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1、人力資源專業(yè) 2011 屆本科畢業(yè)論文（設(shè)計） 畢 業(yè) 設(shè) 計（論 文） 題 目： 某企業(yè)激勵機制研究 系 別： 經(jīng)濟管理學(xué)院 專 業(yè)： 工商管理 班 級： Y11532 學(xué)生姓名： 徐啟尊 學(xué) 號： 07 指導(dǎo)教師： 殷旅江 人力資源管理專業(yè) 2011 屆本科畢業(yè)論文（設(shè)計） 摘 要 員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工 與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。一是可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的 位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，培養(yǎng)員工對工 作的熱情和積極性；二是可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸 屬感、認(rèn)同感，可以進一步滿足自尊和自

2、我實現(xiàn)的需要，激發(fā)出員工的積極性 和創(chuàng)造性。三是管理者要把物質(zhì)激勵與形象激勵有機地結(jié)合起來。給予先進模 范人物獎金、物品、晉級、提職固然能起到一定作用，但形象化激勵能使激勵 效果產(chǎn)生持續(xù)、強化的作用。 員工激勵是企業(yè)人力資源管理的一個重要內(nèi)容，激勵就是指企業(yè)通過設(shè) 計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和獎懲措施，借助信息 溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員 個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。員工激勵是一項系統(tǒng)性綜合性的工作，需要企業(yè)建立科 學(xué)完善的員工激勵機制，針對企業(yè)自身實際靈活運用各種激勵手段和方法，制 定各種激勵措施和規(guī)章制度，從而持續(xù)激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展做

3、出貢獻。 本文在閱讀大量有關(guān)企業(yè)員工激勵機制文獻的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實地調(diào)查 了解的情況，對云南省交通運輸有限責(zé)任公司現(xiàn)有的員工激勵機制存在的缺陷 作出了具體分析，并就如何改進激勵機制的不足提出了相應(yīng)的對策，以期借此 幫助企業(yè)完善員工激勵機制，提高激勵機制激勵員工的水平。 關(guān)鍵詞：人力資源管理；員工激勵；激勵機制 人力資源管理專業(yè) 2011 屆本科畢業(yè)論文（設(shè)計） 目 錄 一、引言 1 二、文獻回顧 1 2.1 國外激勵理論研究 1 2.2 國內(nèi)激勵理論研究 3 三、云南交通運輸有限責(zé)任公司簡介 4 四、云南交通運輸有限責(zé)任公司激勵機制存在的主要問題 5 4.1 激勵機制執(zhí)行力度不夠 5 4.2

4、 績效考核流于形式，員工缺乏競爭意識 6 4.3 薪酬激勵水平不高，激勵形式過于單一 7 4.4 不重視企業(yè)文化的激勵作用 8 五、改進激勵機制問題 的對策 9 5.1 提高激勵機制執(zhí)行力度 9 5.2 嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度，提高員工競爭意識 9 5.3 進行薪酬制度改革，綜合運用多種激勵方式 10 5.4 增強企業(yè)文 化的激勵作用 12 六、結(jié)論 13 參考文獻 14 致謝 16 人力資源專業(yè) 2011 屆本科畢業(yè)論文（設(shè)計） 1 引言 人力資源是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之 地，關(guān)鍵在于吸引優(yōu)秀的人才進入企業(yè)為我所用，同時必須對進入企業(yè)的人才 實施科學(xué)合理的激勵才

5、能實現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益的雙贏。員工激勵不僅是人 力資源管理的一個重要內(nèi)容也是企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。管理者應(yīng) 該在公司中實施有效的激勵政策，提高員工工作的積極性，進而提高整個企業(yè) 的經(jīng)濟效益。市場競爭的核心是人才競爭。科學(xué)有效的員工激勵機制將為企業(yè) 建立優(yōu)質(zhì)的人才體系，為人才的成長構(gòu)建良好的發(fā)展平臺，這些將對企業(yè)發(fā)展 起到?jīng)Q定性的作用。 員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工 與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。激勵就是調(diào)動人的積極性，激勵機制是激勵賴以存在 的各種手段、方法的總和。筆者認(rèn)為完整的激勵機制應(yīng)該由績效考核制度、各 種獎勵制度、各種懲罰制度、職位和技能提升制度

6、、激勵機制效果的反饋評價 等部分組成。 本文通過理論與實踐相結(jié)合的方法對云南交通運輸有限責(zé)任公司員工激勵 機制進行了分析研究，指出了企業(yè)激勵機制存在的缺陷并結(jié)合企業(yè)實際對完善 企業(yè)激勵機制提出相應(yīng)的對策，促使企業(yè)激勵機制更加完善，使其充分發(fā)揮激 勵員工積極性、主動性、創(chuàng)造性的作用。 二、文獻回顧 2.1 國外激勵理論研究 20世紀(jì)初，國外的許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家就開始從不同的角 度研究怎樣激勵人的問題，并提出了相應(yīng)的激勵理論。這些激勵理論側(cè)重于對 人的共性分析，服務(wù)于管理者調(diào)動生產(chǎn)積極性的需要，以克服泰勒首創(chuàng)的科學(xué) 管理在人的激勵方面存在的嚴(yán)重不足。經(jīng)歷了從單一的金錢刺激到滿足多種需

7、 要、從激勵條件泛化到激勵因素明晰、從激勵基礎(chǔ)研究到激勵過程探索的演變 過程。大概可分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、行為強化型激勵理論和 人力資源管理專業(yè) 2011 屆本科畢業(yè)論文（設(shè)計） 2 綜合激勵模式理論四大類。其中比較有影響的是內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵 理論。 1、內(nèi)容型激勵理論 內(nèi)容型激勵理論主要以人的心理需求和動機為主要研究對象，從理論上闡 述了影響員工激勵過程的各種因素。該理論主要有馬斯洛的需求層次理論、奧 德弗的 ERG 理論、赫茲伯格的雙因素理論、麥克萊蘭的成就激勵理論。其中馬 斯洛的需求層次理論對人力資源管理的指導(dǎo)意義最大。馬斯洛需求層次理論將 人的需要從低到高分為五

