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1、 管理咨詢報(bào)告 隊(duì)隊(duì) 名名 ： 編編 號(hào)號(hào) ： 口口 號(hào)號(hào) ： 管理咨詢報(bào)告 摘要摘要 通過(guò)了解該行業(yè)的宏觀微觀環(huán)境、內(nèi)外部環(huán)境，我們找出了企業(yè)的問(wèn)題所在，主要可 以歸結(jié)為管理和組織結(jié)構(gòu)方面的問(wèn)題；執(zhí)行力的問(wèn)題；管理制度方面的問(wèn)題（人力資源管 理制度和生產(chǎn)銷售質(zhì)量管理制度） ；生產(chǎn)銷售業(yè)務(wù)流程方面的缺陷；公司戰(zhàn)略和文化理念的 缺失。在針對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行原因分析后我們提出了相應(yīng)的解決方案：其中充分利用了 ERP 系統(tǒng)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)，又從績(jī)效考核、員工激勵(lì)制度、職業(yè)生涯規(guī)劃、獎(jiǎng) 懲機(jī)制、薪酬福利、招聘制度和人員培訓(xùn)方面完善了人力資源管理制度，績(jī)效考核、激勵(lì) 制度和薪酬福利是我們的重點(diǎn)和

2、亮點(diǎn)。提出一些針對(duì)生產(chǎn)管理和產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量管理的意見(jiàn)， 并給出了可行性分析及實(shí)施步驟。 Abstract Through understood this profession the macroscopic microscopic environment, in the external environment, we discovered enterprises question to be at, mainly was allowed to sum up as the management and the organizational structure aspect question; C

3、arries out the strength question; Control system aspect question. Production sale service flow aspect flaw; Company strategy and cultural idea flaw. Fully used the ERP system to carry on the organizational structure and the service flow design, also from the achievements inspection, the staff drove

4、the system, the professional profession plan, the rewards and punishment mechanism, the drive system and the salary welfare is our key point and the luminescent spot. Proposed some in view of the production management and the product grade of service management opinion, and have produced the feasibi

5、lity analysis and the implementation step. 管理咨詢報(bào)告 文章思路文章思路 經(jīng)過(guò)對(duì)訪談材料的研讀，我們提煉了該企業(yè)原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，又針對(duì)各個(gè) 部門詳細(xì)列出了存在的問(wèn)題，并對(duì)照組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，清理出問(wèn)題之間的上下聯(lián)系和 因果關(guān)系，我們?cè)\斷率需要主要解決的問(wèn)題：管理上的問(wèn)題、管理制度的不完善和業(yè)務(wù)流 程繁雜。然后我們針對(duì)根本問(wèn)題，結(jié)合公司的實(shí)際情況和承受能力具體提出了詳細(xì)的解決 方案。并在整個(gè)行業(yè)環(huán)境和公司具體環(huán)境的考慮下修正了我們的解決方案，使其更具有可 行性。最后我們制定了實(shí)施步驟保證我們的方案可以順利實(shí)施。 管理咨詢報(bào)告 目目 錄錄 前

6、言前言 1 第一章第一章 戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析 1 1-11-1 近幾年我國(guó)造紙及紙制品行業(yè)的總體經(jīng)濟(jì)情況 1 1-21-2 PEST 分析 2 1-31-3 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析（SWOT 分析） 4 1-41-4 同類成長(zhǎng)型企業(yè)分析 5 1-4-1 成長(zhǎng)型企業(yè)特點(diǎn) 5 1-4-2 成長(zhǎng)型企業(yè)普遍面臨的問(wèn)題 6 1-4-3 成長(zhǎng)型企業(yè)發(fā)展階段和面臨的三個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn) 6 1-4-4 成長(zhǎng)型企業(yè)突破管理難題解析 7 第二章第二章 企業(yè)問(wèn)題診斷與分析企業(yè)問(wèn)題診斷與分析 8 2-12-1 企業(yè)存在的問(wèn)題診斷 8 2-1-1 成長(zhǎng)期 A 公司管理和組織結(jié)構(gòu)方面的問(wèn)題 8 2-1-2 執(zhí)行力差 9 2-1-

7、3 組織制度方面的問(wèn)題 9 2-1-4 訂單生產(chǎn)、銷售業(yè)務(wù)流程方面的問(wèn)題 10 2-1-5 公司戰(zhàn)略規(guī)劃與文化理念方面的問(wèn)題 11 2-22-2 企業(yè)存在的問(wèn)題原因分析 11 第三章第三章 解決問(wèn)題的方案及建議解決問(wèn)題的方案及建議 14 3-13-1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 14 3-1-1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本思想 14 管理咨詢報(bào)告 3-1-2 A 公司原組織結(jié)果 14 3-1-3 更改后的公司組織結(jié)構(gòu) 16 3-1-4 公司職位說(shuō)明書 16 3-23-2 充分利用 ERP 數(shù)據(jù)庫(kù)，新業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 21 3-2-1 公司原有業(yè)務(wù)流程 21 3-2-2 公司原業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的劣勢(shì) 23 3-2-3 應(yīng)用

8、ERP 新業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 23 3-2-4 ERP 系統(tǒng)應(yīng)用的相關(guān)知識(shí)簡(jiǎn)介 24 3-33-3 制度建議：完善公司管理制度 28 3-3-1 我們的設(shè)計(jì)思路 28 3-3-2 建設(shè)一：建立健全績(jī)效考核制度 31 3-3-3 建設(shè)二：構(gòu)建激勵(lì)網(wǎng)絡(luò)，提升員工士氣 38 3-3-4 建設(shè)三：薪酬福利制度建設(shè) 42 3-3-5 建設(shè)四：?jiǎn)T工招聘 45 3-3-6 建設(shè)五：人員培訓(xùn) 45 3-3-7 完善生產(chǎn)質(zhì)量管理制度 47 第四章第四章 改革方案實(shí)施可行性分析改革方案實(shí)施可行性分析 48 4-14-1 從行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r分析 48 4-24-2 從市場(chǎng)需求情況分析 50 4-34-3 從 A 公司自身?xiàng)l件

9、分析 50 4-44-4 從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 51 第五章第五章 方案實(shí)施建議方案實(shí)施建議 52 管理咨詢報(bào)告 5-15-1 公司決策層的領(lǐng)導(dǎo)的管理理念轉(zhuǎn)變 52 5-25-2 使 ERP 系統(tǒng)真正運(yùn)用起來(lái) 53 5-35-3 建設(shè)企業(yè)文化 53 5-45-4 立志做優(yōu)秀企業(yè) 53 參考文獻(xiàn)參考文獻(xiàn) 54 致謝致謝 55 附件一：?jiǎn)T工績(jī)效考核表附件一：?jiǎn)T工績(jī)效考核表 56 附件二：報(bào)酬要素設(shè)計(jì)表附件二：報(bào)酬要素設(shè)計(jì)表 57 管理咨詢報(bào)告 管理咨詢報(bào)告 管理咨詢報(bào)告 1 前言前言 基于“愛(ài)迪思貝森”咨詢管理公司和西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院提供的平臺(tái)，我們旨 在應(yīng)用所學(xué)的知識(shí)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，為這樣一

10、個(gè)實(shí)實(shí)在在的公司中的問(wèn)題提出我們的 看法和解決方案。我們查閱大量的資料，充分發(fā)揮個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)，綜合各學(xué)科之間的 知識(shí)，從不同的角度來(lái)審視企業(yè)的問(wèn)題，又用靈活多維的思路提出應(yīng)對(duì)和改進(jìn)措施，呈現(xiàn) 給評(píng)委老師和咨詢公司一份凝結(jié)團(tuán)隊(duì)集體智慧結(jié)晶的咨詢報(bào)告。我們不求面面俱到，但求 思維獨(dú)到，專攻幾項(xiàng)，深入發(fā)掘，提出可行方案。 第一章第一章 戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析 1-11-1 近幾年我國(guó)造紙及紙制品行業(yè)的總體經(jīng)濟(jì)情況近幾年我國(guó)造紙及紙制品行業(yè)的總體經(jīng)濟(jì)情況 據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)資料顯示：2006 年111 月份我國(guó)造紙及紙制品行業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入 4391.37億元， 在2003 年全年實(shí)現(xiàn)銷售收入243

11、2.94 億元的基礎(chǔ)上增加了 80.51，20032006 年年平均長(zhǎng)率20.13 ；2006 年111 月份我國(guó)造紙及紙制品行業(yè) 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額227.46 億元，在2003 年全年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額114.28 億元的基礎(chǔ)上增加了 99.04，20032006 年年平均增長(zhǎng)率24.76；近幾年我國(guó)造紙及紙制品行業(yè)銷售收入及 利潤(rùn)總額的增長(zhǎng)率高于我國(guó)GDP 的增長(zhǎng)率。近幾年我國(guó)造紙及紙制品行業(yè)的總體經(jīng)濟(jì)情況 如圖1 所示。 管理咨詢報(bào)告 2 總的來(lái)說(shuō)，我國(guó)造紙及紙制品行業(yè)近幾年經(jīng)營(yíng)效率和盈利能力都在逐年提高，說(shuō)明行 業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境在不斷改善；同時(shí)，紙和紙板等紙制品為消費(fèi)型的原材料，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中具 有重

