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1、項目管理辦法第一章 總 則第一條 為了進一步加強項目管理,規(guī)范項目運行機制和管理行為,不斷提高項目管理水平,推行項目工程精細化管理，實現(xiàn)以項目管理推動企業(yè)健康發(fā)展，促進公司效益的增長,使項目管理模式標準化、規(guī)范化、程序化、制度化，保障施工項目的合同履約，樹好企業(yè)形象，特制定本辦法。第二條 項目管理是施工企業(yè)管理工作的出發(fā)點和落腳點，也是企業(yè)深化改革的突破口。堅持以項目管理為主攻方向，切實加強基礎管理工作，大力推進生產要素集中管控，明確經營管理職責與項目管控責任，注重成本管控、品牌建設，實現(xiàn)項目管理整體水平提升。第三條 工程項目的管理實行“公司監(jiān)管服務，各級分層管理”的辦法。項目由分（部）公司管

2、理，公司監(jiān)督服務。第四條 公司、分（部）公司與項目部是項目管理目標責任管理與執(zhí)行的關系，是服務與服從的關系，是有限授權與被授權的關系。公司、分（部）公司對項目責任制進行考核，實行“一個項目一核算”，“一個項目一審計”，“一個項目一兌現(xiàn)”。第五條 項目管理貫穿于項目實施的全過程，涵蓋項目組建、項目前期策劃、項目實施、項目收尾和項目總結及績效考核等多個方面。第六條 分（部）公司要與所有項目共同簽訂項目經營管理責任書；。公司合約造價部為項目經營管理責任書的主管部門，負責監(jiān)督其評審、簽訂和備案工作，各基層單位成本核算科為分（部）公司項目經營管理責任書的責任部門，負責簽訂、備案、過程監(jiān)督及兌現(xiàn)工作，項目

3、部負責執(zhí)行。第七條 本辦法適用于公司所屬的施工項目。 第二章 項目部的組建和解體 第八條 項目經理的聘任一、項目經理作為企業(yè)法人在工程項目的代理人，是工程項目實施全過程的組織者和第一責任人，也是項目安全生產的第一責任人，必須接受公司和分（部）公司的領導，在授權范圍內對工程項目從開工至竣工實施全面管理，項目經理在同一時間只能承擔一個項目的管理工作。二、項目經理在公司授權范圍內行使職權，以工程項目為對象，以項目經營管理責任書為依據(jù)，合理調配項目人、財、物等生產要素，對工程項目的進度、質量、安全、成本、合同履約、信息傳遞、文明施工、資金回收等進行全方位、全過程的控制、管理和協(xié)調，確保工程合同的履約和

4、企業(yè)管理目標的實現(xiàn)。 三、現(xiàn)場項目經理的任職條件1、工作年限：本科學歷工作4年以上、?？茖W歷工作6年以上，從事過項目主要管理崗位工作；2、學歷要求：大專及以上學歷；3、應具備的專業(yè)知識；掌握施工識圖知識；掌握項目前期策劃及項目管控的知識；熟悉國家工程建設相關法律法規(guī)；熟悉工程材料的基本知識；熟悉本工程施工工藝和方法（從事過類似工程的項目管理工作最佳）；熟悉建筑構造、建筑結構和建筑設備的基本知識；熟悉工程經濟及工程預算的基本知識；熟悉合同管理及分包管理的基礎知識；熟悉進度、質量、安全、技術、成本管理的基礎知識；熟悉公司各項工作的工作程序及內容要求。4、應具備的管理技能：具有進行項目前期策劃及施工

5、組織策劃的能力；對項目實施過程中人、事、物進行協(xié)調組織的能力；對項目實施過程進行全盤考慮、統(tǒng)一計劃的能力；對項目具有主體意識，能夠把握質量、安全、進度、成本等核心目標的能力；與各參建方（建設、監(jiān)理、勘察、設計）有效溝通的能力；與項目所在地主管部門溝通的能力；與上級單位、項目內部及分包方的溝通能力；對突發(fā)事件采取有效措施的應變能力。四、現(xiàn)場項目經理的選聘1、一類、二類工程項目經理必須進行公開競聘，三類（含三類）以下工程可采用重點考察推薦的方式。2、現(xiàn)場項目經理原則上由項目所屬分公司在本分公司所屬范圍內采用公開競聘與重點考察的方式進行選聘；如因工程需要，也可在全公司范圍內采用公開競聘的方式進行選聘

6、。3、公司項目經理主管部門設在公司安全生產部，各分公司組織項目經理的競聘工作，如分公司無滿足需求的人員，由公司安全生產部組織在全公司范圍內組織競聘，競聘評選組一般由57人組成（單數(shù)），由公司、分公司有關領導及公司內部專家?guī)鞂＜医M成，具體人數(shù)及成員根據(jù)具體情況由項目經理主管部門確定。4、現(xiàn)場項目經理競聘操作程序（1）發(fā)出項目經理競聘公告工程中標后（特殊情況開標前可適時組織），由分公司發(fā)出競聘公告，分公司范圍內符合項目經理任職條件的人員均可參與競聘。分公司依據(jù)公司對現(xiàn)場項目經理的要求進行初評，通過初評的人員領取“項目經理競聘須知”，參加項目經理競聘評選會。（2）項目經理提交競聘書擬聘人員按要求參加

7、公開競聘，并在規(guī)定時間截止前以書面形式報送相關競聘文件到分（部）公司。競聘書內容應涵蓋：項目管理規(guī)劃、項目成本控制計劃與針對性控制措施、項目施工組織安排、項目工程質量保證體系與控制措施、項目工程職業(yè)健康安全與環(huán)境保證體系與預防措施、項目工程款回收計劃與項目前期資金籌集運用措施、項目班子團隊建設與激勵機制等內容。（3）項目經理競聘評選項目經理競聘打分采用綜合打分評選法，按“項目經理競聘綜合打分表”進行打分，打分標準由項目經理競聘書、項目經理承諾、項目經理業(yè)績、項目經理現(xiàn)場答辯五個分項組成，采用百分制。得分排名第一的項目經理為最終確定的現(xiàn)場項目經理人選。五、現(xiàn)場項目經理任命與變更無論以公開競聘還是

8、重點考察推薦選出的項目經理，分公司下發(fā)文件進行任命。如項目投標項目經理與現(xiàn)場項目經理不是同一人時，項目組織機構審批表中必須區(qū)分投標項目經理和現(xiàn)場項目經理。任命后的項目經理根據(jù)競聘承諾與分公司簽訂項目經營管理責任書，履行項目經理的權利與義務。無特殊原因，現(xiàn)場項目經理不得隨意變更，如果確實需要變更，必須向公司安全生產部提交變更申請，同意后方可履行項目經理變更手續(xù)。六、現(xiàn)場項目經理的調配若項目所屬分（部）公司無滿足要求的項目經理，公司安全生產部從公司范圍內進行公開競聘與調配。經調配的項目經理與項目所屬分（部）公司簽訂項目經營管理責任書，履行項目經理的權利與義務。第九條 項目班子的組建 一、分（部）公

