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1、案例一背景綜述：YC公司是一家集商貿(mào)、餐飲、娛樂、房地產(chǎn)、電子玩具制造于一身的綜合性公司，與港商合作投資，中國YC集團控股。人力資源部李經(jīng)理已在YC公司服務(wù)3年，有著豐富的人事管理經(jīng)驗，與他同期提拔的諸多部門經(jīng)理被換掉不少，但李經(jīng)理卻一直受到青睞，公司王總裁尤其欣賞他的才干。這主要是由于公司業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，時常需要不少中高級人才，而李經(jīng)理每次都能及時提供人選，保證公司的順暢運轉(zhuǎn)。最近，玩具制造部的負責(zé)經(jīng)理因出國留學(xué)離職，由于這位經(jīng)理沒有事先通知，使公司始料不及，急得王總裁直跳腳。公司與全球十幾個地區(qū)有玩具商務(wù)往來，一旦玩具生產(chǎn)有問題，后果將是不堪設(shè)想，當(dāng)問及李經(jīng)理是否有合適人選時，令王總裁吃驚的

2、回答是：“30分鐘后我將資料送到您的辦公室”。果然，李經(jīng)理按時將幾份候選人的資料送來，王總裁對其中的一位非常滿意。這確實讓王總裁感到神氣，李經(jīng)理從來沒有耽誤過人員選配工作，王總裁很想知道李經(jīng)理是如何搞到這些資料的。原來，李經(jīng)理有一個經(jīng)營多年的人才庫，現(xiàn)在人才庫已經(jīng)有2萬多人，從管理到技術(shù)無所不包，主要是各類走俏的中高級人才。李經(jīng)理告訴王總裁，建立人才儲備其實并不難，做個有心人就是了。每次招聘會、刊登招聘廣告，會收到很多簡歷，人們習(xí)慣將剩下的簡歷處理掉，而他將這些簡歷分門別類整理建立數(shù)據(jù)庫，保留下來。因而，日積月累，就形成了一個人才庫。分析要求：1、李經(jīng)理的人才庫有什么特點？企業(yè)有沒有必要建立自

3、己的人才庫？2、你見到的企業(yè)是如何解決急需人才問題的？有什么優(yōu)點和缺點？3、如何幫助李經(jīng)理擴展人才庫，以進一步發(fā)揮人才庫的功能？參考答案：1、李經(jīng)理的人才庫特點有：l 來源廣泛，數(shù)量眾多。l 分門別類，便于利用，減少招聘成本。l 日積月累，利用公司招聘等渠道獲得的信息，減少浪費。2、企業(yè)非常有必要建立自己的人才庫。通過建立人才庫，可以及時、有效的為企業(yè)的人員配置提供資源，降低招聘成本，減少浪費。3、很多企業(yè)在解決急需人才問題時，多采用設(shè)攤招聘、獵頭推薦、廣告公開招聘等。優(yōu)點是選擇的范圍廣，但存在時間短，缺乏深入了解，容易出現(xiàn)甄選誤差，造成損失和浪費。4、除了這種被動的方式外，李經(jīng)理還可以主動出

4、擊，通過網(wǎng)絡(luò)、獵頭公司等方式進一步擴大人才庫的容量。并適當(dāng)對儲備的人才進行感情或培訓(xùn)投資，為使用創(chuàng)造條件。案例二背景綜述某機床廠因市場疲軟，訂單很少，開工不足，企業(yè)近六年來第一次發(fā)生虧損。A廠長召開廠長書記聯(lián)席會議，決定充分使用企業(yè)的用人自主權(quán)，大刀闊斧地精簡人員、優(yōu)化組合，提高效率、降低成本，從根本上增強企業(yè)的競爭力。A廠長與兩位副廠長協(xié)商后，從如下幾個人開刀。1女工H，剛休產(chǎn)假5個月，差一個月才上班，但突然接到廠辦公室寄來的辭退單，她感到十分意外，去電話詢問，廠辦副主任回答：“這是廠里的決定。”H問：“為什么辭退我？我犯了什么錯誤？”對方答：“你沒什么問題，廠里想減人，所以”。2E工程師，

5、56歲，男，廠長認為他的技術(shù)水平老化了，設(shè)計的產(chǎn)品缺乏強大的競爭力。而且要求晉升高級職稱的人太多，他也是有力的競爭者之一。思慮再三，決定辭退他。3W技術(shù)員，36歲，中專畢業(yè)生，業(yè)務(wù)上很鉆研。最近，他在工作中與同事發(fā)生意見分歧，而W的意見雖然很有見地卻屬于少數(shù)，為了穩(wěn)住大多數(shù)人，為了整體利益，廠長請W技術(shù)員另謀高就。辭退后，廠長親自出馬為他找工作，還以個人名義寫推薦信。與此同時，廠長采納了W技術(shù)員的合理化建議。4L，37歲，車工，15年工齡，技術(shù)熟練，工作出色，多次被評為廠級先進。一次連續(xù)工作上夜班時，不慎被機器軋斷了右手的四根手指，傷好出院后，他接到辭退書。廠長說：“你已不適合在一線工作了，另

6、找廠家吧?！钡谝慌o退方案發(fā)布后，引起全廠議論紛紛，許多人認為這些辭退缺乏法律依據(jù)；也有人說：“既不合法，又不合理?！庇幸徊糠秩苏J為：“廠長行使用人自主權(quán)，別人干涉不了，辭退這些人，看似不合理，但有利于工廠的安定團結(jié)，有利于提高工作效率，有什么不好？分析要求：1、該辭退方案有什么問題？2、您該為這個廠長提供什么樣的建議？參考答案：1、該辭退方案存在問題在于：l 違反勞動法：表現(xiàn)在女工H和鉗工L身上。l 從根本上講，該辭退方案并沒有達到精簡之效。2、根據(jù)人力資源管理的相關(guān)原則，建議如下：l 人員辭退作為解決冗員，控制成本，提高效益的一種方式，它必須以組織目標為依據(jù)，不能偏離這種目標。l “辭退”

7、這種人員調(diào)整方式，必須以勞動法等相關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，嚴格依法辦事。案例三背景綜述：深圳WCL（實業(yè)）公司是美國一家在NASDAQ股票市場上市的企業(yè)投資的全資子公司。隨著母公司的迅猛發(fā)展，該公司由初創(chuàng)時二百多名員工的規(guī)模發(fā)展到目前擁有五十余條SMT生產(chǎn)線、四千多名員工的PCBA生產(chǎn)廠家，成為深圳出口產(chǎn)值百強企業(yè)之一。公司的中高層管理人員大多由外籍員工、香港籍員工擔(dān)任，他們的薪資結(jié)構(gòu)遵循國際慣例和總公司的傳統(tǒng)。大陸員工多為各部門的技術(shù)骨干，如工程師、高級工程師、主管等，他們的薪資比較特殊，以工程師為例，月基本工資為2500元，各種補貼總額在500元左右，剩下的機動收入就是加班費，加班費按照國家勞動

8、法的規(guī)定發(fā)放。與深圳其他同類企業(yè)相比，該公司的加班費在其薪資結(jié)構(gòu)中占據(jù)很大的比例，如華為、中興通訊、南太等公司工程師人員的月基本工資在4000元左右，加上其他補貼，月收入約4500元，加班費固定，多為8元/小時，甚至沒有。公司初創(chuàng)時，大部分員工已經(jīng)結(jié)婚，下班有很多家庭事宜要處理，不存在“混”加班費的問題，公司對加班時間也沒有控制。但隨著公司規(guī)模的擴大，公司搬出蛇口工業(yè)區(qū)，極大地影響了員工的來源，員工多為外地大學(xué)生，單身，下班后沒有其他事情可做，大部分愿意留在公司工作，月人均加班時間超過120小時。加班費遠超過他們的基本工資，公司形成了一種加班文化，員工有事沒事泡在公司，白天能完成的工作也要拖到

