠”，“愛廠如家、愛崗敬業(yè)”成了徹底的口號等等。其實企業(yè)對員工的思想教育工作并

20、未上升到企業(yè)文化的層次上去進行。國有企業(yè)歷來提倡全心全意依靠職工辦企業(yè)，然而，在很多國有企業(yè)里，工人階級主人翁的地位并沒能得到保證，參與企業(yè)的民主管理往往只是一句空話。2、勞動、人事、分配制度改革力度不足勞動制度方面，用人機制非市場化，多數(shù)國有企業(yè)在勞動力方面還沒有完全建立起能進能出的流動機制，通常沿用計劃經(jīng)濟體制下的用人機制，員工一旦進入企業(yè)，就一輩子在企業(yè)工作，員工即使不稱職，不能滿足企業(yè)的要求，企業(yè)出于穩(wěn)定考慮，也無法將其清理出企業(yè)。并且企業(yè)不僅要對員工本身負責，甚至員工家屬子女的就業(yè)、醫(yī)療等問題也由企業(yè)承擔。在企業(yè)沒有生存問題，個人利益長期有保障的情況下，從管理者到普通員工都缺乏危機感

21、，認為進入企業(yè)就拿到鐵飯碗的思想普遍存在。人事制度方面，全省許多國有企業(yè)人事管理部門的運作并不以市場競爭為導向，管理被動且缺乏目的性，存在嚴重的計劃經(jīng)濟人事管理工作思維慣性，并未真正實現(xiàn)從人事管理向人力資本管理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)中崗位分析、崗位評價等工作非常原始，因人設崗現(xiàn)象依然存在，員工觀念沒有改變。分配制度方面，一方面是分配不公平，員工干的好與壞和個人所獲得報酬不成比例，搞“平均主義”，所獲得的業(yè)績有時與地位和榮譽相背離，使某些榮譽稱號失去了應有的激勵作用。另一方面是程序不公平，國有企業(yè)中領導的“官本位”思想嚴重，企業(yè)內(nèi)的裙帶關系復雜，在分配的決策過程中與領導有關聯(lián)的員工，可能一直受到各種榮譽光

22、環(huán)的照耀，領導的決策沒有透明度，使得以制度形式確定的條款喪失了應有的作用。還有一些管理者運用手中的一點權力撈起了灰色收入甚至違法收入，這與企業(yè)實現(xiàn)效益最大化的根本目標相悖。同時對于工作認真、負責，業(yè)績突出，而職權皆無，榮譽不曾享有的員工產(chǎn)生強烈的不滿情緒，挫傷了員工的生產(chǎn)積極性。三、建立我國國有企業(yè)人力資本激勵機制的措施 企業(yè)能夠真正使員工提高工作績效的方法，莫過于建立一個有效的激勵機制。有效的激勵機制可以使企業(yè)在同等的條件下取到更好的經(jīng)濟效益。本文認為，我國國有企業(yè)有效的員工激勵機制的建設，應該從以下幾個方面著手:1、塑造良好的企業(yè)激勵機制制度環(huán)境（1）建立新的國有資產(chǎn)管理體制推進國有企業(yè)改

23、革深入發(fā)展，必須進一步完善國有資產(chǎn)管理體制，切實加強國有資產(chǎn)監(jiān)管。重點要解決好“三個分離”和“三個轉(zhuǎn)變”，即政府社會經(jīng)濟管理職能與國有資產(chǎn)所有者職能分離，出資人所有權與企業(yè)法人財產(chǎn)權分離，國有資產(chǎn)管理與國有資產(chǎn)運營分離；實物形態(tài)管理向價值形態(tài)管理轉(zhuǎn)變，資產(chǎn)管理向資本管理轉(zhuǎn)變，管理企業(yè)向管理產(chǎn)權轉(zhuǎn)變。（2）完善法人治理結構激勵機制是基于所有權與經(jīng)營權相分離的現(xiàn)代企業(yè)制度而產(chǎn)生的，因而一個完善的法人治理結構是建立行之有效的激勵機制的前提條件。國有企業(yè)要在“國家所有、分級管理、授權經(jīng)營、分工監(jiān)督”的原則下，大力發(fā)展資本市場，通過資本市場上的股權置換和兼并收購逐漸將國有股比重降下來，讓更富有眼光的戰(zhàn)略

24、投資者參與到公司的內(nèi)部管理中來。其次維護股東大會作為企業(yè)最高權力機構的權威性和股東的合法權益，確保董事會作為公司的最高決策機構的地位，強化基本職責，發(fā)揮董事會的核心作用，保證董事會工作的獨立性，強化監(jiān)事會的監(jiān)督職能。（3）完善社會保障體系實施國有企業(yè)改革，完善企業(yè)員工激勵機制，必然會出現(xiàn)人員的分流。要妥善安置職工，維護職工合法權益，維護社會穩(wěn)定，就必須建立和完善社會保障體系，為國有企業(yè)辭退的員工與離退休的老員工提供合理的社會保障。（4）企業(yè)家的行為是影響員工激勵機制成敗的一個重要因素企業(yè)家的行為對員工激勵機制的成敗至關重要。首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負面影響。

