員工發(fā)展體系設計方案 （草案）,員工發(fā)展項目整體介紹,員工發(fā)展體系設計原理和思路 項目工作內(nèi)容、進程和步驟 項目結果文件,員工發(fā)展體系設計原理,基于戰(zhàn)略，服務戰(zhàn)略，與企業(yè)發(fā)展同步 核心功能定位于員工能力的評價和發(fā)展 職位發(fā)展體系的透明性、公正性 與人力資源相關政策對接,員工發(fā)展體系設計思路,員工發(fā)展項目整體介紹,員工發(fā)展體系設計原理和思路 項目工作內(nèi)容、進程和步驟 項目結果文件,項目工作內(nèi)容、進程和步驟,12月31日之前,1月20日之前,11月10日之前,12月25日之前,員工發(fā)展項目整體介紹,員工發(fā)展體系設計原理和思路 項目工作內(nèi)容、進程和步驟 項目結果文件,員工發(fā)展項目結果文件,建設以職位勝任力為基礎 的員工發(fā)展體系,博思智聯(lián)管理顧問公司 2019年7月1日,員工發(fā)展體系示意圖,以職位勝任能力為導向的員工發(fā)展體系,任職資格 評價體系,職位體系梳理,員工通道設計,組織管理體系,配套機制,技術職稱 評價體系,職位族的劃分,目的和意義,職位層級劃分,職位發(fā)展序列,技術等級序列,H型員工通道,標準界定,組織管理構成,指導人制度,職責和權限,選拔晉升機制,培訓機制,輪崗機制,評價目的,方法和示例,評價結果應用,評價程序,評價目的,組織形式,職業(yè)開發(fā)流程,一、現(xiàn)有職位體系梳理,以職位勝任能力為導向的員工發(fā)展體系,任職資格 評價體系,職位體系梳理,員工通道設計,組織管理體系,配套機制,技術職稱 評價體系,職位族的劃分,職位層級劃分,職位發(fā)展序列,三聯(lián)家電現(xiàn)有的職位分布狀況,統(tǒng)計數(shù)字截至2002年11月,共計303個職位上分布有1486位員工；包括濟南家電分管的網(wǎng)上商城。,職位體系梳理,職位層級的劃分,職位體系梳理,三聯(lián)家電現(xiàn)有職位的層級分布狀況,統(tǒng)計數(shù)字截至2002年11月,職位體系梳理,劃分依據(jù)： 職位所承擔職責和功能的關聯(lián)性 職位在價值鏈中的位置和貢獻方式,職位族的劃分,職位體系梳理,具體的操作方法說明： 以現(xiàn)有職位體系為基礎，按照職位所承擔職責和功能的關聯(lián)性對職位進行歸類，將工作性質接近或價值鏈中執(zhí)行某項完整功能的職位合并到同一職位族； 職責、功能和性質差異較大的職位，對人員的素質和能力要求也會有比較大的差異，劃分到不同的職位族。,各職位族的關鍵職能區(qū)分,職位體系梳理,職位族和職位層級交織形成職位發(fā)展序列,職位體系梳理,職位發(fā)展序列,二、員工發(fā)展通道設計,以職位勝任能力為導向的員工發(fā)展體系,任職資格 評價體系,職位體系梳理,員工通道設計,組織管理體系,配套機制,技術職稱 評價體系,目的和意義,職位發(fā)展序列,技術等級序列,H 型員工通道,設計員工發(fā)展通道的目的和意義,管理調研發(fā)現(xiàn) 尚未建立對員工職業(yè)發(fā)展的引導機制，員工對自己的發(fā)展缺乏方向感。 對職位任職資格缺乏明確的界定，評價標準不夠清晰，尤其體現(xiàn)在管理素質和發(fā)展?jié)摿Φ溶浶阅芰ι?