12、要的地位和非常大的發(fā)展空間。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2005 年我國(guó)人均紙及紙板消費(fèi)量為 45 kg， 不僅遠(yuǎn)低于北美、大洋洲、歐洲等發(fā)達(dá)地區(qū)的人均消費(fèi)量，而且與全球人均 56.3 kg 相比 還存在一定的差距。因此，我國(guó)造紙及紙制品行業(yè)因其經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改善和整體盈利能力的 提高及巨大的市場(chǎng)容量，在未來(lái)的幾年中，隨著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，必將吸引國(guó)內(nèi)、外 有強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)實(shí)力的投資者的關(guān)注，朝著環(huán)保、節(jié)能、經(jīng)營(yíng)效率和盈利能力不斷提高的方向 持續(xù)穩(wěn)健地發(fā)展。 1-21-2 PESTPEST 分析分析 P P 政治要素（政治要素（PoliticalPolitical FactorsFactors）：）： 政治法律環(huán)境是指一

13、個(gè)國(guó)家或地區(qū)的政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)等方面。 這些因素常常制約、影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，尤其是較長(zhǎng)期的投資行為。 中國(guó)共產(chǎn)黨“十六大”以后，中國(guó)政局穩(wěn)定，政府堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，堅(jiān)持改革 開(kāi)放，確立了全面建設(shè)小康社會(huì)的目標(biāo)。社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，工業(yè)化、城市 化進(jìn)程進(jìn)一步加快，國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速健康發(fā)展，人民生活水平不斷提高。政府積極深化 國(guó)有企業(yè)改革，堅(jiān)持政企分開(kāi)，實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，讓國(guó)有企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈 管理咨詢報(bào)告 3 虧。政治會(huì)對(duì)企業(yè)監(jiān)管、消費(fèi)能力以及其他與企業(yè)有關(guān)的活動(dòng)產(chǎn)生十分重大的影響力。 “十 五”期間我國(guó)造紙、包裝工業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期，政策環(huán)境今本建立，

14、林紙一體化發(fā)展形成 共識(shí)，生產(chǎn)消費(fèi)快速增加，行業(yè)運(yùn)行質(zhì)量顯著提高，政府通過(guò)建立造紙產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策 等一系列的法規(guī)政策，建立充分發(fā)展市場(chǎng)配置資源，輔以政府宏觀天空的產(chǎn)業(yè)發(fā)展新機(jī)制。 政治環(huán)境相當(dāng)穩(wěn)定，為企業(yè)的發(fā)展提供了穩(wěn)定的環(huán)境。國(guó)家政策并未改變法律從而增強(qiáng)對(duì) 企業(yè)的監(jiān)管并收取更多的賦稅。但是針對(duì)造紙包裝業(yè)特別嚴(yán)重的環(huán)境污染問(wèn)題，國(guó)家還是 制定了相關(guān)法律以防止企業(yè)發(fā)展對(duì)環(huán)境造成巨大的破壞。 E E 經(jīng)濟(jì)要素（經(jīng)濟(jì)要素（EconomicEconomic FactorsFactors）：）： 所謂經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況和國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策。社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀 況包括經(jīng)濟(jì)要素的性質(zhì)、水平、結(jié)構(gòu)等

15、各方面的內(nèi)容，涉及國(guó)家、社會(huì)、市場(chǎng)及自然等多 個(gè)領(lǐng)域。國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策是國(guó)家履行經(jīng)濟(jì)管理職能，調(diào)控國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)水平、制定經(jīng)濟(jì)發(fā)展 戰(zhàn)略的指導(dǎo)方針，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境有著重要的影響。 目前，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正向深度和廣度發(fā)展；市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律作用越來(lái)越大等特征。 具體到紙包裝行業(yè)來(lái)講，國(guó)家宏觀政策環(huán)境發(fā)生變化，政府監(jiān)管力度加大；客戶自我保護(hù) 意識(shí)加強(qiáng)，對(duì)服務(wù)質(zhì)量提出了更高的要求，新聞媒體監(jiān)督力度加大；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度激烈， 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式已經(jīng)由網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)、規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)向服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)、品牌競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變等等。企業(yè)面對(duì)上述 經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，積極應(yīng)對(duì)，加強(qiáng)管理、提升服務(wù)、增強(qiáng)能力、實(shí)現(xiàn)發(fā)展。 當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)一片火熱，政府在構(gòu)建和諧社會(huì)的

16、前提下大力發(fā)展經(jīng)濟(jì)，尤其支持民營(yíng) 企業(yè)的發(fā)展壯大。對(duì) A 企業(yè)來(lái)說(shuō)，不能說(shuō)不是一次發(fā)展的良機(jī)。 S S 社會(huì)與文化要素（社會(huì)與文化要素（SocioculturalSociocultural FatorsFators）：）： 社會(huì)與文化對(duì)于企業(yè)的影響不盡相同，社會(huì)與文化要素十分重要。在大力倡導(dǎo)環(huán)保的 今天，無(wú)論企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)對(duì) GDP 的增長(zhǎng)做出多大的貢獻(xiàn)，只要企業(yè)對(duì)環(huán)境造成巨大污染，就 不能被人民所接受。在辦企業(yè)的同時(shí)也要承擔(dān)起社會(huì)責(zé)任，對(duì)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)都有利才是企業(yè) 發(fā)展的長(zhǎng)久之道。 管理咨詢報(bào)告 4 T T 科技要素（科技要素（TechnologicalTechnological FactorsF

17、actors）：）： 科技不僅是全球化的驅(qū)動(dòng)力，也是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。科技的研究發(fā)展改進(jìn)降低了 產(chǎn)品和服務(wù)的成本，并會(huì)提高質(zhì)量，科技為消費(fèi)者和企業(yè)提供了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)， 例如 ERP 系統(tǒng)、ISO 認(rèn)證體系等等?？萍际峭瑫r(shí)也改變分銷渠道，科技為企業(yè)提供了一種 新的與客戶進(jìn)行溝通的渠道，例如 Banner 廣告條、CRM 軟件等。 1-31-3 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析 （SWOT 分析） S:S: 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（S S） 技術(shù)技能優(yōu)勢(shì)： 獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù)：主要生產(chǎn)高檔紙，而且高檔紙的品種比較齊，而且質(zhì)量很不錯(cuò) 雄厚的技術(shù)實(shí)力：已經(jīng)成立工藝部，負(fù)責(zé)工藝的文件化和產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)新 營(yíng)銷優(yōu)

18、勢(shì)：客戶普遍反映 A 企業(yè)的業(yè)務(wù)員比較敬業(yè)，與客戶能夠很好的配合 有形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)： 先進(jìn)的生產(chǎn)流水線 現(xiàn)代化車間和設(shè)備 無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)： 優(yōu)秀的品牌形象 良好的商業(yè)信用 組織體系優(yōu)勢(shì)： 高質(zhì)量的控制體系：ISO9000 質(zhì)量認(rèn)證體系 企業(yè)資源管理管理系統(tǒng)：ERP 系統(tǒng)，雖然該系統(tǒng)剛剛應(yīng)用不久，但是隨著時(shí)間的發(fā)展，ERP 會(huì)越來(lái)越好的融入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中來(lái) 競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)： 市場(chǎng)份額的領(lǐng)導(dǎo)地位：在同行業(yè)中 A 企業(yè)業(yè)績(jī)一直名列前茅 W W：競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（W） 服務(wù)：顧客普遍反映 A 企業(yè)的服務(wù)需要加強(qiáng)，跟其他供貨商相比比較差，很多比較合理 比較小的要求不能滿足 缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源：公司內(nèi)部缺

19、少很多文化層次很高的技術(shù)人員、管理人員，因 而缺少先進(jìn)的技術(shù)和先進(jìn)的管理理念 管理咨詢報(bào)告 5 應(yīng)對(duì)市場(chǎng)原材離岸價(jià)格變動(dòng)的能力：較弱，中低檔紙價(jià)格質(zhì)量方面都不具備競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu) 勢(shì)比較差。價(jià)格不能隨市場(chǎng)、不能因?yàn)樽陨沓杀靖呔吞岣邇r(jià)格 關(guān)鍵領(lǐng)域里的競(jìng)爭(zhēng)能力正在喪失：很多客戶已經(jīng)把主要業(yè)務(wù)從 A 企業(yè)轉(zhuǎn)移 O O：公司面臨的潛在機(jī)會(huì)：公司面臨的潛在機(jī)會(huì)： 市場(chǎng)機(jī)會(huì)是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個(gè)機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)每一個(gè) 機(jī)會(huì)的成長(zhǎng)和利潤(rùn)前景，選取那些可與公司財(cái)務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 的潛力最大的最佳機(jī)會(huì)。 市場(chǎng)需求增長(zhǎng)強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張：紙箱包裝、紙板現(xiàn)在是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，有巨大的市