9、晚上干。廠里召集各部門經(jīng)理對此進行了專門討論研究，人事部經(jīng)理提出“再招些員工，規(guī)定不準加班”。廠長表示反對：“多招一個人的成本大于加班費，不合算”。其他部門經(jīng)理也提出各種意見。確實有混加班的問題，但也有真正的加班，況且現(xiàn)在定單這么多，限定不許加班不太現(xiàn)實。最后，會議決定：按照職務(wù)級別確定加班時限，技術(shù)員每月可以加班100小時，工程師 每月80小時，高級工程師每月50小時。新加班制度出臺后，表面上加班費降下來了，但出現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，無論任務(wù)多少，每當(dāng)月末結(jié)卡時，員工的加班時數(shù)不多不少正好是各自的時限。問題仍然沒有得到解決。分析要求：1、WCL公司加班費問題的癥結(jié)何在？2、我國勞動法關(guān)于加班問題

10、是如何規(guī)定的？3、提出一個徹底解決該公司加班費問題的合理方案？參考答案：1、WCL公司加班費問題的癥結(jié)在：l 沒有建立在工作分析和工作評價基礎(chǔ)上的薪酬決定機制。l 薪酬結(jié)構(gòu)不合理，不具有市場競爭力?；拘匠甑谋壤?，輔助薪酬（加班費）的比例太高。2、我國中關(guān)于加班的規(guī)定如下：l 工資應(yīng)當(dāng)以貨幣形式按月支付給勞動者本人。加班應(yīng)以勞動者自愿。l 安排勞動者延長工作時間的，支付不低于工資百分之一百五十的工資報酬。l 休息日安排勞動者工作又不能安排補休的，支付不低于工資百分之二百的工資報酬。l 國定假日安排勞動者工作的，支付不低于工資百分之三百的工資報酬。3、解決該問題，可從以下幾方面著手：l 建立

11、工作分析和職位評價機制，對各種工作進行一下盤點，根據(jù)職位評價重新設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)。l 采用目標管理方法，配以嚴格的過程管理，用績效考核的指揮棒來扭轉(zhuǎn)工作作風(fēng)。案例四背景綜述：某樂器公司所屬XG樂器廠是外向型企業(yè)，技術(shù)力量很強，熟練技術(shù)工人很多，效益不錯。該廠干部素質(zhì)高，職工隊伍精神面貌較好。該廠生產(chǎn)的XG牌手風(fēng)琴出口德國，對方發(fā)來電傳：“發(fā)現(xiàn)手風(fēng)琴質(zhì)量有問題，要求貴廠將其余4000臺手風(fēng)琴暫停發(fā)貨，等我們派人全部檢驗合格后再發(fā)貨。”可這時已近年底，總經(jīng)理十分著急，立即召集緊急會議。會議決定：把情況向全廠職工說明，發(fā)動全廠群策群力，度過難關(guān)。第二天，召開全廠職工大會，總經(jīng)理強調(diào)：“信譽是企業(yè)的生命。

12、我們?nèi)绻荒馨磿r完成這批出口計劃，來年德國外商將不再與我們簽合同，這些待出口產(chǎn)品只好全部內(nèi)銷，并且嚴重影響今年全公司出口任務(wù)的完成，將減少收入幾十萬美元，直接影響職工年終獎金和浮動晉級問題。如果不合格產(chǎn)品已發(fā)運至德國，外商有權(quán)索要返修費”之后，各單位展開了熱烈的討論，裝配車間倡議：“全廠職工不計報酬地加班加點，作出主人翁的樣子來，不讓一臺不合格品出廠，保住XG牌的信譽！”這個倡議得到全廠職工的響應(yīng)。結(jié)果僅用一周時間，就把全部4000臺手風(fēng)琴拆箱重新檢驗，不合格品返修。等德國外商來驗收時，全部合格。由于該廠出色完成了出口創(chuàng)匯任務(wù)，額外獲得總公司50萬元獎金。對于這筆錢的用法，廠領(lǐng)導(dǎo)層有幾種意見：

13、1、用來增加全廠2000人的年終獎，人均250元。2、作為獎勵基金，從今年開始，每年評選和獎勵100名優(yōu)秀“XG人”，弘揚“XG人”的主人翁精神。3、來購買幾套商品房，重獎對企業(yè)有特殊貢獻的職工。4、購買幾輛小轎車，改善廠領(lǐng)導(dǎo)的工作條件（目前，僅有一輛小轎車，而且已經(jīng)陳舊）。分析要求：1、XG樂器廠處理不合格產(chǎn)品的舉措為什么產(chǎn)生了極大的工作熱情？對類似事宜，國有企業(yè)應(yīng)該如何借鑒？2、如果你是廠長，對這50萬元獎金如何分配？為什么？怎樣持久地激發(fā)干部和職工的積極性？參考答案：1、該廠的做法有以下可以借鑒的地方：l 該廠真正的將群眾當(dāng)做主人，注意發(fā)揮他們的主人翁精神，凝聚了人心。l 該廠形成了良好

14、的干群溝通機制。l 該廠將危機變?yōu)闄C會，通過目標設(shè)置，形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化。2、如果我是廠長，獎金的分配可采用以下方式：l 重點獎勵，不能普遍撒網(wǎng)。l 通過獎勵，來進一步強化干群之間的良好關(guān)系。要想持久地激發(fā)員工和干部的積極性，有些方面尤其需要注意：l 尊重人，凝聚人，把員工視為主人。l 尊重員工的意見，加強溝通，讓他們廣泛地參與決策。l 物質(zhì)措施不可忽視。案例五背景綜述：賽特購物中心B2樓層主要經(jīng)營家電、日用品等業(yè)務(wù)，以往考核是把員工的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據(jù)綜合考評的結(jié)果來發(fā)放獎金。這樣容易出現(xiàn)單項銷售業(yè)績突出，最后綜合評價分數(shù)不一定高、獎金不

15、一定拿得多的現(xiàn)象，嚴重影響了員工的積極性。1998年9月起，中心推出了一套新的考核改革措施。具體內(nèi)容是：首先，把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一檔，第二名拿第二檔最后一名如果是具有客觀原因（如生病、事假等），而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金；如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿底線獎金50元。其次，再把總獎金的20%提出來，作為銷售服務(wù)獎，也是按業(yè)績分檔排序。第三，拿出總獎金的5%作為領(lǐng)班獎，獎勵領(lǐng)班分配的一些臨時性的、不能進入業(yè)績考核的工作。剩下的總獎金的35%按銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考試考核情況分配。新

16、方案與過去考核最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。新措施實施后，確實極大地調(diào)動 了員工銷售的積極性，出現(xiàn)踴躍迎客、熱情服務(wù)的大好形勢，9、10月份銷售額連續(xù)增長20%。但也引起一些負面效應(yīng)；一些員工爭搶顧客，在一定程度上影響了團結(jié)，來了顧客，常常出現(xiàn)兩位員工同時爭著上去迎接介紹商品，當(dāng)顧客決定購買時，為了爭功發(fā)生爭吵，顧客很難堪；一些員工平時工作態(tài)度積極，因為不善于與顧客溝通，銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔，感到很委屈；考核排在后面的員工覺得沒有面子，心理壓力很大。分析要求：1、如何評價這項績效考評改革措施的負面效應(yīng)？2、為了消除這些負面影響，如何改進考核辦法？參考答案：

