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1、肯德基人力資源管理分析摘要本文通過運用人力資源管理相關(guān)理論和組織行為學(xué)、心理學(xué)等相關(guān)原理，在對肯德基連鎖店的人力資源規(guī)劃、人員的招聘和培訓(xùn)、員工的激勵和績效管理等人力資源管理方法作詳盡闡述的基礎(chǔ)上，分析了其管理理念的先進性和管理方法的科學(xué)性，并得出人力資源管理是構(gòu)成肯德基核心競爭力的重要組成部分的結(jié)論，進而提出中國餐飲服務(wù)業(yè)通過標(biāo)準(zhǔn)化改革以提升競爭力的設(shè)想。關(guān)鍵詞： 肯德基，連鎖，人力資源管理，分析，標(biāo)準(zhǔn)化AbstractThis article analyses the KFCS advanced ideas and methords in HRM on the basis of descr

2、ibing the HR plan，recruit，training，promote and performance management in KFC franchise storesby using some related theories of HRM，the science of organizational behavior and physiologyAs the result。we can see that HRM has been the important part of KFCS core competenceFurther moreit gives some ideas

3、 in enhancing Chinese companiescompetence by standard reforming Key words：KFC，franchise，HRM，analysis，standard目 錄1.緒論31.1研究目的 31.2 人力資源管理相關(guān)理論4121人力資源管理哲學(xué)4122人力資源管理相關(guān)原理 62肯德基德發(fā)展與人力資源721肯德基的發(fā)展戰(zhàn)略7211從戰(zhàn)略高度優(yōu)化的企業(yè)價值鏈管理7212不斷提高集成程度的供應(yīng)鏈管理8213專業(yè)求雙贏的連鎖經(jīng)營管理9214以滿意為中心的顧客價值鏈管理922人力資源與肯德基的核心競爭力93德基的人力資源規(guī)劃1231肯德基的工作

4、流程1232肯德基的崗位設(shè)置133.3肯德基的人力需求144肯德基的招聘管理1641招聘對肯德基的重要性1642肯德基的招聘方法1743肯德基的招聘流程1944肯德基的甄選原則215肯德基的培訓(xùn)管理組織2251肯德基培訓(xùn)的目標(biāo)2352肯德基培訓(xùn)的特點23521訓(xùn)練員帶訓(xùn)制度23522訓(xùn)練四步驟由管理學(xué)理論2553肯德基培訓(xùn)的內(nèi)容26531員工知識培訓(xùn)26532員工技能培訓(xùn)27533員工態(tài)度培訓(xùn)2854肯德基培訓(xùn)的意義296肯德基的績效管理3061肯德基績效管理的目的3062肯德基績效管理的方法31621管理人員的績效管理31622員工的績效管理3163肯德基績效管理的意義327.肯德基的員工激

5、勵3371肯德基的薪酬激勵3372肯德基的晉升激勵35721晉升的意義35722晉升的通道和方法3673肯德基激勵的意義368.結(jié)論379.感謝3710參考文獻371緒論11研究目的 肯德基，首先給人們的印象就是干凈整潔的環(huán)境、美味的食品、快速的服務(wù)和興旺的人氣。尤其在中國，在紅白相間和慈眉善目的老爺爺?shù)恼信葡?，幾乎每天都是顧客盈門。每到節(jié)假日，柜臺前的長隊和端著盤子等座位的現(xiàn)象更是司空見慣。在中國這樣一個有著悠久的飲食文化傳統(tǒng)的國家，傳統(tǒng)的八大菜系自不必說，更有不勝枚舉的風(fēng)味小吃。對于飲食，國人應(yīng)該是有相當(dāng)?shù)蔫b別能力和發(fā)言權(quán)的，而且，絕大多數(shù)人都堅持中國菜是既好吃又有營養(yǎng)的說法。肯德基作為西

6、式快餐的代表之一，創(chuàng)立至今不過40多年的歷史，進入中國的時間更是到了20世紀(jì)的80年代。但正是這樣一個當(dāng)年在美國的高速公路邊賣炸雞腿的小快餐店，到如今已發(fā)展成為在全球擁有超過.萬家連鎖店的跨國公司。在全球擁有10000多家餐廳。截至2010年3月底，肯德基在中國大陸200多個城市已經(jīng)擁有2800余家餐廳。而同為西式快餐業(yè)巨頭的麥當(dāng)勞，在中國的連鎖店僅為700多家。在中國，肯德基已經(jīng)成為發(fā)展最快、規(guī)模最大的快餐“雙冠王”。早在肯德基、麥當(dāng)勞等一批西式快餐巨頭迸入中國的初期，就有餐飲業(yè)人士大呼“狼來了”。還在國人熱衷于品評川菜和粵菜孰優(yōu)孰劣之時，其已兇猛迅速的在中國的大地上攻城奪寨了，從北京、深圳

7、到上海、南京，一時間，人們不惜冒著嚴(yán)寒酷暑， 排隊一個多小時以品嘗那些炸得金黃的薯條和夾著肉餅的漢堡包。終于，人們意識到“狼，真的來了”。于是，各種研究西式快餐的理論和學(xué)說層出不窮，有人認(rèn)為肯德基為什么能吸引消費者，是因為她的產(chǎn)品好，有特色，于是乎，采用中國自產(chǎn)的“三黃雞”為原料的快餐新品“榮華雞”問世了。肯德基開到哪里，“榮華雞”就跟到哪里；從店堂的裝潢布局到菜式搭配組合，無處不見其良苦用心。在經(jīng)過了開業(yè)初期的喧囂和風(fēng)光后，接著就是勉強維持，并在苦苦支撐了幾年后，“榮華雞”消失了。此時，肯德基卻已在大城市站穩(wěn)了腳跟，并迅速向周邊中小城市擴張。同樣是炸雞類的產(chǎn)品，同樣是連鎖經(jīng)營方式，更有同樣的

8、地段，為何結(jié)果卻是如此的天壤之別呢?本人通過對肯德基連鎖店的深入了解，認(rèn)為肯德基等一批謠式快餐企業(yè)進入中國，帶給消費者的不僅僅是炸雞腿和漢堡包，更多的是一種新的飲食文化和生活方式，從而給國人的生活造成巨大的變化。西式快餐同樣也是屬于勞動密集型的餐飲服務(wù)行業(yè)，她在提供美味可口的產(chǎn)品的同時，也在為消費者提供服務(wù)。她的服務(wù)質(zhì)量是要靠其全體員工的每一項具體工作來實現(xiàn)的。因此可以說，人力資源的管理對餐飲服務(wù)類企業(yè)來說是一項關(guān)鍵而重要的工作。西式快餐之所以能夠在包括中國在內(nèi)的全球范圍內(nèi)取得如此的成功，本人認(rèn)為是與其卓越的人力資源管理密切相關(guān)的，人力資源已經(jīng)成為肯德基等西式快餐企業(yè)的核心,競爭力，使得她們能

9、在競爭異常激烈的中國餐飲市場立于不敗之地。12人力資源管理相關(guān)理論121人力資源管理哲學(xué)人的行為總是部分的建立在他人所做的一些基本假設(shè)基礎(chǔ)之上的。對于人力資源管理者來說，也是如此。管理者對員工的一些基本假設(shè)，例如他們是否值得信任；他們是否不喜歡工作； 他們是否具有創(chuàng)造性等。這些就構(gòu)成了管理者的人力資源假設(shè)。第一，x理論和Y理論。道格拉斯麥格雷戈認(rèn)為，由于人有兩種截然不同的本性，所以企業(yè)管理有兩種可供選擇的理論，就是X理論和Y理論。X理論最核心的觀點就是要證明人是“經(jīng)濟人”，對工人的管理可以用強制的和懲罰的方法。其基本觀點如下： (1)一般人天生是懶惰的，從本質(zhì)上說都是不喜歡工作的，并且他們都盡

