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1、醫(yī)院績效考核與學(xué)科評估,高 解 春,簡 介,上海申康醫(yī)院發(fā)展中心副主任 復(fù)旦大學(xué)小兒外科教授、博士生導(dǎo)師 復(fù)旦大學(xué)醫(yī)院管理研究所所長 92年起近 10 年醫(yī)院管理經(jīng)歷 （財務(wù)、設(shè)備、基建、行政） 曾任原上海醫(yī)科大學(xué)校產(chǎn)處長、科研處長 2001-2005年任復(fù)旦大學(xué)附屬眼耳鼻喉科醫(yī)院院長 言,* 國務(wù)院常務(wù)會議決定事業(yè)單位實(shí)施績效工資 * 績效工資是與績效掛鉤的報酬，是建立在績效管理制度下 * 績效工資由政府買單或者核定，是政府采購公共衛(wèi)生和管理事業(yè)單位的重要手段,引 言,要體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)得的方向，要推動醫(yī)院的人事和分配制度改革。讓真正有才學(xué)、有奉獻(xiàn)精神、有高尚品德的好醫(yī)生得到優(yōu)厚的報酬。 高強(qiáng)二會

2、論醫(yī)改,引 言,醫(yī)院公益性、需求和效率、資源有限 人事分配改革是生存和發(fā)展的必經(jīng)之路 學(xué)科建設(shè)、隊伍穩(wěn)定、質(zhì)量保證 人事分配改革是醫(yī)院管理者的重要課題 ？ 如何制定一個公平合理的考核指標(biāo)， 作為分配的基礎(chǔ),引 言,改革人事制度，完善分配激勵機(jī)制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度。 深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見,提 綱,一、績效考核的概念與申康的實(shí)踐 二、內(nèi)部績效和崗位薪酬的理念 三、醫(yī)院的學(xué)科評估和管理實(shí)踐,一、績效考核的概念與申康實(shí)踐,業(yè)績要求變化,政府與患者滿意成為要點(diǎn) 應(yīng)急能力和疾控質(zhì)量成為指標(biāo) 行為規(guī)范有更多制約

3、 管理要求量化和比照 優(yōu)質(zhì)高效成為方向,引 言,人事分配制度改革 舉目之綱 質(zhì)量管理體系 基本抓手,概 念,績效評估,提供規(guī)范、統(tǒng)一、公平的方法衡量各醫(yī)院、科室和員工的績效 系統(tǒng)地協(xié)調(diào)各醫(yī)院、科室和員工間的資源享用和薪酬分配 希望達(dá)到全面績效管理目標(biāo) 形成以績效為基礎(chǔ)的資源分配和報酬系統(tǒng)框架,概 念,TPM框架,概 念,社會效益指標(biāo),社會滿意率 質(zhì)量控制指標(biāo) 費(fèi)用控制指標(biāo),績效評估指標(biāo),ISO 9001,寫下我們所做的 做我們所寫下的 按照寫下的去考核 規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一 相關(guān)性相對較差,績效評估指標(biāo),平衡記分卡,績效評估指標(biāo),六西格瑪, 更關(guān)注過程，而不是人員 質(zhì)控效果好，激勵有偏頗,績效評估

4、指標(biāo),國外醫(yī)院績效評價借鑒,良好評估機(jī)構(gòu)（政府、保險、評估機(jī)構(gòu)、醫(yī)院相互依賴） 信息公開化（影響醫(yī)院聲譽(yù)、市場） 評價標(biāo)準(zhǔn)精簡、量化 強(qiáng)調(diào)服務(wù)水平，淡化規(guī)模設(shè)置 合理處置醫(yī)療事故，嚴(yán)禁弄虛作假 評價結(jié)果的應(yīng)用,績效評估指標(biāo),績效評估,績效評估指標(biāo),上海醫(yī)院績效評價 指標(biāo)體系的框架設(shè)計,社會滿意 社會角度 管理有效 行業(yè)角度 資產(chǎn)運(yùn)營 出資人角度 發(fā)展持續(xù) 發(fā)展角度 職工認(rèn)可 員工角度,績效評估指標(biāo),上海公立醫(yī)院績效評價框架,績效評估指標(biāo),績效評價指標(biāo)體系的 5個維度及其權(quán)重,導(dǎo)向方針： 強(qiáng)化社會滿意 淡化醫(yī)院經(jīng)營 兼顧管理效率和持續(xù)發(fā)展能力 不能忽視職工對醫(yī)院經(jīng)營者的態(tài)度和觀感,績效評估指標(biāo),