17、1、沒有完美無缺的績效考評方案。因而，任何一項績效考評改革方案存在負面效應(yīng)是必然的。關(guān)鍵是看負面效應(yīng)的大小、負面效應(yīng)是否和改革的初衷及組織的目標嚴重沖突。2、該負面效應(yīng)的存在根源于績效評估的指標權(quán)重分配不夠合理，可從以下方面著手改進：l 適當(dāng)調(diào)整獎金分配及相關(guān)績效評估的權(quán)重。l 使績效評估的標準更明確，尤其對于不易量化的工作態(tài)度等方面因素應(yīng)給予較詳細的描述，以便建立一套比較明確的指標體系。案例六背景綜述：陳先生是昆侖電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時總是盡自己力量幫助下屬，如：當(dāng)員工出現(xiàn)經(jīng)濟困難時，他想盡辦法幫助下屬度過難關(guān)；盡量不使下屬失業(yè)，減少就業(yè)風(fēng)險等。陳先生為下屬做了不少事情，因此，他倍受下屬

18、愛戴。快到年底了，又到了一年一度考核的時候，陳先生看著考核表，下屬的面孔一個一個地從腦海中掠過。W半年來經(jīng)常請假，據(jù)了解，W的丈夫去年得了重病，至今仍在家里休養(yǎng)，前不久，兒子又染上肺炎，尚在醫(yī)院，對債臺高筑的W來說，無疑又雪上加霜。C決定盡可能地幫助W，借考評給W找點錢。雖然W在各方面表現(xiàn)都不突出，但C還是在每一項考核等級上選了“優(yōu)秀”。由于公司的報酬制度與業(yè)績評價緊密掛鉤，所以除了正常的生活補貼及福利提高外，W將會得到一筆豐厚的業(yè)績獎金，下一年度還有可能加薪。其他幾個下屬目前沒有什么難處，對他們考核相對容易些。Z，業(yè)務(wù)熟練，勤學(xué)好問，腦子好用，但經(jīng)常“突發(fā)奇想”，獨出心裁，總是想著法子簡單化

19、工作。C略加思索，在Z的工作態(tài)度欄下填上了較差，但并沒有說明原因，也沒有具體展開。J，前一段時間，由于J所學(xué)專業(yè)不太對口，C曾提出讓他換崗，但公司沒有適合他的其他崗位，人力資源部提出與J解除合同。為此，J好多次苦苦哀求，弄得C有一種負罪感。C很清楚，如果現(xiàn)在給J的評價差一些，J必被“炒魷魚”。C想，現(xiàn)在找份工作很不容易，還是要扇待他人，想罷，給了J較高的分數(shù)。老H，雖然工作吃力些，但在公司干了一輩子，不容易，明年春季就該退休了，給個優(yōu)秀吧！以后怕是沒機會了，也算是自己對啟蒙老師的心意吧。小L，碩士研究生，工作積極，業(yè)績突出，剛來一年多，受到同事的好評，他還年輕，以后有的是機會，先委屈一下，給個

20、良，也考察一下他對身外之物的看法和反應(yīng)。不多時，C已經(jīng)把績效評價表填好，整理妥當(dāng)，臉上露出了輕松的微笑，一年一度的考核難關(guān)終于過去了。分析要求：1、C對下屬考核存在什么問題？2、如何避免C的考核做法？3、考核工作還有哪些常見問題，如何解決這些問題？參考答案：1、C對下屬考核中存在的問題主要表現(xiàn)在：l 感情用事，不是以業(yè)績等為標準。l 對考核的目的和考核的指標等不完全理解，造成了很多不公平。如給C低分。l 考核的制度不完善，沒有考核溝通和申訴機制。2、避免這些考核的誤區(qū)，可采用如下方式：l 考核的主體應(yīng)多樣，不能由主管一言堂?？杀苊獠糠终`差。l 建立員工考核的溝通及申訴機制。因為我們不能把考核僅

21、看作是一次發(fā)現(xiàn)錯誤的機會，而應(yīng)看作是解決問題的機會。3、考核中存在的常見問題有：l 感情用事、顧及面子。l 存在偏見l 刻板印象解決這些問題要從評價主體多樣、加強考核培訓(xùn)等方面入手解決。案例分析七背景綜述：20世紀80年代后期，英國最大的汽車制造商羅弗（張OVE張）公司陷入了困境：每年虧損超過1億美元，內(nèi)部管理混亂，產(chǎn)品質(zhì)量江河日下，勞資關(guān)系惡化，員工士氣低落。前景一片暗淡。幾年之后，羅弗搖身一變成為全球最富生命力的汽車制造商之一。在北美和亞洲，其產(chǎn)品供不應(yīng)求，汽車全球銷量幾乎增加了一倍，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，幾乎囊括了業(yè)界所有的質(zhì)量獎，人均創(chuàng)收增長了4倍。同時，員工的滿意度和生產(chǎn)率也創(chuàng)歷史新高，并且

22、持續(xù)高漲，1995年的一次對羅弗公司34000名員工的調(diào)查表明，超過85%的員工對自己的工作感到滿意，認為受到良好的培訓(xùn)，并且愿意齊心協(xié)力擴展團隊的績效。羅弗公司振興的秘訣何在？調(diào)查顯示，從高層領(lǐng)導(dǎo)到一線職工一致認為，羅弗公司重振雄風(fēng)最大的功臣首推公司長期推行的發(fā)展學(xué)習(xí)型組織策略。羅弗公司成功導(dǎo)入了學(xué)習(xí)型組織項目，并在很短的時間內(nèi)發(fā)生了翻天覆地的變化。羅弗公司于1990年5月首先成立了專司學(xué)習(xí)管理的機構(gòu)學(xué)習(xí)事業(yè)部。作為一個獨立的實體，該事業(yè)部的主要職責(zé)是推進全體員工的學(xué)習(xí)，力求使學(xué)習(xí)成為每個人和每個單位工作不可分割的一部分，并為學(xué)習(xí)提供必要的支持和幫助。通過他們的工作，員工、團隊、部門乃至全公

23、司都可以從不斷增長的知識、經(jīng)驗中獲益，從而使公司不斷進步。該部門的主要工作有：倡導(dǎo)學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)過程輔導(dǎo)、標桿管理、供銷商、分銷商和顧客一起成長、負責(zé)內(nèi)外的溝通與交流。羅弗公司十分注意為員工個人學(xué)習(xí)創(chuàng)造條件。公司每年支付員工175美元津貼用于員工個人學(xué)習(xí)，鼓勵員工發(fā)展多方面的技能技巧，不僅鼓勵員工學(xué)習(xí)與本職工作有關(guān)的知識技能，而且鼓勵、允許員工掌握新知識、新技術(shù)，拓展視野，創(chuàng)造一個有利于創(chuàng)新的工作環(huán)境。對待員工個人學(xué)習(xí)，羅弗的基本原則是：主動參與、反饋機制、學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)移、行為強化、激勵、變革的意愿、反復(fù)練習(xí)、尋找時間，并為員工學(xué)習(xí)提供必要的物質(zhì)幫助。例如，公司編制印發(fā)學(xué)習(xí)手冊學(xué)習(xí)是生活的一部分，回答員

