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1、績效管理系統(tǒng)探討一個問題一個問經理的問題：“最使你煩惱的事情是什么？也就是你下班后還要想的事情是什么？”我們八成會得到下面的答案： 需要進行過細的管理并深入到每一個具體事務當中去，以保證事務處理正確。 白天時間不夠。 員工太膽小，以至于該做決策時不決策。 員工們對他們的工作缺乏了解，特別是不明白為什么要完成這些工作。 員工們應對誰做什么和應該對什么負責有異議。 問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴大。 工作質量低下。 員工們重復犯同樣的錯誤。讓我們從過細管理入手。經理們認為需要進行過細管理的一個重要原因，那就是他們對員工是否按照他們要求的方式完成工作不放心。那么相信員工能理解你的要求，而不是事無巨細的

2、介入，是不是更有意義？時間不夠又是什么問題呢？當員工對他們應該干什么、如何干、為什么要干都不是很清楚時，必然會給經理增加很多工作。員工們可以決策的文件也都擺在經理的桌面上。如果員工對自己的工作沒有足夠的理解，以便他們能自己作出很好的決策的話，那么即使是很簡單的問題經理也不得不插手。這里有一個共同的問題：不明確、缺乏共同理解和協(xié)調，從而造成更多的工作。員工沒有提供經理需要的重要信息又是怎么回事呢？經理們需要在問題變大以前發(fā)現(xiàn)他們，以便防微杜漸，而不是時時充當救火隊員。這里基本的問題是什么呢？是彼此對重要性次序的理解不一致。最后讓我們來轉到工作質量低下和重復犯錯誤的問題。如果我們無法幫助員工進步，

3、很可能出現(xiàn)工作績效低下和重復犯錯誤的問題。如果我們不能分析出犯錯誤的原因，我們如何能阻止它發(fā)生呢？很明顯，錯誤本身不能自行消除，需要管理者和員工共同努力去分析產生問題的原因并采取措施預防問題的發(fā)生。上面羅列的這些問題總結起來就是績效管理的問題。盡管績效管理不能解決所有問題，但它為解決問題提供了可能性。也許這時大家會問：什么時績效管理呀？我們只知道績效考核。績效管理是什么？績效管理是一種管理者和員工之間就工作職責和提高工作績效問題持續(xù)進行的溝通過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對下面有關的問題有明確的要求和規(guī)定： 期望員工完成實質性的工作職責； 員工的工作對公

4、司實現(xiàn)目標的影響； 以明確的條款說明：“工作完成的好”是什么意思； 員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效； 工作績效應如何衡量，指明績效的障礙并排除之?？冃Ч芾聿皇鞘裁矗吭S多人認為績效評價就是績效管理，認為績效管理就是填表和交表?？冃гu價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，如果只作績效評估而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，面臨的就是失敗。我們在管理績效時必須將所有環(huán)節(jié)結合起來，績效管理不是績效考核。要想績效管理成功，你必須對一些常見的錯誤觀念有清楚的認識，因為這些錯誤概念能使進行績效管理的人暈頭轉向?？冃Ч芾聿皇牵?管理者對員工做某事； 迫使員工更好或更努力工作的棍棒； 只在績效低下時使用；

5、每月一次或每年一次的填表工作。績效管理的思想方式績效管理的作用取決于管理者和員工建立建設性關系的能力，以便員工同管理者能夠象伙伴一樣工作，這就是溝通過程，這需要管理者由較強的交際能力。不存在沒有完美的績效評價制度。何況，任何制度、表格或建立目標方面的技能都不能彌補管理者和員工之間關系不好的問題。成功的績效管理制度，取決于有效的交際技巧和與員工合作的能力。管理者的所作所為都會受到你對你自己和你的員工的看法影響。如果你認為你應該是高高在上的經理，那么將影響你同員工的合作；如果你認為員工是懶惰的，那么也會影響你的行為。你的思想方式將決定你進行績效管理的行為，而這些行為最后會影響你績效管理的成功與否。

6、成功的績效管理傾向于按下面的五點信念行事。1 績效管理是一個應與員工一起完成的過程，而不是一個針對員工的過程，管理者將支持員工的工作作為自己的工作；2 除了一些異常情況需要單方面的紀律行為外，績效計劃、溝通、評估過程都應該采取合作的方式；3 大多數(shù)員工，一旦明白他們被要求做什么事后，都會想盡辦法以達到要求；4 績效管理的目的不是為盯著過去，搞清錯誤的責任，而是為了在出現(xiàn)問題時解決問題和盡可能地防止問題；5 發(fā)生績效問題時，我們需要搞清楚問題的原因，不管它是系統(tǒng)的原因還是員工個人的原因。這五點信念，構成了績效管理成功的基礎。沒有這些觀點，績效管理將變成對抗的過程，不可能成功。有了這些觀念后，我們

7、就可以認識到績效管理是一個過程，是一個建立建設性關系的過程，我們都將在這一過程中獲得過程利益。管理者與員工的關系不僅體現(xiàn)績效管理的行為上，更體現(xiàn)在管理者每日怎樣與他們相處方面。你的溝通越有技巧、越積極和越持久，你就會越容易將員工融入到績效管理中來?？冃Ч芾硎莾蓚€人之間的持續(xù)溝通過程，這是問題的關鍵。只要合理運用，投入一定的時間，形成良好的合作關系，績效管理可以： 使你不必介入到各種瑣碎的事務中。 通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)省你的時間。 減少員工之間因職責不明而產生的誤解。 減少出現(xiàn)當你需要信息時沒有信息的局面。 通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和