20、場(chǎng)， 只要把公司內(nèi)部管理上的問(wèn)題解決，行業(yè)業(yè)績(jī)?cè)偕弦粚訕峭耆呛芎?jiǎn)單的事。 T T ：威脅：威脅 整體現(xiàn)代化管理水品不高，經(jīng)濟(jì)效益水品不理想：由于傳統(tǒng)的“重硬件，輕軟件“思想 意識(shí)仍占有一定市場(chǎng)，致使管理水平不能相應(yīng)跟上設(shè)備技術(shù)的進(jìn)程，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，基 本還處于企業(yè)粗放經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)。 出現(xiàn)將進(jìn)入市場(chǎng)的強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：華強(qiáng)、順發(fā)的壯大會(huì)搶占 A 企業(yè)的一部分市場(chǎng)， 而且華強(qiáng)在服務(wù)上可以更加靈活的方式滿足客戶的需求，但是 A 企業(yè)并不能很好的做到這 一點(diǎn)，而且華強(qiáng)的生產(chǎn)能力和 A 企業(yè)相比強(qiáng)一點(diǎn)。 主要產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降 ： 中低檔紙市場(chǎng)不具競(jìng)爭(zhēng)力 很多客戶業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移 客戶或供應(yīng)商的談判能力提高

21、 1-41-4 同類成長(zhǎng)型企業(yè)的分析同類成長(zhǎng)型企業(yè)的分析 1-4-11-4-1 成長(zhǎng)型企業(yè)的特點(diǎn)：成長(zhǎng)型企業(yè)的特點(diǎn)： 所謂成長(zhǎng)型企業(yè)，是指那些在眾多的中小型企業(yè)中，具有抱負(fù)、事業(yè)心和使命感，未 來(lái)發(fā)展預(yù)期良好的佼佼者。他們一般有如下的特點(diǎn)： 年銷售收入在 8000 萬(wàn)5 億元； 管理咨詢報(bào)告 6 員工人數(shù) 2001000 人； 產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模呈上升趨勢(shì)，年增長(zhǎng) 10以上； 在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)領(lǐng)域外，已切入或準(zhǔn)備切入新的快速增長(zhǎng)業(yè)務(wù)； 已經(jīng)歷 510 年的發(fā)展期，年平均增長(zhǎng)率在 50以上； 企業(yè)老板具有強(qiáng)烈的發(fā)展欲望和事業(yè)心； 以上是成長(zhǎng)型企業(yè)的普遍特點(diǎn)，A 公司屬于成長(zhǎng)型企業(yè)，正確的定位是我們進(jìn)行正確

22、 分析的切入點(diǎn)，因此我們應(yīng)明確。 1-4-21-4-2 成長(zhǎng)型企業(yè)普遍面臨的問(wèn)題：成長(zhǎng)不難，持續(xù)發(fā)展有難度成長(zhǎng)型企業(yè)普遍面臨的問(wèn)題：成長(zhǎng)不難，持續(xù)發(fā)展有難度。 我國(guó)中小企業(yè)已經(jīng)超過(guò)一千萬(wàn)家，占全國(guó)工商注冊(cè)企業(yè)總數(shù)的 99%。中國(guó)中小企業(yè)平 均壽命在 34 年之間，每年有近 100 萬(wàn)家企業(yè)倒閉。絕大部分的企業(yè)，從創(chuàng)立之后的一段 或長(zhǎng)或短的時(shí)期中都經(jīng)歷過(guò)成長(zhǎng)的快樂(lè)。無(wú)論是基于一個(gè)絕好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、領(lǐng)先的產(chǎn)品或 技術(shù)，還是獨(dú)到的運(yùn)作模式，支撐企業(yè)成長(zhǎng)，甚至高速地成長(zhǎng)都不難做到。但，中國(guó)中小 企業(yè)平均 34 年的壽命，仿乎成了創(chuàng)業(yè)者們的一道生死咒。其實(shí)，這道咒不是別人在念， 而是企業(yè)自己在念，它就是經(jīng)

23、營(yíng)管理，浮躁的經(jīng)營(yíng)管理。因此如何將企業(yè)打造成一個(gè)常青 藤，使企業(yè)持續(xù)發(fā)展是中小型企業(yè)在成長(zhǎng)期中需要面對(duì)的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題解決的好壞也將 直接影響到企業(yè)的前途和命運(yùn)，這同時(shí)也是 A 公司面臨的挑戰(zhàn)。 1-4-31-4-3 成長(zhǎng)型企業(yè)發(fā)展階段和面臨的三個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)：成長(zhǎng)型企業(yè)發(fā)展階段和面臨的三個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)： 發(fā)展階段如下發(fā)展階段如下： 初始階段 規(guī)模階段 提升階段 發(fā)展階段 戰(zhàn)略管理 信息化管理 精細(xì)化管理 粗放式管理 沒(méi)有過(guò)多的約束， 有序和規(guī)模體現(xiàn)出 規(guī)?；?yīng)明顯， 進(jìn)入擴(kuò)張型發(fā)展階段 直接快速，但存在 規(guī)模效益，但管理 流程固化性好， 以戰(zhàn)略投資為主 無(wú)序和管理不到位 成本大，考核成本高 管

24、理成本有所降低 進(jìn)入持續(xù)快速發(fā)展 管理咨詢報(bào)告 7 企業(yè)面臨的三個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)是： 在粗放式與規(guī)范化管理之間，從經(jīng)營(yíng)到管理的轉(zhuǎn)型； 在規(guī)范化與精細(xì)化管理之間，從管理到執(zhí)行的轉(zhuǎn)型； 在精細(xì)化與戰(zhàn)略管理之間，從執(zhí)行到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。 企業(yè)的每個(gè)發(fā)展階段，都有其不同的成功要素，它要求企業(yè)適時(shí)的進(jìn)行變革和轉(zhuǎn)變以 達(dá)成這些成功的必要條件，企業(yè)才能得以持續(xù)的發(fā)展。 1-4-41-4-4 成長(zhǎng)型企業(yè)突破管理難題解析成長(zhǎng)型企業(yè)突破管理難題解析 主要從面臨的問(wèn)題、解決切入點(diǎn)和內(nèi)容說(shuō)起： 初 創(chuàng) 階 段 從經(jīng)營(yíng)向管理轉(zhuǎn)型 規(guī) 模 階 段 從管理向執(zhí)行轉(zhuǎn)型 提 升 階 段 從執(zhí)行向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 發(fā) 展 階 段 主要問(wèn)題 企業(yè)

25、對(duì)市場(chǎng)/客戶的反應(yīng) 變得慢起來(lái) 訂單量的劇增，使得按 期交付的成本越來(lái)越高 老板對(duì)運(yùn)作狀況已無(wú)法 像從前那樣清楚了 管理的效益不明顯 規(guī)范化后的應(yīng)變能力 弱 數(shù)據(jù)處理成為影響管 理效率的大障礙 行業(yè)的利潤(rùn)空間萎縮 現(xiàn)有的主業(yè)運(yùn)作模式 限制了進(jìn)一步的規(guī)模 擴(kuò)展 轉(zhuǎn)型切入點(diǎn) 健全企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 建立核心員工隊(duì)伍 建立企業(yè)運(yùn)作管理平臺(tái) 系統(tǒng)建立幾個(gè)關(guān)鍵的 業(yè)務(wù)機(jī)制/平臺(tái) 團(tuán)隊(duì)專業(yè)能力提升 （業(yè)務(wù)和管理能力） 利用先進(jìn)手段提升管 理效率 戰(zhàn)略規(guī)劃和管理 掌握和挖掘企業(yè)外部 可利用資源 資本運(yùn)作 管理咨詢報(bào)告 8 轉(zhuǎn)型內(nèi)容 明晰企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 員工培訓(xùn) 基于人力資源體系建設(shè) 構(gòu)建活力員工團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ) 流程和職能

26、建設(shè) 企業(yè)文化 供應(yīng)鏈體系完善（模 式和流程）：計(jì)劃、 采購(gòu)庫(kù)存、運(yùn)輸配送、 銷售、生產(chǎn)和質(zhì)量 運(yùn)營(yíng)績(jī)效（財(cái)務(wù)）分 析管理及決策支持 管理信息系統(tǒng)運(yùn)用 全面預(yù)算管理 建立戰(zhàn)略管理體系 （營(yíng)銷、研發(fā)、生產(chǎn)） 價(jià)值管理 資源整合 第二章第二章 企業(yè)問(wèn)題診斷與分析企業(yè)問(wèn)題診斷與分析 在中國(guó)現(xiàn)行的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，民營(yíng)企業(yè)還是競(jìng)爭(zhēng)中的的弱勢(shì)群體，處于成長(zhǎng)期。在 經(jīng)濟(jì)大潮的起落中少數(shù)民營(yíng)企業(yè)抓住了機(jī)遇，決策得當(dāng)，越過(guò)了創(chuàng)業(yè)初期的艱難，實(shí)現(xiàn)了 超常規(guī)的發(fā)展，躍升為企業(yè)明星，但多數(shù)企業(yè)還有待于在競(jìng)爭(zhēng)中不斷壯大和發(fā)展。不少民 營(yíng)中小企業(yè)成立后又消失了，也有一些雖然赫赫有名，但并未逃脫曇花一現(xiàn)的命運(yùn)，還有 為數(shù)不