9、司牽頭，項目經理全程參與，根據(jù)項目前期策劃內容擬建項目班子，保證項目班子配備能夠滿足工程需求與公司管理需要，并填寫工程項目組織機構審批表。1、工業(yè)及民用建筑工程分類 工程類別一類（特大型）二類（大型）三類（中型）四類（一般）項目指標合同額（億）5億以上1億以上5億以下0.5億以上1億以下0.5億以下單體建筑面積（）50000以上30000以上50000以下15000m2以上30000 以下15000以下群體建筑面積（）200000以上100000 以上200000以下50000以上100000以下50000以下注：表中“以上”均包括該數(shù)據(jù)，“以下”均不包括該數(shù)據(jù)。2、項目班子必設崗位和最低人數(shù)

10、要求工程類別項目經理項目副經理技術負責人施工員標準員質量員安全員材料員成本核算員預算員機械員勞務員資料員總人數(shù)一類工程111623依照建筑施工企業(yè)安全生產管理機構設置及專職安全管理人員配備辦法22222229二類工程11131221111118三類工程11121111111114四類工程1兼11兼111兼兼兼兼7 3、合作項目，分（部）公司必須委派現(xiàn)場項目經理、技術負責人、安全員、質量員等四類崗位人員，四類人員必須為單位正式職工。合作方項目管理人員必須納入公司項目班子管理與考核體系。二、項目班子審批表經分（部）公司蓋章確認后，后附各崗位人員證書一并報公司安全生產部與人力資源管理部審批，審批結束

11、后，項目經理協(xié)助分（部）公司按照審批表中人員名單組建項目班子。第十條 項目部解體的條件項目部作為一次性的組織，在工程項目實施完成后，除留必要的人員處理資料歸檔、竣工結算及債權債務等相關事宜外，項目部應及時解體。項目部解體應具備下列條件：一、工程已經竣工驗收；二、與各分包單位結算完畢；三、已協(xié)助企業(yè)管理層與發(fā)包人簽訂了“工程質量保修書”。四、“項目管理目標責任狀”已經履行完成，經審計合格。五、已向公司及分（部）公司辦理了有關手續(xù)，如：竣工報告、項目竣工驗收證明書、項目管理文件資料、核算賬冊、現(xiàn)場辦公設備、公章、借領的工器具及勞防用品、項目管理人員的業(yè)績考核評價材料等。六、現(xiàn)場清理完畢。七、對因特

12、殊情況長時間停工項目以及業(yè)主已經提前使用的項目，由項目部向分（部）公司、公司提出申請，批準后可解體。第三章 項目前期策劃第十一條 項目前期策劃開始時間為項目中標后，是項目進行前期準備的依據(jù)，是項目實施的關鍵環(huán)節(jié)。項目前期策劃應以“前期策劃、目標清晰、過程控制、執(zhí)行有力、事后總結、不斷規(guī)范”為總體思路，遵循“以合同條件為基礎，以施工組織優(yōu)化為重點”的原則編制。策劃文件要對項目施工技術、生產要素、安全文明、施工質量、項目成本、資源投入等做出戰(zhàn)略安排，要能夠正確指導項目主要目標和指標的實施方向和途徑，能夠規(guī)避重大風險，杜絕項目管理出現(xiàn)重大失誤，最終實現(xiàn)項目的各項管理目標。第十二條 項目策劃的層級管理

13、項目策劃層級分為公司、分（部）公司兩級。一、公司負責組織策劃的項目標準為：1、一類工程；2、公司及集團總公司重點監(jiān)控項目；3、有特殊性或社會影響力較大的項目。二、除公司策劃外的項目由分（部）公司負責組織策劃。三、如有特殊情況，可由分（部）公司提出申請，經公司生產副總經理批準后，由公司組織策劃，但分（部）公司需提出申請原因及理由。第十三條 項目策劃的主要內容項目的前期策劃要根據(jù)招投標文件、施工合同的約定、施工圖紙、技術標準和規(guī)范、公司的資源配置和相關管理制度、同類型工程經驗，以及項目地域位置和社會影響程度，并結合項目的戰(zhàn)略定位綜合策劃。主要包含：一、項目的戰(zhàn)略定位。重點是所施工項目的意義和預期目

14、的。二、項目總體目標的擬定簽訂施工合同后，根據(jù)合同規(guī)定及工程所處的地域等，擬定項目戰(zhàn)略目標，主要內容應涵蓋：經營效益目標，安全質量目標，文明施工，職業(yè)健康和環(huán)保目標，工期目標，技術管理目標，信息管理目標，人才管理目標等。三、項目管理模式的策劃在對合同進行初步分析的基礎上，根據(jù)工程規(guī)模、工程特點、項目構成、工期長短及合同價水平、勞動力和機械設備等各種資源條件，并綜合其他相關因素，對項目的管理模式加以分析。項目管理模式按照公司規(guī)定的責任制、承包制、合作制三種模式執(zhí)行，不允許分（部）公司自行更改。四、項目組織人員機構的策劃依據(jù)公司規(guī)定項目班子必設崗位和最低人數(shù)的項目關規(guī)定，結合項目管理模式要求，對擬

15、建項目班子進行策劃，應充分體現(xiàn)“設置合理、職責明確、功能多樣、辦事高效”的原則，既要覆蓋項目管理的全部范圍和滿足公司制度要求，又要精簡、不重疊。五、項目施工組織設計及專項方案的策劃根據(jù)工期、場地、環(huán)境等客觀因素及成本效益等主觀要求，確定施工組織設計及方案。重點考慮流水段劃分、施工順序、施工工藝的選擇、工具及模板的配置及數(shù)量、大型機械的布設、專業(yè)分包和勞務分包的形式以及關鍵工序和重點部位的施工方法和措施，并對總體方案的經濟適用性進行統(tǒng)籌設計和策劃。六、項目生產要素配置的策劃1、勞動力資源配置策劃根據(jù)施工進度、工程量及勞動力的需求進行策劃，對工種的類別、人數(shù)進行預估，并對其進行測算2、施工物資配置

16、策劃根據(jù)施工進度計劃對施工材料的需求、來源、采購方案、倉儲管理等進行策劃，在對合同價格和耗量進行分析的基礎上，根據(jù)施工方法和工藝計算出的消耗、價格等情況，對材料管理與材料費用進行策劃。3、施工機具配置策劃根據(jù)實際情況對所需的施工生產機械設備進行優(yōu)化和動態(tài)配置，策劃機械設備的種類、型號、數(shù)量、設備來源等，并測算出各種機械設備的折舊費、租賃費、修理費及退場轉運費等相關費用。七、安全管理及現(xiàn)場安全文明施工策劃。確定項目平面布置圖及臨時設施規(guī)劃建設方案，重點考慮安全文明、綠色施工、項目辦公等主要設備的配置，安全生產費用的投入，企業(yè)形象規(guī)劃投入及項目辦公、生產、生活等臨建設施的規(guī)劃和投入等。包括“三區(qū)”