10、可能逃避工作。因此，必須對他們實行強制性勞動。(2)基于人對勞動有與生俱來的厭惡感這一特點，所以大多數(shù)人都必須進行強迫、控制以及指揮，甚至要以嚴(yán)厲懲罰等方式給予威脅，才能促使他們按照社會組織規(guī)定的計劃和目標(biāo)盡到自己的努力。(3)一般來說，大多數(shù)人愿意被人指揮并且缺乏進取心、責(zé)任心，不愿意對人和事負(fù)責(zé)，更不愿意去冒大的風(fēng)險。因此，必須有人指揮他們、管理他們，他們也寧愿接受指揮，和他人的管理。Y理論是麥格雷戈在對“X理論”這種傳統(tǒng)的思想觀念進行剖析和批判的基礎(chǔ)。提出的新理論。其核心觀點是，“人是自我實現(xiàn)人”。其主要觀點如下。(1)一般人在本質(zhì)上并不厭惡工作，愿意為社會、他人作貢獻。因此要有意引導(dǎo)人

11、們自覺去工作。(2)外部控制和懲罰威脅并不是能夠使人們?yōu)榻M織目標(biāo)而奮斗的唯一手段。(3)激勵人們的最好辦法是滿足他們的成就感、自尊感和自我實現(xiàn)感等此類的高層次需求。(4)在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般的人不僅愿意承擔(dān)責(zé)任，而且會主動地去尋找責(zé)任感。(5)較高的想象力、理解力、創(chuàng)造力等各種能力，是非常廣泛的體現(xiàn)在每一個人身上的，面不僅僅集中在少數(shù)人身上。第二，復(fù)雜人假設(shè)(超Y理論)。事實上，人的工作動機不僅受生理、心理、社會等因素的影響，還會受時間等因素的影響。因此，沙因提出了復(fù)雜人的假設(shè)。其觀點如下：(1)人的工作動機復(fù)雜多變。人的工作動機不但是復(fù)雜的，而且變動性很大。每個人有許多不同的需求。人的動機結(jié)

12、構(gòu)不僅因人而異，而且同一個人也因時間而異、因地而異。(2)人的動機模式是與組織相互作用的結(jié)果。一個人在組織中可以形成新的需求和動機。(3)人的工作動機與所在的組織和團體有關(guān)。(4)人的工作動機與所在的組織是否一致。一個人是否感到滿足，肯為組織盡力，決定于她本身的動機結(jié)構(gòu)與她同組織之間的相互關(guān)系。(5)人的工作動機與管理方式有關(guān)。人可以依自己的動機、能力及工作性質(zhì)對不同的管理方式作出不同的反應(yīng)。第三，需要層次理論。著名心理學(xué)家馬斯洛將人的需要分為五個層次，即生存、安全、社會交往、受尊重和自我實現(xiàn)。(1)生存的需要。這是人的最原始、最基本的需要。同時，生理需要與高級需求不應(yīng)該被當(dāng)作互不相關(guān)的孤立現(xiàn)

13、象來對待。當(dāng)基本的需求得到滿足時，新的、更高一級的需求又會出現(xiàn)。(2)安全的需求。當(dāng)一個人的生理需求獲得滿足以后，就會出現(xiàn)安全的需求， 包括防止自身遭受損害、防止疾病、要求勞動安全、生活有保障等等。(3)社會交往的需求。這主要包括友誼、愛情、歸屬等方面的需求。馬斯洛指出，當(dāng)一個人生理和安全的需求得到滿足之后，就開始追求與他人建立友情，即在自己的團體里求得一席之地。(4)尊重的需求。主要包括自我尊重和社會對自己的尊重兩個方面。自尊， 又包括對獲得信心、能力、本領(lǐng)、成就、獨立、自由等方面的感知；社會(他人)對自己的尊重，包括接受、承認(rèn)、關(guān)心、賞識、榮譽、威望、地位等方面的給予。(5) 自我實現(xiàn)的需

14、求。這是最高一級的需求。馬斯洛解釋為這樣一種需要：“要求自己越來越成為自己要做的人，成為自己能夠達(dá)到的最高限度的人”。這五種需求的排列是由低層次向高層次邁進的，同時，它們又是同時存在的。在不同的時代、社會條件下，每種需要的強度是不同的。各自的需要強度不同，呈現(xiàn)出不同的需要結(jié)構(gòu)。在集中需求中最強烈的需要起主導(dǎo)作用，稱為主導(dǎo)需要。需要產(chǎn)生動機，動機導(dǎo)致行為。在若干個動機中，總有一個動機強度是最大的， 叫做優(yōu)勢動機。優(yōu)勢動機是人們行為產(chǎn)生的直接原因。第四，期望理論。弗羅姆認(rèn)為員工選擇做與不做某項工作取決于三個具體因素： (1)員工對自己的某項工作的能力知覺。一般來說，如果員工相信自己能夠做，則動機就

15、會較強烈。反之，動機就會有所降低。(2)員工的期望。如果員工從事了某項工作，會帶來渴望的結(jié)果，則反映出做該項工作的動機很強烈。相反，若員工總認(rèn)為不會帶來所期望的結(jié)果，則動機不定。(3)員工對某種結(jié)果的偏好。如果一位員工的希望是加薪、晉升等結(jié)果，則其動機會很強烈。但如果是一個消極的結(jié)果，如延長工作時間、合作者的嫉妒等，就不會受到激勵。該理論的啟示是應(yīng)該讓員工感覺到他們具有完成工作任務(wù)的能力，對他們的工作成績給予獎賞，且這種獎賞對他們而言是有價值的。第五，公平理論。公平理論是心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的一種激勵理論。他所確立的公平理論解釋了員工的公平感是如何影響他們行為的。他發(fā)現(xiàn)，員工的工作動機，不僅受到

16、其所得絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響，即一個人不僅關(guān)心自己收入的絕對值，而且還關(guān)心自己的相對價值。每.個員工都會不自覺的進行兩種對比： 一是他們把自己對工作的投入和產(chǎn)出進行對比。投入可能包括努力程度、教育背景和經(jīng)驗，產(chǎn)出包括報酬、福利、職務(wù)晉升和工作的“特權(quán)”，如出差能否享受軟臥、高級酒店、豪華辦公環(huán)境等。如果員工感覺到投入和產(chǎn)出之間的不公平，他們會把大部分精力放到修正這種不公平上，而并不是他們的本職工作上。二是把自己的投入與產(chǎn)出和同事的投入與產(chǎn)出項比較。如果他們認(rèn)為其他員工投入更少而產(chǎn)出更多，他們同樣會把精力放在修正這種不公平上。員工一旦產(chǎn)生不公平感，就會影響工作的積極性。第六，雙因

17、素理論。赫茨伯格的雙因素理論認(rèn)為，激勵因素分兩個層次：第一層是保健因素。它主要是由環(huán)境因素引起的，被員工提出的福利因素，包括工作安全、工資、福利、工作條件、監(jiān)控、地位和公司政策，如果這些方面安排的不好，員工會產(chǎn)生不滿意感。第二層是滿意因素。它是能夠使員工感到滿意的因素，主要由員工從事的工作本身所產(chǎn)生，包括工作成績感、認(rèn)可程度、責(zé)任感、發(fā)展?jié)摿Φ?。這些因素有助于建立自尊和挖掘自我潛力。保健因素的缺乏會造成員工的不安全和不滿意，但是這些因素的存在并不會產(chǎn)生激勵作用。激勵因素能夠提高員工的滿意度，它的缺乏雖然不會引起員工的不滿意， 但是它的存在卻可以創(chuàng)造出一個積極有活力的工作環(huán)境。第七，強化理論。斯

