建設工程項目的承發(fā)包模式,加快推進工程總承包，實現(xiàn)設計采購施工一體化,通過公開招標投標，確定了奧運場館及相關基礎設施的總承包單位。如北京城建集團為國家體育場“鳥巢”的總承包單位，中建一局建設發(fā)展公司為國家游泳中心“水立方”的總承包單位，中國建筑第二工程局為北京射擊館的總承包單位，五棵松體育館建設項目的總承包單位則為中關村建設集團北京城建集團承包聯(lián)合體。 奧運工程在實施工程總承包過程中，以合同為依據(jù)，不斷完善總承包管理機制，明確總、分包的責權利，由總包單位對分包單位實行統(tǒng)一指揮、控制、協(xié)調和監(jiān)督，確保了各項工作的順利進行。同時，通過增強配套協(xié)作能力提升了工程總承包管理水平。,通過實施工程總承包，實現(xiàn)了奧運場館及相關基礎設施設計與施工以及材料設備采購的一體化管理，保證在施工過程中能正確貫徹設計意圖，克服了設計、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，使其能夠有機地融合，有利于整體統(tǒng)籌安排，優(yōu)化了設計方案，縮短了建設周期，節(jié)省了投資，提高了工程建設管理水平。 同時，由于實施工程總承包，也減少了業(yè)主方的組織協(xié)調和合同管理的工作量，分散了業(yè)主方的風險。此外，通過實施工程總承包，引入了社會化、專業(yè)化的施工服務，保證了奧運工程建設優(yōu)質、高效地完成。,工程項目發(fā)包模式的類型,1平行承發(fā)包 2施工總承包（General Contractor，簡稱GC） 3施工總承包管理（Management Contracting，簡稱MC） 4項目總承包（包括兩種： 1）設計和施工總承包D+B，即Design Build 2）設計施工-采購總承包EPC模式 Engineering Procurement Construction） 5CM模式（Construction Management） 6伙伴方式Partnering 7個體融資方式（如BOT/PFI等方式） 8代建制,總包模式,1、要有利于投資控制；,5、有利于整個工程的組織和協(xié)調；,2、有利于進度控制；,4、有利于合同管理。,承發(fā)包模式的選用原則,3、有利于質量控制；,（1）工程發(fā)包的概念 工程發(fā)包是指建設單位采用一定的方式，在政府管理部門的監(jiān)督下，遵循公開、公正、公平的原則，擇優(yōu)選定設計、勘察、施工等單位的活動。 （2）工程發(fā)包的分類 工程發(fā)包分為招標發(fā)包和直接發(fā)包兩類。 （3）建筑法中有關工程發(fā)包方式的規(guī)定 政府投資的大、中型和限額以上的工程項目，必須采用公開招標方式。 國家投資或控股的大型公共建筑、住宅小區(qū)的設計，應當采用方案競投的方式確定。 應當實行招標但不宜公開招標或邀請招標的保密工程、特殊專業(yè)工程等項目，可以采取協(xié)議方式發(fā)包，也可以直接發(fā)包。,中北大學土木工程系,（4）工程承包的概念 工程承包是指承包單位（勘察設計單位、施工單位）通過一定的方式取得工程項目建設合同的活動。 （5）工程承包的分類 工程承包分為總承包、專業(yè)承包、分包、聯(lián)合承包等多種形式。 （6）工程承發(fā)包的概念 工程承發(fā)包是一種商業(yè)行為，交易雙方為項目業(yè)主和承包商，雙方簽訂承包合同，明確雙方各自的權利與義務，承包商為業(yè)主完成工程項目的全部或部分項目建設任務，并從項目業(yè)主處獲取相應的報酬。,建筑法禁止非法轉包、肢解發(fā)包和違法分包。 轉包是指建設工程的承包人不行使承包者的管理職能，將其承包的建設工程倒手轉讓給第三人，使該第三人實際上成為該建設工程新的承包人的行為。 