，不能為員工提供清晰的職業(yè)發(fā)展參照系； 1/2的員工不是很清楚從一個職位向另外一個職位流動需要具備什么樣的條件和素質。 能力評價的方法和程序不夠系統(tǒng)化，尚未建立起針對不同工作性質和管理層級的適應性的評價方法。 對員工的職業(yè)發(fā)展缺乏有效的指導； 將近2/3的員工反映對員工的職業(yè)發(fā)展缺乏相應的指導。,員工通道設計 明確職位任職資格標準，規(guī)范任職資格評審程序，從管理機制上引導員工設定自己的職業(yè)目標和發(fā)展路線；另外提供評價方法上的建議。,信息主要來自管理訪談和問卷調查,員工通道設計,設計員工發(fā)展通道的目的和意義,管理調研發(fā)現(xiàn) 現(xiàn)有職位體系中員工的發(fā)展空間不足。主要表現(xiàn)在以下方面： 員工反映限制職業(yè)發(fā)展的主要原因是偏重管理層級而缺少技術或專業(yè)的級別設置，僧多粥少 。 個別部門建立了初步的技術等級制度，但還未形成一套系統(tǒng)的方法，評價的標準也不夠清晰。,員工通道設計 管理路線和專業(yè)路線兩條腿走路，拓展員工發(fā)展通道，解決現(xiàn)有職位體系中發(fā)展空間不足的問題。,信息主要來自管理訪談和問卷調查,員工通道設計,以職位族為事業(yè)根基的雙向發(fā)展路徑,員工通道設計,三、以職位發(fā)展序列為基礎的任職資格認證體系,以職位勝任能力為導向的員工發(fā)展體系,任職資格 評價體系,職位體系梳理,員工通道設計,組織管理體系,配套機制,技術職稱 評價體系,職位發(fā)展序列,標準界定,評價目的,組織形式,怎么評？,評什么？,3.1 建立任職資格評價體系的目的,明確用人標準，規(guī)范公司的評價和選拔制度，建立人員能進能出、干部能上能下的用人機制； 以任職資格標準牽引員工自我學習、改進工作行為，激勵員工不斷提高職業(yè)化能力，適應公司擴張和發(fā)展的需要； 為培訓、晉升、薪酬等人力資源管理工作提供依據(jù)。,任職資格體系,3.2 任職資格標準界定_內(nèi)容框架,基本任職條件是職位對任職者的一些基本要求。 職位勝任特質是基于職位的典型工作特征對任職者的能力素質和個性特征的特定要求而提取出來的典型職業(yè)特征和行為。,任職資格標準,3.2 任職資格標準界定_工作模式,任職資格標準,按職位族分層界定任職資格標準,？,？,？,？,任職資格標準,3.2 任職資格標準界定_工作程序,3.2 任職資格標準界定_基本任職條件,任職資格標準,基于標桿職位的職位說明書，對于職位在教育和經(jīng)驗背景、知識和技能等方面的任職要求，按照職位族和職位層級進行歸類整理，形成職位族基本任職條件。,各職位族部門主管對本類職位的基本任職條件進行修訂、確認。,整理修訂結果，形成最終的職位族基本任職要求。,基本任職條件示例,任職資格標準,采購 類職位的專業(yè)知識技能要求,任職資格標準,3.2 任職資格標準界定_職位勝任特質,合格的任職者應該具備哪些與職位特征相匹配的能力素質？需要達到什么水平？回答這些問題采用的方法是運用職位勝任特質評估工具進行特質重要性和水平評定。,任職資格標準,職位勝任特質評價因素,職位勝任特質因素釋義,任職資格標準,不同職位功能對任職者的要求不同，因此這12項職位勝任特質評價因素對于不同職位類別的重要性有差異； 確定這12項特質對于不同職位類別的相對重要程度采用重要性評定的方法； 重要性評定的結果也即該項特質評價因素的權重。