《周三多管理學(xué)第三版課后思考題題答案.docx》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《周三多管理學(xué)第三版課后思考題題答案.docx（25頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、第一章 管理活動與管理概論1 何謂管理？如何理解管理的具體含義？P5管理師指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。（1管理的載體是組織。（2 管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程，而不是其他。（3管理的對象是相關(guān)資源，即包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源。（4管理的職能活動包括信息、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。（5管理的目標(biāo)是為了實現(xiàn)既定的目標(biāo)，而該目標(biāo)僅憑單個人的力量是無法實現(xiàn)的，這也是建立組織的原因。2 組織中的管理通常包括哪些職能活動？每種職能活動是如何表現(xiàn)其存在的？它們的相互關(guān)系又是如何？P6（1）決策：通過方案的產(chǎn)生和選擇以及通

2、過計劃的制定表現(xiàn)出來。（2）組織：通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和人員的配備表現(xiàn)出來。（3）領(lǐng)導(dǎo)：通過領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系表現(xiàn)出來。（4）控制：通過對偏差的識別和糾正表現(xiàn)出來。（5）創(chuàng)新：通過組織提供的服務(wù)或產(chǎn)品的更新和完善以及其他管理職能的變革和改進來表現(xiàn)其存在的。相互關(guān)系：（1）決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。 （2）組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實施。 （3）創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中。3 根據(jù)明茨伯格的研究，管理者應(yīng)扮演哪些角色？P6-8人際角色：代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。信息角色：監(jiān)督者、傳播者和發(fā)言人角色。決策角色：企業(yè)家角色、沖突管理者、資源分配者和談判

3、者角色。4 根據(jù)卡茨的研究，管理者應(yīng)具備哪些基本職能？P8技術(shù)技能、人際技能和概念技能。5 簡述中外早期管理思想，并對之進行簡要評價。P9-12中國：（1）春秋，孫武孫子兵法，具有相當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)意義和參考價值。 （2）戰(zhàn)國，周禮對封建國家的經(jīng)濟管理的論述和設(shè)計都達到了相當(dāng)高的水平。 （3）戰(zhàn)國，孫臏運用統(tǒng)籌學(xué)和對策論的思想，幫助田忌在賽馬中勝了齊王。 （4）墨子、老子、管子、齊民要術(shù)、天工開物等。外國：（1）亞當(dāng)斯密的勞動分工觀點和經(jīng)紀(jì)人觀點。斯密的分工觀點適應(yīng)了當(dāng)時社會對迅速擴大勞動分工以促進工業(yè)革命發(fā)展的要求，成為資本主義管理的一條基本原理。 （2）小瓦特的科學(xué)管理制度，采取了不少有效的管理方

4、法，建立起許過管理制度。 （3）馬薩諸塞車禍與所有權(quán)和管理權(quán)的分離。這是歷史上第一次在企業(yè)管理中實行所有權(quán)人員正式得到承認，管理不僅是一種活動，還成為一種職業(yè)。 （4）歐文的人事管理，開創(chuàng)了在企業(yè)中重視人的地位和作用的先河。 （5）巴貝奇的作業(yè)研究和報酬制度，對管理的貢獻主要有對工作方法和對報酬制度的研究。 （6）亨利湯的收益分享制度，實質(zhì)上是按某一部門的業(yè)績來支付該部門職工的薪酬。 （7）哈爾西的獎金方案，對管理的貢獻體現(xiàn)在工資制度方面，消除了因刺激工資而引起的常見的勞資糾紛。6 西方管理理論出現(xiàn)哪些分支？每個理論分支的內(nèi)容與特征各是什么？P13-24（1）古典管理理論科學(xué)管理理論：包括泰羅

5、的科學(xué)管理理論、弗蘭克吉爾布雷斯及其夫人莉蓮的動作研究和工作簡化、甘特的“甘特圖”。著重研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率。組織管理理論：包括法約爾對管理職能的劃分和管理原則的歸納、韋伯提出了“理想的行政組織體系”理論、巴納德經(jīng)理人員的職能，著重研究管理職能和整個組織結(jié)構(gòu)。（2） 行為管理理論：包括梅奧及其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗和行為科學(xué)。早期被稱為人際關(guān)系學(xué)說，以后發(fā)展為行為科學(xué)，即組織行為理論。（3）數(shù)量管理理論：包括運籌學(xué)、系統(tǒng)分析和決策科學(xué)化。它以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的成果為手段，運用數(shù)學(xué)模型，對管理領(lǐng)域的人、財、物和信息資源進行系統(tǒng)的定量分析，并做出最優(yōu)規(guī)劃和決策。（4）系統(tǒng)管理理論：是指運用系

6、統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結(jié)構(gòu)和模式進行分析的理論。運動系統(tǒng)觀點來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率。（5）權(quán)變管理理論：核心是力圖研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，并確定各種變量的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型，它強調(diào)管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機應(yīng)變，針對不同的環(huán)境尋求相應(yīng)的管理模式。著重考察有關(guān)的環(huán)境變量與各種管理方式之間的關(guān)系。（6） 全面質(zhì)量管理：本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念。要點：關(guān)注顧客注重持續(xù)改善關(guān)注流程精確測量授權(quán)于員工。（7 20世紀(jì)90年代的管理理論新發(fā)展 學(xué)習(xí)型組織：是指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。 精益思想：就是根

7、據(jù)用戶需求定義企業(yè)生產(chǎn)價值，按照價值流組織全部生產(chǎn)活動，使要保留下來的、創(chuàng)造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需要拉動產(chǎn)品生產(chǎn)，而不是把產(chǎn)品硬推給用戶，暴露出價值中所隱藏的muda，不斷完善，達到盡善盡美。 業(yè)務(wù)流程再造：通過重新設(shè)計流程，可以在流程績效的改善上取得飛躍，激發(fā)和增進企業(yè)的競爭力。第五章 決策與決策方法1 如何理解決策的含義？決策的原則與依據(jù)各是什么？P98-99決策是管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程。理解：（1）決策的主體是管理者，因為決策是管理的一種職能。 （2）決策的本質(zhì)是一個過程。 （3）決策的目的是解決問題或利用機會。原則：滿意原則。依據(jù)：適量的信息。

8、2 迄今為止，有關(guān)決策的理論經(jīng)濟了何種發(fā)展？P99-100（1）古典決策理論（2）行為決策理論3 決策的過程包括哪些步驟？每一步驟需要注意哪些問題？P101-103（1）診斷問題（識別機會）：盡力獲取精確地、可依賴的信息。（2）明確目標(biāo)：所想要獲得的結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來。（3）擬定方案：提出達到目標(biāo)和解決問題的各種方案，為了提出更多、更好的方案，需要從多種角度審視問題，這意味著管理者要善于征詢他人的意見。（4）篩選方案：管理者起碼要具備評價每種方案的價值或相對優(yōu)勢/劣勢的能力。在評估過程中，要使用預(yù)定的決策標(biāo)準(zhǔn)并仔細思考每種方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和奉賢，最后對各種方案進行排序。