24、工為什么要學(xué)習(xí)和怎樣學(xué)習(xí)的問題；向員工贈送內(nèi)容豐富多彩的學(xué)習(xí)日記。如1995年的學(xué)習(xí)日記中包括：有力的學(xué)習(xí)工具，如何管理個人學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)計劃和評估工具，控制緊張的方法、學(xué)習(xí)格言、改善學(xué)習(xí)技巧的實用方法，學(xué)習(xí)源泉以及增強組織學(xué)習(xí)能力的機會和獎勵措施等。分析要求：1、羅弗公司的學(xué)習(xí)事業(yè)部有哪些特點？2、請闡述學(xué)習(xí)型組織理論及其特點？3、在中國企業(yè)中推行學(xué)習(xí)型組織的可行性，以及成功推行需要具備的條件？參考答案：1、該公司學(xué)習(xí)事業(yè)部具有這些特點：l 獨立的實體l 個人學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、團隊學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)l 創(chuàng)造學(xué)習(xí)條件，提供物質(zhì)幫助l 創(chuàng)造學(xué)習(xí)遷移的工作環(huán)境2、學(xué)習(xí)型組織理論是由美國的彼得.圣吉在第五項修

25、煉中提出的，在管理學(xué)界取得巨大的影響，被稱為朝向21世紀的管理圣經(jīng)。它主要的特點：l 組織成員擁有一個共同的愿景l(fā) 組織由多個創(chuàng)造性個體組成l 善于不斷學(xué)習(xí)l 地方為主的扁平式結(jié)構(gòu)l 自主管理l 組織的邊界將被重新界定l 員工家庭與事業(yè)的平衡l 領(lǐng)導(dǎo)者的新角色3、在目前的中國，要推行學(xué)習(xí)型組織還需要很大努力。表現(xiàn)在：l 我們國家的很多企業(yè)管理還處在經(jīng)驗管理階段，至多也只是處在科學(xué)管理階段。從管理發(fā)展的階段來看，很多企業(yè)推行學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)在需求不是很強烈。l 人員的素質(zhì)還存在較大差距，學(xué)習(xí)型組織的土壤還未形成。但我們處在一個日新月異的時代，唯一不變的是變化，企業(yè)要想應(yīng)對變化，只有依賴比對手學(xué)習(xí)得

26、更快，這些要求我們的企業(yè)必須以建立學(xué)習(xí)型組織為己任。案例分析八背景綜述： 某原材料產(chǎn)業(yè)企業(yè)系國有上市公司，員工約6000名。公司下設(shè)多家分公司、制造工廠、職能部門。除銷售人員以外的所有員工的薪資分配統(tǒng)一由總公司人力資源部管理，并實行統(tǒng)一的崗效薪點薪酬制度。 一、員工薪點薪酬的分配公式和內(nèi)容構(gòu)成 1. 員工薪資收入額=員工個人薪點數(shù)（總公司薪點基值+分公司薪點流動值）所屬基層部門掛率個人掛率 2. 員工個人薪點數(shù)說明 (1) 老員工的薪點說明： A. 生活保障點：統(tǒng)一為110點 B. 技能素質(zhì)點：以公司上等級應(yīng)會考試、實際考核；其它職稱、學(xué)歷等資格證明為依據(jù)，折合成各種點相加。具體分三種點: a

27、. 技能點：分17等34級，從7點到333點不等（新進公司2年內(nèi)人員無）。 b. 學(xué)歷點：初中4點，高中4點，專業(yè)中專10點，大專15點，本科20點，研究生25點。 c. 兼職兼會點：從5點到50點不等，是為鼓勵員工一專多能、提高效率而設(shè)，并根據(jù)兼會工作的復(fù)雜程度和兼職多少而定 C. 崗位勞動要素點：根據(jù)崗位責(zé)任、崗位難度、崗位勞動強度、崗位勞動環(huán)境四要素評價確定。操作工和一線生產(chǎn)管理技術(shù)人員一般從180點至450點不等；二線一般管理人員從250點至350點不等；二線中高級管理人員從350至550點不等；二線一般技術(shù)人員從250至350點不等。 D. 積累貢獻點： a.工齡點：每年折合一點。

28、b.考評升級及特殊獎勵點。 (2) 新進公司兩年內(nèi)員工薪點數(shù)說明： 按老員工辦法的生活保障點、崗位勞動要素點和技能素質(zhì)中的學(xué)歷點之和，第一年以70%確定，第二年以90%確定。 3. 薪點基值和薪點流動值說明 (1) 薪點基值：由總公司的效益情況確定，目前總公司的薪點基值為1.70元/點。其升降的主要掛鉤指標為年度稅前利潤，基本上按利稅升降比例的略低比例升降，具體操作由人力資源部和財務(wù)部在年底前出具建議后由董事會一年一定。 (2) 薪點流動值：由總公司各職能部、各制造廠、各分公司的利潤效益情況和其他總體成績情況確定。其掛鉤考核指標以責(zé)任書的形式在年初由總經(jīng)理與各職能部、制造廠、分公司的負責(zé)人簽訂

29、，并逐月進行具體進度的考核對象。如各單位出現(xiàn)重要否決指標現(xiàn)象（如制造廠的成本、質(zhì)量、安全指標），則在一定時期內(nèi)該單位的薪點流動值為零。目前各單位的平均薪點流動值為0.8元/點。 4. 所屬基層部門掛率和個人掛率的說明 所屬基層部門是指總公司各職能部門下屬的業(yè)務(wù)處室、各制造廠的下屬車間工段、各分公司下屬各部門，個人是指這些基層部門中的個體員工。基層部門掛率的高低反映了其在整個單位各相關(guān)部門中績效狀況所處水平，同樣個人掛率高低反映了個人在整個所屬基層部門中各相關(guān)人員的績效狀況中所處的水平。以制造廠中的車間工段掛率與個人掛率為例： 所屬基層部門掛率=該車間工段整體當(dāng)月考核得分制造廠各所有車間工段當(dāng)月

30、考核得分的平均值 個人掛率=該員工個人當(dāng)月考核得分該車間工段所有員工個人得分的平均值 三、員工薪點薪酬涉及的有關(guān)考核掛鉤指標說明（非常詳細，而且寫實，本部分略） 分析要求 1、該公司的薪點薪酬制有什么優(yōu)缺點？2、請問如何將績效考核與該薪酬機制結(jié)合起來？按照該機制制定的考核辦法有什么特點？參考答案：1. 薪點薪酬制是市場經(jīng)濟條件下在國內(nèi)企業(yè)中新產(chǎn)生的一種薪酬制度，其分配的大框架是： 薪酬收入=薪點數(shù)單位薪點值調(diào)整系數(shù) 其優(yōu)點主要為： (1)所有人員收入分配辦法在一套格式上顯現(xiàn)，一目了然，透明度高，也便于計算機操作。 (2)一個分配公式能包含許多分配要素，各分配要素與公式內(nèi)組成件的掛鉤并不復(fù)雜，且

31、可多可少。（3） 本套工資制度中的薪點數(shù)組成十分科學(xué)、全面，工資的保障、補償、激勵、調(diào)節(jié)等基本功能全部在分配公式組成點結(jié)構(gòu)中得到反映。其中最有特色的是兼職兼會點，許多企業(yè)顯然還沒有對此類現(xiàn)象作量化折合報酬處理。 （4）與本套工資中的薪點流動值、基層部門工段掛率、個人掛率三項因素掛鉤的員工績效考核辦法也非常有特色。 但該制度也存在一些缺點，就是相對來講比較復(fù)雜、工作量大，對大型企業(yè)具有很好的指導(dǎo)意義。相對較小的企業(yè)比較難操作。2、估和薪酬管理是孿生兄弟。它們是人力資源管理基本工具之一。按照該薪酬制度制定的績效評估辦法具有：l 考核兼顧員工個人、部門的利益，不光關(guān)注員工單個的業(yè)績，更關(guān)注團隊的表現(xiàn)

