《新藥研發(fā)項(xiàng)目管理》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《新藥研發(fā)項(xiàng)目管理（194頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、全國醫(yī)藥技術(shù)管理新藥研發(fā)項(xiàng)目管理,課程目標(biāo),剖析新藥研發(fā)與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配 建立和應(yīng)用正確的新藥研發(fā)流程 掌握新藥研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)控制和管理 探討新藥研發(fā)項(xiàng)目的績效管理 了解新藥研發(fā)項(xiàng)目管理方法體系框架,內(nèi)容提要,第一單元 新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的戰(zhàn)略與規(guī)劃 第二單元 新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目流程管理 第三單元 新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制和管理 第四單元 新產(chǎn)品研發(fā)的績效管理 第五單元 新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目模板與工具介紹 第六單元 案例研討,第一單元 新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的戰(zhàn)略與規(guī)劃,內(nèi)容提示,1.新產(chǎn)品研發(fā)概念 2.新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略管理框架 3.新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃工具路徑圖法,新產(chǎn)品給企業(yè)帶來了什么,如果說戰(zhàn)爭可以給一些國家

2、帶來更高的地位和更大的版圖，那么新產(chǎn)品戰(zhàn)爭將會(huì)給企業(yè)帶來： 更好的市場地位，更多的份額 新的市場領(lǐng)地 取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位 是公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵 給企業(yè)帶來可觀的利潤,新產(chǎn)品的界定,基礎(chǔ)研發(fā)/全新型 技術(shù)研發(fā) 產(chǎn)品研發(fā) 新產(chǎn)品線型 產(chǎn)品線補(bǔ)充型 改進(jìn)型 重新定位的產(chǎn)品,新產(chǎn)品的界定,注： 1、產(chǎn)品研發(fā)70%是成熟技術(shù)。（如果說我們公司不一樣，比較特殊，產(chǎn)品里全是新技術(shù)，那么就應(yīng)該進(jìn)入技術(shù)研發(fā)） 2、產(chǎn)品研發(fā)不允許（或不提倡）創(chuàng)新；技術(shù)研發(fā)鼓勵(lì)和提倡創(chuàng)新。 3、技術(shù)研發(fā)投入占研發(fā)經(jīng)費(fèi)的5%30%，產(chǎn)品研發(fā)占研發(fā)經(jīng)費(fèi)的70,新產(chǎn)品研發(fā)的經(jīng)費(fèi)投入,產(chǎn)品研發(fā)與樣品研發(fā),產(chǎn)品研發(fā)是一個(gè)企業(yè)不斷發(fā)展壯大的力

3、量源泉，產(chǎn)品研發(fā)的價(jià)值不在其本身內(nèi)容的新奇，而在于其在市場中的成功與否。 彼得.杜拉克,產(chǎn)品研發(fā)主要將眼光放在顧客的需求上,并把這種需求與公司的技術(shù)與技能結(jié)合起來,然后把機(jī)遇轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品,產(chǎn)品研發(fā)是通過一種富有創(chuàng)造力的新方式，將新技術(shù)或新舊技術(shù)結(jié)合在一起，成功地引入了具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的新產(chǎn)品或新程序，為消費(fèi)者價(jià)值增值或獲得增值價(jià)值的方式帶來的逐步變化,產(chǎn)品研發(fā),產(chǎn)品研發(fā),強(qiáng)調(diào)： 1、關(guān)注客戶需求 2、善于集中優(yōu)勢 3、抓住機(jī)會(huì)窗產(chǎn)品,產(chǎn)品研發(fā)與樣品研發(fā),樣品研發(fā)的最終結(jié)果是難以預(yù)料的;可能出現(xiàn)的實(shí)驗(yàn)結(jié)果千千萬萬,錯(cuò)綜復(fù)雜,所以制定詳細(xì)的項(xiàng)目開發(fā)總體規(guī)劃是不現(xiàn)實(shí)的 樣品研發(fā)任務(wù)的計(jì)劃完成日期與其說是一

4、種承諾,不如說是一種目標(biāo) 決定何時(shí)可將某一技術(shù)用于樣品研發(fā),似乎有較大的主觀性,因而難于達(dá)成一致意見 過多的框框架架會(huì)抑制創(chuàng)造力 捕獲研發(fā)過程中的經(jīng)驗(yàn)并將它用到今后的樣品研發(fā)中很困難,樣品研發(fā)/技術(shù)研發(fā),技術(shù)研發(fā)演變的階段,產(chǎn)品研發(fā)與樣品研發(fā),產(chǎn)品研發(fā)是以贏利為目的。 樣品研發(fā)是為了驗(yàn)證某項(xiàng)技術(shù)或功能。 （學(xué)院、學(xué)術(shù)、課題，“狗屎”與“黃金”） -多功能電話機(jī),產(chǎn)品與樣品的區(qū)別,技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)的滯后期,產(chǎn)品研發(fā)在企業(yè)中的位置,產(chǎn)品研發(fā)在企業(yè)中的位置,內(nèi)容提示,1.新產(chǎn)品研發(fā)概念 2.新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略管理框架 3.新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃工具路徑圖法,研發(fā)項(xiàng)目的績效,企業(yè)戰(zhàn)略和項(xiàng)目組合,項(xiàng)目

5、組合與經(jīng)營戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略和項(xiàng)目的關(guān)系,研發(fā)戰(zhàn)略類型,聯(lián)接戰(zhàn)略與項(xiàng)目的兩個(gè)途徑,項(xiàng)目組合管理的內(nèi)容是根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行項(xiàng)目的排序、篩選、決策和資源配置,企業(yè)戰(zhàn)略分割領(lǐng)域,在分割的戰(zhàn)略領(lǐng)域（ Buckets）中確定資源目標(biāo),分割領(lǐng)域的資源配置,戰(zhàn)略一致性”和“戰(zhàn)略力度,動(dòng)態(tài)排序,動(dòng)態(tài)排序表是兼顧戰(zhàn)略一致性和商業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的篩選排序方法,新產(chǎn)品商業(yè)期望值計(jì)算,研發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略平衡泡泡圖方法,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略競爭域：新產(chǎn)品與企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展競爭域,戰(zhàn)略模式選擇：以進(jìn)取型戰(zhàn)略模式為發(fā)展方向,戰(zhàn)略目標(biāo)：以迅速發(fā)展型為戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)：選擇競爭驅(qū)動(dòng)型為戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)發(fā)展模式,戰(zhàn)略資源配置,新產(chǎn)品

6、開發(fā)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略制定程序,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略要與公司戰(zhàn)略保持一致并協(xié)同發(fā)展,項(xiàng)目戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)形式：新產(chǎn)品開發(fā)主要采取自己開發(fā),新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目決策,內(nèi)容提示,1.新產(chǎn)品研發(fā)概念 2.新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略管理框架 3.新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃工具路徑圖法,新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃工具路徑圖法,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略管理,新產(chǎn)品戰(zhàn)略制定： 新產(chǎn)品戰(zhàn)略實(shí)行周期： 新產(chǎn)品戰(zhàn)略管理,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃制定權(quán)： 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃實(shí)行周期： 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目可行性管理,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目可行性研究制定權(quán)： 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目可行性研究實(shí)行周期： 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目可行

7、性研究管理,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)制定權(quán): 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)實(shí)行周期： 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理,新產(chǎn)品開發(fā)過程管理,新產(chǎn)品開發(fā)過程管理,新產(chǎn)品開發(fā)過程管理,新產(chǎn)品開發(fā)過程管理,新產(chǎn)品開發(fā)過程管理,新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略分析,描繪出你的價(jià)值鏈 識(shí)別出行業(yè)的驅(qū)動(dòng)因素和變化趨勢 實(shí)施市場和行業(yè)趨勢分析 制定利潤匯總圖和市場圖-誰在掙該行業(yè)或市場的錢 識(shí)別機(jī)遇和威脅,新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略的作用,更有效的項(xiàng)目選擇/新產(chǎn)品領(lǐng)域的選擇 指導(dǎo)組合管理/確定優(yōu)先順序 人員和資源規(guī)劃 尋求產(chǎn)品構(gòu)思,第二單元 新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目流程管理,內(nèi)容提示,1.設(shè)計(jì)新產(chǎn)品研發(fā)的門徑管理流程 2.如何創(chuàng)新性的構(gòu)建新產(chǎn)品 3