8、差錯。概括起來：績效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理，員工將知道你希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時你必須介入。這將節(jié)省你的大量時間，允許你去完成只有你才能完成的工作。這是績效管理對管理者的好處，很明顯，員工和組織也會從中受益。通過績效管理，員工將會因為對工作及工作職責有更好的理解，所以能了解他們應該做什么和為什么這樣做，以及能了解到自己的權力大小即進行日常決策的權力。另外，當員工都知道自己的工作對公司成功的重要性，那么員工的士氣和生產率將會提高。為什么大家都在回避績效管理？大多數(shù)企業(yè)里的管理者都在盡力回避進行績效管理，常見的原因有：

9、公司的表格沒什么用，純粹是乏味的書面工作。 我很忙，沒時間做績效管理。 我不愿意同員工爭吵，不管我怎么做，員工都覺得受到攻擊，這令人不舒服。 給員工反饋有難度，甚至他們在做什么我都不知道，我不能總盯著他們。沒有意義的報表和程序。許多公司堅持要求使用某一種并不是處處都適用的報表、程序或方法。管理者往往覺得報表沒有用，而且看不到效果，這里有兩個原因：1、是因為他們沒有掌握績效管理的技能，把績效考核與績效管理等同起來了，沒有經過績效管理的全過程就進行績效考核，效果當然不好；2、報表本身不適用，遇到這種情況，不要放棄原有表格，因為完美無缺的績效考核表是永遠不存在的。當你把主要精力集中到將績效管理作為一

10、種溝通和建立關系的工具時，該系統(tǒng)的實際形式已經變得不十分重要了。明確告訴每位員工他們的工作目標、創(chuàng)造一種信任的氣氛并為此而共同努力、將員工視為合作伙伴、在交流中注意以提高每個人的績效為目標，你將獲得成功而不論是采取什么樣的表格和方法。沒有時間！確實，績效管理需要時間。管理者的主要工作是保證下屬每位員工高效率地完成工作，就是要作大量的績效管理工作。這是管理者的重點工作，也是要花時間的工作。如果我們沒有時間做，那我們需要查查我們的時間都花到哪里去了，需要檢查我們是如何分配時間以及如何安排工作重要性次序的。許多聲稱沒有時間完成這項主要工作職責是因為他們誤解了這項工作。他們沒時間是因為他們管理得過細，

11、介入到了應該由其他人處理的小事情中去了。他們沒時間是因為由于他們的疏忽，他們不得不去撲滅已經失去控制的熊熊大火。他們是在清除混亂而不是在預防混亂。這些就是他們沒時間的原因。管理者的工作是通過下屬來完成部門的工作，管理者是要與員工共同努力幫助他們完成工作，而不是事無巨細地介入。績效管理需要時間，但很可能不需想象中的那么多時間。除了績效計劃和績效評價會議外，大量的績效溝通、問題診斷和解決問題的工作都可以通過非正式的方式進行。當員工們不知道他們應該做什么、何時做和如何更好地做時，管理者自然就會被員工拖進員工自己本可以處理地事務中來。多分配一點時間在預防工作上，最終會得到更多的時間。害怕沖突。許多人不

12、喜歡沖突、矛盾和爭論。管理者之所以指出績效問題有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而把這個過程搞得很尷尬。確實有這種情況發(fā)生，但不常見，也不該常見。當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的過程時，他們會更加合作和坦誠。如果管理者認為績效管理僅僅是他們對員工要做的事，那沖突不可避免。反過來，如果看成事雙方的合作過程，將會減少沖突?？冃Ч芾聿皇怯懻摽冃У拖碌膯栴}，而是討論持久、成功和進步的問題。重點在三方面，沖突必然會減少，因為此時員工與管理者是站在同一邊的。因此，盡管管理者害怕沖突這一點可以理解，但害怕的原因常是他們將績效看成是一種沖突的過程。確實，有些時候是有些不愉快。但只要你創(chuàng)造出一種合適的

13、氣氛、使用一些人際關系技巧，并在出現(xiàn)問題時及時處理，這將大大減少沖突的可能。基于從前從失敗或尷尬的績效管理經歷，許多人都害怕提及績效二字。這完全不必，從上面的分析中，我們可以明確：只要我們能掌握績效管理的相關技能，績效管理能幫助管理者和員工更好地工作而使公司實現(xiàn)短期和長期目標?？冃Ч芾硐到y(tǒng) 我想我們大家對績效管理有一個初步的了解（當然可能我們對績效考核更熟悉），對不好的績效管理方法的后果，潛在的破壞性，以及當績效管理沒有很好地實施時，造成的時間和資源的浪費，也都有切身體會。前一次我參加公司的績效考核會議時就能感到大家都比較痛苦?？冃Ч芾硇Ч缓没蚴〉囊粋€重要原因就是因為沒有把它同工作成功、員