32、。l 比較具體，而且是動態(tài)的過程管理?？己说闹芷诒容^短。案例分析九背景綜述朗訊科技公司是美國通信業(yè)巨擘，至99年其經(jīng)營額已超過300億美元，全球擁有員工13.5萬人。北京朗訊科技光纜公司是美國朗訊科技光纜公司在華設(shè)立的六公司之一，主要生產(chǎn)制造通信光纜，現(xiàn)該公司產(chǎn)品在中國國內(nèi)光纜市場所占份額雄居市場第二位。其成績的取得不但有其先進科技產(chǎn)品領(lǐng)先的優(yōu)勢因素，更有其卓越的管理制度和激勵機制來吸引和保留優(yōu)秀人才的因素。作為其管理激勵制度中很重要的一項內(nèi)容，該公司的薪酬機制有其獨特之處，在歐美外企中，有一定的代表性。 一、公司的薪酬結(jié)構(gòu) 1. 工資 工資體系共有十個級別，一級最低，十級最高。除十級外（副總

33、經(jīng)理級），每個級別都有A、B兩個等級，而每個等級又有最高和最低工資。該公司98年12月的數(shù)據(jù)額從一級到十級差別為20多倍。其工資標準并不固定，隨時隨著所在地區(qū)薪資行情的變動而作相應(yīng)修訂，總體水平確定要比國企同類人員的行情高出許多。 2. 獎金 分為兩種類型：一為常規(guī)半年獎、年底獎，獎金發(fā)放根據(jù)公司經(jīng)濟效益和對員工個人績效評估后而定；二為非常規(guī)季度獎、隨機獎，這兩種獎根據(jù)上級對員工的工作表現(xiàn)印象而定，每次獲獎名額不多，不超過員工總額的10%，其獎金數(shù)值一般為相當(dāng)于員工半個月至一個月工資的水平。 3. 其它福利公司除支付按當(dāng)?shù)卣?guī)定的社會保險外，另行還為員工購買人身意外和個人財產(chǎn)商業(yè)保險、門診醫(yī)

34、療商業(yè)保險等，并且每年還在員工住房、教育、培訓(xùn)、療養(yǎng)旅游、工會活動等基金領(lǐng)域作出預(yù)算開支，供員工福利消費。4. 股權(quán)認購和股權(quán)獎勵 股權(quán)認購為每個員工認購公司股票100股。而股權(quán)獎勵只發(fā)給不超過員工總數(shù)5%的優(yōu)秀職員，且具體數(shù)目不定。無論是股權(quán)認購還是股權(quán)獎勵，都不用真正地從員工自己的腰包里掏錢購買，而是由公司將股權(quán)在名義上贈給員工，但不能出售，必須等到三年后才可出售歸己，而三年內(nèi)公司的股價很可能上升2到3倍（據(jù)以前歷史看），屆時持股員工的收益就頗為可觀。三、公司薪酬運作及其特點 1. 底薪調(diào)整：如上介紹該公司的工資標準并不固定，為保持優(yōu)勢，公司每年聯(lián)合參加或由公司人力資源部單獨組織一次相關(guān)外

35、資企業(yè)薪酬調(diào)查，并對調(diào)查結(jié)果進行系統(tǒng)分析比較，其調(diào)查內(nèi)容主要有：(1)當(dāng)?shù)匚飪r指數(shù)的變動。它有時可以左右公司決定是否馬上調(diào)薪。(2)當(dāng)?shù)厮衅髽I(yè)的年度平均增資水平。(3)各相關(guān)公司的最高增薪和最低增薪水平情況。(4)各相關(guān)公司各崗位的全部薪酬水平情況，最高及最低水平變化。(5)各相關(guān)公司各崗位的薪酬結(jié)構(gòu)比例。(6)當(dāng)?shù)馗飨嚓P(guān)公司和全國本行業(yè)公司的總體人員流失率情況，經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員的流失情況。公司人力資源部除把以上調(diào)查情況寫入報告外，另還要準備總體薪資增減建議報告，包括：如果要調(diào)，為什么？參照物是什么？市場趨勢怎樣？總體調(diào)薪幅度以多少為好？每個崗位的調(diào)薪幅度分別是多少為好？這些調(diào)查和建議報告

36、由人力資源部提交公司經(jīng)理會討論決定，經(jīng)理會通過后由總經(jīng)理向董事會作匯報，董事會批準后方可執(zhí)行。 2. 員工職務(wù)晉升增薪：經(jīng)理人員可以參照公司的工資級別提出員工晉升增資建議。晉升通常的作法是逐級晉升，但有時也有工作異常優(yōu)越的員工其工資晉升達到連升三級的事例，正常晉升增資通常在10%-25%幅度左右，越級晉升的增資幅度一般都在25%以上，甚至能達到40%的水平，反映了公司對優(yōu)秀員工卓越表現(xiàn)的肯定。 3. 員工招聘時的定薪： 決定新招聘員工定薪的因素有學(xué)歷、經(jīng)驗、專長、經(jīng)歷。(1)學(xué)歷：剛畢業(yè)的本科生薪水在專業(yè)管理人員最低一級，剛畢業(yè)研究生學(xué)歷相應(yīng)高出15%。(2)經(jīng)驗：有兩年以上工作經(jīng)驗的本科生比

37、沒有經(jīng)驗的高出20%，有兩年以上經(jīng)驗的研究生比沒有經(jīng)驗的同類人員高出30%。(3)專長：如果在招聘時發(fā)現(xiàn)一個人將能發(fā)揮的作用會大于其它員工時，則公司可提供超出規(guī)定的工資級別，極有可能會高于在相同崗位上已經(jīng)工作了幾年的員工工資。(4)經(jīng)歷：新員工在不同行業(yè)、不同工作領(lǐng)域、不同公司工作過，特別是在著名外企工作的經(jīng)歷，其工資定級會被公司著重考慮.有時這類人在面試時提出的薪酬要求會被公司仔細考慮并答復(fù)成交超出規(guī)定之內(nèi)的工資。4. 工資的正常晉升，半年獎、年底獎的發(fā)放與績效評估 這三類薪酬是嚴格按照員工半年和一年度的績效評估結(jié)果決定。公司在員工的績效評估中采取矩陣式正態(tài)分布法，共分5個檔次，一是不能接受

38、，二是勉強接受，三是基本完成任務(wù)，四是完成任務(wù)，五是超出工作要求完成任務(wù)。硬性規(guī)定必須有5%的員工考核結(jié)果落在第一類，10%的員工考核結(jié)果落在第五類，其余的則以不同的百分比分布在其它三類中。落在不能接受類的員工自然不能發(fā)獎，而且要限定三個月內(nèi)改正，如沒有明顯的改正，將會面臨被公司請走的危險。落在勉強接受類的員工，發(fā)獎幅度最低，工資部分也不能有所增長。落在基本完成任務(wù)類的員工發(fā)獎幅度為標準額，其年度工資的晉升，也是按公司反復(fù)測算的標準額增薪，落在超出工作要求類的員工其發(fā)放獎金和工資的晉升幅度最高，有時比平均增幅高出一倍以上。分析要求1、請問朗訊科技公司的薪酬機制有何特點？2、如果您是人力資源部經(jīng)