非法轉包可以分為兩種形式，即： （一）全部工程轉給他人施工； （二）分包工程發(fā)包人將工程分包后，未在施工現(xiàn)場設立項目管理機構和派駐相應人員，并未對該工程的施工活動進行組織管理。 肢解發(fā)包，是指建設工程發(fā)包人將應當由一個承包人完成的建設工程肢解成若干部分分別發(fā)包給幾個承包人或建設工程承包人將其承包的全部建設工程以分包的名義分別轉包給第三人的行為。 建筑法第二十八條規(guī)定：“禁止承包單位將其承包的全部建筑工程轉包給他人，禁止承包單位將其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名義分別轉包給他人。”,分包指從事工程總承包的單位將所承包的建設工程的一部分依法發(fā)包給具有相應資質的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔連帶責任。 建設工程質量管理條例第78條規(guī)定，違法分包包括以下幾種行為： （一）總承包單位將建設工程分包給不具備相應資質條件的單位的； （二）建設工程總承包合同中未有約定，又未經(jīng)建設單位認可，承包單位將其承包的部分建設工程交由其他單位完成的； （三）施工總承包單位將建設工程主體結構的施工分包給其他單位的； （四）分包單位將其承包的建設工程再分包的。,返回,1.3.1 平行承發(fā)包模式,1、平行承發(fā)包模式的概念： 平行承發(fā)包模式是指業(yè)主將工程項目的設計、施工和設備材料采購的任務分解后分別發(fā)包給若干個設計、施工單位和材料設備供應商，并分別和各個承包商簽訂合同。 2、平行承發(fā)包模式的優(yōu)點： （1）將任務分解后發(fā)包，在設計和施工階段有可能形成搭接關系，可以縮短工期。 （2）任務細分可以減少工作的不確定性，從而減少風險補償和管理費用。 3、平行承發(fā)包模式的缺點： （1）合同數(shù)量多，造成業(yè)主合同管理困難。 （2）系統(tǒng)內部界面增多，業(yè)主組織協(xié)調管理工作量增大。,業(yè) 主,設計單位A,設計單位B,施工單位H,施工單位I,施工單位J,材料供應商,設備供應商,平行承發(fā)包模式合同結構圖,監(jiān)理單位,返回,1.3.2 設計-施工總承包模式（DesignBuild，即DB模式）,DB模式在以房屋建筑為主的民用建筑項目中運用得比較多，項目總承包單位除了全部的施工任務，還包括設計任務。,供應商2,供應商1,分包商2,分包商1,設計-施工總承包DB模式優(yōu)缺點：,優(yōu)點： 合同關系簡單，界面清晰 減少業(yè)主協(xié)調管理工程量 有利于對投資的控制,缺點： 業(yè)主的工程款支出會大一些 設計與施工不能交錯進行 對項目質量控制的難度增加（一方面質量標準和功能難以全面準確描述；另一方面業(yè)主管理力量不足，缺乏有力的外部監(jiān)督機制。必須加強外部監(jiān)督）,1.3.3 設計或施工總承包模式,1、設計或施工總承包模式的概念 是指業(yè)主將工程項目設計和施工任務分別發(fā)包給一個設計承包單位和一個施工承包單位，并分別與設計和施工單位簽訂承包合同。 它是處于工程項目總承包和平行承包之間的一種承包模式；也是建筑業(yè)中廣泛采用的一種模式。 2、設計或施工總承包模式的優(yōu)點 （1）有利于業(yè)主對投資的控制。 （2）有利于業(yè)主對工程質量的控制。 3、設計或施工總承包模式的缺點 （1）相對于總承包模式，業(yè)主的協(xié)調管理工作量增加。 （2）設計方案和施工條件容易脫節(jié)。 4、建筑法規(guī)定，建筑工程主體結構的施工必須由施工總承包單位自行完成。,業(yè) 主,設計分包A,設計分包B,設計分包C,施工分包X,施工分包Y,施工分包Z,設計、施工總分包模式合同結構圖,設計總包,施工總包,返回,1.3.4 MC模式,施工總承包管理模式（MC模式），意為“管理型承包”。