8、.組建新產(chǎn)品研發(fā)的多功能小組 4.多功能小組的工作方法與技術(shù),門徑管理體系,門徑管理體系（Stage-Gate System SGS,研制一種系統(tǒng)化的流程 一種藍(lán)圖或稱線路圖 使一種新產(chǎn)品經(jīng)歷種種階段和步驟走向市場,門徑管理體系應(yīng)用情況,一個(gè)世界級(jí)的產(chǎn)品創(chuàng)新流程是許多商家新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的一個(gè)解決方法。 3M公司 10%個(gè)人創(chuàng)新時(shí)間 康寧（Corning）玻璃公司 啤酒罐的充氮膠囊 艾克森化工 10年前推廣到整個(gè)企業(yè)應(yīng)用 樂高（Lego）玩具制造商 每年1/3產(chǎn)品要由新產(chǎn)品替換 惠普，不斷推出新產(chǎn)品，20世紀(jì)60年代開始應(yīng)用 其它：IBM、朗訊、微軟、GE、VISA,新產(chǎn)品研發(fā)流程的七個(gè)目標(biāo),目

9、標(biāo)1：實(shí)施質(zhì)量,適合內(nèi)部改進(jìn)性項(xiàng)目,基本特征：1、靈活性；2、模糊的入口；3、流動(dòng)性；4、集中；5、推動(dòng)作用；6、不斷再生與改善,各種入口 （門,入口控制點(diǎn),人策決,決策標(biāo)準(zhǔn),決策流程,入口控制點(diǎn)（續(xù),全面分析門徑管理流程,構(gòu)思篩選,開始階段：發(fā)現(xiàn) 入口1：構(gòu)思篩選,第一階段：確定范圍篩選,入口2：第二次篩選,第二階段：確立商業(yè)項(xiàng)目,入口3：進(jìn)行開發(fā),第三階段：開發(fā),入口4：進(jìn)行測試,第四階段：測試與修正,入口5：投放市場,第五階段：投放市場,研發(fā)流程實(shí)施目的,實(shí)施目的： 規(guī)避和醫(yī)治“救火式”管理，全面提升研發(fā)成功率，源頭上全面提升研發(fā)人員創(chuàng)新能力和工作責(zé)任心； 是實(shí)現(xiàn)研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)的必需,研發(fā)

10、生命周期,23,任務(wù)書,研發(fā)項(xiàng)目管理流程示例,新產(chǎn)品開發(fā)流程示例,新產(chǎn)品研發(fā)流程示例,某電子產(chǎn)品研發(fā)流程示例 新產(chǎn)品研發(fā)完整流程示例,流程結(jié)構(gòu)化到什么程度才夠,新產(chǎn)品研發(fā)流程演變的階段,門徑管理流程小結(jié),門徑管理體系是一個(gè)保證質(zhì)量的流程。 流程在設(shè)計(jì)時(shí)必須納入風(fēng)險(xiǎn)管理。 入口是新產(chǎn)品流程的關(guān)鍵 平行處理平衡了流程完整的高質(zhì)量的需要與縮短開發(fā)周期的愿望 流程要求有一個(gè)跨職能的、得到授權(quán)的團(tuán)隊(duì)，并且這個(gè)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)具有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者 流程要以市場為導(dǎo)向，以顧客需求為中心 前期工作或者準(zhǔn)備工作對(duì)取得成功很關(guān)鍵，這些活動(dòng)以一種一貫和系統(tǒng)的方式存在于開發(fā)計(jì)劃中 努力尋求能夠給顧客提供效用和價(jià)值的優(yōu)秀的、差異

11、化的產(chǎn)品,門徑管理流程與項(xiàng)目管理方法,門徑管理是一個(gè)宏觀的流程-是一個(gè)綱領(lǐng)性流程。相比之下，項(xiàng)目管理是一個(gè)微觀流程。門徑管理流程不是用于替代健全的項(xiàng)目管理方法，而是將門徑管理流程和項(xiàng)目管理同時(shí)運(yùn)用。項(xiàng)目管理方法應(yīng)用于門徑管理流程各個(gè)階段。如：較長的、比較復(fù)雜的階段（開發(fā)、測試，以及上市,內(nèi)容提示,1.設(shè)計(jì)新產(chǎn)品研發(fā)的門徑管理流程 2.如何創(chuàng)新性的構(gòu)建新產(chǎn)品 3.組建新產(chǎn)品研發(fā)的多功能小組 4.多功能小組的工作方法與技術(shù),新產(chǎn)品構(gòu)思來源,公司人員 銷售與市場人員 產(chǎn)品研發(fā)人員 技術(shù)服務(wù)人員 客戶服務(wù)人員 生產(chǎn)車間人員 質(zhì)量檢測人員 管理層人員 財(cái)務(wù)人員 內(nèi)部市場調(diào)查報(bào)告 已有的研究和發(fā)展項(xiàng)目 技

12、術(shù)調(diào)查 正式企業(yè)發(fā)展過程,內(nèi)部來源,外部來源,顧客需求 競爭壓力 技術(shù)引進(jìn) 專利局 數(shù)據(jù)庫 已有的客戶需求分析 研究機(jī)構(gòu) 大學(xué) 政府報(bào)告 產(chǎn)品展覽發(fā)布 公共報(bào)告 科學(xué)刊物和商業(yè)刊物 咨詢員 零售商,構(gòu)思生成方法,系統(tǒng)分析方法，如形態(tài)分析 聯(lián)想方法，如頭腦風(fēng)暴、類比法 偶爾監(jiān)測法 見附件：構(gòu)思產(chǎn)生方法,不同的構(gòu)思生成方法各有其局限性。其中有些方法十分適合產(chǎn)品改進(jìn)，卻不適合開發(fā)新產(chǎn)品，或是開拓新市場,構(gòu)思產(chǎn)生方法體會(huì),合理化建議 專利管理 研發(fā)人員合理流動(dòng) 自我批評(píng) 一起碰撞 工作壓力,構(gòu)思,中心 人物,1,第一階段,階段性評(píng)估 和更新,構(gòu)思集合或者倉庫 -手中掌握的構(gòu)思 -“死亡”的構(gòu)想,構(gòu)思,

13、公司里的 其他人,向提交者反饋,走向一個(gè)系統(tǒng)的構(gòu)思捕獲和處理流程,建立一個(gè)構(gòu)思庫,新產(chǎn)品構(gòu)思篩選,去粗取精，等級(jí)評(píng)定，給出分?jǐn)?shù) 第一步：確立評(píng)估構(gòu)思標(biāo)準(zhǔn) 見附件 預(yù)備初期篩選過程，評(píng)估是非常拓展性的 篩選過程，初始按定性，判斷是非；隨后階段則應(yīng)用定量方法。根據(jù)“必需”目標(biāo)和“期望”目標(biāo)進(jìn)行分類。 最后從個(gè)人篩選進(jìn)入小組篩選，最終決策進(jìn)入商業(yè)化過程開發(fā) 保存被舍棄的構(gòu)思 當(dāng)可以提供額外資源時(shí) 市場或技術(shù)出現(xiàn)變化時(shí) 尋找構(gòu)思源頭時(shí),篩選性問題：必需滿足的目標(biāo),設(shè)計(jì)通過或淘汰決策點(diǎn),戰(zhàn)略一致性（符合公司的戰(zhàn)略,市場需求的存在（最小的規(guī)模,技術(shù)可行性的合理的可能性,產(chǎn)品優(yōu)勢（獨(dú)特的顧客利益，對(duì)顧客而言