39、理，如何進行薪酬調(diào)查？3、如何看待福利？我們國家勞動法規(guī)定的福利有哪些？參考答案：1、朗訊科技公司的薪酬機制具有：l 比較全面、科學(xué)。如既有合理的薪酬結(jié)構(gòu)，又有嚴格的薪酬運作機制。底薪的確定和獎金的發(fā)放都是通過調(diào)查和考核來決定的，不是隨意做出的。l 及時地引進了最新的一些薪酬管理措施，如股權(quán)獎勵。l 公司制定的薪酬策略正確，他們的薪酬是處于行業(yè)的領(lǐng)先地位，從而留住了優(yōu)秀人才，為公司的發(fā)展創(chuàng)造了條件。2、企業(yè)在進行薪酬管理時，不但要通過職位評價來確保內(nèi)部的公平。更要通過薪酬調(diào)查來確保企業(yè)的薪酬水平具有外部競爭性。企業(yè)可以直接進行薪酬調(diào)查，也可以通過外包來獲得信息。企業(yè)直接進行調(diào)查的程序：l 界定

40、市場l 選擇調(diào)查對象l 確定薪酬調(diào)查的內(nèi)容l 實施調(diào)查l 調(diào)查資料的整理與統(tǒng)計3、企業(yè)的薪酬主要由工資、獎金和福利構(gòu)成。作為貨幣工資的重要補充的福利它具有這些特點：l 福利具有避稅功能l 福利具有選擇性l 福利具有動態(tài)性勞動法中規(guī)定的一些福利：醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險、傷殘保險、生育保險、帶薪休假等。案例分析十第一題背景綜述：2002年，在汽車行業(yè)從業(yè)多年的許先生被華明汽車公司解雇，來到了瀕臨倒閉的另一家汽車公司，華光汽車公司。在他剛進入華光公司時，公司的市場占有率僅為8%左右，庫存積壓汽車8萬余輛，虧損6億元，創(chuàng)該公司虧損最高記錄，積欠各種債務(wù)高達30億元。面對此種情況，許先生鄭重宣布：

41、要在幾年內(nèi)不但公司起死回生，還要創(chuàng)出佳績來。 他規(guī)定，在公司起死回生之前，他的個人年薪僅為1元。許先生憑借自己的經(jīng)營管理經(jīng)驗和積累的管理知識，通過對公司內(nèi)部和行業(yè)競爭對手的分析，開出了改善華光汽車公司現(xiàn)狀的四劑藥方。第一劑：精簡機構(gòu)。許先生認為當(dāng)時的華光汽車公司在人員管理上存在以下幾個問題：紀律松弛，管理混亂，人浮于事。為此，他采取了以下辦法。第一，精簡高層領(lǐng)導(dǎo)，對于那些身居高位而無所事事者統(tǒng)統(tǒng)撤掉。 38個副總裁共辭去32個，高層部門的經(jīng)理也由28個降到4個。 第二，壓縮企業(yè)規(guī)模。堅決關(guān)閉或出售不盈利的工廠和生產(chǎn)線。第三，削減雇員。許先生先后解雇了1萬多名工人，裁減率超過了50%。盡管悲慘，

42、但為了公司的生存，不得不這樣做。第二劑：挖掘人才。許先生十分重視人才的作用。他憑借多年保留的人才記錄本，連“挖”帶拉，先后從另一家汽車公司搜羅了數(shù)名得力干將。第三劑： 吸引顧客靠創(chuàng)新。 產(chǎn)品經(jīng)營的關(guān)鍵在于“創(chuàng)新”。為此，許先生大力加強市場調(diào)研部門作用，由副總經(jīng)理胡先生為主管，針對市場動態(tài)，消費趨向，顧客特點偏好，材料價格波動和家庭規(guī)模變化等相關(guān)問題進行廣泛而深入的調(diào)查分析，為生產(chǎn)提供決策的信息依據(jù)。第四劑： 大作廣告。由于幾年前華光汽車公司“聲名”在外，人們對其新產(chǎn)品總是半信半疑。要改變這一形勢，必須大作廣告。華光收到了很好的效果。上述四劑藥方的實施，不但大大地優(yōu)化了該公司的經(jīng)營機構(gòu)，同時也將

43、華光汽車公司扭虧為盈，創(chuàng)造了汽車工業(yè)史上的奇跡。分析要求：1 華光汽車公司許先生一方面大舉裁員，另一方面多方納賢，從中我們可以看出他的用人之道何在？ 請結(jié)合人力資源管理與開發(fā)的理論闡述你的觀點。2 近年，我國的國有大中型企業(yè)也進行了大刀闊斧的精簡機構(gòu)的改革，從華光汽車公司許先生的經(jīng)驗中，我們可以有什么借鑒？（本題20分）1 華光汽車公司裁員的目的是：提高效率，裁汰多余人員。 許先生多發(fā)納員的目的是：收賢納士，救活企業(yè)。 從中可以看出，一個企業(yè)的生存和滅亡與這個企業(yè)的人力資源狀況的好壞有著密切的聯(lián)系。 何為將才，何為多余人員，是相對于企業(yè)具體發(fā)展狀態(tài)以及企業(yè)在某一時期的具體需求而定的。 作為領(lǐng)導(dǎo)

44、者，必須對企業(yè)的具體需求和發(fā)展要求有清晰的認識和把握。（本部分共計15分）2 精簡機構(gòu)一定要從企業(yè)的切實需要出發(fā)。 裁員過程中要注意，不能一刀切，而要具體問題具體分析，一定要建立在對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的充分了解上，以及對企業(yè)發(fā)展切實需要上來考慮。（本部分共計10分）第二題背景綜述：成達購物中心B2樓層主要經(jīng)營家電、日用品等業(yè)務(wù)，以往績效評估是把員工的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一起進行績效評估，根據(jù)綜合評估的結(jié)果來發(fā)放獎金。這樣容易出現(xiàn)單項銷售業(yè)績突出，最后綜合評估分數(shù)不一定高、獎金不一定拿得多的現(xiàn)象，嚴重影響了員工的積極性。2002年12月起中心推出了一套新的績效評

45、估改革措施。具體內(nèi)容如下：首先，把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿最最高的一檔，第二名拿第二檔最后一名如果是有客觀原因（如病假、事假等），而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金；如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿底線獎金50元。其次，再把總獎金的20%提出來，作為銷售服務(wù)獎，也是按業(yè)績分檔排序。第三，拿出總獎金的5%作為領(lǐng)班獎，獎勵領(lǐng)班分配的一些臨時性的、不能進入績效評估的工作。剩下的總獎金的35%按銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考試評估情況分配。新方案實施后，確實極大地調(diào)動了員工銷售的積極性，出現(xiàn)踴躍迎客、熱情服務(wù)的大

46、好形式，9、10月份銷售額連續(xù)增長18%。但也引出一些負面效應(yīng)：一些員工掙搶顧客，在一定程度上影響了團結(jié)，來了顧客，常常出現(xiàn)兩位員工同時爭著上去迎接介紹商品，當(dāng)顧客決定購買時，營業(yè)員為了爭功發(fā)生爭吵，顧客很難堪；一些員工平時工作態(tài)度積極，因為不善于與顧客溝通，銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔，感到很委屈；績效評估排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。 分析要求： 1 請結(jié)合人力資源管理方面的理論對這項績效評估改革措施的負面效應(yīng)作分析評價。 2為了消除這些負面效應(yīng)，如何進一步改進該績效評估辦法？（本題20分）1 任何一項績效評估的方法都不可能是完美無缺的，總是會存在一定的負面效應(yīng)，其關(guān)鍵是如何控制