14、工發(fā)展、部門目標很好地聯(lián)系起來。效果不好的另一個原因是管理者沒有充分使用績效管理地全部工具，如果我們認為績效評價就是績效管理，它就不會有效果。因此我們必須認識到績效管理是一個系統(tǒng)，它必須同組織的其他職能聯(lián)系起來?？冃Ч芾硐到y(tǒng)構成 績效計劃績效計劃：員工與管理者一起合作，就員工將做什么、需要做到什么程度、為什么、如何評價等問題進行分析、理解并達成共識。持續(xù)的績效溝通持續(xù)的績效溝通：管理者和員工一起討論有關工作進展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及經理如何才能幫助員工等信息的過程。信息收集績效評價信息收集：收集數(shù)據以確定組織或個人的工作績效事實，觀察是數(shù)據收集的一種辦法，與員工交流以及員

15、工回顧述職也是信息收集的渠道。績效診斷、改善績效評價：管理者與員工一同評價員工在完成既定工作目標以及克服所遇問題的程序?？冃г\斷、改善：用以識別引起個人、部門甚至整個組織績效問題的溝通和解決問題的過程。1 績效計劃很多人認為評價是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)，但實際上績效計劃要重要的多。因為評價僅僅是從反光鏡中往后看。而計劃是向前看以便將來獲得最好的績效，而不是分析那些過去的、不能改變的績效?？冃в媱澥强冃Ч芾磉^程的起點，管理者和員工一起討論，以搞清楚在計劃期內，員工應該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時做完，以及其他的具體內容，如員工權力大小和決策級別等。績效計劃過程結束后，管理者

16、和員工應能以對以下問題有共同的答案： 員工的職責是什么？ 我們如何判斷員工是否取得了成功？ 如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責（對特定的項目）？ 員工完成任務時有那些權力？ 那些工作職責是最重要的以及哪些是次要的？ 員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？ 主管如何才能幫助員工完成他的工作？ 主管和員工應如何克服障礙？ 員工是否需要學習新技能以確保完成任務？ 員工和主管在期間就工作任務問題如何進行溝通，以便了解工作進展的最新情況和防止出現(xiàn)問題？這些問題以往都是在績效出現(xiàn)問題時我們才注意到的，其實它應該在績效管理的第一個環(huán)節(jié)就必須明確下來的。方法 至于采用何種方法達到對上述問題的共同理解，

17、是因人而異的。不過一般情況下，主管和員工之間應有一次交談，某些情況下，也可以開個小組會，接下來才是更詳細的個人交談。由于員工本人通常是最熟悉自己工作的人，因此一般情況下應是在主管介入下由員工自己來制定衡量成功的標準，這樣的目標對員工才有激勵作用。主管在大目標、員工應如何同其他員工配合以及員工如何適應組織的需要方面是專家，這也是主管發(fā)揮作用的主要地方。另外，主管在此過程中負有創(chuàng)造一個真正對話和團隊工作氣氛。對上述問題達成共識以后，就應把工作目的、目標、職責、標準等寫下來，就成了員工的計劃，雙方簽字，給出承諾。在制定目標和標準時，很多人花費大量時間想使這項工作做得完美，想使這些目標在度量和客觀性方

18、面都很完美。這讓這一過程變得如此艱辛。工作任務越不重要，越容易對它進行準確和客觀的度量。工作越重要，就越難度量。例如我們很容易測定工藝員能在幾小時里完成一份技術通知單，但我們很難測定他完成的技術通知單的質量。這要難得多，因為工作更復雜、更重要了。因此，讓我們拋棄那個認為任何事情都要準確度量的幻想。下面是一份工作描述的例子：品質部部長職位說明書0604.doc2 持續(xù)的績效溝通績效管理循環(huán)從計劃開始，以回顧或評價結束。但使績效管理最有效地發(fā)揮作用的就是處在計劃和評價中間的環(huán)節(jié)持續(xù)的溝通。去掉溝通就不是績效管理，僅僅是計劃和評價而已。持續(xù)的績效溝通就是主管和員工共同工作，以分享有關信息的過程。這些

19、信息包括工作進展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決問題的措施以及主管如何幫助員工等。它是連接計劃和評價的環(huán)節(jié)，其重要性在于其先于困難發(fā)生之前識別和指出困難的能力。確定溝通什么、如何溝通的第一步就是要回答下列兩個關鍵問題： 作為主管要完成職責，我必須從員工那里得到什么信息？ 每位員工要完成工作職責，必須需要哪些信息？通過績效溝通后，主管和員工要能回答以下問題：1 工作職責完成得怎么樣？2 哪些方面進行得好？3 哪些方面進行得不好？4 員工是在朝著實現(xiàn)目標和達到績效標準的軌道上運行嗎？5 如果偏離了軌道，需要進行哪些改變才能回到正軌上來？6 在支持員工進步方面主管能幫助作些什么工作？7 員工的工作

20、發(fā)生了變化嗎？如果是，在目標和工作任務方面應作哪些改變？方法 績效溝通可以是正式的，也可以是非正式的，可以是書面的，也可以是口頭的。每種方法有它的優(yōu)缺點。書面的報告（就像現(xiàn)在的月度述職），它會比較正式，而且提供了記錄。但它很容易演變成浪費時間、官僚的紙面擺設。幾乎沒有人喜歡寫這種報告，更重要的是傳統(tǒng)的書面報告很少涉及到人與人之間的對話?，F(xiàn)在的月度述職是作為一種正式的書面報告，其目的是為了規(guī)范大家的述職思路，形成溝通的模板。正式的溝通還包括定期的員工會議（也有點像目前的月度述職會），定期的會議提供了一種討論和解決問題的手段，面對面的溝通還可以拉近員工之間的親近感，這常具有一點激勵作用。但定期會議