5、績效考核原則,綜合分析：縱向比較與橫向比較結(jié)合 分類考核：綜合醫(yī)院與?？漆t(yī)院分類 不同專科參照比較對象不同 獎懲掛鉤：強(qiáng)化激勵約束 ： 與院長年度獎懲掛鉤 是院長考核聘任依據(jù),績效考核內(nèi)容,對象和年限： 23家醫(yī)院院長 每年一次 定量考核： 社會滿意、管理有效、資產(chǎn)經(jīng)營、 發(fā)展持續(xù)、職工滿意 共計100分 基本指標(biāo)和修正指標(biāo)：體現(xiàn)橫向為主， 縱向和個別調(diào)整 定性考核： 重大事件醫(yī)療、安全、違記等 降級處理 考核結(jié)果： 分A、B、C、D四級,指標(biāo)設(shè)定的幾個環(huán)節(jié)處理,以均值為標(biāo)竿，以歷年為修正 效率、科研以人均、床均為指標(biāo)， 剔除規(guī)模因素 ?？漆t(yī)院與同類醫(yī)院比較 某些指標(biāo)以滿分為限，考慮平衡,20

6、06-2009年市級醫(yī)院 院長績效考核得分,2006-2009年市級醫(yī)院 院長績效考核等級,小 結(jié),A、B績效等級多得益于“社會滿意”與“持續(xù)發(fā)展”方面的成績 D等的差距往往在于“資產(chǎn)運(yùn)營”與“職工滿意”兩方面,2009年 92.58分 比三級醫(yī)院平均分 高 0.77分,市級醫(yī)院萬人問卷調(diào)查結(jié)果,說明：1、2009年和2008年“全市二級以上醫(yī)院”只包含全市三級醫(yī)院。 2、2008年數(shù)據(jù)為上海市衛(wèi)生系統(tǒng)政風(fēng)行風(fēng)測評結(jié)果。,效 果,2009年 96.95分 比2006年 提高 11.05分,市級醫(yī)院醫(yī)護(hù)質(zhì)量督查得分,說明：1、2009年和2008年“全市二級以上醫(yī)院”只包含全市三級醫(yī)院。 2、2

7、008年數(shù)據(jù)為上海市衛(wèi)生系統(tǒng)政風(fēng)行風(fēng)測評結(jié)果。,效 果,2006-2009年全市三級 綜合性醫(yī)院門診均次費(fèi)用,數(shù)據(jù)來源:滬衛(wèi)統(tǒng)2表,其中市級綜合醫(yī)院不包括華東醫(yī)院和中醫(yī)類醫(yī)院。,2009年較上年同比： 市級綜合醫(yī)院上升 5.39% 其他綜合醫(yī)院上升 8.80% 中醫(yī)醫(yī)院上升 3.52% 2009年較2006年均： 市級綜合醫(yī)院上升 5.41% 其他綜合醫(yī)院上升 6.20% 中醫(yī)醫(yī)院上升 4.76%,效 果,2002-2009年市級醫(yī)院 門診均次費(fèi)用變化,效 果,2002-2009年市級醫(yī)院 平均住院床日變化,效 果,2002-2009年市級綜合性 醫(yī)院平均住院床日變化,效 果,說明：市級綜合性

8、醫(yī)院不包括華東醫(yī)院和中醫(yī)類醫(yī)院。,體會,引導(dǎo)醫(yī)院公益性方向的重要手段 出資人制度、法人治理結(jié)構(gòu)的有效探索 管理者激勵約束機(jī)制的重要方法 提高專業(yè)化管理水平的有效途徑,體 會, 政府、醫(yī)院、社會普遍認(rèn)可 管理導(dǎo)向激勵杠桿作用明顯 橫向縱向、整體個性平衡有待時日 指標(biāo)的時限性、局限性,要求不斷更新 永恒的完善,二、內(nèi)部績效與崗位薪酬的理念,崗位工資制度,以學(xué)歷職稱工齡為依據(jù)，無績效概念 崗位職責(zé)難以量化，大鍋飯痕跡明顯 國家行業(yè)制定，院長科主任無管理手段,分配弊端,收支結(jié)余的效益分配,體現(xiàn)效益、反應(yīng)成本的歷史轉(zhuǎn)型已完成 多收多得的趨利行為與公益性相悖 價格轉(zhuǎn)嫁使其先天不足突現(xiàn),分配弊端,問題的提出