47、并最大限度地降低負面效應(yīng)。對此，可以從建設(shè)公司組織文化的角度，在績效評估開展的同時，做好組織目標與個人目標的整合工作。（本部分共計10分）1 該負面影響的存在根源在于績效評估的指標權(quán)重分配不夠合理，改進績效評估的方法可以從下列角度入手： 適當(dāng)調(diào)整獎金分配以及相關(guān)績效評估的權(quán)重，對于銷售服務(wù)獎的部分應(yīng)加重。并加強相關(guān)的管理力度。 使績效評估的標準更明確，尤其對于不易量化的工作態(tài)度等方面因素應(yīng)給予較詳細的描述，以便建立一套比較明確的指標體系。（本部分共計15分）第三題背景綜述：當(dāng)王教授到東昌鋼管公司參觀訪問時，接待并陪同他訪問的年輕人劉先生給他留下了深刻的印象。劉先生是該公司人力資源經(jīng)理助理，主要

48、負責(zé)工作分析。公司專門指派了一位工業(yè)工程師到人力資源部門，協(xié)助劉先生進行工作設(shè)計。王教授也曾被人力資源經(jīng)理聘來研究該公司的工作分析體系，并提出改進的建議。他曾在人力資源辦公室與劉先生一起瀏覽了工作說明的所有文件，并發(fā)現(xiàn)這些說明總體上是完整的，而且與所完成的工作是直接相關(guān)的。參觀訪問的第一站就是焊接分廠張副廠長的辦公室。這是一間十幾平方米的房間，位于廠房一樓，四周都裝了玻璃窗。當(dāng)劉先生走近時，張副廠長正站在辦公室外?！澳茫瑒⒅怼?，他說。“您好，張廠長，”劉先生說，“這是王教授。我們能看一看您的工作說明并跟您聊一會兒嗎？”“當(dāng)然，”張副廠長說著打開了門，“進來吧，請坐。 我就把那些資料拿來?！?/p>

49、從他們坐的地方恰好能看到工作現(xiàn)場的工人。在他們查閱每項工作說明時，都有可能觀察到工人實際中的工作。張副廠長很熟悉每項工作。“這兒的工作說明是怎樣與績效評估相聯(lián)系的呢？”王教授問道。“是這樣，”張副廠長答道，“我只是根據(jù)工作說明中規(guī)定的項目來評估工人的業(yè)績，而這些項目是由具體的工作分析來決定的。用這些項目來評估業(yè)績能使我在工作發(fā)生變化、以前的說明不再能夠準確反映現(xiàn)有工作情況時，及時修改工作說明。劉助理已經(jīng)為所有中層以上干部制定了培訓(xùn)計劃，所以我們都了解工作分析、工作說明和績效評估之間的關(guān)系。我認為這是一個很好的系統(tǒng)。”劉先生和王教授繼續(xù)參觀了工廠的其他幾個生產(chǎn)區(qū)，發(fā)現(xiàn)了類似的情況。劉先生似乎與每

50、個分廠廠長、車間主任以及他們拜訪的三位總廠的領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系都很好。當(dāng)他們回到辦公室時，王教授正考慮著他將向廠長提出些什么建議。分析要求：1 請運用人力資源管理方面的理論分析并闡述東昌鋼管公司工作分析的顯著特色。2你認為王教授應(yīng)向廠長提交一份什么樣的報告？3簡要分析并敘述工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理劉先生在工作分析中可能存在何種合作關(guān)系。（本題20分）1 東昌鋼管公司采用了訪談法和現(xiàn)場觀察法為信息搜集的工具，同時借用外來力量開展工作分析，這一方式具有較強的可靠性。 該公司的工作分析與績效評估緊密相關(guān)也是很顯著的特色。（本部分共計5分）2 王教授提交的報告中首先應(yīng)該肯定東昌鋼管公司在工作分析方面的優(yōu)點

51、。如，與績效評估掛鉤等。 同時，王教授應(yīng)該提出相應(yīng)的完善措施，從工作分析采用的各種方法的優(yōu)缺點角度給予詳細的說明。并指出運用觀察法和訪談法時應(yīng)注意的問題。另外，在王教授的報告中應(yīng)該闡述工作說明書的設(shè)計與績效評估的關(guān)系，指出工作說明書在設(shè)計的過程中如何與績效評估相聯(lián)系。（本部分共計15分）3 工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理劉先生在工作分析中應(yīng)該是相互依存的關(guān)系。人力資源經(jīng)理助理負責(zé)具體組織和實施該項工作，但需要在工業(yè)工程師的指導(dǎo)下了解具體的員工工作內(nèi)容。（本部分共計5分）第四題背景綜述：韓國三星公司成立于1938年，短短幾年內(nèi)它由小雜貨店躍居韓國企業(yè)之首的關(guān)鍵就在于三星的用人之道。 從1957年開

52、始三星就實施嚴格的人才選拔制度，選擇職工的標準是“具有智能，誠實和健康的人”。在把符合條件的人招為企業(yè)職工之后，公司會不惜花費大筆資金，把他們培養(yǎng)成為對企業(yè)發(fā)展有用的人才，包括嚴格的選拔、有效的培訓(xùn)以及安排合適的崗位等。三星的選拔工作貫穿于整個實際工作中，立足于實際工作能力。對于實際業(yè)務(wù)中涌現(xiàn)出來的人才，三星一定會予以提升。此外，允許優(yōu)秀人才犯錯誤也是三星人力資源管理的又一個重要原則。前提是盡職盡責(zé)的工作。而對于那些因工作懈怠、以己之利而損失公司之利的人，公司必將嚴懲不貸。這種人才選拔制度使三星公司人才輩出。三星不但重視人才選拔，更重視人才培訓(xùn)，它以一套獨特而系統(tǒng)的培訓(xùn)制度著稱。每年三星用于職

53、員立志培訓(xùn)費用高達1億美元之多。新職員要經(jīng)過24天的集訓(xùn)才可上崗，以培養(yǎng)他們同心協(xié)力的三星精神。對原有職工，公司也提供很多進修機會，并明文規(guī)定，從董事到員工，每人每年至少受訓(xùn)兩周，使大家及時掌握新的經(jīng)貿(mào)知識和政治經(jīng)濟形勢。三星在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了管理能力部門，業(yè)務(wù)知識部門和精神狀態(tài)部門等三大職能教育機構(gòu)對職工進行有針對性的教育培訓(xùn)，聘著名專家開辦講座，派部分人員駐外進修，培養(yǎng)他們的海外工作能力。三星還十分重視人才的自我提高，總是積極創(chuàng)造條件，主要采取崗位教育、集體研討和自我總結(jié)的方式，使員工通過自學(xué)自省，不斷進步。隨著三星集團日益走向國際化經(jīng)營，三星制定了一系列政策來迅速獲得海外的先進技術(shù)和當(dāng)?shù)貎?yōu)

54、秀人才。正是因為三星集團的人才政策才使三星既能有效的吸收和培訓(xùn)人才，又能合理的任用和提高人才，從而真正實現(xiàn)人才濟濟，各盡其能。分析要求：1 請對三星集團的“允許優(yōu)秀人才犯錯誤”這一人力資源管理原則作分析評論。2 請結(jié)合人力資源管理與開發(fā)的理論，談?wù)劄槭裁慈窃谌藛T培訓(xùn)方面進行很大的投入。（本題20分）1這種管理原則有利于優(yōu)秀人員充分發(fā)揮才能；有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并充分利用優(yōu)秀人才的潛能；有利于保持企業(yè)的活力，不斷創(chuàng)新；有利于加強員工對企業(yè)的信任感和獻身精神。 雖然，這種管理原則也承擔(dān)了一定分險，但當(dāng)企業(yè)形成了這種勇于創(chuàng)新的氛圍并得到充分發(fā)揮自我才能的鼓勵與獎勵是，產(chǎn)出則是不可估計的。尤其是人力資源的