21、也有它的弊端，耗費時間，特別是會議組織得不好更是如此，它要求經理掌握一定的交流技巧，以保證溝通是真實的，不是閑聊和敷衍塞責。在決定溝通會議的成效中，主管人員扮演了重要的角色。其關鍵在于選擇解決問題的意向，而不是責備，當員工意識到你在幫他們而不是責備他們時，他們會更坦誠地對你。這種會議不需要進行詳細記錄，一般來說，記錄下有關績效缺陷的討論情況、解決問題的措施以及有關特別出色的績效情況也是個好習慣。有些討論是可以共享的，企業(yè)中任何人都不是孤島，大多數(shù)人的工作任務都是以某種形式關聯(lián)著的，每一個員工的工作和任務與其他員工的工作和任務是相互影響的。開放式的員工會議會讓每個員工了解其他員工的工作，并參與其

22、他人的績效問題的解決。這里有一個例外：當涉及到個人績效方面的嚴重問題時，公司員工會議都不是個好的討論場所。任何懲罰行為都應是私下里進行的。記?。河肋h別在小組會議上做有辱員工的事。員工績效會議可能會有比較拖沓、浪費時間之嫌。這可以通過基本的會議技巧來排除。明確會議目的和讓開會員工提前做準備是個不錯的主意，支持人可以使用一些標準化的問題來組織會議。如： 簡要介紹以下工作職責的完成情況。 在哪些方面進展較好？ 自上次會議以來，遇到哪些問題和挑戰(zhàn)？ 我們中有誰能幫助你做點事嗎？主管和員工之間的工作進展情況溝通，并非都是事先計劃好的或必須采取正式會議或書面形式。事實上，非正式的會議、閑聊時進行的交談所起

23、到的效果往往超過正式的溝通。使用非正式的方法的主要優(yōu)點就是它們來得及時。問題發(fā)生后，馬上就可以進行簡短的交流，從而使問題很快得到解決。對于非正式方法，沒有絕對正確形式，每天或每周花些時間與員工溝通，問些“事情進展怎么樣了？”或“我能幫你干點什么？”等等。但是要注意創(chuàng)造一個合適的氛圍，當問題出現(xiàn)時，要讓到你這兒來的員工感到舒適輕松。有一個經理抱怨說，盡管他有敞開大門原則的聲明，他的員工從不告訴他應該知道的事。他沒有意識到問題在于他的態(tài)度：當員工與他打交道時，他常常表現(xiàn)出不感興趣甚至惱火于被打擾。所以員工都不愿意和他講話。如果你要員工與你打交道，要明白你得熱情接待并流出時間給他們。溝通時要注意：

24、溝通時要把重心放在“我們”上面?！拔覀內绾谓鉀Q這個問題？”“我們如何使它更容易一些？”或“我如何才能幫助你？” 不要在詢問時進行威脅和恫嚇，要通過詢問得到足夠的信息，以便你與員工解決問題。 要讓員工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便員工為你進行準備。不要認為這是明顯的事。 不要僅看到問題，也要看到成績，有成績時應該祝賀。 鼓勵員工自己評價他們的工作進展，他們比你更清楚現(xiàn)狀，他們比你更接近工作。又是你需要指導員工進行更準確的評價，但一般來說，如果員工知道你是想幫助他們成功而不是挑毛病時，員工是很誠實的。3 信息收集不管你是想幫助員工進步，還是想對生產效率低下的員工進行懲罰，或是改進工作辦法

25、，都需要數(shù)據和信息，以便進行決策，而且必要時它還可以作為證明你行動正確的依據。如果你想幫助員工進步，你就需要知道哪些地方的改進是必須的，哪些地方的改進是可能的。而這些就需要信息。信息收集就是要得到有關能改善組織或個人績效信息的過程。觀察是信息收集的一種途徑。當我們經過車間時，我們會看到某一員工一分鐘做多少產品，這時你就觀察到了東西，那就是數(shù)據。它不能告訴你是什么問題或如何處理，但它告訴你有些東西是可以改進的。我們不能錯誤地認為，我們只注意和記錄壞事，我們更需要好事、成就和業(yè)績。當我們看到一個員工以一種建設性、更富效率的方式工作時，我們就應該作為關鍵事件記錄下來，作為表揚員工的依據。方法 數(shù)據收

26、集、觀察和作文檔必須根據公司的現(xiàn)實困難來進行。下面是經理們常用的方法： 經常四處走走進行觀察。 通過與員工會見，了解每個人的進展情況，以收集數(shù)據和信息。 員工自己進行回顧，如月度述職制度。 收集實際數(shù)據（例如，檢修所花的時間，產品開發(fā)情況，制造周期等）。這里有個問題產生了，如果管理者每天盯著員工，員工很反感的，這只會影響生產率和士氣。當然你也可以反過來，相信你的員工，你就不必一天到晚站在那兒盯著他們。也就是說由員工收集數(shù)據，你不必完全依靠自己去觀察。這時你就和員工站在一邊。我認為相信員工并同他們一起干是比較好的選擇，我們應該讓員工加入到數(shù)據收集和績效改善的過程中來。4 績效評價現(xiàn)在我們要討論一