18、金納認(rèn)為員工會根據(jù)自己行為的后果選擇行為。如果某種行為產(chǎn)生了一種積極的后果，個體就有可能有重復(fù)的動機，稱為“積極強化”。如果行為并末產(chǎn)生消極后果，個體也有可能重復(fù)同樣的行為，稱為“消極強化”。因此，在人力資源管理過程中，應(yīng)該獎罰分明。122人力資源管理相關(guān)原理原理一，同素異構(gòu)原理。同素異構(gòu)原理使從化學(xué)中借用的概念，意指事物的成分因在空間關(guān)系上即排列次序和結(jié)構(gòu)形式上的變化而引起不同的結(jié)果，甚至發(fā)生質(zhì)的變化。把自然界的問素異構(gòu)原理移植到人力資源管理中，是指同樣數(shù)量的人份采用不同的組織結(jié)果，可以取得不同的效果。好的組織結(jié)果可以有效的發(fā)揮整體功能大于個體功能之和的優(yōu)勢。合理的組織結(jié)果，可以充分的發(fā)揮人

19、力資源的潛力，發(fā)揮組織的系統(tǒng)功能。原理二，能級層序原理。能級層序是來自物理學(xué)的觀念。能，是表示做功的能量；能級是表示事物系統(tǒng)內(nèi)部個體畿量大小形成的結(jié)構(gòu)、秩序、層次。這樣才形成穩(wěn)定的物質(zhì)結(jié)構(gòu)，這就是能級對應(yīng)關(guān)系。將其引入人力資源開發(fā)和管理，主要指具有不同能力的人，應(yīng)配置在組織中的不同職位上，給予不同的權(quán)利和責(zé)任，是能力與職位相應(yīng)， 組織結(jié)構(gòu)才會相對穩(wěn)定。原理三，要素有用原理。要素有用原理的含義是指在人力資源開發(fā)和管理中，任何要素(人員)都是有用的。關(guān)鍵還要知人善任，“沒有無用之人，只有不用之人”。首先，要承認(rèn)人的能力、知識及價值觀是有差異的，也是多元的。其次，要根據(jù)每個人的知識、能力、經(jīng)驗等要素

20、，配置到合適的職位上去。最后，作為領(lǐng)導(dǎo)或人力資源管理部門要善于發(fā)現(xiàn)員工的特點，用其所長，避其所短。原理四，互補增值原理。互補增值原理的含義是將各種差異的群體，通過個體取長補短而形成整體優(yōu)勢，以實現(xiàn)組織目標(biāo)?；パa的內(nèi)容主要包括以下幾個方面：知識互補一一在一個群體中，若個體在知識領(lǐng)域、廣度和深度上實現(xiàn)互補，那么整個集體的知識結(jié)構(gòu)就比較全面合理。能力互補一一在一個群體中，若個體能力類型、大小方面實現(xiàn)互補，那么各種能力互補就可以形成優(yōu)勢，從而使組織的能力結(jié)構(gòu)更加合理。性格互補一一就一個集體而言，每個個體具有不同的性格特點，而且具有互補性， 這樣就易于整個組織形成良好的人際關(guān)系和勝任處理各類問題的良好的

21、性格結(jié)構(gòu)。年齡互補一一合適的人員年齡結(jié)構(gòu)，可以在體力、智力、經(jīng)驗、心理上形成互補， 從而有效的實現(xiàn)人力資源的新陳代謝，使企業(yè)煥發(fā)出持久的活力。關(guān)系代謝一一每個人都有自己特殊的社會關(guān)系，從整體上看，關(guān)系互補就易于發(fā)揮集體的社會關(guān)系優(yōu)勢。原理五，動態(tài)適應(yīng)原理。動態(tài)適應(yīng)原理其含義使指伴隨著時間的推移，員工個人狀況、組織結(jié)構(gòu)、外部環(huán)境等也會發(fā)生變化，人力資源管理要適時予以調(diào)整，以適應(yīng)各種變化。員工個人狀況的變化包括他們的年齡、知識結(jié)構(gòu)、身體狀況等。組織結(jié)構(gòu)包括機構(gòu)組織結(jié)構(gòu)、人才組織結(jié)構(gòu)、崗位組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)等。外部環(huán)境包括科學(xué)技術(shù)的進步、競爭的加劇等因素。人與事的不適應(yīng)是絕對的，適應(yīng)是相對的，從

22、不適應(yīng)到適應(yīng)是在運動中實現(xiàn)的， 是一個動態(tài)的適應(yīng)過程。因此，在對人力資源實行動態(tài)管理時，主要包括五個方面的內(nèi)容：實施崗位的調(diào)整或崗位職責(zé)的調(diào)整； 實施人員的調(diào)整，進行競聘上崗，平時調(diào)動； 實施彈性工作時間，如聘任小時工、半時工；培養(yǎng)、發(fā)揮員工一專多能的才干，實現(xiàn)崗位流動；實施動態(tài)優(yōu)化組合，實現(xiàn)組織、機構(gòu)人員的優(yōu)化。根據(jù)動態(tài)適應(yīng)原理，要求企業(yè)經(jīng)營者和人事部門密切注視各種因素的變化，及時調(diào)整，使人與事相適應(yīng)。原理六，激勵強化原理。所謂激勵，就是以物質(zhì)和精神滿足員工的需求，激勵職工的工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。人力資源的開發(fā)與管理，應(yīng)注意對人的動機的激發(fā)，即對人的激勵。激勵可以調(diào)

23、動人的主觀能動性，強化期望行為，使之適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)，從而顯著的提高勞動生產(chǎn)率。原理七，公平競爭原理。公平競爭原理是指競爭條件、規(guī)則的同一性原則。引入人力資源管理中，是指考核錄用和獎懲過程的統(tǒng)一性及各種原則。這里的同一性是指起點、尺度、條件、規(guī)則的同一性。在人力資源管理中，運用競爭機制需要注意以下三點：一是競爭的公平性。企業(yè)管理者應(yīng)嚴(yán)格按規(guī)定辦事，一視同仁，對員工應(yīng)給予鼓勵和幫助。二是競爭的強度。沒有競爭或競爭強度不夠，會使企業(yè)死氣沉沉，缺乏活力；相反，過度競爭會使人際關(guān)系緊張，破壞員工之間的協(xié)作，破壞組織的凝聚力。因此， 必須掌握好競爭的強度。三是競爭的目的性。競爭應(yīng)以組織目標(biāo)為重。良性競爭可以

24、提高效率，增強活力， 有不會削弱凝聚力。惡性競爭則必然損害組織豹凝聚力，并且使組織的目標(biāo)難以實現(xiàn)。運用公平競爭原理，應(yīng)該堅持公平競爭、適度競爭、良性競爭的原則。原理八，信息催化原理。信息催化原理是指人們通過獲得自然、社會、人類自身的信息，能動的認(rèn)識客觀世界并改造世界的思想。根據(jù)這一原理，在人力資源管理中，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)不斷的向員工提供各種信息。其內(nèi)容是多樣的，如高新技術(shù)發(fā)展趨勢、最新的工藝操作方法、勞動技能、新的價值觀、安全生產(chǎn)知識等；其方式也是多樣化的，如出國留學(xué)深造、專業(yè)技能培訓(xùn)、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等；也可以通過文字以簡報或建立企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)來傳達(dá)各種信息，從而促使信息管理上檔次、上水平。原理九，企業(yè)文

25、化凝聚原理。企業(yè)文化凝聚原理是指以價值觀、理念等文化因素把員工凝聚在一起的原理。組織的凝聚力大小取決于兩個方面：一是組織對個體的吸引力或個人對組織的向心力；二是組織內(nèi)部個體之間的粘結(jié)力或吸引力。一個組織的凝聚力不僅取決于物質(zhì)條件，更取決予精神因素，如企業(yè)內(nèi)在共同的價值觀、理念、目標(biāo)。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，具有極強的凝聚力，是企業(yè)員工的粘合劑，員工一旦對企業(yè)文化認(rèn)同，就會與企業(yè)同甘苦、共命運。上述理論原理是我們研究人力資源管理的重要理論基礎(chǔ)。我們將運用這些原理來研究作為服務(wù)型企業(yè)的成功代表一一肯德基連鎖店的人力資源管理理念和方法，進而深刻的了解人力資源管理對服務(wù)型企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要意義。2.