17、分離、場容場貌、各種安全標識等企業(yè)文化視覺識別系統(tǒng)（大門、圍墻、圍擋等標識參照集團總公司企業(yè)文化手冊標準），創(chuàng)安全文明工地標準的確定（包括實施的要點、安全設施的檔次、規(guī)格，施工用電的總體設計排布、架體維護、梳理危險性較大分部分項工程及識別危險源重點部位、安全體驗區(qū)的規(guī)模和內容設計），大型或群體工程策劃（應包括：臨時管網、排水、道路，并與今后的區(qū)域管網結合考慮，以此作為影響業(yè)主后續(xù)發(fā)包傾向的因素）。必要時編制安全文明施工的專項方案。八、工程質量管理策劃。依據(jù)國家現(xiàn)行法律、法規(guī)、標準、規(guī)范和相關文件及公司質量管理制度要求，建立項目質量管理制度，明確各崗位質量職責，為確保實現(xiàn)工程創(chuàng)優(yōu)目標，采取樣板引

18、路、實測實量等保證措施，最終形成創(chuàng)優(yōu)策劃，包括結合工程特點、難點、QC小組活動的選題、立項、推廣應用，消除質量通病及成品保護的具體措施等。九、技術管理及新技術應用策劃。包括新技術、新工藝、新材料、新設備、科技成果、科技示范工程、專利、工法及創(chuàng)新成果計劃。（對已有成果的轉化及運用，分強制類和推薦類列出計劃進行推廣）十、環(huán)境保護及綠色施工策劃。要進行方案總體優(yōu)化，對施工組織、材料采購、現(xiàn)場施工、工程驗收等各階段進行策劃和控制，因地制宜，將環(huán)境管理體系和職業(yè)健康安全管理體系的綠色施工相關內容分解到目標中，通過環(huán)境保護、節(jié)材與材料資源利用、節(jié)水與水資源利用、節(jié)能與能源利用、節(jié)地與施工用地保護等“四節(jié)一

19、環(huán)?！毕嚓P措施，實現(xiàn)經濟效益、社會效益和環(huán)境效益的統(tǒng)一。十一、信息化建設策劃。根據(jù)公司管理信息化的要求，結合施工項目現(xiàn)場、規(guī)模等實際情況，進行以BIM應用為載體的項目管理信息化，確定智慧工地方案的設計及實施。重點通過結合BIM技術、可視化技術、多媒體技術等信息化手段，安裝在建筑施工作業(yè)現(xiàn)場的各類傳感裝置，構建智能監(jiān)控和防范體系，實現(xiàn)對人、機、料、法、環(huán)的全方位實時監(jiān)控，變被動“監(jiān)督”為主動“監(jiān)控”。項目監(jiān)管從開工到竣工被納入系統(tǒng)實時監(jiān)控，通過實時的現(xiàn)場安全質量監(jiān)控數(shù)據(jù)結合傳統(tǒng)的監(jiān)管模式，提升科學管理水平，構建智慧工地。十二、人才培養(yǎng)策劃。根據(jù)公司對人才規(guī)劃的總體戰(zhàn)略要求，各施工項目在施工前期選

20、擇項目班子及管理架構的同時，要充分重視對人才的選拔和培養(yǎng)，對如何提升個人的技能、知識、道德素養(yǎng)及職業(yè)規(guī)劃要進行總體策劃，切實達到“干一項工程、育一批人才”的戰(zhàn)略目的。十三、項目成本控制的策劃根據(jù)項目的管理模式、現(xiàn)場情況，工期要求、質量目標、擇優(yōu)比選進行策劃。包括：1、責任成本的形成：根據(jù)公司合約造價部成本預測模板，結合分（部）公司及項目部自身管理的經驗數(shù)據(jù)，從人工費、材料費、機械費、其它費、臨設費、現(xiàn)管費、分包費這幾方面分項詳細確定匯總，形成初期的責任成本；責任成本是動態(tài)的，過程中的責任成本也可以根據(jù)現(xiàn)場簽證和設計變更等分階段做增減調整，形成與實際結合、切實可行、有指導作用、可控的責任成本。嚴

21、禁不經預測制定責任成本。2、分（部）公司與項目部責權利的劃分：考慮責任制、承包制、合作制等管理模式，分（部）公司可要求項目部根據(jù)實際模式制定更細化的項目責任成本，并對項目部管理成效有一定責權利劃分的要求。3、成本控制要點：過程施工按前期成本策劃為底線，結合項目部實際需要，制定細化的項目責任成本，從優(yōu)化施工方案、比貨比價、集中采購、資金的運用設計、稅務策劃等方面編制更細化的、可行的、分階段控制措施和量、價控制點，真正做到項目全員、全過程、全方位參與成本控制，保證更細化的項目責任成本實現(xiàn)，成本控制最佳。十四、風險防控策劃。各業(yè)務部門根據(jù)合同條件、環(huán)境因素、社會干擾等進行市場風險分析，識別各階段及環(huán)

22、節(jié)的法律風險點，并提出防控措施和預控建議，重點從風險規(guī)避、風險減輕、風險轉移方面進行策劃。第四章 項目經理責任制第十四條 項目經理責任制是以項目經理為責任主體的施工項目管理目標責任制度，它是施工項目管理的基本制度之一，是成功進行施工項目管理的前提和根本保證。項目經理責任制的直接表現(xiàn)形式為項目經營管理責任書。第十五條 項目經理的責、權、利一、項目經理的職責1、在授權范圍內代表企業(yè)實施工程項目管理，全面履行合同及項目經營管理責任書中的工期、質量、安全、成本、材料消耗等各項目標指標。2、認真執(zhí)行公司及分（部）公司的各項制度，協(xié)助分（部）公司組建項目部，對施工現(xiàn)場的生產要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理，解決

23、項目管理中出現(xiàn)的問題，并負責處理突發(fā)事件。3、貫徹公司“三標一體”程序文件，加強項目施工標準化管理，并不斷學習探索項目施工現(xiàn)場內部管理經驗，負責落實各項制度在項目上的貫徹執(zhí)行，以及及時完成各類業(yè)務報表。4、負責工程項目的結算，工作清理和處理一切債權債務以及項目交工后資金和其他應收款的回收。5、參與工程竣工驗收，以及技術資料的整理和歸檔及工程保修工作。6、對工程質量和債權債務實行項目經理終身負責。二、項目經理的權利1、工程項目的生產、經營指揮權。2、在公司授權權限內，工程項目的人力、資金、物資、設備的調配和管理權。3、項目違紀人員的處罰權。4、項目內部具體分配方案的決定權。5、在公司授權權限內，

24、處理與項目有關的外部關系，簽署與本項目相關的合同文件。三、項目經理的利益1、項目經理可獲得基本工資、崗位工資和效益工資。2、項目經理可獲得物質獎勵和精神獎勵。3、完成“項目經營管理責任書”目標的，按照規(guī)定享受兌現(xiàn)。4、項目經理考核優(yōu)異的，優(yōu)先考慮評優(yōu)和晉升。5、未完成“項目經營管理責任書”確定的責任目標并造成項目虧損的，應接受處罰。第十六條 項目經營管理責任書一、項目經營管理責任書必須按照公司項目經營管理責任書范本簽訂，如確實有必要進行補充，將補充條款附后。二、根據(jù)項目的管理模式不同，項目經營管理責任書分為責任制、承包制、合作制。責任制適用于公司承接的合同額3000萬元以上的各類項目。承包制適

