如何當(dāng)好中層領(lǐng)導(dǎo) 困難 ？ 對(duì)策 ： 困難 ？ 1 中層管理者做好管理 v第一、管理自己 v第二、管理下屬 2 管理自己 v自我崗位職責(zé)的分析 v首先應(yīng)該分析自己的崗位職責(zé)、公司對(duì)自己 的職位期望和定位、職位的發(fā)展空間及享有資 源，理清楚了才能有的放矢。梳理清楚每一項(xiàng) 具體任務(wù)目標(biāo)和資源，才能切實(shí)地將任務(wù)分解 ，細(xì)化，制定出具備可實(shí)施操作的工作計(jì)劃， 否則方向性思路不清楚，顧此失彼，遺漏重點(diǎn) 。 3 管理自己 v自我能力優(yōu)劣勢(shì)分析 v認(rèn)清楚自己，是為了更好的管理自己。經(jīng)常性分析 總結(jié)自己的優(yōu)勢(shì)、擅長(zhǎng)領(lǐng)域，才能摸索總結(jié)出適合自 己的管理方式和行為方式。 v每個(gè)人的特點(diǎn)不同，做事方式不同，形成的管理方 式也不同。比如有的同事，做事提綱挈領(lǐng)，雷厲風(fēng)行 ，這樣的中層就需要詳細(xì)的計(jì)劃來約束和支撐自己， 以免跑的太快，如脫韁之馬，產(chǎn)生脫節(jié);有的同事，思 維縝密，處事謹(jǐn)慎，這樣的中層需要多向市場(chǎng)前端和 產(chǎn)品一線推進(jìn)，增加做事張力，提升人格魄力和實(shí)踐 能力。 4 管理自己 v自我時(shí)間管理分析 v對(duì)于每個(gè)管理者而言，時(shí)間都是有限的，除了例行 工作之外，每天臨時(shí)性的工作也會(huì)接踵而來，要是沒 有時(shí)間管理和規(guī)劃，很容易疲于應(yīng)付，顧此失彼，抓 了芝麻丟了西瓜，讓自己一頭漿糊而且疲憊不堪。 v這個(gè)時(shí)候，建議你的方法是用工作計(jì)劃表和工作分 類法相結(jié)合，有了新的臨時(shí)工作內(nèi)容，添加到自己的 工作計(jì)劃表中，按照工作分類法的不同等級(jí)，去優(yōu)化 處理。 5 管理下屬 v做好職位職責(zé)書，讓每個(gè)人清楚知道自己的 工作職責(zé)，同時(shí)，下屬清楚的了解了自己工作 范圍后，受益于其他同事幫助，容易有顆感恩 的心，利于內(nèi)部團(tuán)結(jié)。 v清晰的職位職責(zé)，不但可以指導(dǎo)下屬日常工 作，也是管理者考核下屬的重要依據(jù)。讓每個(gè) 下屬清楚知道自己的工作職責(zé)，并據(jù)此制定出 自己的工作計(jì)劃書，你做適當(dāng)微調(diào)和修正，讓 下屬按照計(jì)劃書去執(zhí)行并考核 6 員工的績(jī)效管理 v不積跬步，無以至千里;不積小流，無以成江海。大目標(biāo)只有 分解成可實(shí)施的小目標(biāo)，才能逐一落實(shí)。將一年的部門目標(biāo)分 解到十二個(gè)月，旺季和前半年盡量多分配。然后再細(xì)分為每個(gè) 人每個(gè)月、每個(gè)周的任務(wù)指標(biāo)。 v對(duì)于下屬，采用月績(jī)效考核，周匯總考核，日匯報(bào)考核。 v采用早晚會(huì)制度，早上利用10分鐘，每個(gè)人闡述今天的工作 計(jì)劃，昨天的工作完成情況，理由分析和需要資源和其他部門 同事配合需求。這樣作為管理者也能清楚的了解到下屬每天在 做什么?每個(gè)人的工作狀態(tài)和部門整體狀態(tài)，行為目標(biāo)將支撐 結(jié)果目標(biāo)，只有把握好每一天，才能確保每個(gè)月乃至每一年。 7 團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理 v團(tuán)隊(duì)建設(shè)需要注意的問題很多，比如下屬的培訓(xùn)，激勵(lì)溝 通，職業(yè)生涯的規(guī)劃等等，因?yàn)椴煌再|(zhì)的團(tuán)隊(duì)，管理方法 也不盡相同，價(jià)值認(rèn)同，利益認(rèn)同，需要每個(gè)管理者多加注 意。 v每個(gè)人的發(fā)展是以自我為中心，以利益訴求為半徑的一個(gè) 圓，而企業(yè)的發(fā)展同樣也是一個(gè)圓。雙方都在不斷提升利益 訴求半徑的時(shí)候，這兩個(gè)圓，可能是相切一瞬間，也可能是 相交一段時(shí)間。作為打工者，很難讓兩者做到同心圓。所以 做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)，就是要在一定時(shí)期內(nèi)，員工與公司的價(jià) 值認(rèn)同和利益認(rèn)同相一致，讓兩個(gè)圓相交的時(shí)間更長(zhǎng)一些。 v同時(shí)，企業(yè)只有價(jià)值相同的人在一起，才能形成有凝聚力 的商業(yè)組織，而只有在組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)利益(現(xiàn)金利益和增值利益) 分配的認(rèn)同，才可能把聚在一起的人留在一起，讓組織能繼 續(xù)存在。 