8、個層次，依次為生理需要、安全需要、愛的需要、尊 重需要以及自我實現(xiàn)的需要。他要求企業(yè)在建立員工激勵機制時，必須充分考 慮不同員工的需求差異，根據(jù)員工的需要進行激勵才能取得好的效果。 2、過程型激勵理論 過程型激勵理論主要以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為主 要研究對象，該理論認(rèn)為應(yīng)該用系統(tǒng)和動態(tài)的觀點來看待員工的激勵。其主要 觀點有弗魯姆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論和洛克的目標(biāo)設(shè)置理論。過程型 激勵理論主張要從需要、動機和行為之間的關(guān)系入手，才可能出現(xiàn)企業(yè)所希望 的行為。 3、行為強化型激勵理論 行為強化理論的的主要代表人物是斯金納。斯金納的行為強化理論主張以 學(xué)習(xí)的強化原則為基礎(chǔ)來

9、理解和修正人的行為。所謂強化，指的是對一種行為 肯定或否定的后果，實施相應(yīng)的獎勵或懲罰，在一定程度上決定了這種行為今 后是否會重復(fù)出現(xiàn)。斯金納認(rèn)為，無論人還是動物都會爭取一定的行為，當(dāng)認(rèn) 為行為的結(jié)果對其有利時，該行為就會得到強化，人就會趨向重復(fù)這種行為， 行為出現(xiàn)的頻率就會隨之增加，影響行為出現(xiàn)頻率的刺激稱為強化物；當(dāng)行為 的結(jié)果對自己不利時，這種行為就會趨向減弱或者消失。人會根據(jù)經(jīng)驗來“趨 利避害” ，對一種行為進行獎勵，就會使得這種行為得到進一步強化，就是正強 化；對一種行為進行懲罰，就會使這種行為削弱甚至消失，這被稱為負強化。 4、綜合激勵模式理論 綜合激勵模式理論是由波特和勞勒提出，

10、該理論認(rèn)為應(yīng)該把激勵過程看成 外部刺激、個體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果的相互作用的統(tǒng)一過程，明確 人力資源管理專業(yè) 2011 屆本科畢業(yè)論文（設(shè)計） 3 指出了激勵、績效、滿足都是獨立的變量，績效導(dǎo)致滿足甚于滿足導(dǎo)致績效， 而傳統(tǒng)的理論都認(rèn)為滿足導(dǎo)致績效。 2.2 國內(nèi)激勵理論研究 相對國外研究進展，我國學(xué)者關(guān)于激勵理淪的研究起步比較晚，但是也正 因為起步晚，所以能夠充分借鑒國外已有的理論研究結(jié)果，結(jié)合我國的實際情 況，從不同的方面對激勵問題進行研究，對不同類型人員的激勵因素進行研究， 分析如何對他們進行有效激勵，怎樣建立系統(tǒng)有效的激勵機制，從而提高工作 積極性和工作效率。也有一部分研究專家

11、專注于激勵主體和客體方面的研究。 從20世紀(jì)90年代初到現(xiàn)在，我國專家學(xué)者對職工需求、工作積極性的調(diào)動和激 勵問題研究主要按以下幾個方面逐級發(fā)展： 1、對影響企業(yè)內(nèi)不同類別員工的激勵因素進行研究 主要研究成果如下：俞文釗通過設(shè)計員工需要自我評價調(diào)查表，研究 發(fā)現(xiàn)不同單位、職務(wù)因素、文化因素、年齡因素等在需要等級上存在不同；黃 希庭、閻嘉陵教授通過對青年的需要進行研究，得出的結(jié)論是不同類型青年的 需要有不同的特征；張望軍對知識型和非知識型員工的激勵因素進行對比分析， 并就知識型員工的激勵模式進行了深入探討。 2、對企業(yè)經(jīng)營者激勵問題進行研究 任奇通過研究論述了企業(yè)的激勵機制改革與創(chuàng)新必要性和必然

12、性，提出應(yīng) 該如何建立一套科學(xué)合理的激勵機制，以便有效發(fā)揮員工的主動性、積極性和 創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)效益和員工激勵的雙贏。呂亞 君提出了通過柔性激勵調(diào)動職工積極性的觀點。 3、對人力資本進行研究 主要的觀點如下：張維迎研究認(rèn)為，對于一個企業(yè)來說，人力資本所有者 分成負責(zé)經(jīng)營決策的人力資本所有者即“經(jīng)營者”和負責(zé)執(zhí)行決策的人力資本 所有者即“生產(chǎn)者”；劉正周的觀點表明，激勵機制是指在組織系統(tǒng)中，激勵 主體通過激勵因素與激勵對象(或激勵客體)之間相互作用的方式，他認(rèn)為激勵 機制應(yīng)包括誘導(dǎo)因素集合、行為導(dǎo)向制度、行為幅度制度、行為時空制度和行 為規(guī)劃制度。 人力資源管理專業(yè)

13、2011 屆本科畢業(yè)論文（設(shè)計） 4 4、綜合激勵體系的研究 梁梁、張繩良兩位學(xué)者以心理學(xué)理論基礎(chǔ)對員工激勵進行深入研究，對需 求、動機、行為等相關(guān)因素在激勵實踐中的作用做了研究和總結(jié)，提出精神激 勵要和物質(zhì)激勵相結(jié)合，對員工進行全面激勵，滿足員工多層次需求的綜合激 勵方法。 綜觀國內(nèi)外的激勵理論，大多數(shù)是停留在定性分析上，比較注重理論研究 的普遍性，而缺乏對實際問題有針對性的特殊性研究，理論成果較難由企業(yè)管 理者加以實際操作應(yīng)用，可操作性不是很強。特別是在當(dāng)今，整個社會的發(fā)展 同益走向多元化，而社會的多元化又以人的多樣性，以人個性的充分伸展為基 礎(chǔ)，將人歸于一個概念的時代已經(jīng)結(jié)束。因此現(xiàn)代激