27、少的民營(yíng)中小企業(yè)慘淡經(jīng)營(yíng)。本案例中的 A 包裝公司就是一個(gè)典型的代表，在企業(yè) 由生存期向成長(zhǎng)期過(guò)渡過(guò)程中，公司內(nèi)部矛盾逐漸激化，如不能及時(shí)解決，也終將逃不過(guò) 殘酷市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的生存法則，在此，我們對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題進(jìn)行診斷并分析，希望能夠 為企業(yè)解決相關(guān)問(wèn)題有所幫助。 2-12-1 企業(yè)存在的問(wèn)題診斷企業(yè)存在的問(wèn)題診斷 通過(guò)對(duì) A 包裝公司系統(tǒng)認(rèn)真的分析，我們總結(jié)貴公司存在的問(wèn)題如下： 2-12-1 -1-1 成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期 A A 公司管理和組織結(jié)構(gòu)方面的問(wèn)題公司管理和組織結(jié)構(gòu)方面的問(wèn)題 總的來(lái)講，A 公司正處于企業(yè)發(fā)展的成長(zhǎng)期，內(nèi)部管理混亂、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，具 體問(wèn)題表現(xiàn)在 1、管理模式粗

28、放，不能使用快速變化的市場(chǎng)需求。 管理咨詢報(bào)告 9 2、高層管理者（老總）事必躬親，管理幅度大且集權(quán)。 3、中層管理混亂，多重領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象存在。 4、崗位職責(zé)界定混亂，部分領(lǐng)導(dǎo)責(zé)權(quán)不清，還存在交叉領(lǐng)導(dǎo)。分功不明，如生產(chǎn)的去 搞銷售而 產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題卻找不到負(fù)責(zé)人 ，難以避免相互推諉、扯皮現(xiàn)象。 5、整體管理人員素質(zhì)不高，管理隨意，憑經(jīng)驗(yàn)管理，管理觀念陳舊，缺乏 現(xiàn)代管理思想。 6、公司沒(méi)有一個(gè)核心的管理團(tuán)隊(duì)。 7、業(yè)務(wù)流程尤其是訂單流程設(shè)計(jì)混亂且有交叉，公司內(nèi)部在業(yè)務(wù)方面產(chǎn)生業(yè) 務(wù)沖突。 8、組織內(nèi)部運(yùn)作能力低下，各部門溝通協(xié)調(diào)性差，信息溝通不暢，辦事效率低，不能 及時(shí)解決問(wèn)題，影響到整體工作流

29、程及公司運(yùn)作。 9、組織部門設(shè)計(jì)不合理，有些重要的部門如人力資源部在 A 公司并未真正意義上的建 立，還有些部門雖存在但形同虛設(shè)或并未發(fā)揮應(yīng)有作用，如調(diào)度中心有些工作已由 銷售內(nèi)勤負(fù)責(zé)了。 2-1-22-1-2 執(zhí)行力差執(zhí)行力差 A 包裝公司員工嚴(yán)重缺乏執(zhí)行力，執(zhí)行力問(wèn)題是是公司面臨的最重要問(wèn)題之 一。在公司內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果顯示 50%的一線員工認(rèn)為公司執(zhí)行力差，內(nèi)部訪 談時(shí)幾乎所有管理者都提到了公司執(zhí)行力問(wèn)題。執(zhí)行力現(xiàn)已成為制約公司管理的 一個(gè)瓶頸。 執(zhí)行力差主要體現(xiàn)在：對(duì)規(guī)章制度的執(zhí)行力差；對(duì)本職工作任務(wù)的執(zhí)行力差； 2-1-32-1-3 組織制度方面的問(wèn)題組織制度方面的問(wèn)題 A 包裝公

30、司是從小的民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)的，企業(yè)內(nèi)部缺乏一套合理的管理制 度，主要是：人力資源管理制度人力資源管理制度、生產(chǎn)銷售和質(zhì)量管理制度生產(chǎn)銷售和質(zhì)量管理制度。 人力資源管理制度極其不完善人力資源管理制度極其不完善，具體表現(xiàn)是： 1、公司沒(méi)有完善的績(jī)效考核體系，缺乏獎(jiǎng)懲措施； 2、公司激勵(lì)制度不完善，員工工作積極性差； 管理咨詢報(bào)告 10 3、公司薪酬制度不合理，內(nèi)部不公平，同工不同酬，或同酬不同工，員工 埋怨自己的薪資待遇，工作積極性受到影響； 4、人事招聘混亂，缺乏引進(jìn)人才的有效措施； 5、各方面培訓(xùn)不到位，基層員工業(yè)務(wù)水平和技能低，管理者管理水平不能提高； 6、晉升機(jī)制不合理，晉升渠道不暢通，

31、“千里馬”棄公司而去。公司人員 整體流動(dòng)性大； 7、沒(méi)有對(duì)基層員工及管理者的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工沒(méi)有成績(jī)感和價(jià)值感， 對(duì)自己的職業(yè)生涯發(fā)展沒(méi)有明確方向。 生產(chǎn)銷售和質(zhì)量管理制度不完善生產(chǎn)銷售和質(zhì)量管理制度不完善 1、在生產(chǎn)方面： 生產(chǎn)過(guò)程的控制不夠，產(chǎn)品質(zhì)量下降，顧客不斷對(duì)公司產(chǎn)品質(zhì)量有意見(jiàn)； 產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不明確； 生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)控不到位； 生產(chǎn)的工業(yè)技術(shù)未能標(biāo)準(zhǔn)化、文件化、制度化，主要掌握在老員工手里，如果老 員工離開(kāi)公司，那么生產(chǎn)的工業(yè)技術(shù)面臨流失。 2、質(zhì)量管理方面：質(zhì)量管理制度不完善，缺乏一套嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)， 現(xiàn)行的質(zhì)量監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行力不夠。這是導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降的直接原因。 3、銷售方面：

32、公司還沒(méi)有一個(gè)完善的具有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售團(tuán)隊(duì)，更不用談及 市場(chǎng)營(yíng)銷制度建設(shè)。營(yíng)銷方面比較隨意，缺乏營(yíng)銷人才。沒(méi)有與客戶建立起穩(wěn)定 的供求關(guān)系。 2-1-42-1-4 訂單生產(chǎn)、銷售業(yè)務(wù)流程方面的問(wèn)題訂單生產(chǎn)、銷售業(yè)務(wù)流程方面的問(wèn)題 公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)上不夠完善，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程需要改善，業(yè)務(wù)流程上的問(wèn)題主要是： 1、訂單流程不合理，存在流程交叉和混亂現(xiàn)象。 2、整體的業(yè)務(wù)流程不夠優(yōu)化，工作過(guò)程繁瑣且低效率 3、現(xiàn)有的 ERP 信息系統(tǒng)利用不合理，沒(méi)有充分利用到優(yōu)化業(yè)務(wù)流程上來(lái)； 4、在業(yè)務(wù)上有聯(lián)系的相關(guān)部門間工作銜接不好，影響整體的工作進(jìn)程，帶來(lái)不必要 的成本損失。供應(yīng)部與生產(chǎn)部、銷售部間的矛盾比較大

33、，這些部門不能及時(shí)了解 管理咨詢報(bào)告 11 相關(guān)情況，致使其常常出現(xiàn)問(wèn)題。 5、生產(chǎn)、銷售計(jì)劃不科學(xué)不合理，可以說(shuō)是毫無(wú)生產(chǎn)銷售計(jì)劃，生產(chǎn)流程 基本上是空白。 6 銷售產(chǎn)品給顧客后缺乏一道顧客意見(jiàn)反饋的程序，公司的售后服務(wù)不夠 完善，不能及時(shí)解決顧客的問(wèn)題。 2-1-52-1-5 公司戰(zhàn)略規(guī)劃和文化理念方面的問(wèn)題公司戰(zhàn)略規(guī)劃和文化理念方面的問(wèn)題 1 1、戰(zhàn)略方面：戰(zhàn)略方面： 首先首先，雖然公司大部分員工認(rèn)為公司有很好的發(fā)展前景，但是公司愿景、中長(zhǎng)期發(fā)展 戰(zhàn)略不夠明確，主要是老總想出來(lái)的，未對(duì)其可行性做充分的分析和了解，也 沒(méi)有一個(gè)具體的實(shí)施規(guī)劃。 其次，其次，對(duì)公司現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向多數(shù)

34、員工并不了解，據(jù)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果顯示， 56%的一線員工不清楚公司的發(fā)展方向，公司的發(fā)展戰(zhàn)略并未滲透到各級(jí)公司 員工。 2、文化理念方面文化理念方面： 公司對(duì)企業(yè)文化和理念的深入建設(shè)不夠， “誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，技術(shù)創(chuàng)新。 ” “用戶第 一，質(zhì)量第一，服務(wù)第一。 ”現(xiàn)在看來(lái)只是口號(hào)。企業(yè)的文化理念并未深入到公司員 工。 3 3、無(wú)形資產(chǎn)品牌建設(shè)不夠無(wú)形資產(chǎn)品牌建設(shè)不夠 A 公司目前并未充分意識(shí)到品牌的重要性，在公司發(fā)展過(guò)程中沒(méi)有進(jìn)行品牌建設(shè)，而 品牌無(wú)論是對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)還是對(duì)于銷售型企業(yè)都是比較重要的。 2-22-2 企業(yè)存在的問(wèn)題原因分析企業(yè)存在的問(wèn)題原因分析 2-2-12-2-1 中高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏現(xiàn)代管理