14、具有很好的貨幣效用,滿足環(huán)境健康和安全政策,有利的收益風(fēng)險(xiǎn)比率,沒有出現(xiàn)終止因素（破壞性變量,新產(chǎn)品構(gòu)思篩選,吸引力或者優(yōu)先次序問題：期望滿足的準(zhǔn)則,1.戰(zhàn)略,2.產(chǎn)品優(yōu)勢,3.市場吸引力,4.增效能力（發(fā)輝核心能力的杠桿作用,5.技術(shù)可行性,6.風(fēng)險(xiǎn)與收益比率,新產(chǎn)品構(gòu)思篩選,構(gòu)思識(shí)別過程的類型,構(gòu)思篩選方法,等級(jí)排序 循序核查名單 評(píng)分模型 網(wǎng)絡(luò)模型 數(shù)字加權(quán)模型,線性分析 成組分析 想法分類 利潤索引模型 圖解評(píng)估,構(gòu)思來源與構(gòu)思評(píng)估,新產(chǎn)品構(gòu)思到開發(fā)輪盤,FADE 4 個(gè) 步 驟 聚 焦 Focus 分 析Analyze 發(fā) 展Develop 實(shí) 施Execute,內(nèi)容提示,1.設(shè)計(jì)新

15、產(chǎn)品研發(fā)的門徑管理流程 2.如何創(chuàng)新性的構(gòu)建新產(chǎn)品 3.組建新產(chǎn)品研發(fā)的多功能小組 4.多功能小組的工作方法與技術(shù),一些公司的做法： 未能明確規(guī)定組織產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的方法，讓每個(gè)開發(fā)小組自己去想怎么組織（就像球隊(duì)自己踢球） 雖然能夠描述他們的組織方法，卻無法調(diào)動(dòng)其小組有效地工作（對(duì)小組如何運(yùn)作理解不一致） 不斷嘗試各種各樣的組織方法，希望有一天找到能行的通的路，每當(dāng)碰到大難題就改變一套項(xiàng)目組織方法，希望借此推進(jìn)產(chǎn)品開發(fā),產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),小組成員間能夠十分有效，又非常自如地進(jìn)行溝通（縱向 & 橫向）（產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)生錯(cuò)誤很常見，溝通是自然而然的事情，迅速解決問題） 習(xí)慣于協(xié)調(diào)無數(shù)個(gè)須同時(shí)進(jìn)行的

16、活動(dòng)（哪些一起處理，哪些獨(dú)立完成） 高效的決策（達(dá)成共識(shí)，主動(dòng)決策而不愿任由問題發(fā)生，沒事找事干,成功項(xiàng)目小組的特征,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),各人自掃門前雪”（“你們市場部”項(xiàng)目組沒時(shí)間把項(xiàng)目實(shí)際表現(xiàn)與最初的目標(biāo)比較） 簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機(jī)構(gòu)臃腫（問題解決后改為正式簽字的方式） 運(yùn)作好時(shí)進(jìn)度卻很慢；如果運(yùn)作不好很少有產(chǎn)品能及時(shí)推出并且具有競爭力（踢皮球，嗓門或權(quán)利大的人進(jìn)行決策） 最主要的缺陷在于其結(jié)構(gòu)本身（部門中表現(xiàn)好的人不一定對(duì)產(chǎn)品或公司很好） 不同職能部門里的人觀念的偏差所形成的產(chǎn)品，經(jīng)常與成功背道而馳,產(chǎn)品開發(fā)的職能組織,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),決策層：公司層面，決

17、定產(chǎn)品投資策略 管理層：管理產(chǎn)品交付 執(zhí)行層：執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)管理,三種跨部門團(tuán)隊(duì),產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),業(yè)界最佳：不同管理層次的跨部門團(tuán)隊(duì)對(duì)不同類型的決策負(fù)責(zé),核心小組法,PDT是臨時(shí)小組 在項(xiàng)目開始時(shí)成立 在產(chǎn)品成功發(fā)布后解散 PDT成員在要領(lǐng)階段一起作整個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃 PDT成員在計(jì)劃階段一起管理整個(gè)項(xiàng)目,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),核心小組組長的角色及義務(wù),產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),一個(gè)成功的核心小組組長應(yīng)有50%的關(guān)注點(diǎn)在技能方面,業(yè)務(wù)才干 25% 軟硬件開發(fā) 15% 行銷技能 15% 項(xiàng)目管理技能 35% 團(tuán)隊(duì)合作 10,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),資格 客戶洞察力 突破性思維 完

18、成目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)能力 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力 面對(duì)面溝通 團(tuán)隊(duì)工作 決策能力 構(gòu)建組織的能力 發(fā)展?jié)摿?個(gè)人奉獻(xiàn) 熱愛所干的行業(yè),領(lǐng)導(dǎo)資格（占全部的25,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)（占全部的25%） 知識(shí) 項(xiàng)目管理 資歷證明 市場 其他 經(jīng)驗(yàn) 領(lǐng)導(dǎo)/管理 項(xiàng)目管理 參與PDT 市場/銷售 開發(fā),產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),小組的職能專家 解決問題 在設(shè)計(jì)和項(xiàng)目決策時(shí)代表職能部門 共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果 對(duì)計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào) 對(duì)功能部門的交付負(fù)責(zé) 與職能部門的橋梁 向職能部門經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況 應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)同外圍小組的活動(dòng) 管理職能部門的項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算 在職能部門內(nèi)對(duì)

19、設(shè)計(jì)/項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審,核心小組成員的角色及義務(wù),核心小組成員的角色及義務(wù),獨(dú)立完成產(chǎn)品定義、市場交付、設(shè)計(jì)、測試等工作 關(guān)注于特定的功能性任務(wù) “Just do it” 在特殊情況下，PDT小組可能沒有外圍小組 非常小的項(xiàng)目 職能部門在項(xiàng)目中的工作不多,外圍小組成員的角色及義務(wù),外圍小組成員的角色及義務(wù),提供技術(shù)領(lǐng)導(dǎo) 定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作 制定并維護(hù)開發(fā)流程指導(dǎo)方針 發(fā)展并管理職能部門 建立優(yōu)異的職部門團(tuán)隊(duì) 執(zhí)行職能部門預(yù)算 雇傭/解雇員工、培訓(xùn)員工及對(duì)員工進(jìn)行績效考評(píng) 領(lǐng)導(dǎo)職能部門項(xiàng)目 支持PDT工作 確定項(xiàng)目開發(fā)的人員及資源 參與設(shè)計(jì)及評(píng)審,新產(chǎn)品研

20、發(fā)中職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù),初做者,有經(jīng)驗(yàn)者,監(jiān)督者,專家,管理者,領(lǐng)導(dǎo)者,高級(jí)專家,資深專家,技術(shù)人員的雙重晉升機(jī)制,每職級(jí)分為四等,技術(shù)任職資格分為6個(gè)級(jí)別：1級(jí)6級(jí),每個(gè)級(jí)別分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),引導(dǎo)者的角色定義 引導(dǎo)者是中立于IPMT、PDT之間的一個(gè)獨(dú)特角色，不同于我們傳統(tǒng)開發(fā)活動(dòng)中的任何角色，他更關(guān)注流程、目標(biāo)和問題。 引導(dǎo)者工作的目標(biāo)是通過與團(tuán)隊(duì)一起工作，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)走產(chǎn)品開發(fā)流程，最終使他們獲得有效的獨(dú)立運(yùn)作的技能,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),一個(gè)好的引導(dǎo)者需要具備四個(gè)主要的因素,知識(shí),經(jīng)驗(yàn),工作行為規(guī)范,個(gè)性,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),產(chǎn)品開發(fā)的

21、多功能團(tuán)隊(duì),角色的相互關(guān)系,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),職能部門與項(xiàng)目小組的權(quán)責(zé)劃分不清 小組成員的角色和責(zé)任不明晰 小組領(lǐng)導(dǎo)在統(tǒng)率跨部門職能小組時(shí)沒能起到有效的作用 小組在完成任務(wù)時(shí)沒有得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。典型的現(xiàn)象是根本沒有給他們授權(quán)的過程 小組成員沒有全心投入到工作中去 小組辦事盡停留在書面上，流于形式。不能有效地管理開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施,一些公司采用跨職能項(xiàng)目小組未能成功的原因,虛假團(tuán)隊(duì)”的鑒別信號(hào)： 所謂的團(tuán)隊(duì)成員只在會(huì)議上出現(xiàn)，但他們并沒有真正投入到團(tuán)隊(duì)中來，他們?cè)跁?huì)議上只是職能部門代表而已； 團(tuán)隊(duì)成員沒有獲得從“日常工作”中解脫出來的時(shí)間，這種團(tuán)隊(duì)活動(dòng)只是堆積在已經(jīng)很繁重的工作日程之上； 團(tuán)隊(duì)成