14、勵理論研究應(yīng)該跳出傳統(tǒng) 的認(rèn)知框架，針對人的多樣性進行具體激勵要素方面的研究，才可能獲得新的 發(fā)展，成為可以真正解決員工激勵問題的科學(xué)理論。 三、云南交通運輸有限責(zé)任公司簡介 云南交通運輸有限責(zé)任公司，前身為昆明運輸經(jīng)貿(mào)總公司。該企業(yè)是云南 和平解放初期組建成的國有企業(yè)，1998 年底完成改制成立昆明汽車運輸經(jīng)貿(mào)有 限公司，先后經(jīng)歷更名為昆明汽車運輸總站、昆明汽車運輸經(jīng)貿(mào)總公司等，企 業(yè)艱苦創(chuàng)業(yè) 50 余年，上繳國家利稅 1600 多萬元。2001 年誕生的云南昆明交通 運輸集團公司，是以昆明汽車運輸經(jīng)貿(mào)有限公司為核心企業(yè)的母公司，是云南 省規(guī)模最大的汽車運輸企業(yè)，集團公司總資產(chǎn) 6.9 億元

15、，職工 8000 多人，使 用土地面積 940 畝，其中昆明市區(qū) 380 畝。在籍各種車輛 1860 多輛，其中營運 客貨車 1710 多輛。集團公司是集公路客貨運輸、汽車修理、物流服務(wù)、房地產(chǎn)、 旅游、交通物資營銷為一體的綜合性大型企業(yè)。集團公司客運線路覆蓋全省地 州市縣，并幅射川黔湘桂粵閩浙等省區(qū)。在充分發(fā)揮場地較多、車輛充足、設(shè) 備齊全、人員素質(zhì)較高、管理水平先進的優(yōu)勢，拓展現(xiàn)代物流服務(wù)蓬勃發(fā)展勢 頭已成為昆明物流服務(wù)的主角。規(guī)模較大、設(shè)備先進、技術(shù)先進的現(xiàn)代汽車修 理廠，明波東風(fēng)汽車技術(shù)服務(wù)中心、西站小汽車修理廠、關(guān)上汽車修理廠等， 是東風(fēng)、解放客貨車，富康、悅達等轎車，楊州、萬達等普

16、通客車和沃爾沃、 奔馳、大宇等豪華大巴的特約維修站，分布在昆明南壩、宜良等地的還有十幾 人力資源管理專業(yè) 2011 屆本科畢業(yè)論文（設(shè)計） 5 個汽修廠為用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。橡膠輪胎營銷在云南獨占鰲頭，是正新、三 泰等名優(yōu)輪胎的云南總代理商，年營銷額上億元。5 個汽車駕培站配有 100 多 輛大小教練車，能同時接納 1000 多名學(xué)員培訓(xùn)。集團公司實現(xiàn)規(guī)?；?、集約化 經(jīng)營，將成為市場經(jīng)濟中的巨人，為云南省建設(shè)綠色經(jīng)濟強省、民族文化大省 和連接?xùn)|南亞、南亞國際大通道做出新的貢獻。 2009 年在國有企業(yè)改革改制的形勢下，金孔雀集團聯(lián)合大理、紅河、保山、 麗江、德宏等 10 家省內(nèi)高級資質(zhì)的交通運

17、輸企業(yè)，利用昆明市政府公開轉(zhuǎn)讓昆 明汽車經(jīng)貿(mào)總公司國有產(chǎn)權(quán)的時機，聯(lián)合參與競購。于 2009 年 8 月 29 日經(jīng)過 激烈競價，成功競標(biāo)為昆明汽車經(jīng)貿(mào)總公司國有經(jīng)營性凈資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)受讓方， 并以改制企業(yè)為平臺，以資產(chǎn)為紐帶，組建了云南交通運輸有限責(zé)任公司。于 2009 年 12 月 30 日正式掛牌成立，初步顯現(xiàn)云南省交通運輸航母雛形。 四、云南交通運輸有限責(zé)任公司激勵機制存在的主要問題 在經(jīng)歷了國有企業(yè)改制和多家企業(yè)聯(lián)合重組成立新企業(yè)之后，云南交通運 輸有限責(zé)任公司的企業(yè)規(guī)模和實力獲得了極大的擴展和提升，迅速進入的大型 交通運輸企業(yè)的行列。規(guī)?；?、集約化的經(jīng)營使企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù) 有

18、利地位，同時企業(yè)擁有的資本、技術(shù)、人力等將有力的保證企業(yè)成為真正的 “交通運輸航母” 為云南省建設(shè)綠色經(jīng)濟強省、民族文化大省和連接?xùn)|南亞、 南亞國際大通道做出新的貢獻。但是在國企改制和企業(yè)聯(lián)合重組的背景之下， 作為一個新興不久的企業(yè)在人力資源管理上仍然不可避免的殘留著國企和中小 企業(yè)的缺陷，這其中公司激勵機制的不完善尤為突出，原有的激勵模式已經(jīng)不 能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，亟待完善和更新。 經(jīng)過對企業(yè)的實地了解筆者發(fā)現(xiàn)該公司的激勵機制主要存在以下幾方面的 不足： 4.1 激勵機制執(zhí)行力度不夠 首先，企業(yè)管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認(rèn)識不夠， 沒有真正樹立人力資源管理和開發(fā)的觀念，這也從

19、一個層面反應(yīng)出企業(yè)對管理 人員的培訓(xùn)不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業(yè)素養(yǎng)。在訪談該企業(yè) 一位副廠長的談話中我們了解到很多管理人員認(rèn)為人力資源管理就是在員工出 人力資源管理專業(yè) 2011 屆本科畢業(yè)論文（設(shè)計） 6 勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發(fā)員工積極性、主動性和 創(chuàng)造性等方面認(rèn)識不到位，工作不扎實，配套的培訓(xùn)、激勵措施不及時，績效 考核的作用不能有效發(fā)揮。在人才的引進、儲備、培育、使用、提拔、留用上 沒有很好的貫徹落實既有的激勵制度的規(guī)定。 以公司的一個二級經(jīng)營單位西沃昆明維修中心為例，該中心人員主要以大 型客車維修工人為主，加班和超時工作是經(jīng)常出現(xiàn)的情況。按照相關(guān)