9、管理者必須仔細考察所掌握的全部事實，并確信自己已獲得足夠的信息。（5）執(zhí)行方案：管理者要明白，方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保障；方案的執(zhí)行將不可避免的會對各方造成不同程度的影響，一些人的既得利益可能會受到損害；方案的實施需要得到廣大員工的支持，需要調(diào)動他們的積極性。（6）評估效果：將方案實際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進行比較，看是否出現(xiàn)偏差。如果存在偏差，則要找出偏差產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的措施，確保已經(jīng)出現(xiàn)的偏差不擴大甚至有所縮小，從而使方案取得預(yù)期的效果。4 決策的影響因素有哪些？P104-108（1環(huán)境因素：環(huán)境的穩(wěn)定性市場結(jié)構(gòu)賣賣雙方在市場的地位（2組織自身的因素：

10、組織文化組織的信息化程度組織對環(huán)境的應(yīng)變模式（3決策問題的性質(zhì)：問題的緊迫性問題的重要性（4決策主體的因素：個人對待風(fēng)險的態(tài)度個人能力個人價值觀決策群體的關(guān)系融洽程度5 比較三種集體決策方法的異同，舉例說明應(yīng)用時應(yīng)注意的問題。P109相同不同頭腦風(fēng)暴法 各自發(fā)表自己的意見 集體意見的綜合 目的是為了管理者解決問題 人越多越好，對別人的建議不作評論 有研究或有經(jīng)驗的小組成員討論 聽取專家意見名義小組技術(shù)德爾菲技術(shù)6 結(jié)合課本案例5.3討論：風(fēng)險的含義是什么？風(fēng)險應(yīng)該如何度量？P117風(fēng)險是決策的問題涉及的條件中的一些隨機因素，雖然不是確定型，但我們知道它們的概率分布。通過不同的準(zhǔn)則，比如最大期望

11、收益、最大期望效用準(zhǔn)則來衡量計算；還需特別考慮面對小概率事件的問題；還應(yīng)分多階段分析決策問題、建立決策樹。第六章 計劃與計劃工作1 簡述計劃的概念及其性質(zhì)。P125-128從名詞意義上說，計劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來一定時期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。從動詞意義上說，計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進行的活動安排。我們又是用“計劃工作”表示動詞意義上的計劃內(nèi)涵。因此，計劃工作是對決策縮確定的任務(wù)和目標(biāo)提供一種合理的實現(xiàn)方法。性質(zhì)：（1）計劃工作為了實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。 （2）計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動

12、的基礎(chǔ)。 （3）計劃工作具有普遍性和秩序性。 （4）計劃工作要追求效率。2 理解計劃的類型及其作用。P128-131（1）時間長短：長期計劃：描述了組織在較長時期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織的各個部門在較長時期內(nèi)從事某種活動應(yīng)達到的目標(biāo)和要求，繪制了組織長期發(fā)展的藍圖。短期計劃：具體的規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的哥各個較短的階段，特別是最近的時段中，應(yīng)該從事何種活動，從事該種活動應(yīng)達到何種要求，從而為各組織成員在近期內(nèi)的行動提供了依據(jù)。（2）職能空間：業(yè)務(wù)計劃：長期業(yè)務(wù)計劃主要涉及業(yè)務(wù)方面的調(diào)整或業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展，短期業(yè)務(wù)計劃則主要涉及業(yè)務(wù)活動的具體安排。財務(wù)計劃：研究如

13、何從資本的提供和利用上促進業(yè)務(wù)活動的有效進行。人事計劃：分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴大提供人力資源的保證。（3）綜合性程度（設(shè)計時間長短和涉及的范圍廣狹）：戰(zhàn)略性計劃：應(yīng)用于整體組織的，為組織為愛較長時期（通常為五年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)術(shù)性計劃：是在戰(zhàn)略性計劃指導(dǎo)下制定的的，是戰(zhàn)略性計劃的落實。（4）明確性：具體性計劃：具有明確的目標(biāo)。指導(dǎo)性計劃：只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權(quán)，它指出重點但不把行動者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動方案上。（5）程序化程度：程序性計劃：對某類活動的決策時經(jīng)常反復(fù)的，而且具有一定的結(jié)構(gòu)，因此可以建立一定的

14、決策程序。每當(dāng)出現(xiàn)這類工作或問題時，就利用既定的程序來解決，而不需要重新研究。非程序性活動：處理某類問題沒有一成不變的方法和程序，因為這類問題在過去尚未發(fā)生過，或其性質(zhì)和結(jié)構(gòu)捉摸不定或極為復(fù)雜，再或因為這類問題十分重要而需用個別方法加以處理。3 解釋孔茨與韋里克的計劃層次體系的基本內(nèi)容。P131（1）目的或使命，它決定組織的性質(zhì)，是決定此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志（2）目標(biāo)（3）戰(zhàn)略（4）政策（5）程序（6）規(guī)則（7）方案（8）預(yù)算4 計劃編制包括哪幾個階段的工作？P134-136（1）確定目標(biāo)（2）認清現(xiàn)在（3）研究過去（4）預(yù)測并有效的確定計劃的重要前提條件（5）擬定和選擇可行性行動計劃（6）

15、制定主要計劃（7）制定派生計劃（8）制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化第八章 組織設(shè)計1 組織設(shè)計的任務(wù)是什么？P165 組織設(shè)計受到哪些因素的影響？P169-174（1）任務(wù)：組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。（2） 影響因素：環(huán)境：一般環(huán)境和特定環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)組織規(guī)模與生命周期2 何謂部門化？P176 部門化的形式有哪些？這些不同形式有何特征？P177-181（1）部門化即按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)

16、，統(tǒng)一指揮。（2）形式：職能部門化：是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式，就是按照基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。產(chǎn)品或服務(wù)部門化：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進行分組，即產(chǎn)品或服務(wù)部門化，就是一種典型的結(jié)果劃分法。地域部門化：就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)計管理部門管理其他業(yè)務(wù)活動。顧客部門化：就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。流程部門化：是指按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動。矩陣型結(jié)構(gòu)：是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，它有多重指揮線。動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)：是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營

17、銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作性組織形式，是一種臨時性組織。3 何謂管理幅度？如何確定合理的管理幅度？P182-185管理幅度：也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效的只會和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。（1） 工作能力（2工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管所處的管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務(wù)的多少（3）工作條件：助手的配備情況信息手段的配備情況工作地點的相近性（4）工作環(huán)境4 組織層級設(shè)計中影響分權(quán)的因素有哪些？P187（1）組織規(guī)模的大?。?）政策的統(tǒng)一性（3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)（4）組織的可控性（5）組織所處的成長階段5 為什么要分權(quán)？如何進行有效的分權(quán)？P187-188在組織