35、理論和管理理念。中高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏現(xiàn)代管理理論和管理理念。 該公司中高層領(lǐng)導(dǎo)自身素質(zhì)不高，缺乏現(xiàn)代管理思想和管理理念，管理者自身的局限 性導(dǎo)致公司整體的管理決策不合理，以至于造成公司內(nèi)部管理的混亂。公司的管理人員多 數(shù)是八九十年代跟隨老總下海經(jīng)商的元老，學(xué)歷和知識(shí)水平根本無(wú)法與現(xiàn)代社會(huì)接軌，而 他們保守的觀念和有限的學(xué)習(xí)能力又致使他們?cè)谥R(shí)和管理水平上很難提高。但“不換腦 殼就換人”的思想似乎在 A 公司也難以執(zhí)行，老總?cè)诵曰墓芾聿豢赡茏尭S自己共同打 管理咨詢報(bào)告 12 下江山的元?jiǎng)讉兪ワ埻耄虼?，公司領(lǐng)導(dǎo)層的素質(zhì)就難以在短時(shí)間內(nèi)提高，管理的核心 主體是人，人的素質(zhì)低影響到了公司整個(gè)的管理工

36、作，這一點(diǎn)是公司內(nèi)部管理出現(xiàn)危機(jī)的 深層次原因。 2-2-22-2-2 家長(zhǎng)式管理模式的缺陷導(dǎo)致集權(quán)化家長(zhǎng)式管理模式的缺陷導(dǎo)致集權(quán)化 管理模式的缺陷是制約民營(yíng)企業(yè)的最大障礙之一，根據(jù)我們的分析診斷，A 包裝公司 家長(zhǎng)式管理是管理模式上最大的缺陷，并導(dǎo)致老總事必躬親，集權(quán)化。 所謂家長(zhǎng)式管理是企業(yè)由一位強(qiáng)有力的人物作為統(tǒng)帥, 實(shí)行高度集權(quán)化管理。這種模 式在民營(yíng)企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期發(fā)揮了獨(dú)特的作用, 但組織方式粗放落后，盲目投資，隨意決策， 決策上多表現(xiàn)為經(jīng)驗(yàn)主義、冒險(xiǎn)主意和決策上的隨意性。A 包裝公司是典型的直線型生產(chǎn) 組織，老總一人說(shuō)的算，很多資歷高的管理者也以元老自居，可謂是很明顯的家長(zhǎng)式管理，

37、這種家長(zhǎng)式的管理會(huì)隨著公司的發(fā)展壯大而逐漸演變成獨(dú)裁和集權(quán)化，會(huì)使管理走向偏頗， 現(xiàn)在公司已有這樣的征兆，在訪談中我們看到，企業(yè)內(nèi)部有還幾個(gè)元老，很固執(zhí)，制度很 難在他們身上奏效，他們以元老自居，刻意的樹(shù)立權(quán)威。我們說(shuō)，在各個(gè)管理領(lǐng)域、各個(gè) 管理層次都有大量的決策工作，但是不可能全部由高層管理者集中完成，必須要按決策的 難度和重要程度分層級(jí)進(jìn)行，即適當(dāng)?shù)姆謾?quán)從而解決老總管理幅度大、管理效率低的問(wèn)題。 2-2-3 沒(méi)有明確的職位說(shuō)明書導(dǎo)致責(zé)權(quán)不分、交叉領(lǐng)導(dǎo)等方面的問(wèn)題沒(méi)有明確的職位說(shuō)明書導(dǎo)致責(zé)權(quán)不分、交叉領(lǐng)導(dǎo)等方面的問(wèn)題 公司忽略了崗位職責(zé)確定的重要性，致使核心崗位的職責(zé)基本上不能跟企業(yè)核心業(yè)務(wù)

38、 的模式和流程充分地融合，無(wú)法有效的履行并支持工作的順暢開(kāi)展。因此造成了運(yùn)作中的 無(wú)序和混亂。并產(chǎn)生兩個(gè)嚴(yán)重的后果：一是會(huì)極大地降低了業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率；另外更會(huì)挫 傷核心員工的工作熱情從而使待遇等正面牽引措施的效果降低甚至消失。這些問(wèn)題還體現(xiàn) 為部分領(lǐng)導(dǎo)責(zé)權(quán)不分而出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)或交叉領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象，份內(nèi)事做不全，份外事做過(guò)多，生 產(chǎn)的去跑銷售，還要自己去招工，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題找不到負(fù)責(zé)部門，大家相互推諉。我 們將這一系列問(wèn)題歸咎于職責(zé)劃分的不清楚所導(dǎo)致，職位的權(quán)利和責(zé)任應(yīng)有明確規(guī)定，人 們只有在規(guī)定的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)行動(dòng)才能保證組織有高度的準(zhǔn)確性、穩(wěn)定性、嚴(yán)格的紀(jì)律性。 公司缺少明確的職責(zé)說(shuō)明書，未能將各部門

39、的職能制度化、量化，這是導(dǎo)致管理混亂和擦 邊球現(xiàn)象的根本原因。 管理咨詢報(bào)告 13 2-2-42-2-4 管理制度的不健全、不合理直接影響公司的整體執(zhí)行力管理制度的不健全、不合理直接影響公司的整體執(zhí)行力 公司整體的執(zhí)行力差已經(jīng)成為員工和領(lǐng)導(dǎo)者的共識(shí)，在公司內(nèi)部訪談和問(wèn)卷中，幾乎 大部分人都反應(yīng)了公司執(zhí)行力差的問(wèn)題，A 企業(yè)的組織制度形同虛設(shè)，對(duì)員工、管理人員 的約束力極弱，員工的執(zhí)行力差致使有些規(guī)章制度和計(jì)劃無(wú)法落實(shí)。但這只是問(wèn)題的表象， 我們認(rèn)為深層次的本質(zhì)是公司各方面管理制度的不健全尤其是績(jī)效考核和獎(jiǎng)懲制度的不健 全導(dǎo)致了公司員工的執(zhí)行力差，而執(zhí)行力差有反作用影響了制度的落實(shí)，我們應(yīng)看到問(wèn)

40、題 的本質(zhì)，從根本上去建設(shè)公司內(nèi)部各項(xiàng)管理制度，其中主要就是人力資源管理制度。 其次，我們覺(jué)得，執(zhí)行力差制度貫徹不到底也與高管有關(guān)，公司的高層管理者對(duì)制定 制度和實(shí)施制度的隨意性和不嚴(yán)肅性直接影響員工的態(tài)度與執(zhí)行力。執(zhí)行制度要嚴(yán)格，作 為組織的紀(jì)律，任何人不得隨意違反。首先是公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人更應(yīng)帶頭遵守，帶頭執(zhí)行， 做群眾的好榜樣，而從這點(diǎn)上來(lái)講，公司的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人做的并不到位，值得強(qiáng)調(diào)的是就連 公司的總經(jīng)理也沒(méi)有保證制度的嚴(yán)肅和嚴(yán)格性。 同時(shí)，我們也應(yīng)注意到，政治責(zé)任心是規(guī)章制度特別是責(zé)任制度的靈魂，而政治責(zé)任 心則來(lái)自深入細(xì)致的思想政治教育。因此，加強(qiáng)職工的思想道德建設(shè)，增強(qiáng)職工群眾的主 人翁

41、意識(shí)，是建立和自覺(jué)執(zhí)行規(guī)章制度的保證，貴公司應(yīng)注意對(duì)員工思想政治教育，為公 司增強(qiáng)執(zhí)行力、貫徹制度創(chuàng)造良好的氛圍。 2-2-5 業(yè)務(wù)流程（尤其是訂單流程）的不合理導(dǎo)致部門間的業(yè)務(wù)沖突和協(xié)業(yè)務(wù)流程（尤其是訂單流程）的不合理導(dǎo)致部門間的業(yè)務(wù)沖突和協(xié) 調(diào)性差調(diào)性差 公司原有的業(yè)務(wù)流程形式設(shè)置過(guò)于簡(jiǎn)單而工作過(guò)程卻繁瑣，各部門在相互溝通時(shí)又產(chǎn) 生錯(cuò)誤的信息傳遞現(xiàn)象，以至于影響到整體流程工作的順利進(jìn)行。A 公司雖已花重資引入 了 ERP 信息系統(tǒng)，但由于各方面原因并未發(fā)揮其真正的作用和價(jià)值，也為能實(shí)現(xiàn)優(yōu)化生產(chǎn) 鏈的目的。在此基礎(chǔ)上如不優(yōu)化公司 ERP 系統(tǒng)的使用不僅浪費(fèi)了公司大量的資金成本，生 產(chǎn)鏈和整體