22、員許諾在下次會(huì)議之前完成某些任務(wù)，但是他們“真正的工作”常常起到阻礙作用，或者他們所在的職能部門的領(lǐng)導(dǎo)把他們分配到其他任務(wù)中去了； 團(tuán)隊(duì)成員被分配了許多責(zé)任，但被賦予很少的權(quán)利，職能部門領(lǐng)導(dǎo)仍然可以對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行決策，經(jīng)常是從很遠(yuǎn)的地方介入微觀管理,虛假團(tuán)隊(duì)”的鑒別信號(hào),項(xiàng)目組織演變的階段,內(nèi)容提示,1.設(shè)計(jì)新產(chǎn)品研發(fā)的門徑管理流程 2.如何創(chuàng)新性的構(gòu)建新產(chǎn)品 3.組建新產(chǎn)品研發(fā)的多功能小組 4.多功能小組的工作方法與技術(shù),多功能小組的工作方法與技術(shù),NPD 與項(xiàng)目管理的完美整合,1項(xiàng)目管理概述 項(xiàng)目管理在NPD中的實(shí)踐 啟動(dòng)過程 計(jì)劃過程 執(zhí)行過程 控制過程 收尾過程,新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理引導(dǎo),項(xiàng)

23、目是為完成某獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性工作。 目標(biāo) 臨時(shí)性 、一次性 獨(dú)特性 逐漸明晰 受資源約束,認(rèn)識(shí)項(xiàng)目,根據(jù)美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）的定義：“項(xiàng)目管理為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目需求，針對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)對(duì) 知識(shí)，技能，工具和技巧 的應(yīng)用?！?項(xiàng)目管理活動(dòng)是按照下列PMI定義的流程之一執(zhí)行的,化繁為簡的項(xiàng)目管理,啟動(dòng) 計(jì)劃 執(zhí)行 控制 關(guān)閉,一個(gè)關(guān)閉活動(dòng)可以是下一個(gè)階段的起始活動(dòng),1)啟動(dòng)。成立項(xiàng)目組開始項(xiàng)目或進(jìn)入項(xiàng)目的新階段。啟動(dòng)是一種認(rèn)可過程，用來正式認(rèn)可一個(gè)新項(xiàng)目或新階段的存在。 2)計(jì)劃。定義和評(píng)估項(xiàng)目目標(biāo)，選擇實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的最佳策略，制定項(xiàng)目計(jì)劃。 3)執(zhí)行。調(diào)動(dòng)資源，執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃。 4)控制。監(jiān)

24、控和評(píng)估項(xiàng)目偏差，必要時(shí)采取糾正行動(dòng)，保證項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。 5)結(jié)束。正式驗(yàn)收項(xiàng)目或階段，使其按程序結(jié)束,項(xiàng)目管理過程組,五大過程組和9大知識(shí)領(lǐng)域相結(jié)合,項(xiàng)目,活動(dòng),項(xiàng)目管理框架,因?yàn)轫?xiàng)目管理過程組（啟動(dòng)，計(jì)劃，執(zhí)行，控制和關(guān)閉）是貫穿全過程的，它們中的每一個(gè)都可以在新產(chǎn)品研發(fā)某個(gè)階段或跨多個(gè)階段地進(jìn)行,新產(chǎn)品研發(fā)中的項(xiàng)目管理,整個(gè)項(xiàng)目管理的過程， 可以簡化為執(zhí)行五大流程組的過程,項(xiàng)目任務(wù)書,概念階段,概念階段,計(jì)劃階段,可獲得性,評(píng)審,計(jì)劃階段,開發(fā)階段,驗(yàn)證階段,發(fā)布階段,生命周期管理階段,階段,編制人員職責(zé)分配矩陣,啟動(dòng),計(jì)劃,執(zhí)行,集成管理,制訂項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃,接受項(xiàng)目任務(wù)

25、書,控制,收尾,范圍管理,進(jìn)度管理,人力資源管理,成本管理,風(fēng)險(xiǎn)管理,質(zhì)量管理,溝通管理,搭建項(xiàng)目環(huán)境,項(xiàng)目開工會(huì),制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃,擬制任務(wù)書,擬制業(yè)務(wù)計(jì)劃,擬制合同書,擬制項(xiàng)目依賴關(guān)系備忘錄,制訂人員資源計(jì)劃,編制組織結(jié)構(gòu)圖,財(cái)務(wù)評(píng)估,制訂風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃,制訂產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃,制訂溝通計(jì)劃,項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行,工作任務(wù)分配與反饋,團(tuán)隊(duì)建設(shè),質(zhì)量保證,信息發(fā)布,PCR,問題管理,范圍驗(yàn)證,風(fēng)險(xiǎn)跟蹤與控制,質(zhì)量控制,報(bào)告,例會(huì),項(xiàng)目核算,經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié),更新/關(guān)閉信息應(yīng)用系統(tǒng)/數(shù)據(jù)庫,發(fā)布項(xiàng)目終止信,新產(chǎn)品研發(fā)中項(xiàng)目管理概覽圖,啟動(dòng)過程組,授權(quán)進(jìn)行項(xiàng)目或開始項(xiàng)目中一個(gè)階段,1.1 制定/接受項(xiàng)目任務(wù)書,1.

26、1 制定/接受項(xiàng)目任務(wù)書 活動(dòng)內(nèi)容: 確認(rèn)項(xiàng)目的需求 確定項(xiàng)目的目標(biāo) 定義項(xiàng)目相關(guān)人員的期望值 說明基本的項(xiàng)目范圍 選擇基本的項(xiàng)目組成員 對(duì)應(yīng)模板: PDT Chart項(xiàng)目任務(wù)書模板 責(zé)任人: PMT/LPDT 適用階段: 概念前/概念階段,1.2 建立項(xiàng)目環(huán)境,1.2 建立項(xiàng)目環(huán)境 活動(dòng)內(nèi)容: 項(xiàng)目辦公環(huán)境準(zhǔn)備 項(xiàng)目IT環(huán)境準(zhǔn)備 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)聯(lián)絡(luò)信息 對(duì)應(yīng)模板: Checklist-Phase Kickoff Checklist階段開工會(huì)對(duì)照檢查表 責(zé)任人: POP 適用階段: 概念階段、計(jì)劃階段、開發(fā)階段、驗(yàn)證階段、發(fā)布階段,1.3 項(xiàng)目開工會(huì),1.3 開工會(huì) 活動(dòng)內(nèi)容: 項(xiàng)目情況簡介 團(tuán)隊(duì)建

27、設(shè)活動(dòng)(團(tuán)隊(duì)協(xié)作/沖突解決/會(huì)議管理) 向新增成員介紹任務(wù)情況使其跟上當(dāng)前進(jìn)度 對(duì)應(yīng)模板: Checklist-Phase Kickoff Checklist階段開工會(huì)對(duì)照檢查表 責(zé)任人: LPDT 適用階段: 概念階段(必須)、計(jì)劃階段、開發(fā)階段、驗(yàn)證階段、發(fā)布階段,根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整,計(jì)劃過程組,2.1 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃,2.1 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃 活動(dòng)內(nèi)容: 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃，包括各類管理計(jì)劃的描述，如范圍管理計(jì)劃、進(jìn)度管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃等等，是項(xiàng)目組項(xiàng)目計(jì)劃、執(zhí)行與控制方法的描述，是集成的項(xiàng)目計(jì)劃文檔。是項(xiàng)目組管理項(xiàng)目的規(guī)范與指南。 輸入: 各領(lǐng)域計(jì)劃 對(duì)應(yīng)模板: 項(xiàng)目管理計(jì)劃模板 責(zé)