18、層級化設(shè)計方面，當(dāng)今組織都注意到了縱向權(quán)力高度集中的層級組織會導(dǎo)致的組織僵化和臃腫，單純的依靠高層主管進行決策可能很難動態(tài)的響應(yīng)環(huán)境的變化。隨著信息時代的到來，組織越來越意識到，把權(quán)力分解下去可以更好的組織成員自由、圓滿、搞笑的完成組織的各項工作，向下授權(quán)因而也成為組織發(fā)展的一個重要趨勢。（1） 有效的授權(quán)要素：信息共享提高授權(quán)對象的知識和技能充分放權(quán)獎勵績效（2） 有效的授權(quán)原則：重要性原則適度原則權(quán)責(zé)一致原則極差授權(quán)原則第十一章 領(lǐng)導(dǎo)概論1 何謂領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)在管理中的作用具體表現(xiàn)在哪些方面？P236-237（1）含義：“領(lǐng)導(dǎo)”有兩種詞性含義。一種是名詞屬性的“領(lǐng)導(dǎo)”，即“領(lǐng)導(dǎo)者”的簡稱；二是

19、動詞屬性的“領(lǐng)導(dǎo)”，即“領(lǐng)導(dǎo)行為”的簡稱，指“領(lǐng)導(dǎo)者”所從事的活動。（2）作用：指揮作用協(xié)調(diào)作用激勵作用2 如何根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)分析和研究不同類型領(lǐng)導(dǎo)的特點？P240-241（1）按權(quán)力運用方式劃分：集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者民主式領(lǐng)導(dǎo)者（2 按創(chuàng)新方式劃分：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者變革型領(lǐng)導(dǎo)者（3按思維方式劃分：事務(wù)性領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)者3菲德勒權(quán)變理論的主要觀點是什么？該理論對管理者有何啟示？P245-246權(quán)變理論認為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)工作受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響?；蛘哒f，領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)方式是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物，即S=f（L,F,E），S代表領(lǐng)導(dǎo)方式，L代表領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)代表追隨者的特

20、征，E代表環(huán)境。即領(lǐng)導(dǎo)方式是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部與內(nèi)部因素的綜合作用體。4 路徑目標(biāo)理論的主要觀點是什么？該理論對管理者有何啟示？P247 該理論認為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致。 有效的領(lǐng)導(dǎo)者既要幫助下屬充分理解工作目標(biāo)，又要指明實現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)遵循的路徑。同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情景表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。5 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的主要觀點是什么？該理論對管理者有何啟示？P248-249把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇

21、正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功把領(lǐng)導(dǎo)方式和員工的行為關(guān)系通過成熟度聯(lián)系起來，形成一種周期性的領(lǐng)導(dǎo)方式，它對于深化領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的研究，具有重要的基礎(chǔ)作用。第十二章 激勵1 根據(jù)行為科學(xué)的觀點，人的行為有何特點？如何影響或引導(dǎo)人的行為？P254需要是人類行為的基礎(chǔ)，不同的需要在不同的條件下會又發(fā)出不同的行為。人類有目的的行為都是出于對某種需要的追求。激勵是組織重任的行為的動力，而行為是實現(xiàn)個體目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致的過程。領(lǐng)導(dǎo)者既可在了解人的需要的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造條件促進這些需要的滿足，也可以通過采取措施，改變個人的行動的環(huán)境。2 何謂需要層次論？該理論對管理者有何啟示？P255-256需要層次

22、論主要試圖回答這樣的問題：決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么內(nèi)容？只有在認識到了需要的類型及其特征的基礎(chǔ)上，組織的領(lǐng)導(dǎo)者才能根據(jù)不同員工的不同需要進行相應(yīng)的有效激勵。馬斯洛的需要層次論為組織激勵員工，提供了一個參照樣本。3 何謂激勵因素？何謂保健因素？雙因素理論對我們可提供哪些啟示？P257-258激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。保健因素是指那些與人們的不滿意情緒有關(guān)的因素。要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的發(fā)生。但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意度。4 試介紹并評價

23、期望理論的主要觀點。P262 期望理論認為只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取特定的行動。有效的激勵取決于個體對完成工作任務(wù)以及接受預(yù)期獎賞的能力的期望。員工對待工作的態(tài)度依賴于：（1）努力與績效的聯(lián)系（2）績效與獎賞的聯(lián)系（3）獎勵與個人目標(biāo)的聯(lián)系。在這三種基礎(chǔ)上，員工在工作中的積極性或努力程度（激勵力）是效價和期望值的乘積，M=V*E。5 試對企業(yè)管理實踐中的不同激勵方式進行比較和分析。P265-266（1薪酬管理：獲得薪酬是許多員工參與企業(yè)活動的目的。薪酬制度的建立和完善是管理吉利的基本工作內(nèi)容之一。除了基本工資外，員工的薪酬管理還應(yīng)注意：績效工資分紅總獎金

24、知識工資（2員工持股計劃：實際上是公司以放棄股權(quán)的代價來提高生產(chǎn)率水平，在小企業(yè)的管理中比較流行，使得員工們更加努力工作，因為他們是所有者。（3靈活的工作日程：主要指取消對員工固定的五日上班8小時工作制的限制，這意味著公司同意使用兼職員工。（4目標(biāo)管理：一個為所供所接受的清楚的目標(biāo)，可以使員工受到激勵。目標(biāo)明確并具有挑戰(zhàn)性時，能更有效地激勵個體或團隊行動。目標(biāo)設(shè)定需要相當(dāng)?shù)墓芾砑夹g(shù)。第十四章 控制與控制過程1 何謂控制？為什么要進行管理控制？P292-293控制是管理過程不可分割的一部分，是企業(yè)各級管理人員的一項重要工作內(nèi)容。必要性：（1）環(huán)境的變化（2）管理權(quán)力的分散（3）工作能力的差異2

25、控制有哪些類型？不同類型的控制有何特點？P294-297（1）根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)Z值的方法分類：程序控制：控制標(biāo)準(zhǔn)Z值是時間t的函數(shù)，Z=f(t)。跟蹤控制：控制標(biāo)準(zhǔn)Z是控制對象所跟蹤的先行的函數(shù)，Z=f(W)。自適應(yīng)控制：沒有明確的先行量，控制標(biāo)準(zhǔn)Z值是過去時刻（或時期）已達狀態(tài)K的函數(shù)。也就是說，Z值是通過學(xué)習(xí)過去的經(jīng)驗而建立起來的，Z=f(K)。最佳控制：控制標(biāo)準(zhǔn)Z值是由某一目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成。這種函數(shù)通常含有輸入量X，傳遞引資S和K及各種附加參數(shù)C，Z=max/min f(X、S、K、C)。（2）根據(jù)時機、對象和目的分類：前饋控制：是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制。同期控