42、的業(yè)務(wù)流程也得不到提高，最終將制約公司的整體發(fā)展。 2-2-6 人力資源管理制度尤其是績(jī)效考核和激勵(lì)制度的不完善是公司管理人力資源管理制度尤其是績(jī)效考核和激勵(lì)制度的不完善是公司管理 制度的主要缺憾制度的主要缺憾 人力資源管理是公司內(nèi)部管理的重要部分，任何企業(yè)都必須重視人力資源建設(shè)以保證 公司內(nèi)部的穩(wěn)定。而 A 包裝公司卻正是忽略了人力資源建設(shè)，公司甚至沒(méi)有真正意義上的 人力資源部，人力資源管理制度更是不完善，沒(méi)有完善的績(jī)效考核體系和激勵(lì)機(jī)制，直接 管理咨詢報(bào)告 14 影響員工的工作積極性、認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度以及執(zhí)行力。而沒(méi)有合理的薪酬體系是公司 員工抱怨薪酬待遇的直接原因。缺少各種必要的員工培

43、訓(xùn)使員工的業(yè)務(wù)水平和基本技能不 能提升也影響到了素質(zhì)的提高，而至于中高層領(lǐng)導(dǎo)缺少管理方面的培訓(xùn)也直接制約了其管 理水平的提高和管理理念的進(jìn)步。沒(méi)有一個(gè)合理的晉升機(jī)制，晉升渠道的不暢通是導(dǎo)致人 才流失的很重要原因?？傮w上來(lái)講，公司的人力資源制度的建設(shè)是非常緊急且必要的，要 想根本上解決以上的這些問(wèn)題就必須要完善人力資源制度，建設(shè)人力資源部，這必須要引 起公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。 2-2-7 品牌理念、文化理念的建設(shè)不夠使公司缺少精神品牌理念、文化理念的建設(shè)不夠使公司缺少精神 公司有文化有品牌但文化和品牌并未深入人心，品牌是公司的龐大的無(wú)形資產(chǎn)，文化 是企業(yè)的靈魂，公司的管理者未進(jìn)行深入的文化和品牌理

44、念建設(shè)而使公司沒(méi)有形成一種龐 大的凝聚力、在員工內(nèi)心深刻的影響力，在公司的進(jìn)一步發(fā)展中管理者也應(yīng)重視文化和品 牌理念的建設(shè)和發(fā)展，使公司的硬實(shí)力和軟實(shí)力達(dá)到雙贏。 第三章第三章 解決問(wèn)題方案及建議解決問(wèn)題方案及建議 3-13-1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 3-1-13-1-1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本思想：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本思想： 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)全體員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé) 任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。A 包裝公司的組織結(jié)構(gòu)決定著其資源的分配、利用；決 定著企業(yè)決策權(quán)的使用；決定著企業(yè)內(nèi)部信息的合理流動(dòng)；決定著生產(chǎn)效率和經(jīng)營(yíng)成果， 因此我們要以合理配置資源、降低內(nèi)部

45、管理成本、實(shí)現(xiàn)最大經(jīng)濟(jì)效益為目的進(jìn)行組織結(jié)構(gòu) 的設(shè)計(jì)。我們進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)要注意一些問(wèn)題： 首先，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要考慮到 A 公司的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略決定了企業(yè)把其主要 資源分配的方向，也決定了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，這是因?yàn)槠髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的就是 為了更合理的利用企業(yè)的現(xiàn)有資源，達(dá)到整體利用最優(yōu)的目的。A 包裝公司是中小型的民 營(yíng)企業(yè)，屬于以生產(chǎn)為主的生產(chǎn)型企業(yè)，在短期內(nèi)不會(huì)發(fā)展成為大型企業(yè)，因此我們?cè)谠O(shè) 計(jì)時(shí)主要考慮適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)行發(fā)展為主，顧及企業(yè)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的承受能力，因此我們基本保 留公司原直線型組織結(jié)構(gòu)。 管理咨詢報(bào)告 15 其次，要保證 A 公司信息傳遞、命令傳達(dá)、管理決策準(zhǔn)確準(zhǔn)時(shí)

46、，要遵守組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 的基本原則。 3-1-23-1-2 A A 公司原組織結(jié)構(gòu)：公司原組織結(jié)構(gòu)： 1、 A 公司原組織結(jié)構(gòu)圖 經(jīng)過(guò)我們對(duì) A 包裝公司的分析，我們初步總結(jié)了 A 公司的組織結(jié)構(gòu)，若有出 入和不準(zhǔn)確之處請(qǐng)望見(jiàn)諒。 公司組織結(jié)構(gòu)圖公司組織結(jié)構(gòu)圖 總經(jīng)理 總經(jīng)理助 理 行政總監(jiān) 供應(yīng)部財(cái)務(wù)部質(zhì)管部 動(dòng)力車間 生產(chǎn)副總 調(diào)度中心 紙板車間 銷售部生產(chǎn)部 檢驗(yàn)室工藝室監(jiān)控室紙箱車間 辦公室 說(shuō)明說(shuō)明：我們認(rèn)為 A 公司原組織結(jié)構(gòu)上不是存在很大的問(wèn)題，因?yàn)樵摴疽?guī)模不是很大，直 線型的組織結(jié)構(gòu)便于管理和信息傳達(dá)，可提高工作效率。因此我們僅對(duì)此做小部分需改。 管理咨詢報(bào)告 16 3-1-3

47、3-1-3 更改后的公司組織結(jié)構(gòu)圖更改后的公司組織結(jié)構(gòu)圖 總經(jīng)理 銷售副總行政總監(jiān) 供應(yīng)部銷售部質(zhì)管部 動(dòng)力車間 生產(chǎn)副總 調(diào)度中心 紙板車間 財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部 紙箱車間 辦公室 工藝室監(jiān)檢室 我們?nèi)绱嗽O(shè)計(jì)的原因我們?nèi)绱嗽O(shè)計(jì)的原因： 隨著 A 公司規(guī)模的擴(kuò)大，銷售工作越來(lái)越重要，也將成為公司發(fā)展的一個(gè)重要推動(dòng)因 素，生產(chǎn)和銷售是相互影響和制約的，因此，我們認(rèn)為公司應(yīng)加大銷售方面的管理，設(shè)立 銷售副總。 質(zhì)管部下設(shè)的監(jiān)控室和檢驗(yàn)室由于其工作職能近似，可將合并以促其加強(qiáng)合作，使工 管理咨詢報(bào)告 17 作更加協(xié)調(diào)。 說(shuō)明說(shuō)明：公司內(nèi)部管理方面出現(xiàn)的相關(guān)問(wèn)題如權(quán)責(zé)不明，交叉管理，業(yè)務(wù)混亂等問(wèn)題，并非 公司

48、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面導(dǎo)致，而是因?yàn)楦髀氊?zé)崗位上缺乏明確的工作分工，公司缺少明確 的職位說(shuō)明書，未能將職責(zé)制度化，是最終造成一系列問(wèn)題的根源所在。 3-1-43-1-4 公司職位說(shuō)明書公司職位說(shuō)明書 在上一節(jié)的介紹中我們已經(jīng)談到了公司缺少明確的職位說(shuō)明書而未能將職責(zé)制度化， 帶來(lái)一系列的管理問(wèn)題。在此，我們針對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)圖編制了具體的職位說(shuō)明書，以供 A 公司參考。 1 1、生產(chǎn)部、生產(chǎn)部： 基本職能基本職能： 提高工效，合理安排生產(chǎn)計(jì)劃，配合銷售，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的品質(zhì)、低成本、及時(shí)供應(yīng)，同 時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)備的維護(hù)與改善。 具體職能：具體職能： 每每天天的的工工作作職職能能 1、根據(jù)月度定額生產(chǎn)計(jì)劃 和每

49、周生產(chǎn)調(diào)整計(jì)劃 ，做好當(dāng)日生產(chǎn)工作安排，保 證完成當(dāng)天的定額，做到今日事今日畢。 2、全體工人和管理人員，每天開(kāi)工前或利用空閑時(shí)間，必須做好所有現(xiàn)場(chǎng)的清潔，保 持所有地方潔凈；不存在沒(méi)有擦洗過(guò)的窗戶、布滿灰塵的設(shè)備、骯臟的地面、破損 的工具或用品。 3、每天正式開(kāi)工前，必須做好所有的生產(chǎn)準(zhǔn)備，各項(xiàng)工具必須保證完好、適用。 4、每天工作時(shí)間，班組長(zhǎng)必須現(xiàn)場(chǎng)巡回檢查安全生產(chǎn)、清潔衛(wèi)生、貨品擺放、勞動(dòng)紀(jì) 律、是否存在某種浪費(fèi)現(xiàn)象；發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，立刻作出處理決定并進(jìn)行整改。 5、任何當(dāng)天出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題、各種損耗，必須立刻召集相關(guān)人員進(jìn)行研究，從根本上 提出解決辦法。 6、對(duì)營(yíng)運(yùn)中心臨時(shí)下達(dá)的緊急訂單，先根