20、規(guī)定對于 加班和超時工作企業(yè)應(yīng)該支付加班工資和獲得相應(yīng)津貼待遇，但實際情況是企 業(yè)并沒有按照規(guī)定支付相應(yīng)的報酬。對于請假制度的執(zhí)行情況也存在隨意性的 管理，員工有事外出請假并沒有相應(yīng)的請示登記，也不會將其作為考勤記錄加 以執(zhí)行，只要領(lǐng)導(dǎo)點頭認(rèn)可就行，企業(yè)中存在不規(guī)范管理和隨意性管理現(xiàn)象 筆者在企業(yè)的實習(xí)期間深刻感受到企業(yè)中低層管理人員缺乏人力資源管理 和開發(fā)的觀念目前是企業(yè)迫切需要解決的問題，也是企業(yè)員工激勵機制不能發(fā) 揮應(yīng)有作用的首要因素。因為這直接影響到企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)化、規(guī)范 化和制度化，關(guān)系到企業(yè)能否擺脫國企和中小型私企落后的管理模式和觀念， 提高管理水平增加企業(yè)效益，同時也是企

21、業(yè)員工激勵機制建立、完善、貫徹落 實、發(fā)揮最大激勵效用的前提條件。因此企業(yè)必須加強中低層管理者的人力資 源管理和開發(fā)的專業(yè)培訓(xùn)，加強企業(yè)既有激勵機制的的執(zhí)行力度。 4.2 績效考核流于形式、員工缺乏競爭意識 企業(yè)績效考核制度是員工激勵機制的前提和基礎(chǔ)。是企業(yè)實施各種獎勵性 制度和懲罰性制度的依據(jù)，同時企業(yè)員工職位晉升和技能等級提升的制度依據(jù)。 科學(xué)合理的績效考核制度能夠幫助企業(yè)識別優(yōu)秀人才和不合格人才，使員工 “獎有所依，罰有所據(jù)” ，營造公平人才使用環(huán)境，提高員工的競爭意識。 據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)介紹目前企業(yè)各分公司仍然沿用原有的績效考核制度，公司在 短期內(nèi)很難整合形成一套統(tǒng)一的人力資源績效評估系統(tǒng)和

22、激勵機制，但公司高 層已經(jīng)達成共識在未來兩年內(nèi)將聘請專業(yè)的人力資源管理咨詢機構(gòu)幫助企業(yè)建 立新的統(tǒng)一的人力資源管理系統(tǒng)。 通過了解得知企業(yè)目前在績效考核上重視不夠，績效考核往往流于形式， 沒有將績效考核的相關(guān)規(guī)定落在實處，切實發(fā)揮績效考核在員工激勵機制中的 基礎(chǔ)作用，主要表現(xiàn)在下面兩個方面： 人力資源管理專業(yè) 2011 屆本科畢業(yè)論文（設(shè)計） 7 首先，企業(yè)目前在對員工進行績效考核時由于中低層管理者的認(rèn)識不到位， 考核往往流于形式，沒有嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的考核制度，企業(yè)雖然建立了相應(yīng)的考 核規(guī)章制度并有“成文的定期考核制度” ，但在實際的運用之中沒有得到全面的 貫徹落實。對員工的能力和貢獻缺乏公正客

23、觀的考評，沒有擺脫按照資歷、工 作年限和職位高低等因素的影響，考核結(jié)果缺乏公平性，沒有真正起到激勵員 工的作用。 其次，在考核結(jié)果的運用上存在問題。企業(yè)沒有將考核結(jié)果作為員工“獎 金分配、薪酬調(diào)整、職位晉升、崗位調(diào)動”等的重要參考，使員工對績效考核 缺乏信任感，從而也不能發(fā)揮績效考核的重要激勵作用，影響了員工工作積極 性。企業(yè)在人才使用和評價上存在著比較嚴(yán)重的“論資排輩傾向” ，拉關(guān)系走后 門、平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重，造成需要專業(yè)人才的部門被有后門、有背景的低級庸 才占有, 抑制中青年人才創(chuàng)新活動。 企業(yè)激勵機制目前面對的另外一個問題是員工普遍缺乏競爭意識。通過訪 談筆者了解到目前企業(yè)員工仍然沒有擺

24、脫國有企業(yè)“金飯碗”的觀念，員工之 間普遍缺乏競爭意識或者競爭意識較低，存在嚴(yán)重的“論資排輩現(xiàn)象” 。員工對 企業(yè)改制重組的看法是“換湯不換藥” ，依然延續(xù)著國有企業(yè)工作“穩(wěn)定，有保 障”的觀念。沒有樹立“優(yōu)勝劣汰”的概念，導(dǎo)致優(yōu)才、中才、庸才差別不大， “大鍋飯”的現(xiàn)象嚴(yán)重。 4.3 薪酬激勵水平不高，激勵形式過于單一 企業(yè)員工普遍反應(yīng)企業(yè)的工資水平較低，以該企業(yè)下轄的一個二級經(jīng)營單 位（西沃昆明維修中心）而言。該中心共有員工 100 余人，其中管理人員 12 人， 普通員工將近 90 余人。維修中心其中一位副廠長在該中心工作了將近 15 年， 其基本工資 1800，績效工資 1500，技術(shù)

25、津貼 200，再加上話費補貼等，扣除五 險一金之后，大約可以達到 3200 左右。另一位在公司干了將近 10 年的普通員 工，其基本工資為 1200，加上維修提成工資和各種補貼，一個月將近 2500。與 此形成鮮明對比的是一些壟斷性較強的行業(yè)（昆明卷煙廠和昆明電信等） ，他們 的收入要大大高于公司員工工資水平，這就使得在同一個地區(qū)不同行業(yè)，員工 的工資水平呈現(xiàn)出較大的差異。不僅如此，與一些非國有企業(yè)（外企和私企） 的薪酬水平上也存在差異。在與一些中小私營企業(yè)工資水平對比中企業(yè)的薪酬 人力資源管理專業(yè) 2011 屆本科畢業(yè)論文（設(shè)計） 8 水平明顯處于不利地位。加之企業(yè)不能將績效考核的結(jié)果與員工

26、工資和獎金數(shù) 額的確定結(jié)合起來，員工的工資獎金調(diào)整過分依據(jù)員工在企業(yè)的工作年限、職 位高低等因素來確定。沒有真正體現(xiàn)員工的能力高低和貢獻價值大小，從而不 能充分發(fā)揮薪酬激勵應(yīng)有的作用，薪酬激勵水平不高。 隨著企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)間人才競爭的加劇。如果不改變這個現(xiàn)狀將對企業(yè) 產(chǎn)生兩個重大的危害：一方面，低水平的薪酬，將不能發(fā)揮物質(zhì)激勵的作用， 導(dǎo)致員工流失（尤其是優(yōu)秀技術(shù)工人的流失） ，員工跳槽現(xiàn)象增加，這對企業(yè)的 危害是不言而喻的。另一方面將導(dǎo)致不能吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)工作，不利于 企業(yè)的長遠發(fā)展。 激勵形式過于單一也是企業(yè)必須面對和解決的問題。從激勵的形式和方式 來看，員工激勵一般包括物質(zhì)激勵和