28、任人：LPDT、PDT核心組 適用階段：概念階段、計(jì)劃階段、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布階段 項(xiàng)目計(jì)劃：項(xiàng)目任務(wù)書、范圍描述、成本基線、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、工作分解結(jié)構(gòu)、組織計(jì)劃、進(jìn)度管理計(jì)劃、范圍管理計(jì)劃,2.2 范圍計(jì)劃 擬制業(yè)務(wù)計(jì)劃書，擬制合同,2.2 范圍計(jì)劃擬制業(yè)務(wù)計(jì)劃書，擬制合同 這是明確項(xiàng)目范圍和目標(biāo)的過程。 活動(dòng)內(nèi)容: 制定業(yè)務(wù)計(jì)劃書，擬制合同 輸入: 項(xiàng)目任務(wù)書、產(chǎn)品描述（設(shè)計(jì)規(guī)格說明書）、約束條件、假設(shè) 輸出: 范圍描述(業(yè)務(wù)計(jì)劃書/合同) 對(duì)應(yīng)模板: Template-Offering/solution business plan產(chǎn)品/解決方案業(yè)務(wù)計(jì)劃 BUSINESS PLAN ASSE

29、SSMENT GUIDE V3.0 業(yè)務(wù)計(jì)劃評(píng)估指南 Template-Plan DCP Contract計(jì)劃決策評(píng)審點(diǎn)合同書模板 責(zé)任人：LPDT、PDT核心組 適用階段：概念階段、計(jì)劃階段、例外決策評(píng)審準(zhǔn)備階段,范圍管理要點(diǎn),1、在項(xiàng)目伊始，職業(yè)化項(xiàng)目經(jīng)理必然會(huì)努力通過種種方式明確項(xiàng)目范圍。 項(xiàng)目管理是面向目標(biāo)的管理，貫徹目標(biāo)管理思想是非常重要的 范圍計(jì)劃的過程，是明確和傳遞項(xiàng)目范圍與目標(biāo)，并使之成為莊嚴(yán)的承諾與契約的過程 2、嚴(yán)肅執(zhí)行和控制范圍的變化 3、層層傳遞范圍與目標(biāo) 當(dāng)一個(gè)PDT足夠大，需要進(jìn)行分布式管理時(shí)，應(yīng)采用類似的方式向外圍小組明確和傳遞外圍小組的范圍和目標(biāo)，并使之成為莊嚴(yán)

30、的承諾，只有層層傳遞，才是貫徹目標(biāo)管理思想，才能牽動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目組 你是否清晰的向你的下屬小組傳遞了它的范圍和目標(biāo),2.3 制訂項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和擬制依賴關(guān)系備忘錄,2.3 制訂項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、擬制依賴關(guān)系備忘錄 活動(dòng)內(nèi)容: 基于項(xiàng)目的范圍，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)工期估計(jì)，最后制定形成項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的過程 輸入: 范圍說明和產(chǎn)品描述（業(yè)務(wù)計(jì)劃書、設(shè)計(jì)規(guī)格說明書）、約束條件、假設(shè)、歷史信息（以前類似項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃） 輸出: 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、依賴關(guān)系備忘錄 過程輸出：估計(jì)文檔 模板: .Mpp文件 分布式計(jì)劃模板 依賴關(guān)系備忘錄 操作指導(dǎo)書: 項(xiàng)目進(jìn)度管理操作指導(dǎo)書、項(xiàng)目依賴關(guān)系管理操作指導(dǎo)書 Ch

31、ecklist：進(jìn)度計(jì)劃制定checklist 培訓(xùn)材料：項(xiàng)目進(jìn)度管理課程,制訂項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃擬制依賴關(guān)系備忘錄要點(diǎn)說明,1、PDT選擇分布式計(jì)劃模式時(shí)，應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況和控制要求進(jìn)行修訂，而不是生搬硬套計(jì)劃模板。 2、基于目標(biāo)管理和合同管理的需要，應(yīng)該在項(xiàng)目前期開發(fā)出E2E的進(jìn)度計(jì)劃。 3、依賴關(guān)系要分層。后置任務(wù)責(zé)任人要跟蹤前置任務(wù)。外部依賴關(guān)系借助依賴關(guān)系備忘錄來管理。 4、當(dāng)估計(jì)完成時(shí)，要求任務(wù)責(zé)任人反饋完成任務(wù)的困難與風(fēng)險(xiǎn)；要考慮資源平衡；對(duì)估計(jì)結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證 5、如果估計(jì)的結(jié)果表明，我們要完成不可完成的任務(wù)怎么辦？ 不要制定不可完成的計(jì)劃，不要制造謊言 6、要保證計(jì)劃的嚴(yán)肅性 7、

32、充分利用項(xiàng)目管理工具的功能，嚴(yán)格按進(jìn)度計(jì)劃的制定步驟操作，可以大幅提高計(jì)劃制定和修訂計(jì)劃的效率,2.4 資源計(jì)劃編制,2.4 資源計(jì)劃編制 活動(dòng)內(nèi)容: 確定完成項(xiàng)目所需的人力資源、物料、儀器設(shè)備的數(shù)量 輸入: WBS、范圍描述、組織政策、歷史信息（類似項(xiàng)目的資源需求） 輸出:項(xiàng)目人力需求預(yù)測表 項(xiàng)目儀器設(shè)備計(jì)劃 產(chǎn)品物料需求模板 對(duì)應(yīng)模板:項(xiàng)目人力需求預(yù)測表 預(yù)算模板（儀器設(shè)備） 預(yù)算模板（物料,資源平衡是確保計(jì)劃可行，并提高資源使用效率的有效方法,通過調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃，確保項(xiàng)目資源是平衡的（平滑增加、減少、保持不變） 基于項(xiàng)目的日落法原理，當(dāng)一個(gè)PDT操作多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，可以利用資源平衡技術(shù)交錯(cuò)安排

33、項(xiàng)目,人員獲取,人員獲取 活動(dòng)內(nèi)容: 獲取分派到項(xiàng)目且在項(xiàng)目中工作的人力資源 輸入: 人員需求計(jì)劃、資源池說明、 輸出: 項(xiàng)目人員分配、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)名單,2.5 編制組織結(jié)構(gòu)圖、編制人員職責(zé)分配矩陣,2.5 編制組織結(jié)構(gòu)圖、編制人員職責(zé)分配矩陣 明確項(xiàng)目組織、職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系的過程 活動(dòng)內(nèi)容：編制組織結(jié)構(gòu)圖、編制人員職責(zé)分配矩陣。組織結(jié)構(gòu)圖是對(duì)項(xiàng)目匯報(bào)關(guān)系的圖解表示。是明確項(xiàng)目組組織結(jié)構(gòu)、匯報(bào)關(guān)系的工具。職責(zé)分配矩陣是明確表示項(xiàng)目組成員職責(zé)的工具。必須將項(xiàng)目職權(quán)（誰做什么）和責(zé)任（誰決定什么）分配給有關(guān)的項(xiàng)目成員。項(xiàng)目職責(zé)應(yīng)與項(xiàng)目的范圍定義密切相關(guān)。為此往往采用責(zé)任制分配矩陣。在大型項(xiàng)目中，可在各個(gè)

34、層次上開發(fā)RAM。例如，高層次的RAM可規(guī)定哪個(gè)小組或單位負(fù)責(zé)工作分解結(jié)構(gòu)中的各個(gè)要素，而低層次的RAM用于在小組內(nèi)將專項(xiàng)活動(dòng)的職責(zé)分配給某個(gè)個(gè)人。 輸入: 資源計(jì)劃 輸出: 組織結(jié)構(gòu)圖、人員職責(zé)分配矩陣 對(duì)應(yīng)模板: IPD管理體系指南（參考）、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)樣例、人員職責(zé)分配矩陣模板,職責(zé)分配矩陣是很好的表達(dá)職責(zé)分工的方法,職責(zé)分配矩陣二大好處能夠幫助明確職責(zé)： 一、范圍定義聯(lián)系在一起； 二、表格形式，一目了然,2.6 財(cái)務(wù)評(píng)估,2.6 財(cái)務(wù)評(píng)估 活動(dòng)內(nèi)容：財(cái)務(wù)評(píng)估包括目標(biāo)成本分析，收入及銷量預(yù)測，產(chǎn)品成本預(yù)測，功能性費(fèi)用預(yù)測，盈虧分析和財(cái)務(wù)分析。功能性費(fèi)用預(yù)測包括估算項(xiàng)目所需資源的成本，以建