50、據(jù)倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)備情況以及內(nèi)部合理調(diào)整盡量完成。 對(duì)于確實(shí)有難度的緊急訂單與銷售部門進(jìn)行協(xié)商，做出調(diào)整。 每每周周工工作作職職能能 1、每周三，制定下一周的 正式生產(chǎn)計(jì)劃，做好原材料、輔助材料的準(zhǔn)備，如有缺口， 管理咨詢報(bào)告 18 立刻將需求計(jì)劃報(bào)營(yíng)運(yùn)中心安排采購(gòu)。 2、每周二，主動(dòng)與生產(chǎn)部門溝通，了解月度生產(chǎn)計(jì)劃有否變化，以及下一周生產(chǎn)計(jì)劃 的核實(shí)。 3、每周一上午，召開(kāi)內(nèi)部 生產(chǎn)調(diào)度會(huì)議 ，形成會(huì)議記錄，存入檔案；然后根據(jù)會(huì) 議記錄，每天檢查落實(shí)，本周沒(méi)有落實(shí)的決定，下周繼續(xù)跟進(jìn)。 4、對(duì)銷售部門的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的意見(jiàn)和建議，謀求每周進(jìn)行改進(jìn)：對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行調(diào) 整及工藝方面的改進(jìn)、產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)。

51、5、每周利用崗位輪空的時(shí)間、或下班后的30 分鐘，開(kāi)展 1-2 次質(zhì)量小組活動(dòng)，重 點(diǎn)討論質(zhì)量改進(jìn)、消除浪費(fèi)、車間清潔、工效提高，工廠方面給予參與者晚餐或茶 點(diǎn)的補(bǔ)貼。 6、每周倡導(dǎo)“全員合理化建議活動(dòng) ” ，設(shè)立“合理化建議箱 ” ，每周將收集到的建議， 拿到生產(chǎn)管理會(huì)議 上討論，并在下一周給予當(dāng)事人獎(jiǎng)勵(lì)。 7、每周各工廠聯(lián)合組織巡回質(zhì)檢，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題。 8、每周做好對(duì)進(jìn)出庫(kù)成品的記錄、報(bào)廢產(chǎn)品的結(jié)算、成本的核算，并與財(cái)務(wù)進(jìn)行對(duì)帳。 每每月月工工作作職職能能 1、按照“顧客第一、銷售第二、生產(chǎn)第三 ”的原則，以持續(xù)改善的心態(tài)，想方設(shè)法 開(kāi)展均衡化生產(chǎn)，保證每月及時(shí)供應(yīng)市場(chǎng)所需的合格

52、產(chǎn)品。 2、每月 20 日前，根據(jù)銷售人員提供的訂單以及營(yíng)運(yùn)中心根據(jù)訂單編制的下一個(gè) 月生產(chǎn)計(jì)劃 ，做好生產(chǎn)工作安排。對(duì)于臨時(shí)定單，針對(duì)起緊急性以及該定單所需 成品倉(cāng)儲(chǔ)情況對(duì)定單作出調(diào)整、落實(shí)。 3、每三個(gè)月，與行政總監(jiān)一道，修訂一次與生產(chǎn)相關(guān)的各項(xiàng)制度；以確保各項(xiàng)生產(chǎn)制 度的合理性和先進(jìn)性。然后，根據(jù)新修改過(guò)的與生產(chǎn)相關(guān)的各項(xiàng)制度對(duì)班組員工進(jìn) 行培訓(xùn)，告之獎(jiǎng)懲措施與實(shí)施辦法。 4、合理安排時(shí)間，認(rèn)真觀察、傾聽(tīng)產(chǎn)品品質(zhì)方面的真實(shí)競(jìng)爭(zhēng)情況，發(fā)現(xiàn)對(duì)手的長(zhǎng)處， 改進(jìn)自己的短處。 5、每月 15 日前，召開(kāi)一次由生產(chǎn)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理和全體生產(chǎn)管理人員 產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì) ，主要內(nèi)容就本月及下個(gè)月訂單完

53、成情況、產(chǎn)品質(zhì)量等情況進(jìn)行溝 通協(xié)調(diào)，并把會(huì)議紀(jì)要交總經(jīng)理。 管理咨詢報(bào)告 19 6、做好生產(chǎn)所需要設(shè)備以及的采辦工做。并做好關(guān)鍵零件的儲(chǔ)備。 7、每月督促工廠成品倉(cāng)庫(kù)對(duì)入庫(kù)存貨進(jìn)行盤點(diǎn)、對(duì)報(bào)廢產(chǎn)品進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并督促工廠成 品倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行成本核算和與財(cái)務(wù)對(duì)帳。 2 2、供應(yīng)部、供應(yīng)部 基本職能：基本職能： (一)加強(qiáng)物資的計(jì)劃管理。根據(jù)各部門上報(bào)的年度所需物資計(jì)劃及倉(cāng)存情況，每年第 四季度統(tǒng)籌做好第二年的物資供應(yīng)計(jì)劃，力爭(zhēng)按時(shí)準(zhǔn)確上報(bào)公司年度材料計(jì)劃。 (二)加強(qiáng)物資訂購(gòu)合同的管理。物資合同的簽訂是一種經(jīng)濟(jì)責(zé)任，必須由物資供應(yīng)部 統(tǒng)一對(duì)外簽訂，其他單位(部門)不得對(duì)外簽訂合同，否則財(cái)務(wù)部拒絕付款。在

54、簽 訂合同前應(yīng)主動(dòng)征求有關(guān)部門和生產(chǎn)單位的意見(jiàn)，盡量做到采購(gòu)回來(lái)的物資符合 質(zhì)量要求，使用部門滿意；同時(shí)要對(duì)購(gòu)貨合同進(jìn)行登記，便于辦理提貨及時(shí)付款 手續(xù)。每年第一季度要根據(jù)年度的計(jì)劃，尋找供應(yīng)商，簽訂全年的大宗工程，維 護(hù)物資的供貨合同，以保證大宗物資供應(yīng)的穩(wěn)定可靠性。 (三)簽訂合同的物資由供應(yīng)室根據(jù)倉(cāng)存和工程、維護(hù)用量情況實(shí)行分批進(jìn)貨。常用零 星物資要根據(jù)要求部門的需求量和倉(cāng)存情況進(jìn)行分散進(jìn)貨，做到物資無(wú)積壓，數(shù) 量品種充足又齊全。 (四)物資進(jìn)倉(cāng)實(shí)行質(zhì)檢員、倉(cāng)管員、采購(gòu)員聯(lián)合作業(yè)，對(duì)物資質(zhì)量、數(shù)量進(jìn)行嚴(yán)格檢 查，做到貨板相符，把好物資進(jìn)倉(cāng)質(zhì)量關(guān)。 (五)采購(gòu)業(yè)務(wù)工作人員要嚴(yán)格履行自己的職

55、責(zé)，在訂貨、采購(gòu)工作中實(shí)行“貨比三家“ 的原則，詢價(jià)后報(bào)領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)供應(yīng)商，不得私自訂購(gòu)和盲目進(jìn)貨。在重質(zhì)量、遵合 同、守信用、售后服務(wù)好的前提下，選購(gòu)低價(jià)物資，做到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉。同時(shí)要實(shí)行 跟蹤辦事負(fù)責(zé)到底的責(zé)任制，不得無(wú)故積壓或拖延辦理有關(guān)商務(wù)、帳務(wù)工作。 (六)為掌握瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)商品資訊，如價(jià)格行情等，物供人員必須經(jīng)常自覺(jué)學(xué) 習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，提高商務(wù)工作的能力，以保證及時(shí)、保質(zhì)、保量地做好物資供應(yīng)工 作。 (七)物資供應(yīng)工作必須始終貫徹執(zhí)行有關(guān)政策法令，嚴(yán)格遵守本公司的各項(xiàng)規(guī)章制度， 做到有令即行，有禁即止。全體物供人員必須牢固樹(shù)立企業(yè)主人翁思想，盡職盡 責(zé)，在商務(wù)工作中做到廉潔自律，秉公辦事

56、，不謀私利。 具體職能具體職能： 供應(yīng)經(jīng)理主要負(fù)責(zé)宏觀把握以及銷售量的預(yù)測(cè) 管理咨詢報(bào)告 20 由一名人員負(fù)責(zé)與其他部門的溝通以及采購(gòu)回來(lái)的物品錄入信息系統(tǒng)和從信息系統(tǒng)上反 應(yīng)出來(lái)的信息要及時(shí)反饋給采購(gòu)員和其他部門。 其余的就是采購(gòu)員負(fù)責(zé)對(duì)外采購(gòu) 3 3、質(zhì)管部、質(zhì)管部 基本職能基本職能 、在企業(yè)內(nèi)貫徹、組織、監(jiān)督、執(zhí)行和企業(yè)的質(zhì)量方 針、 質(zhì) 量目標(biāo)。 2、負(fù)責(zé)企業(yè)工作程序、標(biāo)準(zhǔn)和管理規(guī)定、部門崗位責(zé)任制 的組織、制定、 解釋、 修訂以及管理工作；為總經(jīng)理管理決策提供必要的質(zhì)量信息和技術(shù)數(shù)據(jù)。 3、全面督導(dǎo)、檢查和考核企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量；收集客戶對(duì)本公司質(zhì)量的反映，督導(dǎo)、檢查 客戶對(duì)部門服務(wù)質(zhì)量的