27、精神激勵兩個方面。企業(yè)在不同的企業(yè)發(fā) 展階段，要有適合本企業(yè)自身情況和員工需求的激勵方式。馬斯洛的需求層次 理論指出人的需要層次是從低到高發(fā)展的，但低層次的需要（生理和安全需要 等）得到滿足時人們就會追求高層次（尊重和自我實現(xiàn)等）的需要。換句話說， 物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本，在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神 激勵為主。因此，要想達到有效激勵的目的，必須要物質(zhì)激勵精神激勵雙管齊 下，有針對性的采取多種激勵形式。 目前企業(yè)對員工的激勵主要以薪酬激勵為主。長期以來對精神激勵的重視 不夠，缺乏精神激勵的相關(guān)制度。中低管理層普遍缺乏精神激勵的意識，僅僅 認(rèn)為激勵員工“漲工資”就行，沒有必要進行

28、精神激勵。隨著企業(yè)的發(fā)展，單 一依靠薪酬激勵（物質(zhì)激勵）顯然已經(jīng)不能滿足員工的需要，也不符合企業(yè)的 長遠利益。物質(zhì)激勵雖然是基礎(chǔ)，但物質(zhì)激勵只是保健性的短期的激勵形式， 單純使用物質(zhì)激勵具有一定的片面性。企業(yè)必須同時輔以相應(yīng)的精神激勵才能 達到長期的全面的激勵效果，從而不斷激發(fā)員工的內(nèi)在動力和企業(yè)“同呼吸， 共命運” 。 4.4 不重視企業(yè)文化的激勵作用 企業(yè)文化激勵是精神激勵的重要內(nèi)容，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文環(huán)境和對員 工成長的關(guān)懷與重視。在現(xiàn)代社會中企業(yè)既是一個經(jīng)濟組織，也是一個社會組 織。企業(yè)與員工不僅僅只是單純的經(jīng)濟利益關(guān)系，還存在情感歸屬的的社會關(guān) 人力資源管理專業(yè) 2011 屆本科畢

29、業(yè)論文（設(shè)計） 9 系。一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該高度重視企業(yè)文化的激勵作用。 長期以來公司管理層，尤其是中低管理層對于企業(yè)文化的重要性認(rèn)識不到 位，對企業(yè)文化的激勵作用沒有充分意識到。很多人認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是發(fā) 發(fā)宣傳材料，貼貼企業(yè)海報，拉拉橫幅，喊喊口號等。沒有將企業(yè)文化建設(shè)與 企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來，加之企業(yè)聯(lián)合重組不久。公司管理層對企業(yè)文化建 設(shè)還沒有具體的舉措，至今企業(yè)還沒有形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，各分公司仍然沿 用原來的文化傳統(tǒng)。如何建立統(tǒng)一的具有企業(yè)特色的企業(yè)文化是公司管理層亟 待解決的問題。人力資源部的相關(guān)主管表示企業(yè)文化建設(shè)問題已經(jīng)引起公司高 層的重視，并且已經(jīng)提出了初步的規(guī)劃方案。

30、五、改進激勵機制問題的對策 針對上述提出的問題結(jié)合企業(yè)實際，本文將從提高激勵制度的執(zhí)行力度； 嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度，提高員工的競爭意識；進行薪酬制度改革，綜合運用 多種激勵方式；增強企業(yè)文化激勵作用四個方面進行探討并提出相應(yīng)的對策。 5.1 提高激勵機制執(zhí)行力度 針對企業(yè)中低層的管理對現(xiàn)有激勵制度的執(zhí)行力度不夠，本文認(rèn)為關(guān)鍵是 要加強中低層管理者的人力資源管理的培訓(xùn)，使其盡快樹立人力資源管理和開 發(fā)的意識。培養(yǎng)中低層管理者企業(yè)員工激勵事關(guān)企業(yè)發(fā)展大局的思想，明確責(zé) 任，建立企業(yè)人力資源管理問責(zé)機制，促使員工激勵機制的有關(guān)措施全面落實 執(zhí)行，執(zhí)行不力的有關(guān)責(zé)任人要進行企業(yè)內(nèi)部問責(zé)處理。其次，要建

31、立企業(yè)職 工利益申訴機制，當(dāng)企業(yè)職工的利益受到損害時可以提供簡便高效的維權(quán)通道， 還要注意發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。再次，對企業(yè)員工激勵制度要加強宣傳教 育，使企業(yè)職工準(zhǔn)確了解企業(yè)的激勵制度。最后，對現(xiàn)有管理隊伍進行全面的 考察評估，對明顯不勝任不稱職的人員進行職位調(diào)整。同時選拔一批優(yōu)秀中青 年干部擔(dān)任進行空缺填充。 5.2 嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度，提高員工競爭意識 要將績效考核作為一種重要的激勵手段加以運用，績效考核是達成激勵目 標(biāo)的驅(qū)動器，它有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工快速成長。在績 效考核中要以員工的客觀業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，堅持差異化原則，嚴(yán)格遵照績效考核的 人力資源管理專業(yè) 2011

32、屆本科畢業(yè)論文（設(shè)計） 10 操作流程。由職能部門對員工的計劃即事先設(shè)定的目標(biāo)執(zhí)行情況進行檢查，再 根據(jù)企業(yè)規(guī)章提出處理意見。績效考核的結(jié)果是對員工進行評價的重要依據(jù)， 對員工的薪酬調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展和職業(yè)升遷有重要影響。針對企業(yè)績效考核流于 形式、員工缺乏競爭意識的現(xiàn)狀具體措施如下： 1、強調(diào)績效考核的重要性，各級管理者要嚴(yán)格按照績效考核制度的相關(guān)措 施和規(guī)定全面貫徹落實企業(yè)的績效考核制度。對不嚴(yán)格執(zhí)行的有關(guān)人員要給予 相應(yīng)的處罰，扭轉(zhuǎn)“論資排輩”的落后觀念。 2、以績效為中心,建立有效的業(yè)績指導(dǎo)、業(yè)績評價和業(yè)績輔導(dǎo)改進體系,以 此準(zhǔn)確評估員工的各種表現(xiàn)，績效考核制度要與各種激勵制度、人才培訓(xùn)與