55、無形價值將會更高，而且更穩(wěn)定。（本部分共計15分）2三星公司之所以在人員培訓(xùn)上花大價錢，下大力氣，主要是因為培訓(xùn)開發(fā)是人力資源管理活動中重要的一環(huán)，其效果直接體現(xiàn)在其對于人力資源管理其他工作的支持程度上，體現(xiàn)在對人員的招聘與配置、選拔任用、對工作績效的評估、薪酬等各個方面。（本部分共計10分）第五題背景綜述：小張畢業(yè)于某大學(xué)房地產(chǎn)經(jīng)營與管理專業(yè)，他在校期間幾乎包攬了所有獎學(xué)金，但上海人才濟濟，幾個月下來，他仍然沒有找到合適的工作。終于機會來了，他萬萬沒有想到，他能找到這份較滿意的工作，起到關(guān)鍵作用的竟是他一年前寫的一篇有關(guān)老年城建設(shè)的獲獎?wù)撐摹Ｊ虑槭沁@樣的，經(jīng)過兩輪面試，小張的競爭者只剩下其他

56、兩個上海名校的畢業(yè)生，一男一女。從學(xué)校上來比，小張想自己肯定沒戲了。沒料到，公司通知他立刻去上班，并給他一個月的考核期來決定是否最終拍板。原來，總經(jīng)理看了小張的論文，剛好與他想建一所老年城的構(gòu)想有些不謀而合。于是經(jīng)理決定聘用小張。給他一個月的機會考察公司的情況，并重新遞交一份更切合本公司實際情況的老年城建設(shè)構(gòu)想論文。小張感到壓力挺大，但不能不說，這是個機會。首先，該公司是一家國有大中型企業(yè)，可以給他解決戶口問題；其次，住房可以解決，有單身公寓；薪水在他看來雖然不高，但還算可以，專業(yè)基本對口，公司規(guī)模也不小，再加上老板的賞識，小張決定把握機會，好好表現(xiàn)。小張在公司的第一個月，主要忙于作論文、上網(wǎng)

57、、對專家作電話咨詢，有時有了疑問，由于公司里其他人并不十分了解這個項目，一切還只是個想法，所以，總也得不到確切答案。小張感到無助，不好意思去問經(jīng)理，只好自己想。工程處負責(zé)人對小張的到來并不高興。因為他們認為，現(xiàn)在公司最緊缺的是工程技術(shù)人員，經(jīng)營策劃之類的事完全可以交給專門的策劃公司。再說，老年城計劃還只不過是個設(shè)想，但他們沒有聘用的權(quán)利，只好當(dāng)做個牢騷向主任發(fā)發(fā)，也就沒再說什么。一個月后，小張完成了任務(wù)。并簽訂了三方協(xié)議。除了前兩輪面試他見到了人力資源部門的有關(guān)人員，再就到了簽協(xié)議時，他進了一次人力資源部，再沒有和人力資源部的人打過交道。分析要求：1 請分析并推測出該企業(yè)的人力資源管理仍處在哪

58、個階段。為什么？2 如果你是人力資源部新員工招聘的負責(zé)人，請你運用人力資源管理的理論闡述一下你會如何安排小張的這一個月考核期，使之效用最大化。（本題20分）1. 該企業(yè)的人力資源管理仍然處在人事檔案管理階段。從該公司錄用小張的過程中，我們可以看出，整個招聘工作很不合理，人力資源部門的作用并沒有發(fā)揮出來，主要表現(xiàn)在： 招聘準備工作不充分，錄用標準不清晰 人力資源部缺乏應(yīng)有的權(quán)力，形同虛設(shè) 缺乏人力資源規(guī)劃，工作分析和設(shè)計（本部分共計15分）3小張的這一個月實習(xí)應(yīng)該以熟悉公司經(jīng)營狀況及業(yè)務(wù)為主題。因為小張的任務(wù)是完成老年城計劃的實際構(gòu)想來決定他的最終聘用是否。如果由我負責(zé)，我會安排小張跟隨某一項目

59、經(jīng)理，因老年城該項目正處于初步實施階段，小張的疑問由該項目經(jīng)理負責(zé)解答比較合適。（本部分共計10分）第六題背景綜述：北方電氣公司，規(guī)模較大，效益也不錯。該公司的人力資源政策采取一年一度的員工績效評估方式。評估的方法是公司將評定的表格下發(fā)給各部門的經(jīng)理，由他們對下屬的每個員工進行評估，公司不限定具體評估方式，而由各部門經(jīng)理決定。張先生是北方電氣公司的銷售部經(jīng)理。在績效評估期間，他總是與下屬的每一個員工單獨見面，討論每個人的工作績效情況和他對他們所做的評估，這樣員工就能清楚地了解到經(jīng)理對自己是如何評價的。張先生評估的方式十分有效，一來可以為員工找到需要改進的地方，同時他可以幫助他們改進工作。但從去

60、年開始，他的評估方式開始出現(xiàn)了問題：在他第一次與配件分部的主管小倪進行績效評估面談時，他發(fā)現(xiàn)小倪的抵觸性很強，不接受任何批評。小倪是一個能力很強的管理人員，張先生不想失掉他，但張先生在對他進行績效評估并指出他工作上的不足后，他在這些方面幾乎沒有任何的改進，因此，今年張先生想換一種績效評估方式。評估方法是員工對自己的評估即自我評估與班組長的定期評估相結(jié)合。在安排好的評估會面的前一周，他發(fā)給小倪一份績效評估表，讓他自己填好并在會面時帶上。到了會面的那天，小倪來得很準時，張先生看了看小倪對自己的評估情況，發(fā)現(xiàn)他在表中的每一項目都為自己評了最高分，并在表格的最后注明：他已做好準備被提升到更有挑戰(zhàn)性的職

61、位上工作。分析要求：1如果你站在北方電氣公司銷售部經(jīng)理張先生的立場，你將如何把握與小倪的這次績效評估面談的過程？ 請結(jié)合你的人力資源管理實踐作出解釋。2張先生為了小倪這一特定員工而改變他的績效評估方法，這一舉措是否合適？ 請結(jié)合人力資源管理理論給予你的看法。（本題20分）1 首先，小倪顯然認為現(xiàn)在的工作崗位對他而言是大材小用，但具體原因是什么尚不清楚。 因此，此次績效評估面談應(yīng)在輕松的氣氛中進行，有益于溝通。其次，面談的目的要明確。要了解小倪的真實想法；要結(jié)合其想法，使他明確績效評估的作用，尤其對于將來晉升的作用； 更要委婉指出他的不足，明確他暫時未能得到提升的原因。最后， 要表示對小倪的重視

62、，要強調(diào)其將來得以提升和調(diào)配的依據(jù)是績效評估的結(jié)果。（本部分共計15分）2 績效評估的方法并非一成不變的。張先生用自我評估來補充原來的評估方法是明智之舉，但如果只是為了某一特定職工而改變整個部門的績效評估方式，這一舉措是否可行，關(guān)鍵要看這個特定的員工情況是否具有普遍性或者潛在普遍性。還要看，改變的方式是否是對原來方式的提高與改進，是否會造成評定的新老標準沖突。（本部分共計10分）第七題背景綜述：三葉公司是一家中型民營制酒企業(yè)，經(jīng)營狀況良好，規(guī)模越來越大。2001年5月至2002年5月，公司招聘了近80名新員工，其中包括30名應(yīng)屆碩士生和30名應(yīng)屆本科畢業(yè)生。為了使新員工盡快進入角色，公司采取分類分批培訓(xùn)方法：由于應(yīng)