26、肯德基的發(fā)展與人力資源肯德基創(chuàng)建于上個世紀(jì)六十年代。當(dāng)年的哈蘭桑德士上校在烹制的炸雞中加入第十一種香料，制作出如今享譽全球的肯德基家鄉(xiāng)雞時，肯定沒有預(yù)料到在四十年后的今天，在古老的中華大地上，肯德基大受歡迎的情形。自1987年在北京天安門開設(shè)中國第一一家肯德基快餐店以來，肯德基已經(jīng)在中國的200多個城市開設(shè)了超過1000 家的連鎖店。21肯德基的發(fā)展戰(zhàn)略肯德基作為快餐業(yè)的后起之秀，何以能夠在中國實現(xiàn)如此驕人的業(yè)績呢?這首先得歸功于其“戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營”的以弱勝強之道?？系禄摹皯?zhàn)略性連鎖經(jīng)營”包括四大方面：企業(yè)價值鏈的優(yōu)化、通暢的供應(yīng)鏈管理、雙贏的連鎖經(jīng)營鏈和契合的顧客滿意鏈。211從戰(zhàn)略高度優(yōu)

27、化的企業(yè)價值鏈管理肯德基知道要打通整個行業(yè)價值系統(tǒng)關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部價值鏈必須有強大的整合能力，然而這種“跨價值鏈”的整合能力唯有在企業(yè)價值鏈中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理才是可行的解決之道?？系禄膬r值鏈戰(zhàn)略管理突出之處有： 其一，全球統(tǒng)一的經(jīng)營方針：CHAMPS 和麥當(dāng)勞的“CQSV”一樣，肯德基也擁有“CHAMPS”的經(jīng)營方針，“CHAMPS”不僅是一切價值活動的統(tǒng)率，與麥當(dāng)勞相比更為全面、更具消費者導(dǎo)向。CLEANLINESS美觀整潔的環(huán)境?？系禄浅Ｗ⒅仡櫩陀貌偷沫h(huán)境。無論是店外停車場、門頭燈箱還是上校老爺爺塑像，都是一塵不染。店內(nèi)的環(huán)境更是干凈整潔。從地面、餐桌椅到洗手臺、兒童游樂區(qū)，幾乎看不到一點

28、食物殘渣或污漬。尤其是洗手間，其干凈程度常常令初來者驚嘆。HOSPITALITY真誠友善的接待。只要你一踏進肯德基的門，“歡迎光臨”之聲不絕于耳。你看到的也盡是服務(wù)員友善的微笑。幫助顧客、使顧客滿意是每一個員工的職責(zé)和目標(biāo)。ACCURACY準(zhǔn)確無誤的供餐?？系禄筇峁┙o顧客的餐點沒有錯誤。為此， 肯德基設(shè)計了柜臺服務(wù)的“收銀七步曲”，即：歡迎顧客，點餐，重復(fù)點餐，建議銷售，配餐，收銀找零，呈遞餐點并致謝。其中在重復(fù)點餐和呈遞餐點兩個步驟中，要求服務(wù)員核對餐點內(nèi)容，確保餐點準(zhǔn)確無誤。MAINTENANCE優(yōu)良維護的設(shè)施?？系禄冀K堅持為顧客提供最好的服務(wù)，而保持對其設(shè)施的優(yōu)良維護是其具體的表現(xiàn)

29、。當(dāng)你在肯德基用餐的時候，很難發(fā)現(xiàn)有地板破裂或是燈箱不亮，更不會看到水龍頭放不出水或是衛(wèi)生間堵塞的現(xiàn)象。設(shè)施的優(yōu)良維護為顧客創(chuàng)造了一個良好的用餐環(huán)境。PRODUCT QUALlTY高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品。肯德基的產(chǎn)品可謂馳名世界，除了其使用的神秘配方外，對產(chǎn)品質(zhì)量的嚴(yán)格要求，是其能夠聲名遠(yuǎn)播的重要原因?？系禄脑隙际怯煽偛拷y(tǒng)一采購，而且對供應(yīng)商有著嚴(yán)格的要求，從而為卓越的產(chǎn)品質(zhì)量提供了保證。肯德基為了使顧客品嘗到風(fēng)昧絕住的產(chǎn)品，經(jīng)過了大量的試制工作，編制了兒百頁的產(chǎn)品手冊。手冊中詳細(xì)的規(guī)定了各種產(chǎn)品的制作方法和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，既淺顯易懂又便于操作，使全世界每一家肯德基餐廳制作出來的原味雞塊、香辣雞翅或香脆

30、雞腿漢堡都是一樣的外觀、一樣的口味。SPEED快速迅捷的服務(wù)?？欤前系禄趦?nèi)的西式快餐最大的特點?？焖俚姆?wù)包括快速的點餐和快速的清潔?？系禄竺恳晃活櫩偷墓衽_服務(wù)時間不超過1分鐘，每一位顧客的排隊等候時間不超過5分鐘；每一張餐桌在顧客離去后的2 分鐘內(nèi)必須清理完畢。如此快速的服務(wù)速度，滿足了人們快節(jié)奏生活的要求，為顧客提供了方便。其二，以增長為核心的戰(zhàn)略：瞄準(zhǔn)高增長市場、先發(fā)制人、加速擴張憑借著比麥當(dāng)勞早5年的“先發(fā)優(yōu)勢”，在中國地區(qū)肯德基的市場占有率已經(jīng)大大超過麥當(dāng)勞，中國市場已經(jīng)成為肯德基壓倒性對抗麥當(dāng)勞的“大本營”。例如2002年2月到12月間肯德基在中國增開了近200家分店，

31、總數(shù)額達(dá)到850家，而麥當(dāng)勞同期總店數(shù)僅為543家。我們可以看到“先發(fā)優(yōu)勢”如何把肯德基在全球范圍的劣勢轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊秶膬?yōu)勢。 保持“先發(fā)優(yōu)勢”的根本在于加速擴張(開店開店再開店)，肯德基在中國完成第一個100家分店的開業(yè)目標(biāo)用了整整9年時間，而現(xiàn)在的速度是7個月，現(xiàn)在平均每年在中國業(yè)務(wù)發(fā)展速度相當(dāng)于過年10年的總和。212不斷提高集成程度的供應(yīng)鏈管理事實上，企業(yè)價值鏈活動的成效發(fā)揮很大程度取決于供應(yīng)鏈的狀況，你再強調(diào)Quailty供應(yīng)商沒有Quality也是枉然，肯德基通過供應(yīng)商的本地化、扶持性培訓(xùn)和星級系統(tǒng)評估三大策略以實現(xiàn)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。其一，供應(yīng)商的本地化。目前肯德基采用的

32、雞肉原料100全都來自國內(nèi)，85 的食品包裝原料都由國內(nèi)的供應(yīng)商提供?？系禄墓?yīng)源本地化主要有兩大措施： 一是國內(nèi)供應(yīng)商的規(guī)模化?？系禄扇》e極的措施使得其分布在全國27個城市和地區(qū)的25家雞類供應(yīng)商如今基本都成為國內(nèi)雞類行業(yè)中的佼佼者。例如山東諸城市對外貿(mào)易集團公司(全國最大的縣級外貿(mào)集團公司)與當(dāng)?shù)?0的農(nóng)戶建立了產(chǎn)銷聯(lián)系。二是國外供應(yīng)商本地化?？系禄恢狈e極鼓勵尚未進入中國的國外供應(yīng)商在中國當(dāng)?shù)亟◤S，在過去的幾年中肯德基促使17個原來依靠進口的產(chǎn)品達(dá)到了本地化。例如美國藍(lán)威公司在中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨資以開發(fā)土豆和玉米增高產(chǎn)量的方法。其二，供應(yīng)商的星級系統(tǒng)評估?？系禄墓?yīng)商經(jīng)常說“經(jīng)