25、用于公司承接的合同額3000 萬元以下，或工期1 年以內、工程難度小、資金周轉快、傳統(tǒng)的同類型工程或專項工程項目。專業(yè)分（部）公司可根據(jù)工程實際及自身情況采用。合作制適用于公司為搞活項目經營機制，進行合作經營的項目。三、項目經營管理責任書中應當注意的一些方面（一）目標確定由分（部）公司、項目部共同確定項目管理目標，其中包含質量、成本、安全、結算、工程款回收節(jié)點、比例等目標。管理目標的確定應根據(jù)公司及分（部）公司相關管理要求，結合實際情況制定，要求滿足合同要求，并考慮一定的風險因素。所有的目標都應當以量化的形式在責任書中體現(xiàn)。（二）風險抵押1、風險抵押金項目管理的形式為項目經理負責制，項目班子集

26、體管理，實行群體經營，共擔風險。為了增加項目部的風險意識，項目部交納風險抵押金數(shù)額：責任制風險抵押金數(shù)額原則上為工程中標價的1%，中標價超出3000萬元，按0.5%計；承包制風險抵押金數(shù)額原則上為工程中標價的2%。2、交納方式、要求實行項目經營管理責任制的，項目經理交納金額不得少于抵押金總額的40%；實行項目經營管理承包制的，項目經理交納金額不得少于抵押金總額的60%，剩余部分由項目經理根據(jù)項目班子成員自行確定，但必須保證足額完成交納。凡交納抵押金成員享受項目二次分配，不交納風險抵押金人員不再享受二次分配。風險抵押金在本責任狀簽訂后30日內上繳分公司財務部門。3、返還條件、時間及方式（1）返還

27、條件經分（部）公司審核確認項目部已全面完成工期、質量、安全等責任目標，并完成相應階段的工程結算及分包結算、債權債務鎖定。經分（部）公司考核并報公司審核，完成責任狀約定的該階段責任目標，方可退還風險抵押金。經節(jié)點考核，對未完成經濟指標的，不返還抵押金。（2）返還時間及方式實施責任制項目風險抵押金的返還分三個階段：主體封頂完成指標，返還抵押金的40%；項目竣工交付后：全部完成成本及利潤考核目標，返還至80%；竣工結算審計完成后：全部完成成本及利潤考核目標，方可退還剩余風險抵押金。如成本指標未達到，扣除相應金額的抵押金。（3）中途調動人員抵押金返還：確因工作需要中途內部調動的員工，離開時責任成本不出

28、現(xiàn)虧損，可以提出抵押金返還，經項目經理同意，并協(xié)調其他人員補齊后，可返還抵押金，但不參與兌現(xiàn)。如出現(xiàn)虧損，按比例扣減風險抵押金。（三）考核和兌現(xiàn)1、考核 考核分三個階段：1.主體封頂；2.項目竣工交付后；3.結算審計完成。（1）遵循過程指標過程考核過程兌現(xiàn)、結果指標結果考核結果兌現(xiàn)的原則。（資金、結算、利潤、成本指標為結果指標，其余為過程指標）（2）分（部）公司有權對項目部進行定期或不定期檢查，對發(fā)現(xiàn)的問題項目部必須限期整改，未及時整改及反饋的按規(guī)定進行處罰。如果項目部所負責的項目出現(xiàn)了質量安全問題或違約責任,由分（部）公司對項目部實施處罰，分（部）公司有權直接從項目部上繳的風險抵押金中扣除相

29、應額度。如果項目部不能完成本責任書中的成本責任目標,則項目部的風險抵押金將按照約定扣除。（3）分（部）公司對項目部的主要考核內容：經營管理責任書各項目標完成情況及效果；項目二、三次經營效益；業(yè)主及相關方對項目部的評價。此外，項目部的最終考核時還包括：履約保函的撤銷或保證金的返還；項目債權債務的鎖定情況；項目檔案資料的移交情況。（4）地方政府、業(yè)主、上級部門對此工程的所有罰款均由項目承擔。（5）若項目部在與業(yè)主結算、與分包（分供方）結算時未如實反映情況，發(fā)生潛在債務由項目部承擔全部經濟及行政責任。（6）待工程項目竣工結算后,項目所有的債權債務均已全部鎖定即可由項目向分（部）公司提出對項目預期目標

30、完成情況及經營管理全過程申請竣工結算審計。（7）施工過程中如發(fā)生重大變化，雙方可及時協(xié)商、修訂責任書。2、兌現(xiàn)（1）兌現(xiàn)原則：未抵押不兌現(xiàn)。項目部發(fā)生死亡事故，節(jié)點階段不兌現(xiàn)；竣工結算完畢根據(jù)實際利潤完成情況考核兌現(xiàn)，質量安全等目標獎罰根據(jù)相應管理辦法執(zhí)行。（2）成本降低超額部分兌現(xiàn)分配比例：按簽訂的項目經營管理責任書中約定的比例進行分配（最小比例不宜超過5：5）。（3）兌現(xiàn)金額：責任書指標符合公司規(guī)定范圍并按規(guī)定交納者，上不封頂；不按規(guī)定指標簽訂或交納（申請降低抵押金額度或降低經濟指標）者，5倍封頂。兌現(xiàn)時將兌現(xiàn)總額的80%按照抵押金比例進行分配，20%遵循獎勵先進的原則由項目部進行二次分配

31、。（4）兌現(xiàn)流程：在項目達到考核節(jié)點15日內，由項目核算員按要求填寫項目節(jié)點責任目標完成情況等詳細信息并提交項目節(jié)點成本考核報告等附件材料。由分（部）公司進行階段考核，根據(jù)考核結果提出初步兌現(xiàn)意見，報公司相關部門審核后進行兌現(xiàn)。所有兌現(xiàn)必須在兌現(xiàn)審批流程完成后方可實施。（5）各節(jié)點兌現(xiàn)條件及兌現(xiàn)比例：經分（部）公司審核確認項目已全面完成成本、工期、質量、安全等責任目標，并完成相應階段的工程結算及分包結算，債權債務基本鎖定，可以進行兌現(xiàn)。a主體封頂：達到整體目標，按核定后兌現(xiàn)額的50%（且不大于抵押金的2倍）作為階段兌現(xiàn)額，根據(jù)資金回收比例同比兌付。b項目竣工交付：竣工資料完善，工程交付使用或完