27、下被許多人認為是績效管理全部內容的績效評價過程。我想再重復一下：如果你作的全部就是績效評價，也就是沒有作計劃、沒有持續(xù)的溝通、沒有收集數(shù)據和分析問題，那么你就是在浪費時間。 我們以前的績效管理好像也是這樣子，所以大家都不愿作這個事情。績效評價的過程就是主管和員工一起評估員工在完成績效計劃中所定目標方面所取得的進展的過程，總結一下在過去一段時間內哪些干得比較好，哪些還不夠好。但也可以不止這些，它是一個溝通的過程，是討論會。你可以利用這個討論會說說公司中哪些過程和程序是無效的、徒勞的，甚至是破壞性的。因此，績效評價會不僅僅是評估員工的工作，它也是一個解決問題的機會?？偨Y一下，績效評價過程可以提供：

28、 給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息。 用于決定提升、工資水平、獎金和紀律處分等所需要的檔案材料。 一個研討如何能提高績效的機會，而不論現(xiàn)在的績效水平如何。 一個認可優(yōu)點和成績的場合。 主管找到在將來能幫助員工提高績效的辦法。 發(fā)現(xiàn)無效或代價過高的方法和程序的機會。方法 首先在會前要作一些準備工作。包括主管和員工雙方各自做評價、回顧目標和標準、找出問題。會議期間，主管和員工雙方應共同努力對員工過去一年的工作績效情況達成共識。要使用具體且有用的數(shù)據說話，而不是模糊的記憶。有問題時，重點不是責備，而是找出原因和防止問題再次發(fā)生對策。主管還可以將績效評價會議同績效計劃結合起來，這樣績效管理

29、的循環(huán)就完成了。在進行績效評價的同時可以進行績效計劃?？冃гu價表，這是我們進行績效管理時最常見到的東西，我們把我們對績效所有的作用和幻想都寄于它，我們滿懷希望，但我們總是失望。公司的績效評價表在早幾天就做好了，但我不想拿出來，因為我覺得標準應該你們自己定，當然標準、目標要和公司的目標一致。這樣的目標才是具有激勵作用的。因為你承諾了，你就會用心去完成。但這份表格要怎樣設計才是公平合理呢？我們中的大部分人是生活在個人主義文化中，我們重視、尊重、羨慕取得重大成就的人，并給予豐厚回報。在人們取得成績時，我們贊揚他們；在人們沒干好時，我們傾向于批評他們。在個人主義文化里，我們把成功和失敗的責任歸咎于個人

30、。如果工作績效完全取決于個人的努力和技能，我們在評價績效和對員工進行獎賞和懲罰時就會感到心安理得。然而，績效往往是由個人本身加其他外界因素共同決定的。人們的工作績效部分地取決于個人因素，比如技能和努力程度，但同時受一些我們不能直接控制的因素影響，比如說，產品質量不好，有些是人為因素，有些是技術不成熟造成的，在這種情況下，要完全界定是誰的錯，是費時費力還沒效果。但是我們被要求在個人基礎上對員工進行評價，如果我們強調個人績效而不看前因后果和限制績效的條件，那么我們的努力將以失敗而告終。我們會為員工不能控制的事而懲罰員工；我們也可能因錯誤的理由而獎錯了員工。問題在哪里？在思想方式上。盡管要求你評價每

31、個員工，但要記住個人績效并不都是個人控制的。我們大家也知道這一情況，所以在績效考核時，我們難以下手，因為我們知道我們沒有多大把握給別人以公正的評價，我們是為評價而評價，評價結果是要與工資直接聯(lián)系，所以我們覺得在進行績效評價時鋼筆是如此的沉重。如果我們是為提高績效而評價，不是為發(fā)工資而評價，那情況就好多了。評級法、排名法與目標和標準評價法是常用的三種評價方法。各有其優(yōu)缺點，評級法太過主觀。排名法會刺激不正當競爭和不合作，但對于流水作業(yè)來講，問題不是這個，而可能是不同崗位之間是否具有可比性問題。目標和標準評價法（即根據一系列事先同員工協(xié)商制定好的標準來度量員工績效的方法）在制定目標和標準是將會大費

32、周章，但確實是最有效的評價方法。針對公司的現(xiàn)狀，對重復勞動為主的一線員工來說，排名法是個較優(yōu)的選擇。排名法的設計思路如下：每月工資與績效考核不直接掛鉤，每季度根據績效考核排名調整一次薪酬系數(shù)。對每個員工工作績效，按下面的一線員工績效考核表進行每月進行考核，考核成績與當月的工資不掛鉤，每個季度綜合計算考核成績。最后將考核成績排隊，確定參與排隊員工的績效等級，如：紅、黃、藍三個級別，再依據等級確定下一季度的薪酬系數(shù)。 考核結果通過一定的時滯與工資掛鉤，員工一個月干得不好，還有兩個月去改善、去彌補，在評定等級的時候，因為需要排序，員工雖然知道每個月的考核成績，但不會知道自己的成績能排到什么樣的位置，