33、過肯德基星級系統(tǒng)(STAR SYSTEM)評估過的廠家，能輕而易舉地通過國家IS09002質(zhì)量認(rèn)證”，肯德基的STAR SYSTEM是一項專門針對供應(yīng)商管理的全球評估體系，從1996年開始對中國的供應(yīng)商全面實施。STAR SYSTEM的評估內(nèi)容非常細(xì)節(jié)化而且可操作性非常強，極大提高了供應(yīng)商的質(zhì)量水準(zhǔn)。其三，供應(yīng)商的支持性培訓(xùn)?？系禄镜募夹g(shù)部和采購部除了以STAR SYSTEM對供應(yīng)商進行評估之外，同時也針對供應(yīng)商的弱點和不足進行相應(yīng)的培訓(xùn)，技術(shù)部主要負(fù)責(zé)技術(shù)轉(zhuǎn)移，比如對各家禽廠家推行養(yǎng)殖技術(shù)中“公母分飼”技術(shù)，雞肉深加工技術(shù)，分階段屠宰技術(shù)等；采購部則經(jīng)常拜訪供應(yīng)商和積極舉辦交流會(安排一

34、些經(jīng)驗不足的小型企業(yè)參加有經(jīng)驗的大型供應(yīng)商的交流會)，從而把餐飲業(yè)的國際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量要求帶給肯德基的供應(yīng)商。不少小供應(yīng)商在其中得益顯著，例如福建光澤雞業(yè)有限公司1993年與肯德基合作時僅是一個小規(guī)模的私營企業(yè)，隨著肯德基每年相應(yīng)的技術(shù)轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)，今天該供應(yīng)商已邁入全國私營企業(yè)中五百強之列。213專業(yè)求雙贏的連鎖經(jīng)營管理快餐業(yè)最顯著的特征就是連鎖經(jīng)營了，然而肯德基在業(yè)內(nèi)浸潤多年，已經(jīng)摸索出一系列獨門的“knowhow”，令人印象最深刻的兩點是特許加盟模式和商圈規(guī)劃。其一，雙贏的特許加盟模式。1993年肯德基在西安開始了加盟業(yè)務(wù)，2001年肯德基已擁有近二十家加盟餐廳：而同期麥當(dāng)勞的三百多家分店全部都

35、是直營店，這種差別源自于肯德基獨特的特許加盟模式。麥當(dāng)勞在選擇連鎖加盟的經(jīng)營模式上，一直采取較謹(jǐn)慎的態(tài)度和較高的進入門檻，要成為其加盟連鎖店，光加盟費就需要100 萬人民幣。與其相比較，肯德基從進入中國的第一天起，就積極探索加盟連鎖的推廣，并首先在西安成立了首家加盟連鎖店。在加盟費方面，也是結(jié)合中國的國情，降低了門檻，一般在3萬美元左右，從而吸引了大批的投資者，也使得肯德基的快速擴張成為可能。其二，高效的商圈規(guī)劃。令業(yè)內(nèi)艷羨的是肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，眾所周知地點是餐飲連鎖經(jīng)營的首要因素，除了選址決策的兩級審批制(地方公司和總部)之外，肯德基有著周密的商圈規(guī)劃程序。214以滿意為中心

36、的顧客價值鏈管理盡管維系和鞏固品牌對肯德基而言無比重要，肯德基仍舊認(rèn)為品牌資產(chǎn)源自于顧客資產(chǎn)，除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點精心呵護，只有提高顧客的滿意程度才有可能打造強勢品牌，立于不敗之地。其一，家庭化的目標(biāo)市場?？系禄曰仡^率劃分消費者，重度消費者是指一個星期來一次，中度消費者是指大約一個月來一次，輕度消費者是指半年來一次。據(jù)調(diào)查肯德基的重度消費者目前已經(jīng)占了3040，這構(gòu)成了肯德基主要的目標(biāo)市場。其二，“烹雞專家”的定位。肯德基和麥當(dāng)勞在定位上存在很大的差異，麥當(dāng)勞以牛肉為主較為適合歐美人，而肯德基以雞肉為主更適合于亞洲人，口味的差異性在很大程度上使麥當(dāng)勞處于不利的競爭位置，所

37、以近年來麥當(dāng)勞強力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”正是基于此。然而肯德基六十年烹雞經(jīng)驗是無法在短期內(nèi)復(fù)制的，其“烹雞專家”的形象更是無從模仿。22人力資源與肯德基的核心競爭力肯德基在宏觀上運用“戰(zhàn)略連鎖經(jīng)營”的策略，為其在中國大地上的成功經(jīng)營奠定了基礎(chǔ)。但是我認(rèn)為作為餐飲服務(wù)業(yè)的肯德基，在當(dāng)今信息發(fā)達(dá)，資源豐富的時代，在競爭中起決定性作用的還是“人”，只有把全體員工的智慧和能力都發(fā)揮出來， 并使其與企業(yè)的奮斗目標(biāo)相一致，才能真正構(gòu)成其核心的競爭能力。從理論上，我知道，對于一個組織而言，其所能夠運用的資源主要有三種：物質(zhì)資源，如土地、原料和機器等；財政資源，如資本和融資信用等；人力資源

38、，包括組織內(nèi)部成員與其所能運用的外在人力等。在一個組織中，各種資源都有其重要性，然而，人力資源更加顯得重要。人力資源成為現(xiàn)代社會和組織的戰(zhàn)略資源，一方面是源于現(xiàn)代社會的性質(zhì)知識和信息社會；另一方面是源于人力資源所具有的特性：它是一種能動資源，即它在經(jīng)濟和管理中起主導(dǎo)作用和處于中心地位：它發(fā)動、使用、操縱、控制著其他資源，使其他資源得到合理、有效的開發(fā)、配置和利用；同時它還是唯一起創(chuàng)新作用的因素。整體而言，人力資源是一個組織系統(tǒng)的動力。也正因為如此，維持和提升人力資源的質(zhì)量就成為組織持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略和動力。今天，企業(yè)持續(xù)競爭的源泉和基礎(chǔ)在于核心競爭力。“企業(yè)核心競爭力”是指某一組織內(nèi)部一系列

39、互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。核心競爭力主要體現(xiàn)在企業(yè)理念和文化上，體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新、市場開發(fā)、規(guī)模生產(chǎn)、人力資源開發(fā)和銷售等方面。 企業(yè)核心競爭力是企業(yè)的獨特競爭能力，具有如下特征：一是價值優(yōu)越性。核心競爭力是企業(yè)獨特的競爭能力，應(yīng)當(dāng)有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比對手更優(yōu)秀。同時，它也給消費者帶來獨特的價值和利益。二是異質(zhì)性。一個企業(yè)擁有的核心競爭力應(yīng)該是企業(yè)獨一無二的，即其他企業(yè)所不具備的，至少是暫時不具備的，是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。三是難模仿性。核心競爭力是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成的，其他企業(yè)難以模仿。四是

40、不可交易性。核心競爭力是與特定的企業(yè)相伴生的，雖然可以為人們感受到，但無法像其他生產(chǎn)要素那樣通過市場進行交易。五是難替代性。由于核心競爭力具有難以模仿的特點，因而依靠這種能力生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，包括服務(wù)，在市場上也不會輕易被其他產(chǎn)品所替代。人力資源競爭力指的是基于人力資源的開發(fā)、利用與管理而形成的特有競爭能力，向顧客提供比競爭對手更大的利益，并拉開差距的經(jīng)營方式。要使業(yè)務(wù)取得成功，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源競爭力的構(gòu)筑，兩環(huán)相扣，缺一不可。當(dāng)前，很多企業(yè)都在強調(diào)通過創(chuàng)新活動來建立自己的競爭優(yōu)勢，但是事實上企業(yè)組織在生產(chǎn)作用系統(tǒng)、財務(wù)管理、質(zhì)量控制和銷售服務(wù)等方面的創(chuàng)新都非常容易被競爭對手模仿，只有在人