32、成竣工驗收；資金回收達到內部報量的80%，按核定后兌現(xiàn)額的50%進行兌現(xiàn)，且不大于抵押金的2倍。c結算審計完成：項目結算審計后，項目部按預結算管理辦法做好項目總結，無項目總結不進行終結兌現(xiàn)，在保證成本關門的前提下，當回收工程款大于實際成本（含兌現(xiàn)）時，可申請兌現(xiàn)至90%，剩余10%在資金全部回收時一次兌付。（6）項目申請兌現(xiàn)審批通過后，甲方應在一周內進行兌現(xiàn)，如未及時兌現(xiàn)，按超出天數(shù)根據(jù)內部職工集資利率負擔利息。（7）中途調動人員的兌現(xiàn)：確因工作需要中途內部調動的員工，不撤出風險抵押金時，兌現(xiàn)以離開時完成的產值比例參照抵押比例進行計算。因個人原因調動后，不享受任何兌現(xiàn)。（8）若質量創(chuàng)優(yōu)與安全標

33、化工地創(chuàng)建超出責任目標要求時，按公司相關規(guī)定另行獎勵。 第五章 項目過程管理第十七條 項目開工報審一 、審批條件1、工程中標后，分（部）公司已組建項目管理班子。2、項目前期策劃書（一類工程及公司重點監(jiān)控項目由分（部）公司策劃完成后報公司安全生產部，經公司相關部門評審后實施，二類及以下工程項目由分（部）公司相關部門進行評審后組織實施）。3、分（部）公司已與項目部簽訂項目經營管理責任書。4、項目部已編制標后施工組織設計，并經分（部）公司審核。5、項目部編制完標后預算。6、施工現(xiàn)場“四通一平”工作基本完成，臨時設施基本準備就緒。7、施工隊伍已經進場。8、施工用機械設備已經進場，并通過驗收。9、施工材

34、料已經進場，按規(guī)定進行了進場檢驗。二、審批時限1、安全生產部在接到相關資料時起，3個工作日內進行批復。2、對不符合審批條件要求的資料，安全生產部將在2個工作日內發(fā)還分（部）公司，并說明原因。三、審批部門開工報告的審批由公司安全生產部負責。四、其他說明1、項目組織機構審批表，填報人員必須是項目部實際施工人員。2、一類工程施工組織設計及安全性較強的專項工程必須報書面施工組織設計全本，其他工程施工組織設計只須報相關審批記錄即可。3、標后預算工、料、機明細匯總表，只報預算匯總表和工料分析匯總表，不報明細。第十八條 項目部要以公司質量/環(huán)境/職業(yè)健康安全管理體系文件要求抓好基礎管理工作，堅持“合同為龍頭

35、，進度為主線，成本為核心，管理為推手，效益為目標”，體現(xiàn)企業(yè)資質水平，圓滿完成項目管理任務，實現(xiàn)合同履約。 第十九條 現(xiàn)場管理1、 項目部要按照前期策劃中的要求進行現(xiàn)場布置，分（部）公司協(xié)助項目部對施工現(xiàn)場進行現(xiàn)場布置，對施工現(xiàn)場的布置和管理進行監(jiān)督。 二、施工現(xiàn)場設施主要包括：（一）施工現(xiàn)場場容場貌設施包括：大門、圍墻、圍擋、門衛(wèi)室、洗車臺、臨時道路、排水溝、污水沉淀池、垃圾池、垃圾桶等；現(xiàn)場圖牌（即工程概況牌、安全生產牌、文明施工牌、消防保衛(wèi)牌、不擾民措施牌、項目管理組織機構牌、農民工維權公示牌、總平面布置圖、工程效果圖、業(yè)務公示欄、導向牌等）；旗幟、安全標志、標識；現(xiàn)場物資存放等。（二）

36、施工現(xiàn)場辦公設施包括：辦公室、會議室、辦公設施、辦公室門牌、辦公室內圖牌、項目管理崗位牌、項目組織機構圖。（三）施工現(xiàn)場生活設施包括：宿舍、洗漱室、食堂、淋浴室、活動室和吸煙室、廁所、急救器材等。（四）施工設施包括：基坑支護設施、分區(qū)管理設施、四口及臨邊防護設施、現(xiàn)場消防設施、施工臨時用電設施、施工機具及設備、腳手架、模板等。三、項目部臨時設施搭建前應編制臨時設施方案，繪制平面布置圖。臨時設施搭設完成后，組織施工單位、租賃或生產單位和項目部安全、質量、技術相關人員進行驗收，并填寫臨時設施驗收表。分（部）公司監(jiān)督、檢查項目辦理臨時設施驗收手續(xù)的情況。第二十條 項目合同管理一、項目部應根據(jù)公司及分

37、（部）公司合同管理的相關規(guī)定進行合同評審、訂立和實施。二、合同實施中要對項目全體管理人員就合同內容、合同實施的主要風險、合同實施責任分配等做好合同交底。三、項目部要設立合同臺帳和簽證變更臺帳，認真收集索賠證據(jù)資料,做好索賠及反索賠工作。第二十一條 項目進度管理一、嚴格執(zhí)行開、竣工審批制度。二、項目部根據(jù)施工合同和前期策劃的工期要求，編制施工總進度計劃及其保證措施，并以此作為進度管理的總目標，編制年、月、周進度計劃。并根據(jù)進度計劃編制月度生產計劃、材料需用計劃、機具需用計劃、勞動力需用計劃。三、嚴格執(zhí)行施工任務書管理制度，做好計劃與實施的銜接。四、掌握施工生產情況，每天開生產碰頭會，協(xié)調總分包，

38、甲、乙方生產經營事宜，解決施工中存在的問題，認真做好施工日志的記錄，以保證工程進度完成。五、對施工的全過程經常進行檢查，對照，分析，及時發(fā)現(xiàn)實施中的偏差，采取有效措施，及時調整工程建設施工進度計劃，保證工期目標的實現(xiàn)。如由于甲方或不可抗拒原因造成工期延誤的，需向甲方進行工期延誤簽認。六、進度計劃控制要點1、項目進度計劃的編制應考慮工程地理位置、環(huán)境、氣候及人、材、機等因素的影響，編制應切合實際。2、總體進度計劃中，應明確各分包單位的配合措施和要求，進駐時間節(jié)點，為分包隊伍的選擇提供時間參考。3、在工程施工過程中，項目應根據(jù)實際施工情況動態(tài)調整進度計劃和保證措施，但必須滿足總進度計劃要求。計劃編

39、制應掌握先緊后松的原則（基礎、主體期間要盡量安排的時間緊湊一些），加大進度控制措施和力度，保證合同總體進度計劃的有效執(zhí)行和控制。4、分項工程的進度計劃，必須受關鍵工序的約束，并且要為其他項目的施工留有充足余地。七、分（部）公司要協(xié)助項目編制施工總進度計劃，監(jiān)督、檢查項目總進度及階段進度計劃的實施情況，對工期出現(xiàn)嚴重滯后的，協(xié)助項目制定切實可行的搶工措施。如實向公司按月上報各項目進度情況。八、安全生產部負責對各分（部）公司、各項目工期履約情況進行監(jiān)控，收集整理各項目工期履約情況，對出現(xiàn)工期嚴重滯后的情況，督促分（部）公司、項目制定切實可行的搶工措施，并予以重點監(jiān)控。第二十二條 項目成本管理一、依