35、立項(xiàng)目成本基線，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行績效評(píng)估 輸入：資源需求、資源等級(jí)、資源單價(jià)、銷量預(yù)測、歷史數(shù)據(jù) 輸出: 項(xiàng)目預(yù)算、項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析 對(duì)應(yīng)模板：概念/計(jì)劃階段銷售收入預(yù)測模板 概念/計(jì)劃階段產(chǎn)品成本估計(jì) 概念/計(jì)劃階段功能性費(fèi)用預(yù)測模板 概念/計(jì)劃階段損益計(jì)算分析模板 概念/計(jì)劃階段財(cái)務(wù)評(píng)估主模板 責(zé)任人：財(cái)務(wù)代表/LPDT/其他相關(guān)PDT核心組成員,成本管理的要點(diǎn)是項(xiàng)目贊助人必須控制成本，傳遞責(zé)任，項(xiàng)目經(jīng)理要用投資的眼光管理項(xiàng)目,為什么PDT可以一而再、再而三的超預(yù)算，對(duì)一個(gè)項(xiàng)目占用過多資源并不關(guān)心 項(xiàng)目成本管理要素要求我們要用投資的眼光看問題 要從項(xiàng)目贊助人處得到成本和投資目標(biāo)，獲得成本責(zé)任與權(quán)利,

36、2.7 制定風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃,2.7 制定風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃 活動(dòng)內(nèi)容: 識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)量化、排序、風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃編制，風(fēng)險(xiǎn)升級(jí)管理 輸入:各種計(jì)劃輸出（包括項(xiàng)目任務(wù)書、產(chǎn)品/解決方案業(yè)務(wù)計(jì)劃、WBS、工期估計(jì)、成本估算、人力資源需求等等）、依賴和假設(shè)、 歷史數(shù)據(jù) 輸出：風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃 對(duì)應(yīng)模板: 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與管理 操作指導(dǎo)書：風(fēng)險(xiǎn)管理操作指導(dǎo)指南、產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別表（RIC） IT：PMIS,風(fēng)險(xiǎn)管理要點(diǎn),所有的項(xiàng)目都有風(fēng)險(xiǎn)。如果忽略風(fēng)險(xiǎn)，就會(huì)增大項(xiàng)目失敗的可能性。 風(fēng)險(xiǎn)管理可以通過PMIS進(jìn)行管理。 風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)行動(dòng)要列入進(jìn)度計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn)不一定要規(guī)避，要綜合應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)的4種策略 懂得在決策過程中利用風(fēng)險(xiǎn)管

37、理 當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人不能迅速并令人滿意地響應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，將風(fēng)險(xiǎn)升級(jí)就成為響應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的渠道。 最典型的升級(jí)渠道： 項(xiàng)目組的風(fēng)險(xiǎn) = PDT（課題組） PDT的風(fēng)險(xiǎn) = 產(chǎn)品線的 IPMT PL-IPMT的風(fēng)險(xiǎn) = IRB（投資委員會(huì),2.8 質(zhì)量計(jì)劃編制,2.8 質(zhì)量計(jì)劃編制 活動(dòng)內(nèi)容: 澄清與項(xiàng)目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的方法 輸入: 質(zhì)量政策、范圍描述（業(yè)務(wù)計(jì)劃書）、產(chǎn)品描述（設(shè)計(jì)規(guī)格說明書）、規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn) 輸出: 產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃、確保項(xiàng)目生命周期質(zhì)量的各種檢查表 對(duì)應(yīng)模板: 產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃模板、各checklist 操作指導(dǎo)書：各TR評(píng)審操作指導(dǎo)書 Checklist：各TR評(píng)審checklis

38、t 責(zé)任人：PQA/LPDT,2.9 溝通計(jì)劃編制,2.9 溝通計(jì)劃編制 活動(dòng)內(nèi)容: 確定利益相關(guān)人、利益相關(guān)人的信息和溝通需要：誰需要什么信息、什么時(shí)候需要、如何將信息發(fā)送給他們，確定項(xiàng)目組日常會(huì)議和報(bào)告機(jī)制、信息分享機(jī)制 輸入: 溝通需求、各計(jì)劃編制輸出、依賴關(guān)系、約束條件、假設(shè) 輸出: 溝通計(jì)劃 對(duì)應(yīng)模板: 溝通計(jì)劃模板 項(xiàng)目溝通checklist 溝通技術(shù): 簡短交談、擴(kuò)大會(huì)議、簡單書面文件、正式書面文件、共享數(shù)據(jù)庫、進(jìn)度表 IT工具：PMIS,項(xiàng)目計(jì)劃編制過程,溝通計(jì)劃編制 應(yīng)用舉例：如有關(guān)鍵外部依賴時(shí)，保證和外部的溝通正常很重要 溝通管理計(jì)劃包括：描述項(xiàng)目信息收集和文件歸檔的結(jié)構(gòu)；

39、 描述什么信息傳送給誰、什么時(shí)候和如何發(fā)送的發(fā)送結(jié)構(gòu)； 傳送重要信息的格式；用于創(chuàng)建信息的日程表，獲得信息的訪問方法，隨著項(xiàng)目推進(jìn)和發(fā)展，更新溝通管理計(jì)劃的方法，項(xiàng)目干系人溝通分析,8.2,質(zhì)量保證,4.2,項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施,執(zhí)行過程組,3.1 項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行,3.1 項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行 活動(dòng)內(nèi)容: 開發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的能力以提高項(xiàng)目績效 輸入: 項(xiàng)目人員、項(xiàng)目計(jì)劃、人員配備管理計(jì)劃、執(zhí)行情況報(bào)告、外部反饋 輸出: 績效改進(jìn)、輸入到績效改進(jìn)系統(tǒng) 操作指導(dǎo)：項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行操作指導(dǎo) 工具和技術(shù): 培訓(xùn)（溝通技能培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)）、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可系統(tǒng)、一般管理技能,3.2 任務(wù)分配與反饋,3.2 任務(wù)分配

40、與反饋 活動(dòng)內(nèi)容：通過任務(wù)分配與反饋機(jī)制來保證項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃被良好的執(zhí)行。 確保任務(wù)執(zhí)行者能夠在正確的時(shí)間內(nèi)按正確的順序完成工作。 輸入：項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 輸出： 個(gè)人任務(wù)、任務(wù)完成情況反饋情況 模板與操作指導(dǎo)：工作任務(wù)分配與反饋操作指導(dǎo)、周狀態(tài)報(bào)告模板,任務(wù)分配與反饋過程是項(xiàng)目組保證項(xiàng)目任務(wù)被執(zhí)行的基本操作過程，是項(xiàng)目執(zhí)行與控制的基礎(chǔ),2.3 團(tuán)隊(duì)建設(shè),2.3 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 活動(dòng)內(nèi)容: 開發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的能力以提高項(xiàng)目績效 輸入: 項(xiàng)目人員、項(xiàng)目計(jì)劃、執(zhí)行情況報(bào)告、外部反饋 輸出: 績效改進(jìn)、輸入到績效改進(jìn)系統(tǒng) 模板、操作指導(dǎo)與checklist：團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)對(duì)照檢查表 團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理模板 工具和技術(shù):

41、培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可系統(tǒng)、一般管理技能,2.4 信息發(fā)布,2.4 信息發(fā)布 活動(dòng)內(nèi)容: 使所需的信息定期發(fā)布到利益相關(guān)人，確定誰收到什么信息以及信息發(fā)送的最佳方式 輸入: 工作結(jié)果、溝通計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃 輸出: 項(xiàng)目記錄 使用的信息和技術(shù): 溝通技能（會(huì)議、傾聽、領(lǐng)導(dǎo)、沖突解決） 信息查詢系統(tǒng) 信息發(fā)布系統(tǒng) 信息傳送技術(shù)：配置管理服務(wù)器、PDM、其他通用IT系統(tǒng) 信息發(fā)送方法：正式的狀態(tài)報(bào)告、會(huì)議、項(xiàng)目文檔、非正式的口頭溝通,2.5 質(zhì)量保證,2.5 質(zhì)量保證 活動(dòng)內(nèi)容：包括交付件審計(jì)、配置管理、文檔控制、質(zhì)量記錄等內(nèi)容 輸入: 質(zhì)量計(jì)劃、項(xiàng)目交付 輸出:交付件審計(jì)、質(zhì)量記錄、產(chǎn)品配置