41、力資源開發(fā)與管理方面的創(chuàng)新是很難如法炮制的，所以說杰出的人力資源開發(fā)與管理不僅對企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，而且對企業(yè)維持競爭優(yōu)勢都具有重要價值。以往企業(yè)總是將市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等，這些職能戰(zhàn)略是企業(yè)外在和顯性化的戰(zhàn)略。在進入知識經(jīng)濟時代的今天，任何企業(yè)單靠某一項或某幾項職能戰(zhàn)略，最多只能獲取暫時的優(yōu)勢。惟有培育核心能力才是使企業(yè)立于不敗之地的根本戰(zhàn)略。因此，具有活的動態(tài)性質(zhì)的核心能力是企業(yè)追求的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的源泉。而技能與知識的結(jié)合，體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中，由此人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。企業(yè)要想和競爭對手拉開差距，保持快速成長，最佳的策略就是構(gòu)筑自身的人力資源競爭

42、力?？系禄旧硎菍儆诜?wù)性行業(yè)，行業(yè)的特點決定了她必須更加重視“人”的因素。我們知道，服務(wù)性企業(yè)的產(chǎn)品除了有形的產(chǎn)品如食物、服裝等，還包括了大量的顧客服務(wù)。在當(dāng)今日趨激烈的市場競爭中，企業(yè)的品牌和效益正越來越依靠優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來實現(xiàn)?？系禄鍪鄣恼u雖然是經(jīng)過了其創(chuàng)始人桑德士上校多年的反復(fù)試驗而創(chuàng)立的產(chǎn)品，其十一種香料的配方也處于高度的保密當(dāng)中，但是，就在肯德基進入中國后不久，就出現(xiàn)了“榮華雞”、“芳香雞”等品牌的同類產(chǎn)品。它們一樣炸得金黃松脆，噴香誘人，在普通消費者不具備專業(yè)人員鑒賞能力的客觀事實下，這些同類的產(chǎn)品應(yīng)該說具有相同的市場競爭力。一時間，市場上一片“雞”叫，煞是熱鬧。但是，很快塵埃落

43、定，大批的“雞”紛紛的從消費者眼前消失了，只有肯德基留了下來。同樣是炸雞，幾乎相同的口味，同樣的創(chuàng)新性，結(jié)果卻是如此的不同，正是我們前面提到的單靠產(chǎn)品創(chuàng)新所取得的市場優(yōu)勢是暫時的，難以持久的?？系禄某晒Τ擞衅洫毺氐漠a(chǎn)品外，更有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，兩者的緊密結(jié)合，促成了其在中國市場的快速發(fā)展。而服務(wù)質(zhì)量是由廣大員工的勞動來實現(xiàn)的。服務(wù)性勞動相比較于制造性勞動，具有不可記錄性、直接性等特點，即服務(wù)性的工作在其完成的同時，顧客就已經(jīng)感受，員工的每一個動作、每一句話都會對顧客的感受造成影響。同時，服務(wù)型工作又是不可記錄的。它不像制造型工作，每道工序完成后，都會留下工作記錄或痕跡，服務(wù)型工作更多的是表現(xiàn)為員

44、工在進行服務(wù)時的態(tài)度、表情、說話的語氣等無形的方面，一般不會留有記錄或痕跡。因此，提高并保持服務(wù)質(zhì)量，員工隊伍的建設(shè)，即人力資源的管理是服務(wù)型企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在?？系禄窃谌肆Y源管理上的卓越表現(xiàn)，使其得以在中國乃至世界范圍內(nèi)取得巨大的成功?？系禄谌肆Y源管理方面的成功首先得益于其企業(yè)文化方面的建設(shè)。肯德基是地地道道的西式快餐，她的經(jīng)營管理帶有明顯的西式的經(jīng)營理念和價值觀。在其進入古老中國的初期，就與千年文明古國的觀念發(fā)生著碰撞。例如，盡一切可能使顧客感到滿意，是所有服務(wù)型企業(yè)的宗旨，但在肯德基，這條宗旨是通過如下的實際行動來實現(xiàn)的：顧客從排隊到拿到所點的餐點不得超過5分鐘；顧客用

45、餐完畢離開后，餐桌必須在2分鐘內(nèi)清理完畢：每家餐廳都必須備有適于嬰幼兒使用的兒童專用餐椅；必須設(shè)有兒童使用的洗手池；凡此種種都體現(xiàn)了現(xiàn)代服務(wù)理念給顧客創(chuàng)造的舒適的用餐環(huán)境及由此帶來的極高的顧客滿意度。國人由初次光顧肯德基時感嘆環(huán)境的舒適、餐點的精美和價格的昂貴，到后來對其滿意的服務(wù)而感到方便、快捷和信賴?？系禄谥袊翰粌H僅是提供快餐的連鎖餐廳，更已經(jīng)成為優(yōu)質(zhì)服務(wù)的象征；體現(xiàn)顧客價值的象征：表現(xiàn)西式文化的象征。如今，出差來到一個陌生的城市，就餐只到肯德基已不是什么個人嗜好了，因為她的品質(zhì)值得信賴；小朋友過生日，家長們再也不用勞神費心了，交給肯德基去就可以了，因為那里有小朋友喜愛的大姐姐會安排好

46、一切： 年輕人的聚會或碰頭，更是少不了要去肯德基，因為那里輕松、自在?？系禄推渌奈魇娇觳推髽I(yè)正在用她們的文化影響和改變著古老的民族。與此同時，文明古國的傳統(tǒng)飲食習(xí)慣也在不斷的教育著這些外來者，國人習(xí)慣了米飯，不喜面包；國人用餐必有湯，不善佐以可樂。于是乎，肯德基在經(jīng)過了一段時間的迷茫之后，意識到了本土化對在中國發(fā)展的重要性。首先是推出了云稻香蘑飯，接著是芙蓉鮮蔬湯，后來更有老北京雞肉卷等等。產(chǎn)品的本土化改良，雖然使企業(yè)冒著產(chǎn)品系紊亂的風(fēng)險，但實際的結(jié)果卻是肯德基不僅沒有因此失去原來的顧客群，反而吸引來了更多的嘗新的顧客，使其無論在開店數(shù)量上還是經(jīng)濟效益上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其強勁的競爭對手麥當(dāng)勞，成

47、為名副其實的“雙冠王”。同樣，肯德基在人力資源管理上也在發(fā)生著由文化及價值觀的差異而產(chǎn)生的相互影響，以及本土化的演變。在國人的傳統(tǒng)思想中，服務(wù)性行業(yè)是一個不太吸引人的行業(yè)，因為那是一個只要擁有足夠的體力就可以勝任的行業(yè)，而且還要“伺候人”，因此，當(dāng)肯德基對其員工說“我們要為顧客創(chuàng)造101的滿意”時，大家的反映是驚訝。顧客就是上帝在這里得到了很好的詮釋。為了實現(xiàn)不同文化的融合，肯德基在充分理解和尊重本土文化的基礎(chǔ)上，在確認(rèn)了“顧客滿意是企業(yè)的服務(wù)宗旨”的前提下，建立起了獨具特色的企業(yè)文化一一群策群力，同心同德。例如，肯德基把員工也視為顧客，并認(rèn)為要做到使顧客滿意，首先使員工滿意；鼓勵員工向企業(yè)提