40、據(jù)施工合同和項目經營管理責任書，由項目經理組織項目部核算、生產、技術、物資設備等相關人員，制定各項數(shù)據(jù)科學合理、操作性強的項目目標成本。二、以項目計劃成本為依據(jù)，通過精心組織、合理配置，從技術、勞務、物資設備、工期、質量、安全、溝通、資金、索賠、協(xié)作等方面進行有效成本控制。三、建立健全“橫向到邊，縱向到底”的項目成本管理責任體系，按照職責分工落實成本崗位責任。四、按月進行項目成本核算，確保施工形象進度、施工產值統(tǒng)計（財務列收）、實際成本歸集同步，如實反映成本情況。五、按月開展項目成本分析活動，充分查找漏洞，提出改進辦法，強化落實。六、加強項目成本考核，制定合理可行的獎懲激勵措施，以全面實現(xiàn)成本

41、管理目標。第二十三條 項目技術管理一、項目經理組織有關人員進行方案論證優(yōu)化后，由項目工程師具體組織編制施工組織設計。二、由項目工程師組織開工前圖紙預審，并記錄。參加由建設單位組織的圖紙會審，及時處理施工中的技術問題。三、嚴格執(zhí)行公司技術交底制度。開工前，二類工程以上的施工組織設計交底由公司或分（部）公司組織對項目主要管理人員進行交底，其他工程由項目技術負責人進行交底。專項施工方案由項目專業(yè)技術負責人向施工員進行交底。施工員必須按分項工程向參與施工的工人班組進行交底，并填寫技術交底記錄。四、落實重要技術事項申請報告制度，在深基坑開挖、大體積混凝土澆灌前應履行申請審批手續(xù)。五、做好科技進步、技術創(chuàng)

42、新管理的基礎工作，積極推廣建設部確定的“十項新技術”，建立臺帳，按時上報有關資料和報表。積累技術資料，確?？萍际痉豆こ棠繕说膶崿F(xiàn)。應用建筑節(jié)能新技術、新材料，努力創(chuàng)建節(jié)約型工地。六、做好施工技術資料的收集和整理工作，工程項目竣工三個月內經分（部）公司初審后，交公司技術管理部門審核備案。第二十四條 項目質量管理一、建立健全質量管理體系，針對工程實際，確定質量目標，認真編制消除質量通病措施和細部做法，并認真進行落實。二、項目施工員應組織施工隊（組）進行工序質量檢查，做好自檢、互檢、交接檢；質檢員應嚴格核驗工序質量，參與檢查、驗收半成品、原材料質量。三、工序施工中貫徹“樣板制”。項目施工員應根據(jù)工程

43、進度安排各分項工程先做樣板，推行以樣板引路，再全面鋪開的施工方法。四、要組織開展全面質量管理活動，建立QC小組，選出課題，抓出成果。五、要堅持跟蹤檢查制度，并按月上報各種質量報表。六、認真組織分項、分部工程的質量驗收，以確保工程質量目標的實現(xiàn)。第二十五條 項目職業(yè)健康安全管理一、認真執(zhí)行國家、地方及公司相關法律法規(guī)和制度，建立職業(yè)健康安全管理體系，編制針對工程實際的職業(yè)健康安全預防措施及應急救援預案。二、做好各分項工程和施工工序的安全交底，對工地安全消防每日進行檢查，發(fā)現(xiàn)隱患及時糾正。三、積極開展安全活動，完善安全管理資料。四、監(jiān)督安全交底執(zhí)行情況，執(zhí)行安全否決及獎罰制度。五、對新入場員工進行

44、職業(yè)健康安全、消防知識培訓。第二十六條 項目環(huán)境管理一、項目部要根據(jù)公司管理體系要求，對施工環(huán)境因素進行識別和評價，確定管理目標及主要指標，制定相應的制度和措施，并在各個階段貫徹實施。二、項目部應加強施工現(xiàn)場企業(yè)文化建設，創(chuàng)造有序的施工條件，減少對居民和周邊環(huán)境的不利影響，提高文明施工意識，樹立良好的企業(yè)形象。三、項目部應加強施工現(xiàn)場的管理，對可能產生污染的污染源進行控制，并采取有效措施防止污染擴散。四、編制符合當?shù)卣蟮沫h(huán)境管理措施和應急預案。第二十七條 項目分包管理一、勞務分包管理嚴格按照勞務管理辦法和公司程序文件中分包管理程序執(zhí)行。原則上所有新開項目實行勞務班組化。二、專業(yè)分包管理按

45、照專業(yè)分包管理辦法和公司程序文件中分包管理程序執(zhí)行。三、嚴肅項目專業(yè)（勞務）分包方的招標工作及結算工作，包括二次招標備案，分包方資質備案，分包合同的評審記錄，分包方法人對現(xiàn)場負責人的委托書，施工任務書的結算，勞務結算與勞務支付，農民工工資發(fā)放等情況等方面。第二十八條 項目物資管理一、項目部嚴格執(zhí)行公司物資管理的相關辦法。二、根據(jù)施工組織設計，提出工程及臨設的月材料需用量計劃及材料采購計劃。三、嚴格執(zhí)行限額領料制度，準確及時填寫發(fā)料單及辦理領料手續(xù)。四、建立完善準確的原始資料與臺帳，做到帳、物、卡一致。五、做好材料工具的入場、入庫的數(shù)量及質量驗收工作。六、管理好在庫、在場的材料和工具，做到堆放整

46、齊有序，防霉、防火、防丟、防損。七、監(jiān)督施工班組的料、具合理使用，加強項目的材料核算管理，按時交納三鋼工具租賃費。第二十九條 項目機械設備管理一、認真貫徹執(zhí)行國家及公司的有關機械設備管理規(guī)定和辦法。二、根據(jù)施工組織設計，提前做好機械設備的需用計劃，及時調配機械設備。三、按有關規(guī)定嚴格執(zhí)行大型機械設備進出場及安裝、拆除的相關程序和要求，并及時按規(guī)定辦理相關備案資料。四、做好機械設備的管理和保養(yǎng)維護工作，做到機械設備的合理使用。五、按時結算和交納機械租賃費。第三十條 施工任務書管理一、施工任務書是向班組下達任務，全面管理的綜合性文件。二、施工任務書是限額領料的基石、是勞務結算的依據(jù)，更是項目成本核

47、算的基礎，以施工任務書的使用為基石，規(guī)范其簽發(fā)、使用及驗收的程序與模式，是創(chuàng)建一個良性的管理模式的根本性條件。三、施工任務書填寫說明施工任務書一式五聯(lián)，由施工員、材料員、核算員、勞務隊、分（部）公司各執(zhí)一份。（第一聯(lián)施工員，第二聯(lián)材料員，第三聯(lián)核算員，第四聯(lián)勞務隊，第五聯(lián)分（部）公司）施工任務書的使用分為三個階段：簽發(fā)階段、實施階段、驗收結算階段。 （一）簽發(fā)階段1、由施工員按照施工進度和勞務合同提前將施工任務以書面形式下發(fā)至勞務隊。（1）明確施工班組及任務期限，任務期限建議最長不得超過一周，對于較大的分部分項工程，應按進度計劃進行分解，分段下達施工任務書；（2）填寫作業(yè)項目、計量單位、簽發(fā)工