42、過程管理 對(duì)應(yīng)模板: 產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃模板 PQA操作指導(dǎo)書 責(zé)任人：PQA/CMO,4.3,整體變更控制,控制過程組,項(xiàng)目控制過程,項(xiàng)目控制過程：監(jiān)控和評(píng)估項(xiàng)目偏差，必要時(shí)采取糾正行動(dòng)，保證項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。 要點(diǎn)： 1、計(jì)劃基線是基礎(chǔ)?；€VS計(jì)劃偏差 2、項(xiàng)目報(bào)告和項(xiàng)目例會(huì)是控制的重要手段，是項(xiàng)目管理多個(gè)知識(shí)領(lǐng)域綜合控制的手段。 3、通過項(xiàng)目報(bào)告反應(yīng)出項(xiàng)目的偏差信息，已經(jīng)發(fā)生的偏差，列為問題進(jìn)行管理；尚未發(fā)生的偏差，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理；偏差無法糾正需要對(duì)基線進(jìn)行變更時(shí)，進(jìn)行變更管理。 4、確保計(jì)劃的嚴(yán)肅和信用（規(guī)范的變更過程），否則項(xiàng)目必然失控,4.1 計(jì)劃變更控制流程,項(xiàng)目的變更控制

43、流程， 是保證計(jì)劃有效和項(xiàng)目控制的重要手段,項(xiàng)目計(jì)劃定義了項(xiàng)目的范圍，在達(dá)成一致的范圍里定義所有為產(chǎn)出產(chǎn)品需要而完成的活動(dòng)。通過計(jì)劃決策評(píng)審點(diǎn)，形成項(xiàng)目的基線，任何對(duì)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本的變更將會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響。因此，所有提議的變更需要走有記錄的變更控制流程。 PCR是保證計(jì)劃的嚴(yán)肅和有效重要手段 PCR是項(xiàng)目贊助人實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目控制的重要手段,4.2 問題管理,問題管理工具與技術(shù): 報(bào)告、例會(huì)、問題跟蹤,4.3 范圍驗(yàn)證,4.3 范圍驗(yàn)證 活動(dòng)內(nèi)容:范圍驗(yàn)證是投資者（贊助人、用戶、客戶等等）正式接受項(xiàng)目范圍的一種過程。它需要審查工作產(chǎn)品和結(jié)果，確保一切都被正確無誤、令人滿意地完成。范圍驗(yàn)證與質(zhì)量

44、控制的不同之處在于，它主要是同驗(yàn)收工作結(jié)果有關(guān)，而質(zhì)量控制主要是同糾正工作結(jié)果有關(guān)。 輸入: 項(xiàng)目交付 輸出:可獲得性DCP確認(rèn)書、GA確認(rèn)書,4.4 風(fēng)險(xiǎn)控制,4.4 風(fēng)險(xiǎn)控制 活動(dòng)內(nèi)容：風(fēng)險(xiǎn)控制 ：就是跟蹤已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)視殘余風(fēng)險(xiǎn)和識(shí)別新的風(fēng)險(xiǎn)，保證風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃的執(zhí)行，并評(píng)估這些計(jì)劃對(duì)減低風(fēng)險(xiǎn)的有效性。 具體包括： 實(shí)時(shí)監(jiān)督和更新風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃 確定風(fēng)險(xiǎn)概率和影響等級(jí)是否正確 確定是否選擇了正確的風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)策略 確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)活動(dòng)是否正確 識(shí)別新的風(fēng)險(xiǎn)并更新計(jì)劃，確保新的風(fēng)險(xiǎn)在計(jì)劃中得以體現(xiàn) 工具與技術(shù)：風(fēng)險(xiǎn)跟蹤、項(xiàng)目報(bào)告、項(xiàng)目例會(huì),4.5 項(xiàng)目核算,4.5 項(xiàng)目核算 活動(dòng)內(nèi)容：項(xiàng)目實(shí)際花費(fèi)的

45、收集和報(bào)告過程：這些花費(fèi)包含研發(fā)、GA點(diǎn)前的市場、技術(shù)支援、制造、管理等系統(tǒng)實(shí)際投入消耗的項(xiàng)目級(jí)和產(chǎn)品級(jí)相關(guān)資源費(fèi)用；不僅包括人力成本，還包括材料、差旅費(fèi)等項(xiàng)目發(fā)生的其他成本費(fèi)用。月度項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析報(bào)告 輸出:項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析報(bào)告（月度、DCP） 對(duì)應(yīng)模板: 月度項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析報(bào)告模板 要點(diǎn)： 掙值技術(shù)是綜合控制的一種技術(shù)，懂得利用”掙值”技術(shù)進(jìn)行進(jìn)度偏差和成本偏差的評(píng)估，并對(duì)項(xiàng)目最終的進(jìn)度和成本進(jìn)行有效預(yù)測,4.6 質(zhì)量控制,4.6 質(zhì)量控制 活動(dòng)內(nèi)容：質(zhì)量控制就是監(jiān)控特定的項(xiàng)目結(jié)果以確定其是否遵照相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并找出消除不滿意結(jié)果的途徑。在流程中，包括技術(shù)評(píng)審于測試活動(dòng)（TR16、Beta Te

46、sting 測試 等） 輸出：質(zhì)量改進(jìn),4.7 項(xiàng)目報(bào)告,活動(dòng)內(nèi)容：PDT內(nèi)部各層次之間例行報(bào)告 輸出： PDT內(nèi)部各層次之間例行報(bào)告 模板/操作指導(dǎo)：項(xiàng)目管理規(guī)程 溝通計(jì)劃模板 PDT內(nèi)部報(bào)告模板 項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告,4.7 項(xiàng)目報(bào)告,項(xiàng)目報(bào)告的作用：用于溝通項(xiàng)目的進(jìn)展、項(xiàng)目控制的有效工具 作為一種綜合控制的有效手段，項(xiàng)目報(bào)告和多個(gè)領(lǐng)域的管理如進(jìn)度、資源、成本、風(fēng)險(xiǎn)、問題管理等綜合在一起 為有效的項(xiàng)目管理的一些領(lǐng)域有效結(jié)合，也基于控制的基本原理（計(jì)劃VS實(shí)際），PDT內(nèi)部報(bào)告模板中規(guī)范了PDT報(bào)告中必須包含的內(nèi)容和格式，這是確保進(jìn)度、資源、成本、風(fēng)險(xiǎn)、問題等領(lǐng)域有效管理的內(nèi)容和格式,4.8 項(xiàng)目例

47、會(huì),活動(dòng)內(nèi)容：PDT內(nèi)部各層次之間例行會(huì)議 輸出： PDT內(nèi)部各層次之間例行會(huì)議 模板/操作指導(dǎo)：項(xiàng)目管理規(guī)程 溝通計(jì)劃模板 PDT例會(huì)制度,4.8 項(xiàng)目例會(huì),項(xiàng)目例會(huì)的作用：用于溝通項(xiàng)目的進(jìn)展、項(xiàng)目控制的有效工具 作為一種綜合控制的有效手段，項(xiàng)目例會(huì)和多個(gè)領(lǐng)域的管理如進(jìn)度、資源、成本、風(fēng)險(xiǎn)、問題管理等綜合在一起 為有效的項(xiàng)目管理的一些領(lǐng)域有效結(jié)合，也基于控制的基本原理（計(jì)劃VS實(shí)際），PDT例會(huì)制度中規(guī)范了PDT例會(huì)中必須包含的議程，這是確保進(jìn)度、資源、成本、風(fēng)險(xiǎn)、問題等領(lǐng)域有效管理的議程,收尾過程組,項(xiàng)目收尾指產(chǎn)生、收集、發(fā)布信息以使項(xiàng)目或階段正式完成。收尾活動(dòng)很重要。花時(shí)間確保你已關(guān)閉了