,任職資格標準,職位勝任特質的重要性評定,職位勝任特質的不同水平及其描述,不同職位類別的任職者在各項特質上所需達到的水平可能會有差異。 水平評定的目的在于確定任職者在各項特質上需要達到的水平。 水平描述是從工作場景中提取的典型行為特征，有助于界定特質水平，也可以作為人員評價的行為參照。,水平描述舉例,任職資格標準,職位勝任特質評定結果職位族勝任特質輪廓圖,任職資格標準,采購類職位,職位勝任特質,特質輪廓圖,職位勝任特質評定結果職位族勝任特質輪廓圖,任職資格標準,物流類職位,職位勝任特質,特質輪廓圖,職位勝任特質評定結果職位族勝任特質輪廓圖,任職資格標準,營銷類職位,職位勝任特質,特質輪廓圖,職位勝任特質評定結果職位族勝任特質輪廓圖,任職資格標準,技術支持類職位,職位勝任特質,特質輪廓圖,職位勝任特質評定結果職位族勝任特質輪廓圖,任職資格標準,商務類職位,職位勝任特質,特質輪廓圖,職位勝任特質評定結果職位族勝任特質輪廓圖,任職資格標準,財會類職位,職位勝任特質,特質輪廓圖,職位勝任特質評定結果職位族勝任特質輪廓圖,任職資格標準,IT類職位,職位勝任特質,特質輪廓圖,職位勝任特質評定結果職位族勝任特質輪廓圖,任職資格標準,行政類職位,職位勝任特質,特質輪廓圖,如何應用職位勝任特質輪廓圖？,任職資格標準,如何應用職位勝任特質輪廓圖？,任職資格標準,人職匹配度= 勝任力評價結果/該類職位標準分數(shù)*100% 勝任力評價結果= （因素權重*個人在每個評價因素上的得分）/ 因素權重 該類職位標準分數(shù)=（因素權重*因素水平）/ 因素權重,如何應用職位勝任特質輪廓圖？_舉例,任職資格標準,3.3 任職資格評價的組織形式,組織機構： - 總部人力資源部負責中層管理人員的資格審查工作； - 各系統(tǒng)人力資源部門負責基層員工和基層管理人員的資格審查工作。 考察頻次：1-2年/次；年終績效考核之后組織任職資格評審工作。 考察重點：在于績效表現(xiàn)和勝任能力，關注“能干什么”和成長潛力，而不是“知道什么”，也不拘于“現(xiàn)在是什么”。,任職資格體系,任職資格考評包括兩大關鍵環(huán)節(jié)： 評什么？涉及評價的內(nèi)容和標準問題，包括對任職者的基本條件、績效表現(xiàn)和職位勝任力的考察。 怎么評？涉及評價的組織形式以及所采用的方法、手段和程序等問題。,任職資格體系,常規(guī)性的任職資格評價,3.4 任職資格評價方法（一）,任職資格體系,人員招聘和選拔 建議引入面試、測驗和評價中心等科學的評價方法和技術手段，盡量避免評價的主觀性，提高預測的效果。,3.4 任職資格評價方法（二）,3.5 任職資格評審程序,兼顧評價效益和成本，采取分級把關，層層篩選的柵欄式評價方法。 柵欄法：對任職資格評定內(nèi)容的三個方面，采取分層評價和篩選的程序。,常規(guī)性的任職資格評價 績效表現(xiàn)作為是否具備申請資格的第一道篩選線； 職位勝任能力作為第二道篩選線，是任職資格評審中的工作重點； 基本任職條件作為輔助的參考條件，提供培訓的依據(jù)。,在人員選拔和招聘 如果職位后備人選過剩，基本任職條件作為第一道篩選線，一次性淘汰不合格者； 職位后備人選不足時，可適當放寬基本任職條件的界限。