26、制：亦稱現(xiàn)場控制或過程控制，是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導(dǎo)和監(jiān)督。反饋控制：亦稱事后控制或成果控制，是指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進行總結(jié)。3 控制過程包括哪些階段的工作？P298-304（一）確立標(biāo)準(zhǔn)：（1）確定控制對象：關(guān)于環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢的假設(shè)資源投 入組織的活動。（2）選擇控制的重點：獲利能力市場地位生產(chǎn)率產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位人員發(fā)展員工態(tài)度公共責(zé)任短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡（3制定標(biāo)準(zhǔn)的方法：統(tǒng)計性標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)評估建立標(biāo)準(zhǔn)工程標(biāo)準(zhǔn)（二）衡量績效：（1 通過衡量成績，檢驗標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性（2）確定適宜的衡量頻度（3）建立信息反饋系統(tǒng)（三

27、 糾正偏差：（1）找出偏差產(chǎn)生的主要原因（2）確定糾偏措施的實施對象（3）選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施4 如何進行有效地控制？P305-308（1）適時控制（2）適度控制：防止控制過多或控制不足處理好全面控制與重點控制的關(guān)系使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益（3）客觀控制（4） 彈性控制案例一:中國乳業(yè)上演生死時速 1請以三聚氰胺事件為例，談?wù)勂髽I(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵與重要性。答：社會責(zé)任使企業(yè)追求有利于社會長遠目標(biāo)實現(xiàn)的一種義務(wù)，它超越了法律與經(jīng)濟對企業(yè)所要求的義務(wù)。社會責(zé)任是企業(yè)管理道德的要求，完全是企業(yè)處于義務(wù)的自愿行為。（1）企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵十分豐富和廣泛，除法律規(guī)定的企業(yè)行為

28、規(guī)范以外，所有可能影響社會福利的企業(yè)行為都應(yīng)納入企業(yè)社會責(zé)任之內(nèi)。大體上可以體現(xiàn)在以下五個方面。辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久。（努力增強企業(yè)的競爭力，不斷創(chuàng)新，向社會提供更好、更新、更多的產(chǎn)品和服務(wù)，使人民的物質(zhì)和文化生活更美好。同時也為社會提供更多更好的就業(yè)機會，并使職工隨著本企業(yè)的成長而得到全面的提高。）企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范。（企業(yè)的一切經(jīng)營管理行為，包括企業(yè)內(nèi)部管理、產(chǎn)品設(shè)計、制造、質(zhì)量保證、廣告用語、營銷手段、售后服務(wù)、公關(guān)工作等，都應(yīng)符合道德規(guī)范。因為所有這一切都會對社會產(chǎn)生善或惡的影響，尤其是不合格的產(chǎn)品可能對社會造成極其巨大的傷害，“三鹿”奶粉事件就是一個十分典

29、型的案例。）社區(qū)福利投資。（對企業(yè)所在社區(qū)或其他特定社區(qū)的建設(shè)進行福利投資，包括醫(yī)院、學(xué)校、幼兒園、老人院、住宅、公共娛樂設(shè)施、商業(yè)中心、圖書館等有關(guān)社區(qū)人民福利的一切設(shè)施的投資，均不應(yīng)以賺取商業(yè)利益為目的，因為社區(qū)為本企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)作出了太多犧牲和貢獻。）社會慈善事業(yè)。（對社會教育、醫(yī)療公共衛(wèi)生、疾病防治、福利設(shè)施及對由于特殊的天災(zāi)人禍所引起的一切需要幫助的人，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身優(yōu)勢適當(dāng)定位，及時伸出援助之手，盡到應(yīng)盡的社會責(zé)任。尤其對那些突發(fā)性社會災(zāi)難事件，例如，地震、海嘯、颶風(fēng)與恐怖襲擊等造成的巨大災(zāi)難，企業(yè)應(yīng)給予特別的關(guān)注，并爭取在第一時間作出快速而適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。但不必相互攀比作秀，應(yīng)當(dāng)實事

30、求是，量力而行。）自覺保護自然環(huán)境。（企業(yè)應(yīng)主動節(jié)約能源和降低其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業(yè)活動對生態(tài)的破壞。積極參與節(jié)能產(chǎn)品的研究開發(fā)，參與對地球荒漠化和地球變暖所引發(fā)的各種災(zāi)害的研究和治理。）（2）企業(yè)社會責(zé)任的重要性企業(yè)社會責(zé)任的重要性體現(xiàn)在多個方面，其包括對企業(yè)自身發(fā)展的影響，對與企業(yè)相連的各個利益相關(guān)體的影響，以及對整個社會可持續(xù)發(fā)展的影響。對于企業(yè)自身來說，社會責(zé)任可以帶來商業(yè)“優(yōu)勢”包括：a.吸引、留住、激勵員工；b.通過降低能耗和其他投入而降低成本；c.通過開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)以幫助解決社會問題，帶來創(chuàng)新；d.社會責(zé)任也有助于樹立品牌形象和提高企業(yè)聲譽，建立良好的公共關(guān)系

31、；e.社會責(zé)任也是持續(xù)滿足消費者需要的一種方法，即產(chǎn)品以一種對社會和環(huán)境負責(zé)任的方式生產(chǎn)出來，滿足社會對于企業(yè)產(chǎn)品的新需求。企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任雖然短期損害了部分股東的利益，但為企業(yè)帶來長期的收益。從短期來看，企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，消蝕了追求利潤最大化的目標(biāo)，但是，從長期來看，由于企業(yè)承擔(dān)了社會責(zé)任，在社會上有較好的口碑，樹立了良好的信譽，最終有助于企業(yè)獲得長期利潤，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。從整個社會意義的角度看，如果更多的企業(yè)承擔(dān)起對社會和環(huán)境的關(guān)注，使得我們能更好地追求可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。a.通過承擔(dān)社會責(zé)任，企業(yè)可以對政府制定的公共政策目標(biāo)有所貢獻。其次，社會責(zé)任還可以提升地區(qū)甚至國家的聲譽；b.企

32、業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，可以改善社會福利，企業(yè)具有個人不能比擬的經(jīng)濟實力和社會影響力，在社會遭遇突發(fā)性大災(zāi)難時，企業(yè)的挺身而出，可以有力地改變和影響局勢；c.企業(yè)的社會責(zé)任還體現(xiàn)在對環(huán)境的保護上。對資源的節(jié)約，對環(huán)境的保護不僅可以為企業(yè)自身贏得良好的自然環(huán)境，同時還可以提高社區(qū)生活質(zhì)量。案例二:法國總部來了個中國人1 你認為楊是一位有效的全球化管理者嗎？如果不是，你建議他如何改進？答：楊建國不是一位有效的全球化管理者。作為一個全球化的管理者必需具備四種關(guān)鍵的知識與能力，即國際商務(wù)知識、文化適應(yīng)能力、視角轉(zhuǎn)化能力、和創(chuàng)新能力。楊在這方面明顯有所欠缺，因此，他如果要想成為一個有效的全球化管理者，需要做出以