33、開 發(fā)計劃、人員進退升遷制度和形成相應(yīng)的配套，要將績效考核的結(jié)果實實在在 的加以運用。特別需要注意的是要將績效考核制度與薪酬制度進行配套，績效 考核結(jié)果要在工資和獎金的發(fā)放中得到體現(xiàn)。 “高績效，高工資；低績效，低工 資” ，從而增強員工之間的競爭，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。 3、優(yōu)化企業(yè)員工招聘方式，加大校園招聘的使用頻率，改變以往過分依賴 企業(yè)培養(yǎng)和熟人介紹員工進入企業(yè)的模式，加強優(yōu)秀人才的儲備。為企業(yè)的發(fā) 展引入新鮮血液，對進入公司的新員工建立“職業(yè)素養(yǎng)卡”對員工的專業(yè)技能、 合作精神、溝通能力、組織能力、勤勉程度、工作責(zé)任感、工作業(yè)績等七個方 面進行考核，對“職業(yè)素養(yǎng)卡”的不同子項設(shè)定權(quán)

34、重并賦予相應(yīng)分值。其目的 在于選拔有潛力的優(yōu)秀員工，為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)人力資源的保證，促 使組織血液的更新和管理制度的創(chuàng)新。 4、 針對績效考核和激勵機制的實施效果應(yīng)當(dāng)定期進行員工 滿意度調(diào)查，形成完整的激勵機制效果反饋機制，吸取員工的合理意見和建議， 改進管理中的不足之處。 5.3 進行薪酬制度改革，綜合運用多種激勵方式 1、進行薪酬制度改革 通過在公司內(nèi)部建立科學(xué)的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個人資歷、 身份等傳統(tǒng)的分配機制，完全按照職位、能力、業(yè)績貢獻獲取報酬，以激勵員 工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領(lǐng)導(dǎo)給，而是靠自己 掙”的分配觀念，使公司形成與市場接軌的

35、內(nèi)外公平的價值分配體系。措施如 人力資源管理專業(yè) 2011 屆本科畢業(yè)論文（設(shè)計） 11 下： （1）建立競爭的用工機制，采用全員聘用的方式，因事設(shè)崗，因崗招人。 促使企業(yè)逐步形成“能者上、庸者下，公開競聘，唯才是舉”的用工競爭機制， 以最終提高員工績效和企業(yè)效益。 （2）建立市場化的薪酬體系，并且打破原有按工齡、資歷、身份的分配制 度。全體員工經(jīng)公司評估后，重新確定職位及職級，并以此確定新的薪資等級， 并徹底拉開收入差距。真正實現(xiàn)人才價格和貢獻價值的回歸。 （3）優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu) 基本薪酬：根據(jù)崗位來確定薪酬高低，責(zé)任較大，較復(fù)雜的工作比責(zé)任較 小， 較簡單的工作收入高。要清楚的界定企業(yè)內(nèi)部員工

36、工作的相對價值并且充分體 現(xiàn)了薪酬的內(nèi)部協(xié)調(diào)性和公平性。需要注意的是，在構(gòu)建這一薪酬激勵機制時， 首先要對各項工作的價值做出客觀評價，然后根據(jù)評價的結(jié)果來確定各項工作 對應(yīng)的薪酬水平。否則，就會流于形式?；緢蟪甑募钭饔幂^弱，但是屬于 保健因素，一旦設(shè)定不合理，則會引起員工的不滿甚至離職。 獎金：以員工為企業(yè)做出貢獻的大小為標(biāo)準(zhǔn)的，根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)按 實際完成業(yè)績之問的對比來制定。實際完成業(yè)績以績效考核體系的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格進 行考核。根據(jù)績效考核的成績，明確對員工進行獎勵（懲罰），使員工對績效 考核產(chǎn)生信任，在受到獎勵之后激起其對自己本職工作的熱愛和工作積極性， 從而起到激勵機制的作用。 在處理

37、基薪和獎金之間的關(guān)系上，公司對員工的基薪根據(jù)考核結(jié)果(基層員 工每3個有調(diào)整1次，中層員工6個月調(diào)整一次，高級員工則根據(jù)企業(yè)的考核結(jié)果 1年調(diào)整1次)進行上下調(diào)整，而獎金完全與員工的業(yè)績掛鉤。公司從上至下實行 目標(biāo)管理，明確責(zé)權(quán)，年終嚴(yán)格依據(jù)原先所設(shè)定的工作目標(biāo)進行考核。同時對 新工資體系中受沖擊較大的原編制職工，以津貼的形式對“身份” 因素、“年 功”因素進行補償。新薪資體系執(zhí)行后，崗位年薪在2.4萬元以下的原企業(yè)編制 的職工，可根據(jù)廠齡長短，按月享受不同額度的“身份”津貼?！吧矸荨苯蛸N 累計最高為2.28萬元，這項過渡性的薪資政策，在執(zhí)行中分3年逐漸遞減?！吧?份” 津貼計發(fā)辦法及標(biāo)準(zhǔn)為W

38、=QN(w為身份津貼，Q為身份津貼基數(shù)，N為津貼 人力資源管理專業(yè) 2011 屆本科畢業(yè)論文（設(shè)計） 12 發(fā)放年限系數(shù)，設(shè)第一年N=1，第二年N=0.6，第三年N=0.3，第四年N=0)(廠齡 與“身份”津貼的對應(yīng)關(guān)系詳見下表) 表格 1 廠齡 “身份”津貼 20年 1000元/月 15年 900元/月 10年 600元/月 5年 400元/月 5年 300元/月 2、綜合運用多種激勵方式 在所有激勵方式中物質(zhì)激勵起著基礎(chǔ)性的作用，理想的激勵機制還必須包 括 必要的精神激勵加以輔助，使員工激勵機制更加完整高效。因此，在做好物質(zhì) 激勵的同時還必須強調(diào)精神激勵的作用，重視發(fā)揮精神激勵的優(yōu)勢，彌補