33、獲得什么樣的級別，就可以將重點從關注考核分數(shù)轉到關注績效本身。這將減弱員工將績效換算成工資的想法，使績效考核真正做到評價工作，改善工作的目的；同時績效考核結果又體現(xiàn)在績效工資的級別上，可以促使員工改善工作，這是績效系統(tǒng)成功的關鍵。下圖是設計思路的模型。各區(qū)域比例與薪酬系數(shù)設計如下：將個人薪酬系數(shù)與崗位計件工資相乘就可以得出個人相應的薪酬。 另外，各員工年底評優(yōu)選劣，可以直接依據員工一年中的級別進行。操作員工績效考核表指標類別指標名稱指標說明分值考核操作考核人主要指標工位操作質量班組工位操作質量30班組操作質量平均得分。班組個人操作質量30個人操作質量由班組內部打分，實行扣分制；外部反饋質量問題

34、追溯扣分：廠內發(fā)現(xiàn)個人工位失誤，該失誤個人扣2分；發(fā)現(xiàn)者加2分。用戶投訴如能追究到個人，該個人扣5分。臨時任務緊急的、臨時的或上級要求的工作任務品質改善任務、返修表、售后服務等20按完成情況計分，如沒有，此項分值計入主要指標。班組基礎指標工作態(tài)度服從意識、協(xié)作精神、遵守勞動紀律和標準要求。10采取范圍管理，確定合格線和優(yōu)秀線，達到合格為7分，優(yōu)秀線為10分，不合格為4分，且提出整改要求。班組學習與改善自身學習、幫助培訓他人、參與改善（如提按數(shù)、提按采納數(shù)、參加QCC等）10積極參與培訓：10分；自發(fā)參加改善，給出改善提案每條加3分，問題點提案每條加0.5分（以個人名義）。班組班組績效考核表指標

35、類別指標名稱指標說明分值考核操作考核人主要指標工位操作質量班組工位操作質量60下一班組給上一班組操作質量檢查，質量控制點檢查，每發(fā)現(xiàn)一次質量問題，發(fā)現(xiàn)（班組）加分上游工位數(shù)（從失誤班組算起）1，失誤班組（包括未發(fā)現(xiàn)失誤的下游班組）扣分本班組工位數(shù)1；外部用戶投訴，失誤班組每次扣5分。車間臨時任務緊急的、臨時的或上級要求的工作任務品質改善任務、返修表、售后服務等20按完成情況計分，如沒有，此項分值以主要指標得分比例計分。車間基礎指標工作態(tài)度服從意識、協(xié)作精神、遵守勞動紀律和標準要求。10采取范圍管理，確定合格線和優(yōu)秀線，達到合格為7分，優(yōu)秀線為10分，不合格為4分，且提出整改要求。車間學習與改善

36、自身學習、參與培訓或培訓他人、參與改善（如提按數(shù)、提按采納數(shù)、參加QCC）10積極參與培訓：10分；班組自發(fā)參加改善，給出改善提案每條加3分，問題點提案每條加0.5分（以班組名義提案）。車間對于管理人員（包括各部門經理、技術、品質人員、行政秘書等員工）宜采取目標和標準評價法。即管理人員每月根據共同制定的目標和標準進行考核，這塊應盡量量化考核，如果必須要和工資掛鉤的話，那就將能直接量化的部分用來與工資掛鉤。但的確不是一份表格就可以將管理人員的工作都量化考核了，你不可能將合作精神也量化了，但這確實是工作當中所必須的，這一塊如要與工資掛鉤的話，將會出現(xiàn)考核者難以下手的情況，因為它確實難以用分數(shù)來區(qū)分

37、好與不好的。所以我建議這一塊必須要考核，但不與工資掛鉤，這是必須要做好的，如果一定要和錢掛鉤，那我認為跟年終獎掛鉤比較合適，因為它是增量，不會引起考核人或被考核人的極度緊張。各部門要達到什么目標，以什么標準來考核，我希望是董總和各部門長協(xié)商敲定，各部門長自己提出標準，董總根據公司的總目標引導。這個過程不能省略，因為各部門長自己才最了解自己部門的工作，他們自己提出最合適，我們不要擔心他們會往低里報，想想大多數(shù)人是傾向于高估自己的能力的，我們就會明白這一點，只要我們能給他們足夠的信心，以及切實能給他們的工作提供支持。這也是為什么我們遲遲不將績效考核表下發(fā)的原因，那份表早做好了，但如果我們不是由雙方

38、共同制定目標和標準，沒有經過一個承諾和約定的過程，目標本身是沒有多大約束力和激勵作用的，因為人人都有逆反心理，我們制定的目標對于被考核人來講只是一個約束，而不是激勵，這就是約定的力量。這里有個小案例：這次來廠實習的員工，我?guī)麄?，就完全按照上面的思路來進行管理的，我不是直接就表達我的要求，而是讓他們自己提出目標，他們到底想通過實習來達到什么目的，他們最清楚也最有想法，聽完他們的想法，再引導他們的想法，以取得一致，好像目標是他們作出來的，但確實是在引導下由他們說出來的，這樣一來，效果完全不一樣。我再讓他們在自己制定目標基礎上提出考核的標準，這個標準不是用來應付誰的，而是用來檢閱他們的實習效果有沒