采用該模式時，業(yè)主與某個具有豐富施工管理經(jīng)驗的單位（或聯(lián)合體、合作體）簽訂施工總承包管理協(xié)議，負責整個建設項目的施工組織與管理。 一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程施工需要再進行招標與發(fā)包，分包給分包商完成。但如果施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務。 施工總承包管理模式的合同關系： （1）業(yè)主與分包單位直接簽訂合同。 （2）由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同。,返回,返回,返回,特點 （1）投資控制方面 大多數(shù)情況下，由業(yè)主與分包人直接簽約，增加業(yè)主的風險 （2）進度控制方面 縮短建設周期 （3）質量控制方面 各分包之間的關系可由施工總承包管理單位負責，減輕業(yè)主管理的工作量 （4）合同管理方面 業(yè)主的招標及合同管理工作量較大 （5）組織與協(xié)調方面 減輕了業(yè)主的工作量,1施工總承包模式（General Contractor，簡稱GC）,*,施工總承包模式GC的項目開展順序,意為管理型承包,2施工總承包管理（Managing Contractor 簡稱MC）,施工總承包管理MC的項目開展順序,MC單位與分包單位不簽約型,英文名稱是 Managing Contractor 簡稱MC,意為管理型承包,第一種類型,第二種類型,MC單位與分包單位簽約型,MC,施工總承包管理模式的合同結構,第一種類型MC的合同結構,*,*,第一種：MC單位與分包單位簽約型,業(yè) 主,第二種類型MC的合同結構,第二種：MC單位與分包單位不簽約型,（1）工程開展程序,施工總承包管理MC與施工總承包GC的對比,（2）合同關系,（5）對分包單位的管理和服務,（4）對分包單位的付款,（3）分包單位的選擇和認可,（6）施工總承包管理的合同價格,1、合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設計完 成以后，再進行該部分施工招標，確定該部分合 同價，因此整個項目的合同總額的確定較有依據(jù),施工總承包管理MC與施工總承包GC相比的優(yōu)點,2、所有分包合同和分供貨合同的發(fā)包，都通過招標 獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有 利,3、MC單位只收取總包管理費，不賺總包與分包之間 的差價,1.3.5 聯(lián)合體承包模式,1、聯(lián)合體是指由多家工程承包公司為了承包某項工程而組成的一次性組織機構。 聯(lián)合體組建的一般原則： （1）聯(lián)合體是一種臨時性組織，是為了承包某一工程而成立，工程任務完成后聯(lián)合體自動解散。 （2）聯(lián)合體內部簽訂合同（聯(lián)合體協(xié)議），明確各方責任、權利和義務，并按各方的投入比重確定其經(jīng)濟利益和風險承擔程度。 （3）聯(lián)合體必須產生聯(lián)合體代表，明確聯(lián)合體的總負責人。 （4）用聯(lián)合體的名義與業(yè)主簽訂承包合同。 （5）聯(lián)合體的各方對承包合同的履行承擔連帶責任。,設計/施工單位A,設計/施工單位B,設計/施工單位C,設計/施工單位D,工程設計或施工聯(lián)合體,業(yè) 主,聯(lián)合體承包模式合同結構圖,2、聯(lián)合體承包模式的特點 聯(lián)合體增強了競爭能力和抗風險能力。 業(yè)主的組織協(xié)調管理簡單。 3、聯(lián)合體承包模式在國際上承擔大型工程時普遍采用。,返回,CM模式（Construction Management）,起源：它是1968年由美國紐約洲立大學教授商默生提出，全稱為“Fast track construction management”簡稱“CM”模式。