33、下改進。( 1 ）加強國際商務(wù)知識國際商務(wù)知識至少包含三層含義：一是對管理者所負責(zé)的所有國家或地區(qū)的一般環(huán)境因素的深入了解，如政治、法律、文化、經(jīng)濟、歷史等；二是對管理者所負責(zé)的業(yè)務(wù)的任務(wù)環(huán)境因素的深入理解，如競爭對手、顧客、供應(yīng)商、銷售商等；三是深入理解一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境對市場和商業(yè)活動的影響，并能夠有效地開展一系列的管理活動。案例中，雖然楊建國對中國及亞洲等新興市場非常熟悉，但是，在升任副總裁后，目光依舊聚焦在中國等亞洲新興市場，而對于法國及西方市場并不重視，沒有深入了解西方文化。因此，楊建國要成為一名有效的全球化管理者，首先需要參加培訓(xùn)，閱讀大量書籍，了解全球市場情況，并深入了解其他國家

34、的文化，同時，要與相關(guān)專業(yè)人士和商業(yè)人士交流與討論，增加各種知識。 ( 2 ）提高自身的文化適應(yīng)能力管理者了解所負責(zé)的所有國家或地區(qū)文化的價值、特點和行為傾向，這僅僅是一個開始。文化知識是文化適應(yīng)能力的重要組成部分，但是要成為一位有效的全球化管理者，關(guān)鍵是要理解這些文化知識并學(xué)會如何恰當(dāng)?shù)馗淖冏约旱男袨?。文化適應(yīng)能力也是管理者處理壓力能力的一種。不同文化會產(chǎn)生管理上的各種壓力，這要求管理者能夠?qū)W習(xí)和理解不同或陌生文化的特點和性質(zhì)，以改變自己的行為來適應(yīng)這些文化的要求。在案例中，楊建國針對下屬提出的反映法國文化和法國形象的建議，并不是感興趣，并且對與皮膚科醫(yī)生合作表示懷疑，顯然沒有適應(yīng)法國文化的

35、特點，也沒有深入了解法國文化。這些行為導(dǎo)致了同事對他的不滿，在邀請時被排除在外。因此，作為一個全球性的管理者，不僅僅要懂得國際商務(wù)知識，更重要的是提高適應(yīng)外國文化的能力，使自己的行為與其保持一致。 ( 3 ）培養(yǎng)自己視角轉(zhuǎn)換的能力每個人都有自己的視角。視角是對事物是怎樣的或者應(yīng)該是怎樣的一種觀點或假設(shè)。當(dāng)管理者試圖理解來自另一種文化的人的觀點的時候，必須在思想里對那種文化有個基本框架，然后從該框架確定的視角來審視事物。轉(zhuǎn)換到別人的視角就可以明白別人對事物的看法，理解他們認為事物是什么樣的或者應(yīng)該是什么樣的想法。轉(zhuǎn)換視角能力也是可以培養(yǎng)的，它包括：有良好的傾聽能力，有了解不同看法的意愿，認識到其

36、他人對事物是或者應(yīng)該是什么樣的看法與己不同，愿意征求其他人的意見，并且承認自己的視野是有限的。案例中，楊建國在開發(fā)市場的認識與同事產(chǎn)生了分歧，楊建國注重自己熟悉的亞洲新興市場，而同事們的視角更多的集中在法國及西歐市場。作為一個全球公司的副總裁，應(yīng)該更多的吸收其他人的意見，轉(zhuǎn)變原來的視角，不能只把焦點集中在自己熟悉的市場區(qū)域，而應(yīng)以更開闊的視角思考整個市場的狀況，并依據(jù)不同文化類型，開展不同的產(chǎn)品營銷方式。 ( 4 ）要具備足夠的創(chuàng)新能力創(chuàng)造新事物正是一位有效的全球化管理者的本質(zhì)所在。創(chuàng)新者的技能是一步一步地積累信息、學(xué)習(xí)傾聽和注意觀察、引導(dǎo)正確的需求，以及尋找有用的行為組合等這一長期過程的積累

37、結(jié)果。在楊建國的帶領(lǐng)下，成功開發(fā)了亞洲市場，這證明楊具備一定的創(chuàng)新能力。因此，楊建國應(yīng)該在學(xué)習(xí)知識的基礎(chǔ)上，不斷地與他人進行溝通，積累知識和經(jīng)驗，進一步增強創(chuàng)新能力，為成為全球性的管理者做準(zhǔn)備。2 如果你是楊，你現(xiàn)在該怎么辦？答：作為楊建國，要想成為一個有效地全球化管理者，必須首先會學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)的過程中完善自己，具體可以采取的學(xué)習(xí)途徑有很多。分析如下：( 1 ）從經(jīng)歷中學(xué)習(xí) 學(xué)習(xí)法語，在法國多生活，多觀察，更深入地去理解其文化。管理者可以說的語言種類越多，他越有可能具有更多的國際商務(wù)知識，以及更高的文化適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。 學(xué)習(xí)其他國家的文化，如果條件允許，可以到各個國家進行調(diào)查，深入了解各個

38、國家的風(fēng)俗人情、文化特點。 學(xué)習(xí)不同的文化知識，學(xué)會從別人的視角看待這個世界。視角是對事物怎樣或應(yīng)該怎樣的一種觀點或假設(shè)。如果應(yīng)用僵化的、靜止的觀點去理解完全不同文化類型的市場，必然會導(dǎo)致失敗。通過這種學(xué)習(xí)，楊應(yīng)該了解歐洲市場，分析出無憂牌香水在這個市場上衰落的原因，并能針對這些原因進行不同的解決方案探討，以此對市場的前景做出分析。到底是重新開發(fā)原有市場還是集中開拓新市場就會比較容易判斷。( 2 ）從工作任務(wù)中學(xué)習(xí)德龍國際提升楊建國為全球產(chǎn)品開發(fā)副總裁，其目的希望扭轉(zhuǎn)企業(yè)目前經(jīng)營的困境。但是，由于楊建國并沒有迅速融入到新的工作角色中，因此，作為全球產(chǎn)品開發(fā)副總裁，楊建國不僅要學(xué)習(xí)新知識，還要在

39、工作中要不斷總結(jié)，一個議案沒有得到響應(yīng)，或者被否決，應(yīng)該加強自我反省，尋找原因。，通過新的工作方式和工作思維有效地完成工作任務(wù)，創(chuàng)造新的方法。( 3 ）從關(guān)系中學(xué)習(xí)管理者可以從他人身上學(xué)習(xí)，他們可能是上司、同事、下屬或朋友。作為管理者楊，不僅對同事的意見表現(xiàn)出不以為然，同時不懂得如何去和上級溝通。這是管理者的大忌，其當(dāng)務(wù)之急，應(yīng)是首先放下架子，認真聽取同事關(guān)于用皮膚專家進行代言的廣告建議，聽取他們這么選擇的理由，同時坦誠地交換自己不贊同的意見。此外，還應(yīng)積極主動地與上級伊萬溝通，多聽取其對自己工作的建議，并將自己的想法與之進行探討。只有這樣，楊才可以獲得良好的人際關(guān)系，以便獲得上下各級對其工作