39、有達到目的。目標由他們提，標準由他們提，最后連考試題都由他們自己出，每人出一道題，我挑選一些題，并評出最佳出題人，給予小獎勵?，F(xiàn)在這幫人實習熱情正高，因為他們自己心中已有自己的目標了，是自我激勵的。我每天就講一句話：“我能幫你們做點什么嗎？”重申一個觀點：“我不是來監(jiān)督你們的，而是幫助你們達到成功的。”我想講到這兒，各位都明白其實績效管理很簡單，要想達到成功，請信任自己的下屬，切實以一種幫助、指導的心態(tài)，把幫助員工成功作為自己的工作任務，多多溝通，建立一種信任、合作的關系。做到這一步我想就成功了一大半。再回到管理人員的考核上來，我其實非常討厭這樣的結構化表格，因為它確實難以做到準確、公正且讓人

40、滿意，因為它必須與工資掛鉤，所以要做到各項指標都盡可能量化。再困難也得做，下面是品質部經理的考核表。指標類別指標名稱指標說明分值考核操作考核部門主要指標品質支持檢驗效果30質量統(tǒng)計信息收集，每周分類及時上報給產品經理；每月制定用戶投訴率指標，以此考核，超標1扣 分。產品經理品質改善40對生產過程中發(fā)生的異常和一直存在問題及時匯報并組織分析、給出糾偏預防措施；可以每月制定計劃和目標。以出現(xiàn)異常時的及時解決率考核。 售后服務30及時對用戶投訴給予反饋并組織分析、給出糾偏預防措施；以用戶投訴及時有效反饋率考核?；A指標內部管理部門管理（流程、體系完善、計量器具管理）、責任感、團隊精神、服務意識、述職

41、情況。50采取范圍管理，確定合格線和優(yōu)秀線，達到合格為60分，優(yōu)秀線為100分，不合格為40分，且提出整改要求。廠長學習與改善自身學習、幫助培訓他人、參與改善（如QCC、提案等）。50自身學習：20分；培訓和幫助他人提高：30分；自發(fā)參加改善，給出改善提案每條加10分（問題點提案除外及上級要求的除外）。廠長上面的考核表并不完備，上述的考核指標還不夠精確，畢竟我沒有你們更了解自己的工作，它需要你們自己來充實。關于績溪考核與工資收入的關聯(lián)，我想主要指標可與每月工資掛鉤，基礎指標與年終獎掛鉤，我知道會有人提反對意見。但我們想想是不是一定要與錢掛鉤才會有用呢？我們每月不是有月度述職會嗎？這是個不錯的制

42、度，能夠讓員工自己回顧工作，自己提目標，應該能發(fā)揮很大的作用，但前提是我們能認識到它的作用。部門經理如果沒有完成自己制定的目標，他們站在講臺心里也不舒服。何況我們還有董總嗎，那個部門作不好，董總去和他溝通，一次不行、兩次、三次、直到把他談郁悶，看看他改不改，我想會改的，只要能告訴他那地方不好，應該怎么做，他一定改。其實許多時候我們都想把工作做好，但我們在評價時太關注工作是否做好本身，而不是去追究為什么沒有把工作做好。我們?yōu)樵u價而評價，大家不是想辦法幫助別的部門把工作做好。如果我們大家都有心把工作做好，通過溝通就可以解決問題，反之，即使扣再多錢也沒用。就像流水線有螺釘問題，我們的懲罰力度不能說不

43、大，一顆螺釘500塊呀，這是我所見到的最貴的螺釘，但收效如何呢？我們沒有去幫助員工解決掉螺釘?shù)膯栴}，我們把想辦法的責任給了員工，如果讓我們去做，螺釘會掉得更多，己所不欲，勿施于人，我們都作不好，憑什么去要求員工呢？還有現(xiàn)在搞的5s活動，有人就不服氣，說辦公樓都這樣，憑什么說我們車間呀？我想5s應從我們自身做起，我們自己做好了，再去要求別人。其他部門可以參照品質部門的考核表來作，但一定是部門經理和董總共同溝通產生的，而不是壓下去的。這是我們下一步的主要工作。部門的目標、責任、標準都制定完后，我們就可以做個人的，也可以參照同樣的格式，能量化的與工資掛鉤，不能量化的與年終獎、升遷等較遠目標掛鉤。這一

44、個過程其實是績效計劃步驟的工作，放在這地方講是為了讓大家對績效管理系統(tǒng)有一個完整的思路。5績效診斷和改善前面都做好后，就該閉環(huán)了，我們不是喜歡講閉環(huán)嗎？績效管理也講閉環(huán)。我們前面所做的一切就是為了提高績效。而且績效管理還講循環(huán)，績效改善后，又該進入下一個績效管理循環(huán)?？冃Ч芾碇凶畛Ｒ姾妥钤愀獾腻e誤或許就是首先從個人因素方面追究績效不好的根由。最好先找尋系統(tǒng)方面引起錯誤的可能性，然后再考慮個人因素。我們中的許多人都將失敗或成功歸于個人因素，我們都是先找員工有哪些缺點。這就是我們的思想方式。我們要改過來，一定要意識到績效問題不完全由個人控制的，而是取決于系統(tǒng)和在系統(tǒng)中工作的人。流水線常出問題，可能