25、其次是要做到公正不偏，不任人惟親。要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚。在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。（5）建設優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)向前發(fā)展的內(nèi)在精神動力。沒有文化的企業(yè)是沒有生命的企業(yè)。企業(yè)文化是內(nèi)聚人心，外樹形象和指導企業(yè)經(jīng)營的靈魂和法寶，是企業(yè)發(fā)展的動力源泉，是一種生產(chǎn)力，使企業(yè)形成強大的凝聚力、向心力。只有企業(yè)文化己經(jīng)成型的現(xiàn)代企業(yè)，其制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新才會有忠

26、實的參與者和擁護者，才能深入人心，形成良好的企業(yè)持續(xù)發(fā)展的氛圍。可以說，能否正確地認識企業(yè)文化的價值不僅僅是衡量一個企業(yè)能否有良好的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營理念、管理方式的重要標志，并且是企業(yè)能否獲得持久的競爭力和持續(xù)發(fā)展的源泉之所在。當企業(yè)文化能夠真正融入每一個員工個人價值觀的時候，每個員工才能把企業(yè)的目標當作自己的奮斗目標，能夠激勵員工為企業(yè)發(fā)展盡心盡力。因此，企業(yè)文化已經(jīng)成為激勵機制的一種重要載體，建設和培育具有特色的企業(yè)文化已是企業(yè)的一件大事。企業(yè)文化的建設可按搜索整理、診斷、提煉、強化、修繕五個階段來進行：一是企業(yè)文化“詞條”的搜集與整理階段。所有員工根據(jù)自身對本企業(yè)的理念主張或建議制作成企業(yè)

27、文化的中心“詞條”，主管部門收集好詞條后，將最有創(chuàng)意和最有代表性的“詞條”進行分類，然后再整理成幾個自成體系的理念。二是企業(yè)文化的診斷階段。主管部門將上述理念印發(fā)給每個部門，要求部門領導把企業(yè)的理念逐一反復表述出來，請所有員工把聽到理念后所想到的能代理這種理念的人物、事件表達出來，若大部分人所想到的事件相對集中，則說明企業(yè)的文化得到大家的認同。這種被全體員工診斷過的企業(yè)文化將被員工接受和認同，并對員工發(fā)揮激勵作用。三是企業(yè)文化的提煉階段。即把上述員工達成共識的基本理念和支撐員工思想的精神提煉出來，并用系統(tǒng)的觀點對其進行構想和規(guī)劃，由此就形成了企業(yè)的核心理念和理念體系。四是企業(yè)文化的強化階段。其

28、主要方式是對全體員工進行企業(yè)文化的培訓，通過培訓使那些用故事作為載體的理念被每一個員工記住、理解并流傳。五是企業(yè)文化的修繕階段。企業(yè)文化應最終體現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展進程中沉淀下來的文化理念、管理理念和發(fā)展規(guī)劃，它將隨著企業(yè)規(guī)模和發(fā)展趨勢的變化而變化，需要及時加以重復診斷和完善。通過這五個階段的安排實施，企業(yè)文化的形成、傳播與延續(xù)得到了企業(yè)制度的規(guī)范和保障。企業(yè)的文化、理念、精神也就深入人心并將得到持續(xù)完善，企業(yè)才會從情感上留住人才，并激勵人才旺盛的創(chuàng)新活力。 2、重視員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實施差別化激勵 不同層次員工差別化激勵如何對國有企業(yè)中的員工實施有效的激勵，管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員

29、工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重。而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定。在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，雖然物質(zhì)利益方面比較看重，但他們更看重的是精神方面的滿足。例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神

30、層次的滿足。而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同。因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期和環(huán)境下也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導需求，才能進行有效的激勵。3、精神激勵（1） 通過情感激勵，提高員工對組織的歸屬感物質(zhì)的激勵是必不可少的，但不是萬能的

31、。不少經(jīng)濟效益很好的國有企業(yè)也同樣培養(yǎng)出不少的“跳槽”英雄，這是什么原因呢？并不是所有的人都是只為金錢而活著，并不是所有“跳槽”的員工都是因為工資收入太低。也許他得到了金錢，但沒有得到感情，沒有得到理解，沒有得到尊重。其實，很大程度上是你的企業(yè)對這些員工沒有吸引力，員工對企業(yè)沒有組織的歸屬感。員工的組織歸屬感是員工對自身工作組織的基本態(tài)度，是對組織整體的深層反應，它涉及到長期的、全面的、自覺的工作積極性。組織歸屬感是對某種事物的承諾、義務、奉獻、忠誠和認同。它可能是對人類、對國家、對信仰、對工作和對職業(yè)，也可以是對組織的。組織歸屬感的產(chǎn)生不是無緣由的，它來自組織對員工需要的滿足并提供保護，但更