,任職資格體系,3.5 任職資格評審程序,人力資源部員工發(fā)展處,部門級人力資源開發(fā)管理委員會 各系統(tǒng)人事部門,員工發(fā)展檔案結果記錄,晉級、加薪等人事變動,各系統(tǒng)人事部門,各系統(tǒng)人事部門,總部人力資源部,總部人力資源部 各系統(tǒng)人事部門,各系統(tǒng)人事部門,調職或降級、減薪處理,基本條件、績效 表現(xiàn)等資格初審,任職資格評審工作組織,任職資格取證,公司級任職資格審核,職位勝任力評審,不合格,不合格,不合格,任職資格評定結果整合,部門級人力資源開發(fā)管理委員會 各系統(tǒng)人事部門,任職資格體系,3.6 職位任職資格體系的應用,任職資格體系,3.6 職位任職資格體系的應用_選拔晉升,管理調研發(fā)現(xiàn) 干部選拔和任用過程中缺乏明確的評價標準和有效的評價方法。 缺乏系統(tǒng)的人員評價機制，人才識別和提拔的偶然性和隨意性較大，以致員工在肯定公司注重以業(yè)績和能力選人的同時，也感覺到善于表現(xiàn)自己、投領導所好的重要性。 對員工的能力現(xiàn)狀和潛質缺乏科學有效的評價方法，有些人才可能因沒有機會在領導面前表現(xiàn)而被埋沒，有可能造成人才的浪費；用人過程中有時需要借助頻繁的職位調換以發(fā)現(xiàn)員工真正適合的職位，增加了管理成本和人員培養(yǎng)周期。,信息主要來自管理訪談和問卷調研,以任職資格為核心建立干部選拔和任用機制。,任職資格體系,3.6 職位任職資格體系的應用_培訓,管理調研問題發(fā)現(xiàn) 缺乏識別培訓需求的有效方法增強培訓的針對性。 培訓主要集中在業(yè)務方面，缺乏能力素質方面的提升培訓。 缺乏對員工潛質和不足的發(fā)現(xiàn)和識別，不能因人而宜提供針對性的指導和培訓。 培訓部門難以把握員工真正的培訓需求從而提供針對性的課程。 問卷調查中發(fā)現(xiàn)影響培訓成效的主要原因在于培訓內(nèi)容太籠統(tǒng)，跟工作結合得不夠緊密。,信息主要來自管理訪談和問卷調研,從任職資格要求和員工現(xiàn)狀的差距分析中獲取培訓需求，形成培訓計劃，從而加強培訓的針對性。,任職資格體系,3.6 職位任職資格體系的應用_薪酬,提升職位勝任力在價值分配中的比重，倡導能力導向的企業(yè)文化。,職位等級工資結構,任職資格體系,四、以技術等級序列為基礎的技術職稱認證體系,以職位勝任能力為導向的員工發(fā)展體系,任職資格 評價體系,職位體系梳理,員工通道設計,組織管理體系,配套機制,技術職稱 評價體系,技術等級序列,建立評價體系的方法示例,評價結果應用,評價程序,評價目的,4.1 建立技術等級評定體系的目的,規(guī)范職稱評審和技術等級晉升制度，拓寬職業(yè)發(fā)展通道，引導員工在正確評估自我的基礎上設置自己的事業(yè)目標； 以職稱評審制度牽引員工不斷提高專業(yè)技術能力，更好的服務于公司和客戶； 為培訓、薪酬等人力資源管理工作提供依據(jù)。,技術職稱體系,4.2 建立技術等級評定體系的方法,總部人力資源部,職能/業(yè)務部門,各系統(tǒng)人事部門,決策過程中需要綜合考慮本部門的業(yè)務性質、編制結構以及員工的發(fā)展需求，權衡是否有必要劃分專業(yè)技術等級。,決策是否需要設定專業(yè)技術等級； 擬定技術等級劃分方案； 制定技術等級劃分標準。,提供技術等級劃分建議和相關的參考資料； 協(xié)助技術等級的劃分和標準設定工作。,提供技術等級劃分建議和方法指導； 審核技術等級劃分方案。