48、出創(chuàng)新性的建議；員工是企業(yè)最寶貴的財富等等。同時，肯德基還積極推行人力資源的本土化。由于本土的管理者對本土文化有深刻的了解，容易為員工所接受，同時為本土員工的晉升提供了明確的渠道，具有很強的激勵作用。因此，從餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理，進而是營運經(jīng)理、市場總經(jīng)理都不斷的由本土人才擔(dān)當(dāng)，并且建立了階梯型職業(yè)通道，即每一位員工都有機會通過自己的努力，逐步成為掌管一家餐廳的餐廳經(jīng)理，甚至是負(fù)責(zé)幾家餐廳的區(qū)經(jīng)理等，為員工制定了其職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，也為企業(yè)提供了充足的人才儲備。文化融合實施中的另一個重要方面就是培訓(xùn)，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)， 使雙方增進了解，并在了解中相互影響，最終走向融合。為此，肯德基建立了多層次的培訓(xùn)體

49、系，使得人力資源發(fā)展能落到了實處。其主要培訓(xùn)包括：餐廳管理基本課程、餐廳管理進階課程、高級管理課程、領(lǐng)導(dǎo)入門以及各種專項培訓(xùn)課程等。正如企業(yè)文化凝聚原理所述，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，具有極強的凝聚力。有良好的適應(yīng)本土化的企業(yè)文化的支持，人力資源管理成為了肯德基核心競爭力的重要組成部分。以人為本的經(jīng)營理念和良好的企業(yè)文化，是肯德基人力資源取得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。為了實現(xiàn)肯德基的經(jīng)營目標(biāo)，肯德基在人力資源管理的實際運作過程中，從人力資源的規(guī)劃到人員的招聘和培訓(xùn)，以及員工績效管理等緊緊圍繞提高顧客滿意度和適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化操作來制定人力資源管理的操作程序，使其運行機制符合肯德基打造人力資源核心競爭力的需要。3.肯

50、德基的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是人力資源管理的重要構(gòu)成部分，也是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的重要內(nèi)容之一。在激烈的市場競爭中，要保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，就必須對組織現(xiàn)在和未來的各種人力資源進行科學(xué)的預(yù)測的規(guī)劃，以保證組織在未來特定時間、特定崗位能及時得到合適的人員?？系禄菍儆诓惋嫹?wù)性行業(yè)，餐飲業(yè)的服務(wù)要求是熱情、周到， 快餐業(yè)還要增加一個快速。而顧客的用餐時問大都集中在中午和晚上兩個高峰時段， 但在高峰時段中的客流量也是不均勻的。作為快餐的肯德基，讓顧客排長隊和長時間的等待是不允許的。因此，科學(xué)合理的安排人力，在提高服務(wù)質(zhì)量的同時又盡可能的降低成本，是肯德基成功的關(guān)鍵所在。為了使其人力資源管理成為其在市

51、場競爭中獲勝的競爭優(yōu)勢，肯德基對各連鎖店的人力資源從工作流程、崗位設(shè)置到從業(yè)人員的素質(zhì)要求和供求預(yù)測等方面進行了科學(xué)的規(guī)劃，并制定出了一系列的標(biāo)準(zhǔn)和制度，使各連鎖店在進行人力資源管理的時候，也能夠像肯德基的炸雞產(chǎn)品一樣具有極高的標(biāo)準(zhǔn)度和一致性，既使操作規(guī)范化，又降低了成本，提高了效率。31肯德基的工作流程工作流程的分析是為了清楚的界定工作的產(chǎn)出是什么，并且制定出所有這些產(chǎn)出的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，同時還要分析在達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下生產(chǎn)出這些產(chǎn)出，必須經(jīng)過怎樣的生產(chǎn)過程以及需要什么樣的投入。肯德基的工作產(chǎn)出。每一家肯德基連鎖店從表面上看，就是一家出售炸雞類產(chǎn)晶的美式快餐店。其實不然。它給人們提供的不僅是健康

52、美味的食品，還有令人滿意的快捷的服務(wù)。肯德基出售的食品從最初的桑德士上校研制出的鮮嫩多汁的原味雞塊， 到目前的包括炸雞、漢堡、薯條、以及沙拉、土豆泥等二十多個品種。每個品種的產(chǎn)品在推出之前，都要從營養(yǎng)、口感、味道等方面進行反復(fù)的試驗，以力求每一款新產(chǎn)品都不辜負(fù)廣大消費的期望。同時，在每一個產(chǎn)品推出的時候，肯德基總部都會制定出相應(yīng)的制作標(biāo)準(zhǔn)和檢驗標(biāo)準(zhǔn)，并及時分發(fā)至每一家連鎖店，以確保每位顧客都能品嘗到高質(zhì)量的美味產(chǎn)品。同樣，肯德基對其另一個重要的產(chǎn)出，也是極為重視。因為肯德基明白，要想在激烈的餐飲市場上取勝，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是關(guān)鍵因素之一。很多老字號的餐飲企業(yè)，雖然有著家喻戶曉的傳統(tǒng)產(chǎn)品，但是由于缺乏

53、服務(wù)意識，自認(rèn)為是“皇帝的女兒不愁嫁”，在服務(wù)上漫不盡心，導(dǎo)致顧客越吃越少。還有的餐飲企業(yè)，雖然也意識到了服務(wù)的重要性，但是在服務(wù)的操作和標(biāo)準(zhǔn)上沒有真正的落實，使員工雖有其心，但不知如何用力，結(jié)果還是沒有使顧客感到滿意?？系禄诜?wù)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)方面都制定了非常詳細(xì)的操作步驟和標(biāo)準(zhǔn)，使員工在為顧客服務(wù)的時候， 既能充分表現(xiàn)服務(wù)人員的熱情、周到，又不顯機械、呆板。例如，肯德基的柜臺服務(wù)是整個肯德基服務(wù)過程中的一個非常重要的環(huán)節(jié)，由于肯德基實行的是自助式的就餐形式，因此柜臺前的幾分鐘，是肯德基服務(wù)的最集中體現(xiàn)。為了提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量，肯德基將柜臺員工的服務(wù)過程，精練成既準(zhǔn)確又具體的“收銀七步曲”

54、，即歡迎顧客、點餐、重復(fù)點餐、建議銷售、配餐、收銀并呈遞餐點和感謝顧客。對每一個步驟又有相應(yīng)的操作標(biāo)準(zhǔn)，使顧客無論是在那一家連鎖店的那一位服務(wù)員那里，都可以獲得一樣的滿意的服務(wù)?？系禄漠a(chǎn)出就是這樣，美味的食品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，使顧客感到滿意?？系禄墓ぷ鬟^程?？系禄墓ぷ鬟^程包括生產(chǎn)既定產(chǎn)出的各種活動。在肯德基的連鎖店中，針對產(chǎn)出的不同，其工作過程主要包括食品的制作、食品的銷售和用餐區(qū)的清潔等幾方面。食品的制作主要由廚房區(qū)和總配區(qū)完成。大部分的肯德基食品是在肯德基的廚房中制作完成的，例如原昧雞塊、香辣雞翅和漢堡包中的肉片烹制等。而象薯條以及漢堡包的制作則是在肯德基的總配區(qū)完成。柜臺區(qū)是肯德基產(chǎn)品

55、的主要銷售場所。銷售采取顧客自助的方式。點餐、收銀和取餐由柜臺的服務(wù)員在柜臺前一次性完成，使顧客能在很短的時間內(nèi)就可以得到所需的食品。為了使顧客能在一個干凈、舒適的環(huán)境中用鋟，肯德基將大廳區(qū)的清潔工作作為其整個流程的重要部分來對待，使顧客從進入肯德基連鎖鑷廳開始，到用餐完畢，離開餐廳為止，始終處在一個潔凈、舒適和溫馨的環(huán)境之中。肯德基的工作投入。為了獲得既定的產(chǎn)出，肯德基投入了包括有形的營業(yè)場所、營運設(shè)備、原材料以及人員等資源和無形的品牌資源等一切可資利用的資源。其中人員的投入可謂整個價值鏈投入的關(guān)鍵。因為快餐行業(yè)是一個勞動密集型的行業(yè)。顧客滿意的實現(xiàn)以及各種價值的創(chuàng)造都離不開人。肯德基也是一