9、,原薪酬分配弊端,過多強(qiáng)調(diào)工齡職稱，缺乏量化質(zhì)化指標(biāo) 簡單勞務(wù)收入分配，未能體現(xiàn)績效貢獻(xiàn) 太多縱向共性分配，忽視橫向個性分配 對醫(yī)院發(fā)展導(dǎo)向作用不強(qiáng) 對精英骨干凝聚作用不夠,醫(yī)院內(nèi)部績效考核要素,患者需求和滿意 學(xué)科建設(shè)、臨床和科研能力 崗位設(shè)置依據(jù) 崗位薪酬基準(zhǔn) 崗位工作量 定量薪酬的核心 服務(wù)質(zhì)量 成本效率 定性考核 獎金浮動的杠桿 薪酬基準(zhǔn)崗位工作量考核杠桿,拉開差距，向精英傾斜 體現(xiàn)績效，個性化趨勢 多式混合，全方位激勵 多級分配，責(zé)權(quán)利一體,經(jīng)濟(jì)分配趨勢,薪酬設(shè)計要素,“二八定律”在衛(wèi)生系統(tǒng)分配中的運(yùn)用 競爭拉開差距與和諧略有梯度的掌握 一次分配與二次分配的區(qū)別 骨干、技術(shù)隊伍、管理

10、部門、后勤保障的薪酬水平控制,分配方案制定“倒軋賬” 分配激勵潛力的正確估計 “不可替代性”和“源頭激勵”的 主導(dǎo),分配調(diào)控,方案實(shí)施前的正確動態(tài)試運(yùn)行 方案實(shí)施后的剛性和多級調(diào)控 分配差異可能副作用的預(yù)防性控制,分配調(diào)控,基本工資 按工齡職稱分配 院內(nèi)工資 按崗位職稱分配 效益工資 收支結(jié)余結(jié)合工作量分配 技術(shù)要素分配 按績效貢獻(xiàn)分配 管理要素分配 按崗位責(zé)任分配,三元素分配向多元素分配轉(zhuǎn)化,我的實(shí)踐,專家技術(shù)要素的報酬體現(xiàn) 名專家與主要精英的特殊傾斜 科研教育的津貼與獎勵 專利、成果轉(zhuǎn)化的激勵,按技術(shù)要素分配,我的實(shí)踐,各科室按工作性質(zhì)、責(zé)任、工作量定系數(shù) 同級別干部、同辦公室科員有所差距

11、 對骨干管理人員適當(dāng)傾斜 按崗位取酬、按責(zé)任取酬、按業(yè)績?nèi)〕?管理系數(shù)與全院效益掛鉤 合理分配、業(yè)績考核調(diào)控,按管理要素分配,我的實(shí)踐,醫(yī)院多元素分配比例,分配結(jié)果,收入支出結(jié)余按一定比例提成 工作量計件結(jié)合工作質(zhì)量考核 完全按照工作量和工作難度提酬 成本比例作為考核指標(biāo),效益分配制度完善,我的實(shí)踐,三、醫(yī)院學(xué)科評估和管理實(shí)踐,醫(yī)學(xué)學(xué)科的概念, 淵源：教學(xué)專業(yè)學(xué)科的演變 概念：以專業(yè)學(xué)科為基礎(chǔ)， 醫(yī)、教、研、預(yù)防、保健一體化的組織機(jī)構(gòu) 醫(yī)院結(jié)構(gòu)的“細(xì)胞” 醫(yī)學(xué)活動的“載體” 醫(yī)院管理的“基石”,討 論,醫(yī)院重點(diǎn)學(xué)科的交替 二個年青學(xué)科帶頭人的學(xué)科設(shè)置,醫(yī)院學(xué)科設(shè)置的原則與趨勢,從傳統(tǒng)分類向?qū)？?/p>

12、細(xì)化的轉(zhuǎn)變 多級學(xué)科、一個教研組多個臨床學(xué)科的架構(gòu) 學(xué)科功能的交叉趨勢日益明顯 實(shí)體和松散醫(yī)學(xué)中心模式 簡單硬件建設(shè)向注重學(xué)科帶頭人、專業(yè)人才的轉(zhuǎn)變 同一學(xué)科不同專業(yè)組的設(shè)立 技術(shù)熟練操作向應(yīng)用創(chuàng)新結(jié)合型演變 以新技術(shù)和人才為重心的科室成立 更加注重重點(diǎn)學(xué)科的帶動效應(yīng) 圍繞重點(diǎn)學(xué)科的相關(guān)科室協(xié)調(diào)發(fā)展,學(xué)科管理要點(diǎn),以學(xué)科發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)的戰(zhàn)略管理 以統(tǒng)一診療規(guī)范為抓手的質(zhì)量管理 以各有方向、全科協(xié)作的臨床科研管理 責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的人事聘任分配管理 學(xué)術(shù)氛圍、人性和諧的文化環(huán)境,學(xué)科評估要點(diǎn),學(xué)科評估是學(xué)科建設(shè)的核心內(nèi)容 學(xué)科評估標(biāo)準(zhǔn)的公平性、剛性 學(xué)科評估的時間頻率與建設(shè)節(jié)點(diǎn)一致 學(xué)科評估結(jié)果與