48、程量及工作內容交底，作業(yè)項目內應注明分部分項名稱，工作內容交底中應包含該作業(yè)項目的工作內容及基本的技術要求等;（3）對于零星用工也必須簽發(fā)施工任務書，并應嚴格控制里工使用，能計算工程量的項目不得簽發(fā)里工。里工的簽發(fā)必須寫明工作內容、部位、時間、人數(shù)等。2、施工員根據(jù)實際情況計算作業(yè)項目計劃使用的材料數(shù)量，并填寫材料限額領料單內的材料名稱、規(guī)格、計量單位和計劃用量。完成后，由勞務隊負責人交由核算員審核并填寫該工作內容的定額用量。之后施工員、核算員和勞務隊負責人簽字確認，任務書的簽發(fā)階段完成。（二）實施階段勞務隊負責人將任務書交到材料員處，領取所需材料，材料員根據(jù)施工員所填寫的材料計劃用量進行限額

49、發(fā)放材料，并辦理相關手續(xù)。勞務隊領用到材料后，立即按要求完成施工任務，并對施工任務的工期、質量、成本負責。（三）驗收結算階段1、施工任務完成后，勞務隊負責人找施工員驗收工程量，由施工員將合格的數(shù)量，填寫在驗收工程量一欄內，雙方簽字確認；2、再將任務書交由質量員進行質量評定，并將評定結果填寫在質量評定欄內，簽字確認；3、再由安全員對施工過程進行安全評定，對有罰款和獎勵的，將獎罰單附在任務書后，簽字確認；4、再由材料員進行材料用量的簽字確認。材料如有節(jié)余，應及時交還，并經材料員簽字確認后，可根據(jù)分包合同相關規(guī)定給予獎勵；5、再由核算員根據(jù)勞務合同進行材料節(jié)超和勞務費的結算，將單價、調整系數(shù)、勞務費

50、、小計、合計和節(jié)超結算等內容填寫完成；6、最后由項目經理審核無誤后，簽字確認。第三十一條 項目資金管理一、任何工程項目收取工程款，必須以規(guī)范的合同為依據(jù)，沒有合同的項目，無論什么款項都不能隨意收取。二、項目經理是收取工程款的第一責任人，分（部）公司經理對工程款的回收負領導責任。具體辦理工程款的回收手續(xù)應由財務部門派出的會計人員或經財務部門授權同意的專人辦理，其他任何部門和人員都不能私自收取工程款。三、收取工程款必須出具由稅務部門統(tǒng)一印制并開出的合法、有效的發(fā)票；當發(fā)票掛賬后或其他原因需要用收據(jù)收款時，必須使用山西建筑工程有限公司統(tǒng)一印制的收款收據(jù)；收據(jù)只是收取款項的證明不能代替發(fā)票。無論是以發(fā)

51、票還是以收款收據(jù)收款，除在發(fā)票或收據(jù)上蓋山西建筑工程有限公司財務專用章或發(fā)票專用章外，還必須加蓋“此款項必須匯入山西建筑工程有限公司賬戶否則無效”的戳記，工程款回收絕對不能體外循環(huán)逃避監(jiān)督。四、甲方以承兌匯票方式支付工程款的，必須在發(fā)票或收據(jù)上注明承兌匯票的票號，以區(qū)別支付方式和區(qū)分責任。收到承兌匯票后必須交回公司資金管理部門，分（部）公司及項目不能直接轉讓承兌匯票。合同中沒有規(guī)定以承兌匯票方式支付工程款的，對承兌匯票貼現(xiàn)帶來的損失應向建設單位索賠。五、正常情況下不允許建設單位代付工程款和以實物抵頂工程款，如特殊情況需要辦理的須向公司報告，經批準后才能辦理有關手續(xù)。對實物抵賬必要時應進行資產評

52、估，防止給企業(yè)造成損失。六、項目部要會同分（部）公司財務部門，每半年必須和建設單位進行一次財務往來對賬；如果經濟事項較多發(fā)生頻繁的，應每季度進行一次財務往來對賬。對賬的結果最好取得書面的確認資料，如對方不給出具的，應在年末進行多種形式的函證，并保存好原始證據(jù)。在和建設單位對賬過程中，如發(fā)生甲方私自付款，扣款、罰款等單方入賬的行為。我方核實后不予認可的，應提前收集證據(jù)做好進行法律訴訟的準備。七、項目部應以工程項目為單位進行項目的債務管理，項目經理是對項目債務管理的第一責任人。應按項目提供自開工以來資金的來龍去脈。八、開工前項目部要編制資金使用計劃，“以收定支”是安排項目資金使用計劃的原則。材料物

53、資采購、機具設備租賃、勞務及專業(yè)分包等款項的支付應取得合法、有效的發(fā)票，任何項目不允許以計劃成本代替實際成本。九、項目上的一切債務，都必須在取得合法、有效、真實的手續(xù)后納入分（部）公司的會計核算體系；當年的債務不能跨年入賬，項目竣工后一個月內必須清查全部債務并及時入賬，對“隱形債務”給企業(yè)帶來損失的要追究責任。十、規(guī)范合作項目資金管理，要將合作項目納入自營管理體系，合作項目必須有健全的會計賬簿，并隨時接受公司、分（部）公司的監(jiān)督檢查。十一、項目債務資金的支付，應填制“（）項目債務資金支付審批表”，此表應自開工起連續(xù)編號，項目應作為臺帳進行管理，沒有此表一律不準項目付款。同時，項目要按照合同履約

54、付款，應做到按比例、均衡、公平付款。杜絕厚此薄彼，減少經濟糾紛。十二、分（部）公司在辦理款項支付時，各單位財務負責人必須在每一筆內部支票上簽字確認；單筆支付超過50萬元的，單位負責人必須簽字確認；對支付的勞務費還需分管勞務的領導簽字確認。十三、債務支付的方式應符合國家和公司的規(guī)定，必須依法依規(guī)。以合同為依據(jù)，能支付到對公賬戶的不允許支付到個人卡上，能支付到個人卡上的絕不支付現(xiàn)金。同時，各項目對現(xiàn)金的使用范圍必須按照國家規(guī)定的現(xiàn)金管理條例執(zhí)行，超范圍的使用現(xiàn)金財務部門有權拒絕辦理。第三十二條 項目責任兌現(xiàn)審計一、公司對竣工工程項目進行項目責任兌現(xiàn)復審，對竣工結算后存在虧損的項目進行專項審計。二、

55、工程項目竣工后，項目部應盡快與建設單位辦清工程價款結算，在工程價款結算后3個月內辦清債務結算手續(xù)和項目實物資產盤點核實及成本封帳。三、按項目簽訂的項目經營管理責任書的相關要求進行審計兌現(xiàn)。 四、各類工程技術資料和經濟資料由項目責任工程師和核算員進行保存。五、項目責任兌現(xiàn)審計的條件（一）工程實體竣工，建設單位與政府主管部門驗收完畢；（二）與建設單位辦理完工程價款結算，并經社會審計確認，能確認項目的收入；（三）與建設單位對清帳目，取得拖欠款簽證手續(xù)；（四）項目對內、對外的債權、債務核實無誤，個人借款、其他應收款項已清理完畢，勞務、材料、租賃等結算全部辦理完畢并已入賬，并經分（部）公司核實確認；（五