57、滿意率。 4、 負(fù)責(zé)在企業(yè)內(nèi)組織、開(kāi)展全面質(zhì)量管理活動(dòng)及全面質(zhì)量管理的教育、培訓(xùn)工作。 5、 廣泛地搜集、整理國(guó)內(nèi)同行業(yè)的管理與服務(wù)方面的信息和資料，做到準(zhǔn)確、及時(shí)、 適用、適時(shí)地提交總經(jīng)理 具體職能具體職能： 過(guò)程跟蹤服務(wù)主要由班長(zhǎng)來(lái)負(fù)責(zé) 兩名人員進(jìn)行全程抽查跟蹤，全程跟蹤只是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和相對(duì)應(yīng)的過(guò)程跟蹤班 長(zhǎng)溝通，統(tǒng)一由班長(zhǎng)調(diào)整，以防止多頭領(lǐng)導(dǎo)的可能性 負(fù)責(zé)經(jīng)理則負(fù)責(zé)反饋顧客的信息反饋后的信息與銷售部、生產(chǎn)部進(jìn)行溝通，在公司例 會(huì)上定期提出，以保證公司與客戶的信息傳遞通道通暢 工藝部人員進(jìn)行工藝處理 一名助理進(jìn)行部門內(nèi)的信息統(tǒng)計(jì)和部門之間的溝通協(xié)調(diào) 4、財(cái)務(wù)部：、財(cái)務(wù)部： 基本職能：

58、基本職能： 第一是會(huì)計(jì)核算和報(bào)表，這是會(huì)計(jì)的信息系統(tǒng)部分，主要是依據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)外提供企 業(yè)經(jīng)營(yíng)報(bào)告。 第二是財(cái)務(wù)管理和控制，實(shí)際上是管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容，主要是對(duì)內(nèi)部管理者提供報(bào)告和 分析，以輔助決策，使企業(yè)形成和保持健康的管理狀態(tài)。 第三是財(cái)務(wù)運(yùn)作職能，主要是籌資和投資決策，以及資本運(yùn)營(yíng)。 具體職能：具體職能： 管理咨詢報(bào)告 21 除上述職能方針敘述的日常職能外，財(cái)務(wù)部還要負(fù)責(zé) ERP 系統(tǒng)的使用與升級(jí)、維護(hù)。財(cái) 務(wù)部人員要充分掌握專業(yè)技能以滿足工作需求。 5 5、銷售部：、銷售部： 職能方針：職能方針： 確保公司營(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和銷售任務(wù)的完成 經(jīng)營(yíng)管理和維護(hù)好公司的銷售網(wǎng)絡(luò) 主要負(fù)責(zé)依據(jù)產(chǎn)品的特

59、點(diǎn)制定銷售方案，全面貫徹、落實(shí)、執(zhí)行市場(chǎng)營(yíng)銷方案和商品 銷售計(jì)劃，將市場(chǎng)營(yíng)銷方案落到實(shí)處。此外還有依據(jù)銷售任務(wù)，及時(shí)收回銷售貨款，完成 完整的閉合銷售。依據(jù)公司產(chǎn)品和市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)，編制拓展客戶并貫徹落實(shí)。制定管 理和維護(hù)公司目標(biāo)客戶的辦法并貫徹落實(shí)，并及時(shí)反饋顧客的滿意度， 具體職能：具體職能： 銷售副總進(jìn)行市場(chǎng)的總體規(guī)劃以及參與銷售人員的招聘培訓(xùn) 有一名助理專門負(fù)責(zé)于其他部門的溝通及銜接 業(yè)務(wù)員在外面跑業(yè)務(wù)，接單后把訂貨信息交給助理，由助理輸入信息系統(tǒng)并與供應(yīng)部、 銷售部協(xié)調(diào) 6、行政總監(jiān)、行政總監(jiān) 基本職能：基本職能： 1、 負(fù)責(zé)公司全面行政后勤管理工作； 2、 組織協(xié)調(diào)一切內(nèi)外部資源

60、，為公司發(fā)展和運(yùn)營(yíng)創(chuàng)造良好的內(nèi)部條件； 3、 建設(shè)人性化的工作環(huán)境和工作氛圍，做好行政后勤的優(yōu)化管理安排； 4、 完善和監(jiān)督執(zhí)行各項(xiàng)現(xiàn)有企業(yè)管理制度，全面提升行政工作管理水平。 具體職能：具體職能： 與其下的辦公室進(jìn)行制度的制定。后勤保障、人員激勵(lì)和懲罰，企業(yè)文化的建立。以 及其他部門不負(fù)責(zé)的比較雜碎的事情。有一個(gè)助理與其他部門溝通。保障后勤服務(wù)，以使 企業(yè)順利進(jìn)行。 補(bǔ)充說(shuō)明補(bǔ)充說(shuō)明:職能設(shè)計(jì)（編寫職位說(shuō)明書）的要求職能設(shè)計(jì)（編寫職位說(shuō)明書）的要求 1、 業(yè)務(wù)活動(dòng)的單一性。職能分析所得到的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)應(yīng)該是性質(zhì)單一的，決不能把性 質(zhì)不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)混合到一起。即使是在 A 包裝公司這種規(guī)模較小

61、的企業(yè)，可以存在 一個(gè)人兼顧幾項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的情況，但這不等于混同，因?yàn)樵诒匾臅r(shí)候這些業(yè)務(wù)活動(dòng) 管理咨詢報(bào)告 22 還是要分配給不同的人員去完成。 2、 業(yè)務(wù)活動(dòng)的非重復(fù)性。重復(fù)必然造成浪費(fèi)。最不好的情況是，一項(xiàng)業(yè)務(wù)似乎兩個(gè)部門 都可以做，但結(jié)果是誰(shuí)也沒(méi)做。比如信用管理業(yè)務(wù)可以是財(cái)務(wù)部門管，也可以放在銷 售部門，到底應(yīng)該歸屬哪個(gè)部門或者成立單獨(dú)的部門，必須做出明確的規(guī)定。 3、業(yè)務(wù)活動(dòng)的可連續(xù)性。業(yè)務(wù)活動(dòng)不可以重復(fù)，但也不可以脫節(jié)。特別是部門之間需要寫 作完成的業(yè)務(wù)，職責(zé)分配一定要清楚。職能分解的重復(fù)或者脫節(jié)，是部門之間糾紛推諉的職能分解的重復(fù)或者脫節(jié)，是部門之間糾紛推諉的 根源根源，容易造成內(nèi)

62、耗，往往損失嚴(yán)重，一個(gè)引起足夠的重視。 3-23-2 充分應(yīng)用充分應(yīng)用 ERPERP 數(shù)據(jù)庫(kù)，新業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù)，新業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 3-2-13-2-1 公司原有業(yè)務(wù)流程公司原有業(yè)務(wù)流程 公司原有業(yè)務(wù)流程繁瑣且不合理，信息溝通不暢，信息交流不及時(shí)，信息傳遞不準(zhǔn)確。 公司采用的最原始的業(yè)務(wù)手段也顯現(xiàn)出很多問(wèn)題，因此，原有業(yè)務(wù)流程需要改進(jìn)。改進(jìn)的 方法就是充分利用 ERP 數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，使數(shù)據(jù)庫(kù)成為業(yè)務(wù)對(duì)接的信息中轉(zhuǎn)站。 根據(jù)訪談內(nèi)容的分析，我們總結(jié)了公司原有的業(yè)務(wù)流程，簡(jiǎn)單描述如下： 公司原有業(yè)務(wù)流程圖公司原有業(yè)務(wù)流程圖 管理咨詢報(bào)告 23 生產(chǎn)部生產(chǎn)部銷售部銷售部 供應(yīng)部供應(yīng)部 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部 顧

63、客顧客 生產(chǎn)過(guò)程主要是：生產(chǎn)過(guò)程主要是： 是，工藝部技術(shù)處理 是否是新技術(shù) 銷售部接單 否，排生產(chǎn)施工單 貼標(biāo)簽 生產(chǎn) 入庫(kù)檢驗(yàn) 入庫(kù) 財(cái)務(wù)單據(jù)保管 發(fā)貨至顧客 3-2-23-2-2 公司原業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的劣勢(shì)公司原業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的劣勢(shì)： 公司原有業(yè)務(wù)流程部門間業(yè)務(wù)接觸較多，業(yè)務(wù)流程繁瑣，信息溝通不暢，信息交流不 及時(shí)，信息傳遞不準(zhǔn)確，如不能彼此解決好業(yè)務(wù)問(wèn)題則會(huì)加大部門間的業(yè)務(wù)摩擦，影響生 產(chǎn)到整體效率和管理問(wèn)題。 供應(yīng)商供應(yīng)商 管理咨詢報(bào)告 24 3-2-33-2-3 應(yīng)用應(yīng)用 ERPERP 系統(tǒng)，我們?cè)O(shè)計(jì)的新業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)，我們?cè)O(shè)計(jì)的新業(yè)務(wù)流程 新業(yè)務(wù)流程圖新業(yè)務(wù)流程圖 款款 款款 利用利用 ERPERP 系統(tǒng)，數(shù)據(jù)信息的溝通交流說(shuō)明系統(tǒng)，數(shù)據(jù)信息的溝通交流說(shuō)明 各個(gè)部門的溝通渠道主要有兩個(gè)：ERPERP 系統(tǒng)溝通平臺(tái)系統(tǒng)溝通平臺(tái)和人員溝通，人員溝通，其中 ERP 系統(tǒng)的溝 通起主要作用，人員溝通使輔助信息