,技術等級劃分標準包括專業(yè)知識技能標準和職位勝任力兩個方面。 職位勝任力不低于C等級可作為申請資格； 工作技能標準的設定參考維修和導購人員職稱評定標準的設定。,方案中至少應該包括設定技術級別的目的、劃分的依據(jù)和標準等。,技術職稱體系,4.2 建立技術等級評定體系的方法,技術職稱體系,擬定技術等級評定方法； 對本部門參評人員進行技術能力考察和職稱評定。,參與、監(jiān)督評價的過程；,提供評價方法方面的培訓和指導。,職能/業(yè)務部門,總部人力資源部,各系統(tǒng)人事部門,4.2 建立技術等級評定體系的方法,總部人力資源部,職能/業(yè)務部門,各系統(tǒng)人事部門,技術職稱體系,示例：對維修人員的技術等級評定,程度,技術等級劃分標準專業(yè)知識和技能,舉例：電動電熱類,示例：對維修人員的技術等級評定,技術能力評定 1. 專業(yè)知識考察,專業(yè)知識：積累比較有效的考察題目，逐步建立專業(yè)知識題庫。,澄 清 考 察 目 的,確 定 考 察 內(nèi) 容,擬 定 題 庫 框 架,分層進入題庫,建議按照考察的內(nèi)容和題目難度分層建立題庫,編 制 考 察 題 目,刪 選 題 目,形 成 考 察 試 卷,考 察 及 其 結 果,題 目 難 度 分 析,題 目 難 度 調 整,示例：對維修人員的技術等級評定,技術能力評定 2. 專業(yè)技能考察,筆試：編制情境模擬題目或抽取工作樣本形成筆試題目，考察重點在 于解決實際問題的策略和能力。 操作技能練習：在實際的工作情景中考察人員的操作技能，指定的任 務也需要經(jīng)過篩選，控制難度，形成一系列的操作任務。,專業(yè)技能：可以采取筆試和操作技能練習兩種考察形式。,示例：對維修人員的技術等級評定,評定結果轉換 方法1: 分數(shù)線切割,具體操作方法： 步驟一：將考察結果從高到低排列； 步驟二：結合部門內(nèi)部人員能力的實際分布狀況和各個技術職稱的名額限制（可以基于業(yè)務發(fā)展對各種技術等級水平的人員需求限定名額），切分不同等級的分數(shù)線 步驟三：根據(jù)各個等級的分數(shù)線將參評人員分配到各個等級中。,示例：對維修人員的技術等級評定,評定結果轉換 方法2: 強制偏正態(tài)分布,基于部門內(nèi)部人員的實際能力分布狀況分配各個等級的人數(shù)比例,Eg:,4.3 技術職稱評審流程,人力資源部員工發(fā)展處,各系統(tǒng)人事部門,員工發(fā)展檔案結果記錄,評定結果通報,各系統(tǒng)人事部門,各系統(tǒng)人事部門,總部人力資源部,總部人力資源部 各系統(tǒng)人事部門,各系統(tǒng)人事部門,申請資格初審,職稱評審工作組織,申請材料提交,申請資格復核,不合格,不合格,不合格,技術等級評定,部門級人力資源開發(fā)管理委員會 各系統(tǒng)人事部門,晉級、加薪等人事變動,技術職稱體系,4.4 技術等級評定體系與薪酬的掛鉤,技術職稱體系,五、組織管理體系,以職位勝任能力為導向的員工發(fā)展體系,任職資格 評價體系,職位體系梳理,員工通道設計,組織管理體系,配套機制,技術職稱 評價體系,組織管理構成,指導人制度,職責和權限,職業(yè)開發(fā)流程,成立兩級員工發(fā)展管理委員會系統(tǒng)實施人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)工作,5.1 