32、重要的是員工對組織目標與價值觀的尊崇與接受。前者產(chǎn)生的激勵是因組織的有用性而產(chǎn)生的外在引力的牽動，是計較性、交換性的。后者的激勵則是組織價值觀內(nèi)在化而產(chǎn)生的內(nèi)在推力的驅(qū)動，是道德性的、自覺性的。（2）參與激勵、強化員工的主人翁意識。對于一個企業(yè)，為使員工對企業(yè)積極工作、主動盡責和忠誠奉獻，應該在保障員工民主管理、強化員工主人翁意識方面做大量的工作。我們要充分意識到?jīng)]有人愿意長期受管理者的任意擺布，因為人都想積極實踐自身的價值，如果不讓他們參與到?jīng)Q策的過程中，沒有人聽取他們的意見，沒有人重視他們的話，那么，這將是一個會令所有高明的管理者都不免頭疼的不得不面對的局面，員工失去做事的興趣和動力，失去

33、對這個企業(yè)的留戀。第一，科學制定并讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標。聯(lián)想集團董事會主席柳傳志說，目標激勵是最大的激勵，給員工一個值得為之努力的宏偉目標，比任何物質(zhì)激勵都來得實在，也比任何精神激勵都來得堅挺。在企業(yè)管理中，目標是一個完整、有序的層次體系，在這個層次體系中，越是上層的目標越抽象，越是下層的目標越具體。因此，實施目標激勵首先要科學制定企業(yè)的目標。目標制定要遵循具體、難度適宜、員工能夠接受的原則，需要不同員工的參與，考慮到員工的要求，實現(xiàn)企業(yè)目標和個人目標的一致性。其次，在企業(yè)中，還需要通過多種途徑讓員工了解企業(yè)整體的發(fā)展目標。這樣，不僅會使員工對企業(yè)未來的發(fā)展充滿信心，而且員工明確自身的任務

34、目標在企業(yè)總體目標中所處的位置和作用后，也會對個人工作的意義有更清楚的了解，從而成為員工努力工作的動力。第二，讓員工參與企業(yè)的決策與管理。國有企業(yè)應該落實好員工代表大會和廠務公開制度，真正讓員工參與管理。例如，建立員工代表討論通過制度，在企業(yè)重大事項、重要人事任免、重大項目安排、大額資金使用以及員工獎懲辦法等涉及員工切身利益的方案制定過程中，應充分征求員工的意見。在日常管理上，可以建立合理化建議制度，讓員工隨時對企業(yè)的管理提出建議，對被采納的優(yōu)秀建議給予獎勵?？傊?，只有真正落實了員工參與管理，員工才有成就感，會因為能夠參與商討與自己有關的問題而受到激勵。第三，讓員工感受到企業(yè)發(fā)展與個人利益緊密

35、聯(lián)系。企業(yè)的發(fā)展對員工個人利益的影響，不僅僅體現(xiàn)在薪酬待遇的變化上。在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)的經(jīng)濟條件改善后，或?qū)T工辦公條件和辦公環(huán)境進行改善，或從員工生活和健康角度出發(fā)，增設體育鍛煉的場所和設備、為員工提供午餐和飲料、為員工提供上下班的交通工具等方面，從細微之處為員工著想，使員工感受企業(yè)發(fā)展帶來的變化，從而更加忠誠企業(yè)，愿為企業(yè)的發(fā)展而努力。（3） 榮譽激勵榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段，是一種高層次的需求。我們可以設想的，當一個員工獲得高績效時，如果公司沒有公開獲得肯定，無論是對該員工還是其他員工，都會認為不公平的。而通過哪怕是口頭

36、上的認可，在通常情況下都會被員工認為是公平的、可接受的，而且沒有獲得這種認可的員工也會認為那些獲認可的員工是當之無愧的，同時，認可還可增加員工的工作自信心和創(chuàng)造欲望。因此員工非常重視自己在企業(yè)的地位和聲望， 都具有爭取榮譽實現(xiàn)自我價值的需求。參考文獻1 郭麗卿企業(yè)激勵機制的創(chuàng)新研究 J 中國行政管理，2013(8)2 李強企業(yè)員工激勵機制研究D 山東大學，20143 李一中淺談建立企業(yè)激勵機制 J 商業(yè)經(jīng)濟2013 (1)4 劉相明，趙青春進行科學工作分析提高企業(yè)人力資源管理水平J山東煤炭科技，2013，(2)5 黃衛(wèi)東規(guī)范今天鋪墊明天-對人力資源管理中工作分析問題的思考J廣西電業(yè)，2015，(6)6 彭劍鋒人力資源管理概論M上海：復旦大學出版社，20037 劉芳，吳歡偉，劉卓國內(nèi)人力資源管理研究綜述J科學管理研究，2014，24(4)：86-898 趙彥峰管人細節(jié)全書M 企業(yè)管理出版社，201511