48、項(xiàng)目計(jì)劃中的所有活動(dòng)，關(guān)閉并歸檔了項(xiàng)目數(shù)據(jù)，并且釋放了為項(xiàng)目準(zhǔn)備的所有設(shè)施。在將你的項(xiàng)目資源釋放回它們的功能部門時(shí)要很正式。確保所有相關(guān)功能部門獲悉它們的資源到位，可以再行分配了,項(xiàng)目收尾,項(xiàng)目收尾,關(guān)閉項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫 = POP 總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)= LPDT 發(fā)布項(xiàng)目終止信,1、這三項(xiàng)POP活動(dòng)與“更新項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫”的POP活動(dòng)非常相似除了不是更新各種項(xiàng)目相關(guān)的數(shù)據(jù)庫和文檔，該活動(dòng)涉及關(guān)閉項(xiàng)目計(jì)劃，關(guān)閉各種數(shù)據(jù)庫和釋放可重新分配的資源,項(xiàng)目收尾,2、此三項(xiàng)活動(dòng)的目的是保證PDT記錄下在概念，計(jì)劃，開發(fā)/驗(yàn)證和發(fā)布階段末的經(jīng)驗(yàn)。從持續(xù)改進(jìn)的角度看，吸取其它PDT核心組及外圍成員的經(jīng)驗(yàn)是極其重要的。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)

49、該記錄下進(jìn)展順利的項(xiàng)，需要改進(jìn)的項(xiàng)和他們的改進(jìn)建議,3、發(fā)布項(xiàng)目終止信是向項(xiàng)目贊助人和利益相關(guān)人進(jìn)行溝通，標(biāo)志項(xiàng)目正式結(jié)束,第三單元 新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制和管理,內(nèi)容提示,1、新產(chǎn)品研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別 2、新產(chǎn)品研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的量化 3、新產(chǎn)品研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià) 4、新產(chǎn)品研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避戰(zhàn)略 5、新產(chǎn)品研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)應(yīng)措施 6、新產(chǎn)品研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的管理規(guī)劃,風(fēng)險(xiǎn)管理,風(fēng)險(xiǎn)術(shù)語 風(fēng)險(xiǎn)與問題 風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任 風(fēng)險(xiǎn)管理,風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別,風(fēng)險(xiǎn)種類 風(fēng)險(xiǎn)來源 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法,風(fēng)險(xiǎn)分析,定性分析 定量分析 敏感性分析 EVM（決策樹分析,風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì),規(guī)避 緩減 轉(zhuǎn)移 接受,風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控,風(fēng)險(xiǎn)列表 風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督 風(fēng)險(xiǎn)控制,第四單元 新產(chǎn)

50、品研發(fā)的績效管理,新產(chǎn)品研發(fā)績效考核方法,文獻(xiàn)計(jì)量法 同行評(píng)議法 綜合評(píng)價(jià)法 排序法 配對(duì)比較法 強(qiáng)制分布法 尺度評(píng)價(jià)法 行為等級(jí)評(píng)價(jià)法 工作量法 資源內(nèi)部結(jié)算法 有無評(píng)價(jià)法,在公司中推行考核方案要做到,高層經(jīng)理的承諾與支持 中層經(jīng)理的理解和參與 研發(fā)技術(shù)人員的投入 不同項(xiàng)目類型/層級(jí)設(shè)計(jì)考核方案,研發(fā)績效考核方案設(shè)計(jì),無論怎么設(shè)計(jì)考核方案，都必須回答這樣的幾個(gè)問題： 1企業(yè)需要什么樣的研發(fā)考核方案？ 2企業(yè)適合什么樣的研發(fā)方案？ 3為什么要考核？企業(yè)想通過考核達(dá)到什么目的？ 4考核什么內(nèi)容？研發(fā)目標(biāo)？里程碑？過程？工作包？ 5怎么考核？自評(píng)？上對(duì)下？互評(píng)？成立考核小組？ 6什么時(shí)候考核？考核

51、的周期知何確定？ 7考核結(jié)果如何應(yīng)用？發(fā)獎(jiǎng)？培訓(xùn)？裁人？提拔？ 研發(fā)考核方案的設(shè)計(jì)是一個(gè)重要的方面，但是相比之下，在公司中有效地推行研發(fā)考核方案更為重要,研發(fā)績效考核特點(diǎn),面向目標(biāo) 面向過程 面向里程碑 正向激勵(lì) 考核結(jié)果的及時(shí)應(yīng)用 操作難度大 考核信息收集困難 與其它考核體系的關(guān)聯(lián)程度低 無經(jīng)驗(yàn)借鑒,研發(fā)績效管理過程模型,制定/修訂研發(fā)的 目標(biāo)和方針,制定一套詳細(xì)的 研發(fā)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),定期、有組織地對(duì)所 有的研發(fā)成果進(jìn)行檢驗(yàn),分析當(dāng)前指標(biāo)與 目標(biāo)之間的差距,對(duì)研發(fā)績效的不足 進(jìn)行有針對(duì)性的改善,分解修訂,制定 指標(biāo),檢驗(yàn) 指標(biāo),原因 分析,持續(xù) 改善,第五單元 新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目模板與工具介紹,

52、內(nèi)容提示,1、新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理模板 2、新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施模板 3、新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目支持模板 4、新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目工具分類與支持,企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)體系模板,建立符合行業(yè)特色，支持公司長遠(yuǎn)發(fā)展的研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃，產(chǎn)品路標(biāo)和研發(fā)平臺(tái)； 建立合理、先進(jìn)的研發(fā)崗位體系，優(yōu)化研發(fā)中心組織結(jié)構(gòu)； 建立明確細(xì)致的研發(fā)結(jié)構(gòu)化流程； 建立可操作的研發(fā)項(xiàng)目管理方法論； 建立研發(fā)外包管理體系 建立內(nèi)部公平、外部具有競爭力的薪酬結(jié)構(gòu)和約束激勵(lì)機(jī)制，吸引研發(fā)人才； 建立完善的新產(chǎn)品項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，健全研發(fā)人員的績效考核與評(píng)價(jià)體系，保障個(gè)人和企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成； 建立研發(fā)人員的素質(zhì)能力模型和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助企業(yè)準(zhǔn)確識(shí)別并發(fā)展人才，幫

53、助研發(fā)人員實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展,新產(chǎn)品研發(fā)的IT工具,知識(shí)管理軟件 問題跟蹤管理軟件 配置管理軟件(VSS) QA管理軟件 評(píng)審管理軟件 Future(未來) 上海 PWA (微軟) 日志,新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用建議,新產(chǎn)品研發(fā)管理體系建設(shè),我參加NPD項(xiàng)目管理培訓(xùn)啦,新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用建議,制定科學(xué)的并可實(shí)施的研發(fā)整體戰(zhàn)略,以及與公司戰(zhàn)略匹配的戰(zhàn)略分解 設(shè)計(jì)可操作的研發(fā)中心組織架構(gòu) 制定明確細(xì)致的研發(fā)流程 優(yōu)化和調(diào)整研發(fā)項(xiàng)目管理系統(tǒng) 完善和擬訂研發(fā)人員管理制度 設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)和約束激勵(lì)機(jī)制 設(shè)立規(guī)范的績效管理體系，健全研發(fā)人員的績效考評(píng)指標(biāo) 建立研發(fā)人員的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展道路,如何建立研發(fā)管理

54、體系,通過咨詢、培訓(xùn)等服務(wù)形式，向企業(yè)傳授方法論、工具、模板，引導(dǎo)企業(yè)建立有競爭力的研發(fā)管理體系，同時(shí)提升其內(nèi)部人員的研發(fā)管理能力 研發(fā)流程管理體系 研發(fā)項(xiàng)目管理體系 研發(fā)人力資源管理體系 研發(fā)支撐體系,如何建立研發(fā)管理體系,研發(fā)流程管理體系 門徑管理流程體系 研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施流程 研發(fā)項(xiàng)目管理流程 研發(fā)項(xiàng)目控制流程 流程度量,如何建立研發(fā)管理體系,研發(fā)項(xiàng)目管理體系 分層分級(jí)管理（產(chǎn)品規(guī)劃、PDT計(jì)劃、PMT計(jì)劃、月度計(jì)劃） 研發(fā)項(xiàng)目管理規(guī)范體系 研發(fā)項(xiàng)目的生命周期和流程 模板 工具 指導(dǎo)手冊(cè),如何建立研發(fā)管理體系,研發(fā)人力資源管理體系 職業(yè)生涯規(guī)劃 職位體系 研發(fā)績效管理KPI體系,第六單元 案例研討,謝謝大家