組織管理機構構成,組織管理體系,5.2 組織管理職責和權限界定,組織管理體系 主要職責、權限 資格要求,組織管理體系,5.3 職業(yè)指導人制度,職業(yè)發(fā)展指導人,績效指導-評價,能力評估,業(yè)務指導,部門主管,業(yè)務專家,建立職業(yè)期望,從組織發(fā)展的角度考慮整個部門的人員培養(yǎng)和發(fā)展，傳達職位編制和空缺信息； 對部門內(nèi)部的職業(yè)目標沖突進行協(xié)調； 提供必要資源和支持幫助下屬實現(xiàn)職業(yè)目標。,從員工發(fā)展的角度幫助員工進行自我評估和職業(yè)規(guī)劃； 傳遞經(jīng)驗，提供業(yè)務上的指導和訓練，幫助員工提高職業(yè)技能。,資源支持,職業(yè)規(guī)劃,組織管理體系,5.4 職業(yè)開發(fā)與管理流程,組織管理體系,六、配套機制,以職位勝任能力為導向的員工發(fā)展體系,任職資格 評價體系,職位體系梳理,員工通道設計,組織管理體系,配套機制,技術職稱 評價體系,選拔晉升機制,培訓機制,輪崗機制,6.1 選拔和晉升機制,管理調研發(fā)現(xiàn) 晉升制度不夠健全，不能充分發(fā)揮對員工發(fā)展的指引作用。 靈活的用人機制為員工的職位晉升提供了寬松的政策環(huán)境，但由于缺乏系統(tǒng)的人才評價和選拔機制，公司層面對人才的評價缺乏標準，員工也不清楚提拔和晉升的標準和程序。 47%的員工并不清楚勝任有關職位所需要的技能條件。 相當多的員工認為“在公司內(nèi)有長遠職業(yè)發(fā)展前景”，但真正能夠獲得的技能提升和職業(yè)指導的機會并不多。 僅有22的員工對自己在能力提升方面得到的機會比較滿意； 43%的員工不認為自己得到了公司關于職業(yè)發(fā)展的建議和指導。,信息主要來自管理訪談,配套機制,以職位任職資格評價體系基礎，建立公開、公正、規(guī)范的選拔晉升制度。,職位晉升的原則和方法,職位晉升包括同一職位族的晉升和跨職位族的晉升。 晉升人員需要具備目標職位所要求的勝任能力。 需要基于目標職位的任職資格要求分析晉職人員在知識、技能和問題解決等方面存在的差距，擬定針對性的培訓提升計劃。,選拔晉升機制,基于任職資格評價體系的人員選拔和晉升流程,人力資源開發(fā)管理委員會,部門級人力資源開發(fā)管理委員會 各系統(tǒng)員工人事部門,部門級申請資格初審,公布職位空缺和用人信息,提交職位申請或舉薦材料,任職資格評審,員工檔案評價和晉職記錄,公司級申請資格審核,通報人員選拔結果,員工發(fā)展檔案申請記錄,未通過,未通過,總部人力資源部,總部人力資源部 人力資源開發(fā)管理委員會,總部人力資源部,各系統(tǒng)人事部門,職位申請人 各系統(tǒng)人事部門,選拔晉升機制,6.2 輪崗機制,管理調研問題發(fā)現(xiàn) 目前職位輪換的隨意性比較大，缺乏科學的方法論指導和規(guī)范化的行為體系。 已經(jīng)形成了人員調換和流動機制，能夠為員工提供接觸不同經(jīng)驗領域、提升綜合性能力的機會，員工感覺到在三聯(lián)有很多的學習機會； 另一方面，職位的頻繁調動也讓員工產(chǎn)生 “今天在這個職位上，不知道將來會到哪”的不確定感。員工對職業(yè)目標的設定缺少主動性，職業(yè)定位不清晰，影響對工作的持久動力。