45、是因為工序安排混亂造成的，而不是僅由工人的責任心不夠所造成的。系統(tǒng)、工作方式有可能讓人們看起來好像是員工無能或效率低，而實際上是系統(tǒng)本身的問題。有了這樣的心態(tài)，績效診斷和分析就不會再是譴責會。通過月度述職和績效考核會議，以及平時的觀察，我們將會得到績效是否符合目標的信息，然后討論一下下面的問題： 績效不好是因為員工不清楚期望值、目標或授權大小造成的嗎？ 績效不好是不是組織工作的方式方法、是不是沒有得到應有的工具造成的？ 績效不好是由于技能水平低造成的嗎？通過培訓是否能解決這個問題？ 員工過去的績效記錄好嗎？問題是新出現(xiàn)的嗎？ 過去已采取過補救措施嗎？這些問題有助于我們分析問題，找到原因，這要同

46、員工充分合作，要記住我們的判斷往往太主觀，也可能會錯。然后就可以設定行動計劃來解決這些問題，最好也是同員工共同來制定。實施方案后，如果問題解決了，如果還存在問題，那說明找錯原因了或措施不當，就需要重頭來過。6 后續(xù)工作處罰績效管理并不都能解決問題，有一些人可能就是不能達到目標。溝通，作為一種解決績效問題的方法，它涉及到向員工指出和交流績效問題，如果績效問題沒有得到解決，還要向員工指明、溝通和實施可能的處罰。處罰是指由于某種行為引起的直接后果。當員工總是遲到和影響工作時，主管有權進行處罰，甚至嚴重至解雇。處罰和懲罰之間是有較大差別的，處罰是中性的，不涉及人身攻擊，受到處罰的人知道這是因為自己的行

47、為或不為帶來的。而懲罰，通常是在人們處于憤怒時完成的，是帶有感情色彩的，是報復性的。如果某項處罰是針對員工某個行為或行動的，員工必須知道某個具體的行為或行動會受到處罰，也就是說，經理有責任早在實施處罰前就處罰行為跟員工溝通。這方面的知識，中國人很擅長，以下只是一些提示： 當你注意到績效問題時不要耽擱，你處理的越早，就越有可能提供幫助和減少憤怒。 剛開始總應以幫助的角色出現(xiàn)，如果不起作用，你可以實施一些處罰措施和進行更多單方面的決策，總之要盡量減少使用強制力。 必須要對績效問題的原因進行正確的診斷，如果它是由員工不可控制的原因引起，你不能就不合理的理由發(fā)泄你的不滿。 你選擇的處罰措施應同績效問題

48、相適應和對稱，嚴重的問題需要嚴厲的措施，次要問題應用輕度措施。 事情懸而未決時，要充分照顧員工的面子，小心你的表達方式和語氣，盡量往員工好的地方想，要避免責備，自始至終尊重你的員工?？冃Э己伺c工資的關聯(lián)從表面上看，將績效管理同績效工資聯(lián)系起來似乎是合乎邏輯的、明智的。畢竟如果我們已經評價和度量了績效后，利用這些信息來確定加薪和提升，不是很明智嗎？的確明智，但是從我們多年來考核別人和被別人考核的痛苦經歷來看，許多個人績效工資都有正反兩方面的作用，它可以激勵一部分人，同時也會導致另一部分人不自在和憤怒。其一，沒有一種度量和評價個人價值的方法是完全正確和有效的，如果評價不與工資掛鉤，主管和員工之間的

49、爭論也有問題，但是個小問題，雙方很容易達到一致。但如果和工資聯(lián)系起來，那就更依賴評價結果了，突然間，爭論會更嚴重，很可能使主管和員工長期處于沖突狀態(tài)，使合作更加艱難。其二，一份考核表不可能同時滿足兩個條件：1、它包含了員工所有的工作；2、所有指標都能準確量化。許多工作員工必須做好，但卻難以量化。以往的做法是不能量化的目標去掉，留下能量化的。我們對某些目標進行金錢刺激，也就是用排除法告訴人們，沒有這種聯(lián)系的目標是不重要的。例如，你可能鼓勵員工以一種無情的方式工作，回避幫助同事，或回避哪些同績效工資沒有聯(lián)系但卻是重要的、必須的額外職責。我們人為制造了一種揀了芝麻丟了西瓜的局面，員工們忘記了他們的價

50、值不僅來源于個人的成功，而且更取決于他們對團隊、對組織的貢獻大小。從上面的績效工資設計中，我們遵循一個思路：能被準確量化的指標將與工資掛鉤，不能被量化的指標與年終獎等遠期目標掛鉤，但要時刻告訴員工，這些指標同樣重要。所以，這里的關鍵是，我們的管理工作應視為幫助員工達到目標、得到額外獎金或得到提升。要明白我們要做的事就是要幫助每位員工取得成功，這是我們作為管理者的價值所在。幫助員工成功的工作就是進行績效管理，其要害就是要和員工進行持續(xù)溝通，建立一種信任、建設性的關系。溝通如此重要，需要的話，我們會有一次關于溝通方面的討論。努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進步。