40、的支持。案例三：準(zhǔn)確決策與盲目投資1 決策包括哪些基本活動過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？答：決策貫穿于整個管理活動全過程，是為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。( 1 ）決策的基本活動過程 識別機會或診斷問題。決策者必須知道哪里需要行動，決策的第一步是識別機會或診斷問題。管理者通常密切關(guān)注與其責(zé)任范圍有關(guān)的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括外部的信息和報告以及組織內(nèi)的信息。實際情況和所想要狀況的偏差提醒管理者潛在的機會或問題的存在。 明確目標(biāo)。目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果。所想要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來，因為目標(biāo)的這兩個方面最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動路線。目標(biāo)的

41、衡量方法有很多種，如通常用貨幣單位來衡量利潤或成本目標(biāo)，用每人時的產(chǎn)出數(shù)量來衡量生產(chǎn)率目標(biāo)等。根據(jù)時間的長短，可把目標(biāo)分為長期目標(biāo)、中期目標(biāo)和短期目標(biāo)。但無論時間的長短，目標(biāo)總指導(dǎo)著隨后的決策過程。 擬訂備選方案。一旦機會或問題被正確的識別出來，管理者就要提出達到目標(biāo)和解決問題的各種方案。這一步驟需要創(chuàng)造力和想象力，在提出備選方案時，管理者必須把其試圖達到的目標(biāo)牢記在心，而且要提出盡可能多的方案。 評估備選方案。決策過程的第四步是確定所擬訂的各種方案的價值或恰當(dāng)性，即確定最優(yōu)的方案。為此，管理者起碼要具備評價各種方案的價值或相對優(yōu)劣的能力。在評估過程中，要使用預(yù)定的決策標(biāo)準(zhǔn)以及各種方案的預(yù)期成

42、本、收益、不確定性和風(fēng)險。最后對各種方案進行排序。 做出決定。在決策過程中，管理者通常要做出最后選擇。但做出決定僅是決策過程中的一個步驟。最好的決定通常建立在仔細判斷的基礎(chǔ)上，所以管理者要想做出一個好的決定，必須仔細考察全部事實、確定是否可以獲取足夠的信息并最終選擇最好的方案。 選擇實施戰(zhàn)略。方案的實施是決策過程中至關(guān)重要的一步。在方案選定后，管理者就要制定實施方案的具體措施和步驟。 監(jiān)督和評估。一個方案可能涉及較長的時間，在這段時間，形勢可能發(fā)生變化，而初步分析建立在對問題或機會的初步估計卜，因此，管理者要不斷對方案進行修改和完善，以適應(yīng)變化了的形勢。同時，連續(xù)性活動因涉及到多階段控制而需要

43、定期的分析。( 2 ）決策的關(guān)鍵步驟決策的關(guān)鍵步驟是明確目標(biāo)和篩選方案。目標(biāo)是組織想要獲得的結(jié)果，在決策制定的過程中，指導(dǎo)著決策過程，為決策的制定提供了方向，并且，目標(biāo)還具有激勵作用，能將各種組織資源凝聚在一起，為決策的制定提供支持。在決策中，篩選方案也是關(guān)鍵的。首先，由于決策標(biāo)準(zhǔn)的不同，方案選擇的標(biāo)準(zhǔn)本身是困難的；其次，方案的選擇，起著承上啟下的作用，一方面將決策前期的工作應(yīng)用于篩選的具體過程，另一方面，選擇的方案將指導(dǎo)方案選擇后的具體行為；最后，某種方案的選擇，意味著選擇了未來的某種不確定性，這種不確定性將成本與收益的關(guān)系具體化、明確化，將直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營的興衰成敗。當(dāng)然，任何一個步驟在

44、決策中都占有重要的地位，因此，還應(yīng)該以系統(tǒng)的眼光看待決策的選擇問題。2 案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？答：案例中兩家企業(yè)截然不同的命運軌跡，禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠實現(xiàn)你了由衰變強的轉(zhuǎn)變。而河南省潔達陶瓷公司由強變衰，兩者形成了強烈的反差對比。造成這種分異現(xiàn)象的原因主要是決策。正確、及時、有效的決策可以使得企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，同時實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。而盲目的決策則有可能 導(dǎo)致原本良好的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r出現(xiàn)惡化。案例中決策效果最終迥異的原因包括如下凡個方面：( 1 ）信息的處理方式存在不同決策的依據(jù)是信息，信息的完備性和可靠性是做出正確決策的基礎(chǔ)。信息的數(shù)量和質(zhì)量也直接影響決策水平。特別是在診斷問題時，信

45、息的作用更是舉足輕重。因此，在作出決策之前，管理者應(yīng)該收集在其責(zé)任范圍內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息，特別是盡量獲取精確的、可信賴的信息。另外，即使收集到的信息是高質(zhì)量的、精確的，在解釋的過程也可能發(fā)生扭曲。因此，在獲取高質(zhì)量的信息之后，管理者還應(yīng)該采取正確的方式解釋它，這樣，才能保證做出正確決策的可能性。出任禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠后，面對停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，首先認真分析了廠情，在對全場情況的了解和分析認識的基礎(chǔ)上，做出決策；1996 年國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議鄭丙坤趕上“潮流”，鄭丙坤沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情的基礎(chǔ)上做出繼續(xù)做中級瓷磚的選擇。所有的這些決策都是

46、在充分收集信息的條件下做出的，處分體現(xiàn)了鄭丙坤收集和處理信息的能力。相反，河南省清達陶瓷公司為趕市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，致使元氣大傷，債臺高筑。( 2 ）決策者是決策成功的關(guān)鍵因素個人對風(fēng)險的態(tài)度、個人能力及個人價值觀等都影響決策者的決策選擇。正確的決策往往離不開決策者的英明判斷。合格的決策者必須具備對問題的敏銳發(fā)現(xiàn)與分析能力，果斷的決策能力，自主判斷的能力以及虛心聽取意見并作出正確評估的能力。禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠廠長鄧炳坤在發(fā)現(xiàn)企業(yè)的線性問題后，果斷決策實行治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3 / 4 , 充實到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊

47、伍。在面對眾多企業(yè)趕潮流，生產(chǎn)高檔衛(wèi)生磁的時候，不跟風(fēng)，根據(jù)市場需求擴大原有中的衛(wèi)生磁市場，實現(xiàn)了銷售收入的巨幅提升。而河南省潔達陶瓷公司則為趕市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資1700 萬元。由于該生產(chǎn)線建成時市場潮流已過，結(jié)果導(dǎo)致投產(chǎn)后公司生產(chǎn)一直處于虧損狀態(tài)。( 3 ）決策方案選擇的不同決策方案的選擇將直接影響公司經(jīng)營的行為。在文中，鄭丙坤在收集和處理信息的基礎(chǔ)上，做出了幾次重要的選擇，包括建成98 米隔焰煤燒隧道、繼續(xù)生產(chǎn)中級瓷磚等選擇，這些決策經(jīng)過實踐的證明是正確的。而潔達陶瓷公司為了趕市場潮流，改建輥道窯生產(chǎn)線，結(jié)果使企業(yè)背上了沉重的包袱。( 4 ）決策方式的不同可

48、能導(dǎo)致不同的決策結(jié)果根據(jù)決策主體的不同，可將決策分為群體決策和個人決策。鄭炳坤根據(jù)職工代表大會的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動強度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86 米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98 米隔焰煤燒隧道，并對一分廠的兩條老窯進行了技術(shù)改造，實現(xiàn)了生產(chǎn)能力的快速提升。同時，在國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷的時候，鄧炳坤通過對市場的敏銳觀察和分析，沒有盲目從信部分員工的建議，不趕潮流，堅持中低檔次的衛(wèi)生瓷，結(jié)果實現(xiàn)了市場銷售量的快速突破。而河南省潔達陶瓷公司不聽從國家汁委、省計經(jīng)委的建立大斷面窯生產(chǎn)線的建議，將1200 萬元的投資基金，用于輥道窯生產(chǎn)線結(jié)果導(dǎo)致公司最終元氣大傷，祭臺高筑，從為了國企中的

49、老大難。另外，在決策目標(biāo)的選擇和方案的可執(zhí)行性上，也導(dǎo)致了兩種企業(yè)不同的結(jié)果。案例四：戰(zhàn)略決策是成功之母 （1）公司在選擇進入一個行業(yè)前應(yīng)做好哪些方面的準(zhǔn)備一是該行業(yè)是處于什么階段,如是夕陽產(chǎn)業(yè),你進入的難度及承受的風(fēng)險較大. 二是本企業(yè)進入該行業(yè)有什么優(yōu)勢,最好能利用原有企業(yè)的一些資源,如生產(chǎn)線,供貨單位之類的. 三是考慮一下,自己進入該行業(yè),有沒有這方面的技術(shù)人才儲備,最少這步棋下之前要想好以后的路咱走.（2）從華源的案例中可以得到什么啟示？正確的決策是企業(yè)成功的主要因素，管理者取得正確的決策離不開有效的信息，高質(zhì)量的信息與先進的決策手段便于決策者快速做出高質(zhì)量的決策。在制定重大決策之前要

50、對自己進行全面的分析對自己有一個正確認識，有一個明確目標(biāo)。華源集團取得成功正是由于管理者在作出重大決策之前對市場進行了全面的分析收集了大量的信息，對自己做出了正確的市場定位。華源通過內(nèi)外部因素分析后，制定兩大重要的戰(zhàn)略計劃，最終使自己成了紡織業(yè)和農(nóng)機業(yè)行業(yè)的大企業(yè)。第一步，華源在選擇行業(yè)時選擇自己熟悉的紡織行業(yè)，利用了“入世”的有利時機和自身的資源優(yōu)勢，它利用了紡織企業(yè)部，外經(jīng)貿(mào)部，交通銀行總行三重背景使自己有了資本市場，從而使可以進行技術(shù)開發(fā)，大規(guī)模整合，搶占制高點，最終走向紡織到服飾一體華服務(wù)鏈。第二步，再向農(nóng)機行業(yè)進軍中，華源對農(nóng)機市場進行了全面分析，選擇了一個優(yōu)勢的結(jié)構(gòu)，從高起點開發(fā)產(chǎn)

51、品，最終成為集團的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。這些充分說明了決策的重要性，正確的決策是企業(yè)成功之母。案例五：萬維公司的組織結(jié)構(gòu)變革分析事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。答：事業(yè)部制的優(yōu)點第一、管理高層人員可以從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。第二、各事業(yè)部擁有很大的自主權(quán)，有助于增強其責(zé)任感，發(fā)揮集體主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。第三、各事業(yè)部集中從事謀一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。第四、各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營狀況緊密掛鉤。事業(yè)部制的缺點第一、管理人員膨脹。第二、各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視整體利

52、益。1.萬維公司為什么要進行組織結(jié)構(gòu)變革？答：由于內(nèi)外部因素影響公司出現(xiàn)了一些問題具體如下： 各部門各自為政、缺少溝通、協(xié)作困難、爭奪資源；矛盾最終經(jīng)常要由孟總親自解決；三個事業(yè)部沒有找到合適的領(lǐng)軍人物，企劃部和市場公關(guān)部經(jīng)理也是虛位以待，沒有形成一個強有力的核心管理團隊；一些中高層經(jīng)理要求孟總下放事業(yè)部管理權(quán)，集中精力做好公司的戰(zhàn)略管理工作；孟總也感到力不從心，但考慮到公司管理隊伍現(xiàn)狀，他對放權(quán)管理是否可行仍然心存疑慮；員工士氣越來越低落，推諉扯皮現(xiàn)象。2.分析矩形陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。答：優(yōu)點：使萬維公司非常有限的技術(shù)人才等資源得以在項目之間動態(tài)配置； 引入更加民主的管理方式，破除了以往的

53、層級觀念，利于企業(yè)重要的人力資源的全面成長； 消除部門界限，強化橫向溝通，促進團隊合作的企業(yè)文化的形成。動態(tài)聘任機制還起到了淡化等級觀念的作用，有利于形成干部能上能下、員工多渠道發(fā)展的企業(yè)文化；克服了矩陣制結(jié)構(gòu)中雙重領(lǐng)導(dǎo)、多頭指揮的缺點。 缺點：產(chǎn)品事業(yè)部虛擬化，造成的事業(yè)部計劃、預(yù)算的過程中缺乏下屬支持，工作難度較大，耗時較長，準(zhǔn)確度不高的問題.項目管理方式引起企業(yè)的運營成本增加的間題，因為萬維公司的業(yè)務(wù)特點造成多數(shù)項目規(guī)模很小，如果對每個項目進行計劃、預(yù)算和考核，程序過于復(fù)雜、重復(fù)，增加了許多不必要的工作量和運營成本，并且收效不大。 矩陣制項目管理后，會造成協(xié)調(diào)工作量和難度的大幅度增加，這