39、物質(zhì) 激勵的不足。通過精神激勵提高員工的工作成效，具體可以采取員工授權(quán)和參 與管理 、情感激勵、和榮譽激勵。 （1）員工授權(quán)和參與管理 在人力資源管理的實踐過程中一方面要充分發(fā)揮員工的內(nèi)在能力，賦予他 們與職責(zé)相適應(yīng)的決策權(quán)和行動權(quán)。改變企業(yè)管理權(quán)過分集中，大包大攬的局 面，企業(yè)各級管理者要懂得適當(dāng)向助手和部下授權(quán)，調(diào)動其主觀能動性去完成 工作，發(fā)揮中青年員工的創(chuàng)新能力。另一方面要注意發(fā)揮職工代表大會的決策 作用，讓員工參與企業(yè)管理和決策。企業(yè)的重大決策應(yīng)該讓職工代表大會參與 討論和決策，加強領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的溝通。營造員工“當(dāng)家作主”的氛圍。 （2）情感激勵 管理者應(yīng)該準(zhǔn)確疏導(dǎo)員工的感情，使用

40、情感激勵與員工建立親密友善的情 感關(guān)系，以情感和溝通為主要手段，調(diào)動員工的工作積極性。在日常管理中要 學(xué)會肯定和贊美員工的努力和付出，同時對員工的生活和工作要給予適當(dāng)?shù)年P(guān) 懷。 （3）榮譽激勵 在企業(yè)樹立典型先進人物和事跡，設(shè)立諸如“勞模”、“首席員工”、 “員工標(biāo)兵”等稱號和各種榮譽評價，滿足員工自我實現(xiàn)的需要。同時企業(yè)要 人力資源管理專業(yè) 2011 屆本科畢業(yè)論文（設(shè)計） 13 通過會議、文件、喜報、橫幅等形式進行宣傳展示，在企業(yè)中形成一種鼓勵先 進、奮發(fā)向上的良好氛圍。 5.4 增強企業(yè)文化的激勵作用 企業(yè)今后應(yīng)該重視企業(yè)文化的建設(shè)，采取多種措施將企業(yè)文化融入各類員 工的思想中使企業(yè)文化

41、成為員工，世界觀、人生觀、價值觀的重要組成部分。 企業(yè)文化像一根紐帶和靈魂,把職工和企業(yè)的追求緊緊凝聚在一起,使每個員 工產(chǎn)生歸屬感和榮譽感。企業(yè)文化的這種凝聚作用,能最大限度地激發(fā)員工的積 極性和創(chuàng)造性。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該堅持“以人為本” ，充分體現(xiàn)企業(yè)對員工的人 文關(guān)懷，同時也要將企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)形象包裝和塑造的重要舉措。這一 點應(yīng)該向國外的一些優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)。企業(yè)文化必須以價值觀為內(nèi)核，以制度為 保證，以行為為規(guī)范，在人力資源的選、育、用、留等各個環(huán)節(jié)之中都必須有 企業(yè)文化和價值觀的滲透和顯現(xiàn)。企業(yè)文化的基礎(chǔ)是員工們共同的價值觀，如 果沒有共同的價值觀，就無法作出決策或難于在決策上達成一

42、致：而在具有強 大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動。 具體措施是： 首先，廢除各分公司原有的企業(yè)文化內(nèi)容和制度。重新制定建立公司統(tǒng)一 的企業(yè)文化內(nèi)容和企業(yè)文化建設(shè)措施，形成新的統(tǒng)一的企業(yè)文化和價值觀。 其次，制作員工手冊和各種宣傳材料加強宣傳新的企業(yè)文化內(nèi)容，加強與 員工間的溝通，將企業(yè)文化灌輸?shù)狡髽I(yè)職工的日常行為中。 最后，定期組織企業(yè)員工的集體活動，通過集體活動，增加員工和領(lǐng)導(dǎo)之 間，員工和員工之間的了解和溝通，形成團結(jié)合作的良好氛圍，豐富員工的精 神生活。要將企業(yè)文化作為一種重要的精神激勵手段加以運用和體現(xiàn)。 六、結(jié)論 員工激勵是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容

43、之一，是企業(yè)發(fā)展永恒的話題。 現(xiàn)代企業(yè)的競爭其中之一就是人力資源數(shù)量和質(zhì)量的競爭。優(yōu)秀的企業(yè)必須擁 有完善科學(xué)的員工激勵機制，成功的管理一定能持續(xù)高效的激勵員工為企業(yè)的 發(fā)展提供強大能量。因此企業(yè)必須建議一套行之有效的員工激勵機制，把員工 的智慧、能力和需求與企業(yè)的總體目標(biāo)結(jié)合起來，激發(fā)員工去努力、創(chuàng)造和革 新，不斷推動企業(yè)走向發(fā)展的康莊大道。一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該注重發(fā)掘員工的 人力資源管理專業(yè) 2011 屆本科畢業(yè)論文（設(shè)計） 14 積極性、創(chuàng)造性等潛力，并將員工激勵視為企業(yè)成功之法寶。 筆者認(rèn)為員工激勵機制最主要也是最重的作用是在企業(yè)中營造一個良好的 選才用才留才環(huán)境，使企業(yè)擁有一個合理的人

44、才評估和獎勵制度。使員工 激勵的手段和方法制度化規(guī)范化，增強員工的競爭意識，激發(fā)企業(yè)的活力。目 的是要使員工感到公平，實現(xiàn)人才價格和貢獻價值的回歸。 本文通過研究國內(nèi)外有關(guān)員工激勵機制的專家文獻和觀點，在云南交通有 限責(zé)任公司實地調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)激勵機制存在的問題和當(dāng)下某 些國有企業(yè)和中小民營企業(yè)在員工激勵機制缺陷上有著諸多共同點和普遍性， 并就如何在今后的人力資源管理中完善這些不足提出了相應(yīng)的對策建議，希望 能借此幫助企業(yè)彌補現(xiàn)有激勵機制的不足，改善激勵機制的激勵作用，為企業(yè) 的發(fā)展提供強大動力。 由于本人在人力資源管理的研究水平有限，對員工激勵機制尚不夠完全和 深刻，本文缺陷與