13、學(xué)科設(shè)置、學(xué)科帶頭人 聘任、臨床資源配置掛鉤,學(xué)科評估內(nèi)容,學(xué)科在全國、省市地位評估 學(xué)科規(guī)劃、策略實(shí)施情況 學(xué)科臨床工作、尤其新技術(shù)開展?fàn)顩r比較 學(xué)科科研（獲獎、基金、論文、SCI等）匯報 學(xué)科人才、梯隊建設(shè)、教學(xué)和培訓(xùn)情況匯報 學(xué)科管理措施、效果交流,醫(yī)院科研實(shí)驗室特點(diǎn),多屬于附設(shè)性研究所 臨床檢測型為多，基礎(chǔ)研究不深 科研實(shí)驗人才相對缺乏 科研設(shè)備和能力相對有限 科研與臨床結(jié)合的前景令人振奮,實(shí)驗室設(shè)置,學(xué)科實(shí)驗室,方便管理、可及性好 學(xué)科帶頭人及其研究生有一定實(shí)驗環(huán)境 科研設(shè)備重復(fù)添置、利用效率不高 實(shí)驗室人員缺乏、相對空閑 低水平的重復(fù)建設(shè) 實(shí)驗室、設(shè)備的收回、更替均很困難,實(shí)驗室設(shè)

14、置,中心實(shí)驗室,以功能為核心的多個實(shí)驗室互補(bǔ) 有利于高端設(shè)備和高級人員的配置 以項目為抓手的實(shí)驗室周轉(zhuǎn)、設(shè)備更新 有管理要求很高（各種利益協(xié)調(diào)、人財物劃分） 與重點(diǎn)實(shí)驗室、重點(diǎn)學(xué)科的銜接 高水平、高效率、可持續(xù)的醫(yī)院實(shí)驗室模式,實(shí)驗室設(shè)置,學(xué)科 人才,統(tǒng)籌規(guī)劃目標(biāo) 科研？臨床？教學(xué)？復(fù)合？ 整體優(yōu)化需要 人才結(jié)構(gòu)、人才層次、人才互補(bǔ) 策略：引進(jìn)人才 知識互補(bǔ) 創(chuàng)新競爭 文化溝通 培養(yǎng)人才 文化演繹 技術(shù)傳承 近親繁殖、情重理少,學(xué)科 人才,引進(jìn)與培養(yǎng)并重 住院醫(yī)生淘汰制 研究生選拔的程序與結(jié)果公平 各級聘任的公平、公正和競爭 如何從體制上克服慣性？ 如何從機(jī)制上營造競爭？,醫(yī)院學(xué)科建設(shè)內(nèi)容,每

15、年一度的三級學(xué)科評估 學(xué)科啟動資金和中心實(shí)驗室建設(shè) 強(qiáng)制性定期脫產(chǎn)科研 科研津貼、論文、科研資助 晉升、分配動真格、流動淘汰 在承辦定期國際會議上下精力和投資,我的實(shí)踐,我的實(shí)踐,研究生留院制度 （副高評分、論文發(fā)表、課題申請、 學(xué)術(shù)委員投票） 住院醫(yī)生選拔 （外院不低于13,三年12淘汰） 副高聘任 （面向全國、剛性要求）,醫(yī)院醫(yī)生崗位聘任制,建立院、科、學(xué)科三級管理、三級分配體系 副高以上人員自由競崗、學(xué)科流動、雙向選擇 評聘分離，院內(nèi)外有別，門診病房有別，固定流 動結(jié)合的用人分離體制,我的實(shí)踐,醫(yī)生組負(fù)責(zé)人制體系,醫(yī)生競爭意識明顯增強(qiáng) 學(xué)技術(shù)、提高學(xué)術(shù)水平成風(fēng) 評聘分離、績效收益掛鉤動真格,我的實(shí)踐,學(xué)科建設(shè),眼科、耳鼻喉科雙雙獲教育部重點(diǎn)學(xué)科 中國耳鼻喉科和復(fù)旦?？漆t(yī)院的唯一院士 國家自然科學(xué)基金零的突破到空前豐收 國家級獎和重大課題的獲得 自然雜志等SCI論文的明顯增多,我的實(shí)踐,歡 迎 指 正！,