,信息主要來自管理訪談,配套機制,科學的崗位輪換包括兩大要素： 基于對職位功能和性質的相關分析劃分職位族，作為輪崗的軸心； 基于職位任職資格要求考察申請者是否具備在該職位上的發(fā)展?jié)摿Α?輪崗的原則,輪崗的目的在于提供接觸工作全貌的機會以促進人員的更快成長，操作過程中需兼顧人才的專業(yè)化成長與綜合能力的培養(yǎng)。 輪換的職位之間應有緊密的職能、業(yè)務聯(lián)系或專業(yè)相關性，或在某個業(yè)務流程中分工承擔不同的職能角色并相互協(xié)作。,輪崗機制,輪崗的方法（一）,職位輪換主要在職位族內(nèi)部或工作相關的職位族之間進行。 同一層級的職位原則上可相互輪換和替代。 部門內(nèi)部的職位輪換可以由直接主管決定，輪崗人員所需要的培訓和指導較少。 不同部門之間的職位輪換需要由更高層次的主管決定，輪崗人員需要較多培訓和指導。,輪崗機制,輪崗的方法（二）,對于專業(yè)人才和綜合人才的培養(yǎng)，建議采取不同的輪崗方式： 對于專業(yè)化人才的培養(yǎng)，建議輪崗最好在職位族內(nèi)部進行，不同職位族之間的流動最好在功能、性質相關性較大的職位族之間進行； 對于綜合性人才的培養(yǎng)，建議以職位族為流動的根基，在不同業(yè)務線上進行有序的流動。,輪崗機制,輪崗的方法（三）,輪崗機制,以職位族為軸心、商務為紐帶的有序輪崗,輪崗的頻率和程序,建議：對后備管理人才實施兩年一輪的輪崗，激發(fā)員工積極性，保持組織活力。,輪崗機制,輪崗申請流程,輪崗機制,6.3 培訓機制,管理調研發(fā)現(xiàn) 缺乏戰(zhàn)略導向的系統(tǒng)的人才培養(yǎng)措施，培訓體系未能充分發(fā)揮對組織戰(zhàn)略需求的支持功能和對員工發(fā)展的引導作用。 配合戰(zhàn)略實施和業(yè)務拓展的人才培養(yǎng)策略不清晰，對員工發(fā)展的導向性不足。由于缺少基于戰(zhàn)略需要的明確的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，員工無從知道公司的下一步發(fā)展需要什么樣的人才，也就無從提前做準備來應對公司的業(yè)務拓展計劃。 61%的員工認為公司缺少支持業(yè)務發(fā)展的清晰的人才培養(yǎng)措施。 職業(yè)目標的缺乏不利于倡導員工自我學習，構建學習型的組織。由于缺乏職業(yè)的方向感，員工在自我學習上易于產(chǎn)生惰性，在工作中追求短期的行為效應。,信息主要來自管理訪談,配套機制,基于組織戰(zhàn)略需求和職位任職資格，結合員工職業(yè)規(guī)劃和績效表現(xiàn)制定培訓目標。,培訓管理流程,培訓機制,總部人力資源部,公司級人力資源開發(fā)管理委員會,各系統(tǒng)人事部門,部門級人力資源 開發(fā)管理委員會,員工,調整、細化培訓計劃,基于組織戰(zhàn)略制定 人才開發(fā)和培養(yǎng)戰(zhàn)略,匯總各部門的 培訓需求計劃,審核培訓 計劃和預算,制定總體培訓計劃,在指導人幫助下 制定培訓提升計劃,提交培訓需求,培訓執(zhí)行情況總結,申請參加培訓,調查培訓資源 并制定預算,基于部門業(yè)務和員工發(fā)展需求制定部門培訓需求計劃,執(zhí)行培訓計劃,公布培訓信息,協(xié)助提供專業(yè)類 培訓資源信息,決策是否批準,參加培訓并評價效果,匯總、整合,終止,批準,批準,謝謝大家！,