56、樣，是每一個普通的員工，通過他們辛勤的工作在創(chuàng)造著肯德基的神話。他們在柜臺的每一個真誠的微笑，在大廳每一次認(rèn)真的清掃，在廚房每一個準(zhǔn)確的操作，都在實踐著肯德基的承諾讓顧客滿意。32肯德基的崗位設(shè)置在肯德基連鎖店中，通常部由廚房區(qū)、總配區(qū)、柜臺區(qū)和大廳區(qū)等四大工作站組成。員工的崗位是依工作站的不同而設(shè)置的。廚房工作站。廚房是肯德基最重要的食品制作場所，各種原料雞塊和雞翅等，在這里通過員工的精心烹制，就變成了美味的原味雞塊和香辣雞翅了。因此，廚房的員工其主要工作職責(zé)是根據(jù)值班經(jīng)理或總配控制的指令，按時完成食品的制作。為了保證食品制作中的生熟分開的原則，肯德基把廚房區(qū)的工作分為裹粉和出鍋下鍋兩個崗位

57、。裹粉主要負(fù)責(zé)把各種原料雞塊放入混有調(diào)料的匾粉中，通過挖、翻、壓等規(guī)定動作的操作后，將裹用面粉的雞塊碼入炸籃中。隨后，由出鍋下鍋的員工用特制的手柄將炸籃放入油鍋中烹炸。待炸制完成后，露用特制手柄把炸籃拿出炸鍋，并將炸好的雞塊碼入專門的食品展示架。如此分工，杜絕了生熟食品可能發(fā)生的交叉污染，保證了食品的安全。總配工作站?？偱涫墙觽€肯德基產(chǎn)品供應(yīng)鏈的樞紐，同時也是產(chǎn)品制作中心。首先，廚房將批量生產(chǎn)的產(chǎn)品移交給總配，由其負(fù)責(zé)根據(jù)柜臺的銷售情況及時的向柜臺補充產(chǎn)品。這是因為肯德基的任何產(chǎn)品都有嚴(yán)格的保質(zhì)期的規(guī)定，超過保值期的產(chǎn)品，一律丟棄?？系禄a(chǎn)品中保質(zhì)期最長的是原昧雞塊為90分鐘，而這種產(chǎn)品的烹制

58、時間也是最長的，大約需要20分鐘。因此，總配工作站的一個重要任務(wù)就是觀察和控制產(chǎn)品的生產(chǎn)，保證產(chǎn)品既不過期造成損失，又不斷貨而影響正常營運。其次， 總配還負(fù)責(zé)生產(chǎn)漢堡包、薯條、土豆泥等深受顧客喜愛的產(chǎn)品。因此，總配工作站一般設(shè)置總配控制、漢堡手、薯條手和飲料手等崗位。柜臺工作站。柜臺是肯德基產(chǎn)品銷售的場所，各種各樣的肯德基美昧都是通過柜臺員工標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)步驟和親切的服務(wù)態(tài)度，傳遞到顧客手中的。因而，柜臺是肯德基顧客服務(wù)的重要環(huán)節(jié)，是整個肯德基服務(wù)中與顧客直接接觸的工作站。在這里將充分體現(xiàn)肯德基經(jīng)營中的快速迅捷、真誠友善和準(zhǔn)確無誤等原則。為此，柜臺工作站通常設(shè)有收銀員和配餐員等崗位，部分營業(yè)額特別

59、高的連鎖店還會設(shè)飲料員，專門負(fù)責(zé)制各飲料。在這里，收銀員負(fù)責(zé)向顧客詢問餐點內(nèi)容并確認(rèn)，向顧客報出餐點的價格， 向顧客做餐點的建議，核對餐點以及收錢、找零等；配餐員負(fù)責(zé)根據(jù)從收銀員那里傳來的確認(rèn)后的餐點內(nèi)容，迅速準(zhǔn)確的將餐點配置齊全，并及時與總配控制進行溝通， 反饋產(chǎn)品的銷售及存貨的數(shù)量。大廳工作站。大廳是顧客用餐的地方，也是顧客進入肯德基連鎖餐廳時所看到的第一印象之場所。經(jīng)過調(diào)查，顧客用餐經(jīng)驗的70來自于用餐時的環(huán)境，包括桌椅、地面、洗手間、燈光、溫度以及背景音樂等。為了給顧客創(chuàng)造一個舒適的用餐環(huán)境，肯德基在加大餐廳硬件建設(shè)的同時，對大廳的崗位設(shè)置業(yè)做了精心的安排。除了鍛的負(fù)責(zé)清潔的大廳員工以

60、外，還專門設(shè)置了洗手間的清潔人員，隨時保證洗手間的清潔衛(wèi)生。另外，在節(jié)假日等營運高蜂時，還會設(shè)置點膳員。他們不僅協(xié)助顧客確定餐點的同時，而且負(fù)責(zé)維持柜臺前的持續(xù)，使顧客能夠快速有序的得到所需的餐點?？系禄B鎖店的管理組是負(fù)責(zé)整個連鎖的營運和管理，是屬于連鎖店中為數(shù)不多的全職員工。接待員的工作主要是顧客尤其是小朋友的接待、商圈客戶的親善和餐廳活動的企劃等，她們并不直接參與營運?？系禄B鎖店的崗位設(shè)計，一方面將食品的制作和銷售完全區(qū)分開來，滿足了衛(wèi)生的要求。另一方面，在每一個工作站中，又根據(jù)員工操作的要求和貨物的移動路線， 加以細(xì)分，使每個崗位上的員工的操作盡可能的簡單，從而提高效率，降低出錯率，

61、 符合機械型工作設(shè)計的方法。同時，肯德基還運用激勵型的方法，將每個崗位的工作內(nèi)容盡量單一化，使員工容易掌握，并可達(dá)到較高的標(biāo)準(zhǔn)度，容易為員工帶來較高的工作滿意度，進而可以得到更高的工作績效。在服務(wù)行業(yè)，員工的滿意是創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)服務(wù)的前提條件，只有員工滿意，才可能使顧客滿意。運用多種的工作設(shè)計方法來設(shè)計工作崗位，可以綜合各種方法的優(yōu)點，同時，又避免了各自的不足，為整個工作的順利運行提高了保證?，F(xiàn)代工作設(shè)計理念體現(xiàn)以人為本的設(shè)計思想，充分考慮人的因素，提出了工作輪換、工作擴大化、工作豐富化等方法。肯德基在崗位設(shè)計的時候，也充分考慮到了這方面的需求，例如，在廚房工作站，將裹粉和出鍋下鍋分為兩個崗位，一方面使工作細(xì)化，以利于標(biāo)準(zhǔn)化操作，提高效率；另一方面，也為廚房員工的工作輪換創(chuàng)造了條件，不僅減少了由于單調(diào)重復(fù)勞動帶來的厭煩情緒，而且還使員工學(xué)到了更多的工作技能。3.3肯德基的人力需求肯德基是以經(jīng)營西式快餐為主的餐飲企業(yè)，在許多地方與其他的行業(yè)存在著明顯的區(qū)別。例如，肯德基是絕不允許顧客排長隊或長時間等待的，她要為顧客提供的是快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而前來就餐的顧客是不均勻的，因而，就要求肯德基要有足夠多的人手，以應(yīng)對隨時可能的營運高峰。但同時，又要求其用人上具有充分的彈性， 以盡可能的降低成本。因此，肯德基首先要求其員工必須具備如下品質(zhì)：其一，吃苦耐勞?？系禄B鎖餐廳的工作是非常辛苦的，要