在國際上常用，在我國不能用。 內涵：由業(yè)主把項目管理的內容，通過合同方式委托給一家項目管理公司即CM單位，由CM單位對工程進行全過程的管理。 它采用的方式是設計完成一部分，就進行這部分的招標，這樣可以縮短建設周期，但由于我國不允許邊設計邊施工，特別是施工圖要經(jīng)過審查通過后才能進行項目施工招標，因此，這種模式目前與我國管理制度相沖突。 特點：參與項目全過程管理，當參謀，無決策權,1.3.6 建設管理模式（CM模式）,1、CM模式的含義 CM模式是指CM單位接受業(yè)主的委托，采用“Fast Track”組織方式來協(xié)調設計和進行施工管理的一種承發(fā)包模式。 2、CM模式的特點 （1）采用“Fast Track”生產組織方式。 （2）委托CM單位。 CM單位的基本屬性是承包商，不是咨詢單位，它與咨詢單位的最大不同是可以直接參與施工活動。 CM單位又區(qū)別于一般的承包商，CM承包是一種管理型承包，CM單位的工作重點是協(xié)調設計與施工的關系，在設計階段就介入項目。 （3）計價方式。一般采用成本加利潤的方式。,返回,CM模式與MC模式有一個很大的區(qū)別：,CM單位,對設計的技術、經(jīng)濟方面提供咨詢意見。最終向業(yè)主收取管理費。,MC單位,必須按圖施工 報價為工程總價,1,2,3,1,2,3,時間,“Fast Track”快速路徑法示意圖,方案設計,擴初設計,施工圖設計,1,2,3,招標,施工,基本思想：實現(xiàn)設計與施工的充分搭接，縮短整個工程工期。,返回,非代理型CM模式,非代理型CM模式是指CM單位不是以“業(yè)主的代理”的身份，而是以承包商的身份工作。也就是說，在業(yè)主與CM單位簽約后，由CM單位直接進行分包的發(fā)包，并由CM單位直接與分包商簽訂分包合同。但是由于CM合同和承包合同不同，CM單位并不是真正意義上的承包商。,業(yè) 主,咨詢工程師,建筑師 工程師,分包商C,供應商,分包商A,分包商B,CM,CM/Non-Agency合同結構圖 注： 合同關系 協(xié)調關系,非代理型CM模式的特點 （1）業(yè)主與CM單位簽訂CM合同，與大部分分包商和供應商沒有直接的合同關系。 （2）CM合同與承包合同不同。 （3）CM單位與設計單位之間沒有合同關系，但為了實現(xiàn)有效的“Fast Track”方式，以縮短項目工期，必須與設計單位緊密協(xié)調與合作。CM單位與設計單位的關系有時需要業(yè)主進行協(xié)調。 （4）原則上業(yè)主與分包商或供應商之間沒有合同關系，但業(yè)主可保留和分包商或供應商簽約的權利。,返回,CM合同與承包合同的區(qū)別,CM單位介入項目的時間較早，CM合同不需要等到施工圖紙出來后才簽。 CM合同一般采用“成本加利潤”的方式，即合同價由工程費用（CMcost）和利潤（CMfee）兩個部分組成。 CMcost要在CM單位與分包商簽訂合同后才能確定。 由于CM合同價不能預先確定，CM單位要對工程費用承擔GMP責任。,返回,GMP是保證最大工程費用（Guaranteed Maximum Price）的英文縮寫。 所謂GMP是CM單位向業(yè)主保證的最大的合同價，就是通過CM單位進行的管理工作，保證實際工程的總費用和利潤不超過預先商定的一個目標值。 當實際成本超過這個目標值時，超過的部分費用由CM單位承擔，而業(yè)主不給予支付，但節(jié)省的部分歸業(yè)主。,GMP,返回,超過怎么處理？節(jié)約怎么處理？,代理型CM模式,代理型CM模式是指CM單位以“業(yè)主的代理”的身份參與工作，它不負責分包的發(fā)包，與分包商的分包合同由業(yè)主直接簽訂。 代理型CM模式的特點 （1）合同數(shù)量多，業(yè)主的合同管理及組織協(xié)調工作量大。 （2）CM單位是業(yè)主的代理，和分包商沒有合同關系，因此CM單位不承擔GMP責任，它的風險較小。 （3）CM單位和非代理型一樣，在設計階段就介入項目，與設計單位的協(xié)調關系也相同。,業(yè) 主,咨詢工程師,建筑師 工程師,分包商C,供應商,分包商A,分包商B,施工承包商,CM/Agency合同結構圖 注： 合同關系 協(xié)調管理,CM,返回,1.3.7 伙伴Partnering模式,Partnering模式是業(yè)主與項目參與各方之間為了取得最大的資源效益，在相互信任、資源共享的基礎上達成的一種短期或長期的相互協(xié)定 這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方利益的基礎上通過確定共同的項目目標，建立工作小組，及時的溝通以避免爭議和訴訟的發(fā)生，培育相互合作的良好工作關系，共同解決項目中的問題，共同分擔風險和成本以促使在實現(xiàn)項目目標的同時也保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。,伙伴Partnering模式的示意圖,傳統(tǒng)的 發(fā)包模式,伙伴模式,上圖為傳統(tǒng)發(fā)包模式與伙伴模式的對比,Partnering模式與傳統(tǒng)建設模式的比較,Partnering主持人 Facilitator,Partnering的項目組織結構,Partnering小組的組織結構,Partnering模式的核心系統(tǒng),1.3.8 業(yè)主自行管理模式,業(yè)主自己設置基建機構，負責支配資金、準備場地、委托設計、采購設備材料、招標、施工、驗收等全部工作；也可自行組織設計、施工隊伍直接進行設計、施工。,返回,1.3.9 委托咨詢公司協(xié)助業(yè)主管理模式,在項目前期階段，業(yè)主可委托咨詢工程師進行機會研究、項目建議、可行性研究等； 在項目實施階段，業(yè)主可委托咨詢工程師或監(jiān)理工程師進行工程監(jiān)督管理。 因咨詢工程師或監(jiān)理工程師長期從事工程項目的咨詢和管理工作，具有豐富的工程管理經(jīng)驗，故有利于保證工程項目質量和工期，有利于節(jié)約投資。,返回,1.3.10 工程指揮部管理模式,對大型、重點工程項目，由政府主管部門指令建設單位、設計單位、施工單位、設備生產單位、物資供應單位、銀行等相關方派出代表組成工程指揮部，負責工程項目的管理。,返回,中北大學土木工程系,1.3.11 設計-招標-建造模式（DBB模式）,DBB模式是國際上最為通用的模式。 世行援助或貸款項目、FIDIC施工合同條件和我國的工程項目法人責任制都采用這種模式。 建設單位進行工程項目的全過程管理，將設計和施工任務通過招標發(fā)包給設計單位和施工單位完成。施工過程中，業(yè)主代表、施工總承包商、監(jiān)理工程師一起對工程項目進行成本、進度、質量、合同和安全的管理。 DBB模式的特點： （1）工程建設周期長。 （2）設計、施工之間沖突多，業(yè)主管理費用高。 （3）該模式具有長期積累的工程管理經(jīng)驗，有利于合同管理、風險管理和節(jié)約投資。,返回,1.3.12 委托項目管理模式,由業(yè)主委托專業(yè)機構（咨詢公司或項目管理公司）代表業(yè)主進行項目管理，這是國際工程項目管理的新趨勢。 （1）項目管理服務（PM）。 工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。 （2）項目管理承包（PMC). 項目管理承包=項目管理服務+初步設計,中北大學土木工程系,積極推行建設項目代建制，促進項目管理專業(yè)化,在奧運場館及相關基礎設施建設中推行代建制，是北京市首次在政府投資工程中試行代建制。經(jīng)過公開招標投標，確定了奧運工程的代建單位，由具有項目綜合管理職能的專業(yè)化代建單位代理投資人或建設單位組織和管理項目的建設。