45、錯誤在所難免，敬請各位老師多多指教，提出您寶貴的意見 和建議，使我在以后的學(xué)習(xí)和研究中取得更大的進步。 參考文獻 1 徐麗.探討企業(yè)員工激勵方法開掘企業(yè)人力資源的潛能J.環(huán)渤海經(jīng)濟瞭望, 2007(10):P4648. 2 陳冬華,范從來,沈永建,周亞虹.職工激勵、工資剛性與企業(yè)績效J.經(jīng)濟 研究,2010(7):P116128. 3 婁勤.探索如何完善企業(yè)人力資源管理中的激勵機制J.上海商業(yè),2009(10): P74-75. 4 唐豐收,樓百均.民營企業(yè)經(jīng)營者精神激勵現(xiàn)狀及對策J.經(jīng)濟縱橫, 2008(10):P92-94. 5 張新昌,淺談企業(yè)績效考核與薪酬管理J.現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2010

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47、效性的完善J.中國商貿(mào),2010(3): P78-85. 12 楊衛(wèi)燕.中小企業(yè)管理中的激勵機制J.中國新技術(shù)新產(chǎn)品,2009(23): P200. 13 趙斌強,彭譯.試析企業(yè)文化在人力資源管理中的作用J.西安社會科學(xué), 2010(4):P57-61. 14 馬磊,田彬.論企業(yè)員工激勵機制J.科技博覽,2010(5):P69. 15 施旌.論中小民營企業(yè)激勵分配制度建設(shè)孟J.企業(yè)管理,2009(5): P109111. 16 宋昶.淺談激勵方法與應(yīng)用J.商場現(xiàn)代化,2010(2):P112. 17 張志峰.中小企業(yè)核心員工激勵措施探析J.經(jīng)營管理,2010(3):P82-83. 18 吳衛(wèi)東

48、.現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的建立與完善J.當(dāng)代經(jīng)濟,2010(2):P18-19. 19 徐靜.企業(yè)員工激勵機制的建立J.中國煤田地質(zhì),2007(4):P85-86. 20 郭淑麗.淺談中小企業(yè)如何建立有效的激勵體制J.知識經(jīng)濟,2010(5): P105. 21 劉龍龍.論企業(yè)員工激勵機制J.現(xiàn)代農(nóng)業(yè),2010(2):P100101. 22 Edgar D. StarenOptimizing staff motivationCompensation & Benefits for Law Offices,2006(4):P74-77. 23 David A. Volkman, Kath Henebry

49、The Use of Incentive Contracting and Firm ReputationCorporate Reputation Review,2010(4):P8-18. 24 張 德.組織行為學(xué)M.第二版.北京:高等教育出版社,2004:P192-214. 25 趙振宇,田立延.激勵論M.第一版.北京:華夏出版社,1994:P259-260. 26 梁梁,張繩良.關(guān)丁物質(zhì)激勵與精神激勵基礎(chǔ)與結(jié)合研究J.運籌與管理, 1994(6):P58. 人力資源管理專業(yè) 2011 屆本科畢業(yè)論文（設(shè)計） 16 致謝 建立有效的多層次激勵機制 鼓勵自主創(chuàng)新 長安集團的員工易黎明介紹，為鼓

50、勵員工自主創(chuàng)新，長安集團設(shè)立了多種獎勵機制， 采用多種形式進行獎勵。公司除了對外觀設(shè)計、實用新型和發(fā)明專利設(shè)置了 5001500 元的 受理獎和 200020000 元的授權(quán)獎，還設(shè)立了年度獎勵、抽獎式獎勵、命名式獎勵等方式。 集團還以專利擁有量作為評聘公司一、二、三級設(shè)計師的必備條件之一，具備條件者， 可 分別享受長安集團副總裁、部長和處長級待遇。 到目前為止，長安集團累計申請專利 426 項，已有 140 項專利獲得授權(quán)。其中，2004 年申請專利 106 件，超過了前 10 年申請量的總和，2005 年已有 160 余件專利獲得了受理。 在商標(biāo)注冊方面，長安集團擁有 181 件國內(nèi)注冊商

51、標(biāo)，其中，中國馳名商標(biāo) 1 件、重慶市 著名商標(biāo) 5 件。同時，長安圖形商標(biāo)和拼音商標(biāo)已在 80 多個國家進行了海外注冊，并在 12 個國家啟動了 CM8 商標(biāo)注冊程序，有效地保護了海外商標(biāo)權(quán)益，為拓展海外業(yè)務(wù)奠定 人力資源管理專業(yè) 2011 屆本科畢業(yè)論文（設(shè)計） 17 了基礎(chǔ)。 目前，集團已經(jīng)形成了重慶、上海、歐洲三地 24 小時不間斷的開發(fā)體系以及獨具長安 特色的新產(chǎn)品開發(fā)流程。擁有近 3000 人的自主研發(fā)的技術(shù)人員，其中核心技術(shù)研發(fā)人員 1000 余人，在海內(nèi)外建立了 3 個技術(shù)研發(fā)中心、6 個產(chǎn)品開發(fā)平臺，已開發(fā)出 CM8、CV9 、CV7 等多款擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的汽車。通過堅定不

52、移地走自主開發(fā)之路，長 安品牌價值達 80.2 億元，2003 年排名世界汽車品牌第 20 位。實踐證明，企業(yè)選擇自主研 發(fā)創(chuàng)新，擁有核心技術(shù)、自主知識產(chǎn)權(quán)，為長安集團提供了源源不斷的發(fā)展動力。 長安集團作為自主知識產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)造者和受益者，經(jīng)歷了自主開發(fā)的艱辛，也嘗到了自 主開發(fā)的甜頭。從企業(yè)發(fā)展的角度，長安集團黨委常務(wù)副書記時玉寶認(rèn)為，中國自主知識 產(chǎn)權(quán)和自主品牌的意識仍然有待提高，特別是對知識產(chǎn)權(quán)的保護意識和法律意識，而知識 產(chǎn)權(quán)方面的法律體系也有待完善。企業(yè)要真正成為知識產(chǎn)權(quán)管理的主體；而企業(yè)也需要開 拓進取，銳意創(chuàng)新，增強創(chuàng)新意識，培育創(chuàng)新文化，加大資金投入，加快人才培養(yǎng)，切實 做好知識產(chǎn)權(quán)的使用與轉(zhuǎn)化工作，構(gòu)筑中國企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)的新高地。