56、）項目實物資產清點無誤，工程余料已退庫或按規(guī)定處理，并辦理完相關手續(xù)；（六）項目與分（部）公司對帳，校對收支無誤；（七）各類工程技術資料和經濟資料全部移交有關部門；（八）項目兌現(xiàn)費用已預提記入項目成本；（九）能完整地提供審計所需要的資料。六、兌現(xiàn)獎的支付辦法：竣工后收回的資金，應首先還清全部債務并確保公司上繳后，剩余資金根據(jù)建設單位工程款支付情況，依據(jù)交納風險抵押金比例對項目經理及項目班子成員進行最終分配兌現(xiàn)。個人所得稅由單位代扣代繳。七、項目責任兌現(xiàn)審計的具體程序按公司內部審計管理辦法的規(guī)定進行，未經公司審計或復審的項目，一律不得私自兌現(xiàn)。第三十三條 分（部）公司對項目的過程監(jiān)控一、分（部）

57、公司負責與項目及時簽訂項目經營管理責任書，并對責任書的執(zhí)行情況進行考核，實行“一項目一兌現(xiàn)”的辦法。工程竣工后項目費用支出及時凍結，對確需支出的費用，必須經分（部）公司經理審批后方能進帳。項目經理和項目班子再承接新的工程項目，必須重新設立會計帳目，費用不能滾動、串號。二、嚴格落實分（部）公司月檢制度，月檢必須覆蓋分（部）公司所有在施項目，涵蓋項目管控的各個方面，檢查中發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，并建立考核檔案?？己私Y果與項目部成員收入掛鉤,做到責、權、利明確，獎罰到位。對考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時處理，避免造成更大的損失。三、為了嚴肅工程施工合同的管理，只有企業(yè)法人或法人授權方有權簽署工程施工合同，項目部

58、不得自行對外簽訂工程施工合同，避免造成不規(guī)范市場行為。分包合同原則上只能以公司的名義簽訂，并加蓋公司公章，但要嚴格落實招投標程序和審批備案程序。四、分（部）公司負責項目責任成本的確定，監(jiān)督檢查項目成本狀況，組織對項目工程階段性的成本考核，負責項目工程竣工終結審計的提出。五、分（部）公司要建立核算考核體系，為項目部配備核算員，做到施工前有預算，每月有核算（每月成本分析），年度有結算（當年的結算、跨年預算），竣工有決算，并健全各項原始記錄；分（部）公司每月組織召開一次成本分析會。六、工程項目資金回收后必須進入公司內部銀行，并優(yōu)先保證項目工程使用。項目不得用現(xiàn)金支付各項支出（項目部人員工資除外）;項

59、目可擁有一定小額數(shù)量的備用金（最多不超過5000元），以備急用支付，備用金實行循環(huán)報銷補充的辦法。七、分（部）公司要負責項目工程質量創(chuàng)優(yōu)計劃的實施；定期不定期檢查項目的技術質量管理工作；考核科技進步收益率、工程檔案和推廣新技術應用工作的落實情況。八、項目部組建后，分（部）公司要及時與項目部簽訂安全生產責任狀，將安全責任、創(chuàng)建安全文明標化工地指標層層落實，責任到人；組織并監(jiān)督建筑施工安全專項整治工作的開展。九、分（部）公司要根據(jù)項目規(guī)模在項目部成立黨、團、工會組織，實行民主管理、民主監(jiān)督和企務公開制度，做好思想政治工作，加強精神文明建設，發(fā)揮黨工團組織的橋梁與監(jiān)督作用。第三十四條 項目竣工報審一

60、、審批條件1、完成建設工程設計和合同約定的各項內容?？⒐ぎa值已按公司規(guī)定進行了統(tǒng)計報量。2、建筑工程必須符合規(guī)定的建筑工程質量標準。有完整的技術檔案和施工管理資料。3、施工隊伍已經撤場。4、臨時設施、剩余材料、工具等已按規(guī)定進行撤場、回庫。5、工程交付后的使用情況及回訪服務工作。6、分（部）公司有關部門已經對上述條件審查核實。二、審批時限1、安全生產部在接到相關資料起，3個工作日內進行批復。2、對不符合審批條件要求的項目，安全生產部將在2個工作日內發(fā)還分（部）公司，并說明原因。三、審批部門竣工報告的審批由公司安全生產部負責。四、 其他說明1、分（部）公司審核項目工程現(xiàn)場和竣工報告相關資料后，填

61、寫工程竣工報告報審表。2、“施工合同履約評價表”是對施工合同履約情況綜合反映的一個表格。3、編制“工程竣工終結工作計劃”，主要內容：（1）項目班子解體，管理人員歸屬意向說明；（2）各類工程技術資料和經濟資料收集整理工作計劃（明確責任人、時間界定等）；（3）項目臨時設施處置情況及計劃；（4）剩余材料、周轉工具等處置情況及計劃；（5）勞務隊結算情況及結算計劃表；（6）項目初步的總成本分析結論；（7）計劃驗收時間及相關準備工作情況；（8）項目審計、兌現(xiàn)工作計劃； 第六章 項目部的考核第三十五條 項目部過程考核一、工程項目當月發(fā)生的人工費、材料費、機械費及時結算報賬，當月不能及時報賬的應由核算員提供資

62、料，分（部）公司財務部門要做暫估或預提，但最多不能超過兩個月。勞務人工費結算不能預提，當月必須以任務單的形式進行結算，否則不予承認此項支出。二、分（部）公司要每月與項目部核對項目成本，定期組織經濟活動分析會；項目經營管理責任書簽訂后，項目成本連續(xù)虧損超過3個月且問題嚴重的，分（部）公司有權中止責任制合同和解聘項目經理，并以抵押金彌補虧損，待審計后再做最后處理。三、公司每年定期組織施工現(xiàn)場綜合檢查考評和定期專項檢查考核，考核結果由公司發(fā)文通報，并按考核規(guī)定進行獎罰。對檢查中發(fā)現(xiàn)由于項目經理責任心不強造成成本虧損，現(xiàn)場混亂，給公司造成經濟和聲譽損失的，公司將對項目經理進行處罰，情節(jié)嚴重的撤換項目經理。四、公司安全生產部、人力資源管理部和黨委工作部建立項目經理檔案。對在經濟效益、工程質量、現(xiàn)場管理、社會信譽等方面為企業(yè)做出突出貢獻的項目經理，將在晉升、評先、提職、工資、福利等方面給予特殊優(yōu)惠。對經濟效益差、工程質量劣、現(xiàn)場管理不好、社會信譽低的項目經理要分別給予解聘、撤職、經濟處罰直至追究其法律責任。第七章 罰 則第三十六條 工程項目成本發(fā)生虧損，由分（部）公司財務、審計、安全生產等部門核查落實，公司相關