54、是矩陣制固有的缺點。 矩陣制組織中項目管理和人員動態(tài)組合，項目組織有著顯著的臨時性特點，致使項目組成員心態(tài)不穩(wěn)定、責(zé)任心下降，不利于團隊合作精神的形成。但另一方面，項目管理常常面臨資源有限、時間緊張、環(huán)境復(fù)雜、不確定因素多的情況，項目運作的成功在很大程度上又依賴于團隊合作，兩者之間形成比較難以解決的矛盾。 案例六：廣東北電-人性化管理1結(jié)合案例談?wù)劇耙匀藶楸尽笔且环N什么樣的管理思想？答：所謂以人為本就是以人為中心，以人為目的，注重人的生命與價值，將人置于至尊至重的地位，人類的一切活動與創(chuàng)造，只有在為了人的時候才具有意義。在中國的傳統(tǒng)文化中有著濃厚的“以人為本”的思想。正如張岱年先生所說：“中國

55、文化有兩個基本精神，具有高度的理論價值，一是以人為本，一是以和為貴?！倍笳呤菫榍罢叻?wù)的，或者說是前者的自然的要求。因此，深入挖掘、整合“以人為本”的傳統(tǒng)資源，對于十六屆三中全會提出的 “堅持以人為本，樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，促進經(jīng)濟社會和人的全面發(fā)展”，有著十分重要的意義。 2廣東北電的人力資源管理體系具有怎樣的優(yōu)勢？從中我們可以得到哪些啟發(fā)？答：世界是多樣化和個性化的統(tǒng)一，個性化是生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平的標(biāo)志，多樣化是個性化發(fā)展的必然結(jié)果。任何管理都有一定的時代特色和地域特色，凡是卓越而富有成效的管理實際上都是個性化的管理。管理所能達到的程度反應(yīng)了一定時代的管理思維和管理精神。每一

56、個時代都有一個時代的精神特征，因此，每一個時代的管理就必須適應(yīng)所屬變化了時代的要求。時代發(fā)展了，社會進步了，管理思維與管理方式必須與時更新。作為在現(xiàn)代社會起決定作用的管理而言，不變革管理，就跟不上時代所要求的力度和高度，一個國家就會在競爭中失去優(yōu)勢。日新月異、飛速發(fā)展的以計算機和通訊技術(shù)應(yīng)用的因特網(wǎng)揭開了網(wǎng)絡(luò)時代的序幕，個性化管理的觀念就是適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代的要求和客觀形勢發(fā)展的必然產(chǎn)物。案例七：“閑可釣魚”與“無暇吃魚”一、同為一廠之長，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊?試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。答：新港船廠的廠長王業(yè)震科學(xué)授權(quán)，“閑可釣魚”，但是，海鹽襯衫總廠的廠長步鑫生高度集權(quán)，結(jié)果無暇吃

57、魚。在這個案例中，兩個廠長的輕松和忙碌的原因是綜合因素的一個結(jié)果。其中的原因有：1、管理的方法來講，一個是集權(quán)式的管理，一個是分權(quán)式的管理。2、從管理的幅度來講，一個是分層式的授權(quán)，一個是高度的集權(quán)。3、從管理的導(dǎo)向來講，一個是以顧客為導(dǎo)向，一個是以自己的規(guī)劃為導(dǎo)向。4、從組織的架構(gòu)角度來講，一個是彈性的層級結(jié)構(gòu)，上下既有規(guī)范，也有變通。一個是從上至下單一的職能結(jié)構(gòu)。5、從溝通的角度來講，一個是雙向的溝通，一個是單向的溝通等等。二.作為廠長或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著什么？試評述其得與失。答：這意味他是一個很勤奮很刻苦的人，把公司的是當(dāng)做自己的事來做，同時也意味著他的領(lǐng)導(dǎo)能力出了問題，可能是協(xié)

58、調(diào)能力不好，可能是目標(biāo)不明確，也可能是自身知識有限，學(xué)習(xí)跟不上，總之就是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不到位，工作效率低。 導(dǎo)致的結(jié)果就是：增加了工作時間，減少了私人閑暇，然而得到的卻是相反的結(jié)果（僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤、全員勞動生產(chǎn)率分別比上年增長25.6%、116%和20%。仍然是精明強干的步鑫生，他的助手多數(shù)也很能干，只是當(dāng)他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時，他的助手似乎插不上手。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠長之職。）因此作為廠長或者經(jīng)理要重視領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，自身學(xué)識和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。三.致使組織中領(lǐng)

59、導(dǎo)者和管理者的時間經(jīng)常被無效利用的主要原因有哪些?答：1、權(quán)責(zé)不明，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者經(jīng)常參與應(yīng)由下屬完成的工作 2、各組之間非事務(wù)性往來 3、領(lǐng)導(dǎo)的性格和心情 4、組織設(shè)計不合理等案例八：晉升停滯的員工，留得住嗎？1、 隨著經(jīng)濟的發(fā)展，僅僅加薪，晉升的激勵不一定能留住骨干員工，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)員工的特點，采用多種多樣的激勵方法。請用馬斯洛的需要層次理論分析王先生的需求是什么？能用什么樣的激勵方法來留住他呢？ 答：馬斯洛的需求層次理論解釋為，人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次，而且各個需求是從低至高逐步產(chǎn)生的，只有滿足了低層次的需求才會產(chǎn)生更高層次的需求。所以企

60、業(yè)應(yīng)該為處于不同需求層次的員工設(shè)計不同的激勵措施，以實現(xiàn)用最小的成本達到最高的員工忠誠度、穩(wěn)定性和士氣。在本案例中，王先生已經(jīng)滿足從生理、安全、社交到受尊重的需求，必然會產(chǎn)生自我實現(xiàn)的最高需求。在這里，他的自我實現(xiàn)的需求可能是成為公司級的領(lǐng)導(dǎo)或者憑自己的能力擁有一家自己的制藥公司。限于輝陽公司現(xiàn)有的激勵措施和有限資源，無法滿足王先生的需求，所以王先生的離職是必然的。如果要留住王先生就要采用一些其他的激勵措施： 立即提拔王先生為公司級領(lǐng)導(dǎo)，或者給與王先生可成為公司級領(lǐng)導(dǎo)的成長空間； 采用股權(quán)激勵法（股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企

61、業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)。）當(dāng)然最好是兩項措施同時使用，使王先生成為股東的同時成為高層管理者，那么他就可以在輝陽實現(xiàn)自己的抱負而不必離職了。2 企業(yè)層級扁平化卻引起員工晉升停滯，從而挫傷了員工的積極性，你認為有什么辦法可以解決嗎？答：解決方法：（1）建立完善的人才競爭機制和干部能上能下制度，及時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)崗位。（2）利用股權(quán)激勵手段。（3）建立挑戰(zhàn)性目標(biāo)。3、 針對案例中內(nèi)容，你覺得晉升是保健因素還是激勵因素？為什么？答：晉升是激勵因素（1）因為晉升可以增強員工的成就感，得到社會的認可和尊重。（2）由于扁平式組織和企業(yè)規(guī)模小，王飛沒有提升到與他能力相適應(yīng)的崗位，如果他被提升更高的崗位，王飛可能就不會離職。（3）晉升不是唯一的激勵因素，應(yīng)和其他因素結(jié)合使用，才能取得良好的激勵效果。