如北京建工集團、北京鵬森工程項目管理有限責任公司、中國建筑技術集團有限公司、中國航天建筑設計院分別成為中國科學技術館新館、奧林匹克森林公園網(wǎng)球場和曲棍球場、沙灘排球場、豐臺壘球場的代建單位。 在奧運工程代建制實施過程中，通過成立代建工程高層領導小組解決了多頭管理問題；將履約擔保形式多樣化以及較低的費率，保證了工程建設的順利進行；通過創(chuàng)新代建制稅務及審計辦法，解決了代建制工程項目的財務問題。,中北大學土木工程系,通過推行項目代建制，有效地控制了奧運場館及相關基礎設施的建設規(guī)模、工期和成本，提高了建設管理水平和投資效益，為代建制的進一步推廣應用做出了良好示范。同時，提升了代建單位的競爭力，如北京建工集團，是最先啟動的奧運工程代建項目中國科學技術館新館的代建單位，成為奧運工程實施代建制的開拓者，這使其積累了豐富的經(jīng)驗，提升了綜合實力，為開拓建筑領域前端業(yè)務奠定了堅實的基礎。,返回,中北大學土木工程系,1.3.13 PFI建設模式,PFI（Private-Finance-Initiative）是一種利用私人或私有機構的資金、人員、設備、技術和管理等優(yōu)勢，從事公共項目的開發(fā)、建設、經(jīng)營的建設模式。 PFI是利用私有資金（民間資本或非政府資金）的一種新概念、新模式。包含：BOT及其變體、PPP等模式。,返回,中北大學土木工程系,BOT模式,BOT模式在 20世紀 80年代初第一次被土耳其總理厄扎爾運用，它是英文 Build Operate Transfer的縮寫，其含義是 “建設 經(jīng)營 移交”的投資方式。 BOT模式就其實質而言，它是一種項目融資方式。具體做法是：政府部門就某一特定項目向某一投資者集團授予開發(fā)、運營、管理和商業(yè)利用的特許權，然后由項目財團建立的項目公司按照與政府簽訂的特許協(xié)議，開發(fā)并運營該特許項目，以償還并獲取利益；待協(xié)議期滿后，項目產權無償移交給政府部門。 BOT模式大多用在基礎設施項目上。,中北大學土木工程系,BOT模式的主要優(yōu)點： （1）對政府而言，可以開辟資金渠道，彌補政府資金不足，來完成項目的建設； BOT 模式保住了政府對項目產權的控制和所有，經(jīng)營期滿后，政府可無償取得所有權。 （2）對項目公司而言，可以擴大經(jīng)營范圍，開拓市場，同時通過項目投資和運營，獲得較好的收益。 BOT模式的難點： （1）對政府來講，可能會承擔較大風險，較難確定回報率及政府應給予的支持程度（如擔保等）。 （2）對項目公司來講，要面臨市場風險、政治風險和由不確定因素引起的費用增加風險等，還有投資回收的不確定等。,中北大學土木工程系,采用新型項目融資模式，拓展資金來源多樣化,奧運場館建設投資是一種規(guī)模大、周期長、回報率低的投資。奧運場館建設融資要求既要做到場館按時建成，還要保證場館賽后運營順利；既要資金充足，還要使融資成本盡可能小；既要考慮融資效率，還要考慮融資風險的分散。因此，奧運場館建設融資是一項要求非常高的綜合融資行為。 北京奧運場館及相關基礎設施建設利用市場經(jīng)濟手段，通過PPP、BOT、社會捐贈等方式的靈活組合，籌集所需資金，拓展了建設資金來源渠道。奧運場館建設投資總量的一半以上均為社會投資。以5個主要場館為例，國家游泳中心“水立方”由海外華人贈款建設，涉及金額10億元；國家體育館、國家會議中心、五棵松文化體育中心等采取BOT融資模式，無須政府出資；國家體育場“鳥巢”是唯一由政府出資的項目，采取PPP融資模式，由政府和企業(yè)共同出資，其中，北京市政府投資占總投資的58%，其余42%由以中信集團公司為代表的聯(lián)合體投資。,中北大學土木工程系,新型融資模式的采用，有效地控制了政府投入，減輕了政府財政負擔，降低了投資風險，取得了良好的投資效果。同時，增強了社會資金的活力，充分調動了社會各界參與奧運場館及相關基礎設施建設的積極性，實現(xiàn)了全民辦奧運。,返回,