8 領(lǐng)導(dǎo)要求特征 v中層管理者的三種境界 ： 做 坐 作 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 9 “做經(jīng)理”即親自打沖鋒，不帶一 兵一卒地創(chuàng)建分企業(yè)，從設(shè)施的置備 到與客戶洽談都親歷親為，此種境界 要求中層管理者熟練掌握該部門各項(xiàng) 工作甚至包括細(xì)微的工作。 1.做經(jīng)理（打沖鋒） 10 2.坐經(jīng)理（做管理） v “坐經(jīng)理“指中層管理者不僅自 己做業(yè)務(wù)還要坐下來設(shè)計(jì)表單和制度 ，率領(lǐng)和指導(dǎo)若干員工，為員工制定 目標(biāo)下達(dá)任務(wù)，引導(dǎo)員工融入到企業(yè) 團(tuán)隊(duì)中去。 11 3.作經(jīng)理（樹威信） v “作經(jīng)理“即作為分企業(yè)經(jīng)理，已經(jīng)將 企業(yè)做到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，這時(shí) 就不需要分企業(yè)經(jīng)理具體從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)， 你已可以作為該分企業(yè)的精神領(lǐng)袖存在， 為團(tuán)隊(duì)確定發(fā)展的目標(biāo)和方向，為企業(yè)的 發(fā)展提供精神動(dòng)力。 12 以上三種經(jīng)理是中層管理者從士兵成長(zhǎng)為元帥的 過程。前兩個(gè)階段是達(dá)到第三階段的必要前提。 一名優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)該用上下思維、前后思 維和點(diǎn)面思維三種思維思考問題。一般基層員工的離 職，中層管理者負(fù)有很大的責(zé)任。中層管理者不關(guān)心 基層員工，或沒有很好地做出表率，因而導(dǎo)致基層的 員工看不到目標(biāo)，感受不到溫暖，最終離開企業(yè)。 做經(jīng)理、坐經(jīng)理、作經(jīng)理三種境界分析 ： 13 某企業(yè)規(guī)定生產(chǎn) 車間禁止吸煙，總經(jīng)理在一次巡視中發(fā)現(xiàn)某員工 在吸煙，于是很生氣地找到車間主任，責(zé)令車間 主任立即解雇該員工。車間主任對(duì)該員工說：“ 你在哪抽煙不好，偏偏要在車間里面抽煙，你什 么時(shí)候抽煙不好，偏偏要讓總經(jīng)理看到你抽煙。 總經(jīng)理命令你立刻離開企業(yè)，我也沒有辦法。” 該員工聽了后，非常記恨總經(jīng)理。 某員工不滿意企 業(yè)的薪水待遇，要求部門經(jīng)理向上級(jí)反映為自己 加薪，該部門經(jīng)理到人力資源部反映了該員工的 要求，人力資源部核查該員工的檔案資料發(fā)現(xiàn)， 該員工自從進(jìn)入該企業(yè)三年來每次考核都在末位 ，曾因工作不認(rèn)真造成事故，工作不努力卻常發(fā) 牢騷，因此不給加薪。部門經(jīng)理把人力資源部所 給的理由對(duì)該員工一一列舉，該員工對(duì)企業(yè)失去 了希望，立即辭職了。 【案例】 一 14 中層 管理者這種出賣上司的做 法事實(shí)上是自己缺乏責(zé)任 感的表現(xiàn)，對(duì)個(gè)人的發(fā)展 是不利的。 這是 中層管理者出賣企業(yè)的典 型例子，此種情況下，中 層管理者應(yīng)該委婉地對(duì)下 級(jí)員工進(jìn)行教育和鼓勵(lì)， 而不是直截了當(dāng)?shù)爻鲑u企 業(yè)。 總結(jié)（案例一）： 15 v 某企業(yè)總經(jīng)理下達(dá)命令：“去年鄰居工廠 失火損失很大，因此我決定，2005年絕不可以 失火?！爸袑庸芾碚甙选安豢梢允Щ稹暗拿顐鬟_(dá) 給基層的員工時(shí)變?yōu)榱恕靶⌒牟灰Щ稹?。結(jié)果 2005年該廠發(fā)生火災(zāi)，損失慘重。 【案例】 二 16 v 此命令傳達(dá)過程中，總經(jīng)理沒有錯(cuò)；而作為中層 管理者沒有把防火工作付諸行動(dòng)，是錯(cuò)誤的。應(yīng)當(dāng)及 時(shí)建立防火委員會(huì)，推動(dòng)貫徹執(zhí)行各項(xiàng)防火制度，開 展防火活動(dòng)，更新滅火器械，而不是簡(jiǎn)單地向下講“不 要失火“的命令。 v 企業(yè)總經(jīng)理有很強(qiáng)的決策力，決定做什么和不做 什么。而作為中層管理者要獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，具備很強(qiáng) 的執(zhí)行力。所謂執(zhí)行力，即圍繞企業(yè)高層所制定的決 策，用適當(dāng)中層管理者要把總經(jīng)理發(fā)布的指示很好地 貫徹下去。所謂貫徹就是承上啟下，而不僅僅是上傳 下達(dá)。上司注重的是結(jié)果，中層管理者僅僅充當(dāng)傳聲 筒是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。的辦法來實(shí)現(xiàn)上級(jí)的決策。 總結(jié)（案例二）： 17 v 某企業(yè)規(guī)定：遲到一次罰款5元。結(jié)果員工遲 到現(xiàn)象沒有得到禁止，因?yàn)榇蠹矣X得罰5元也無所謂 。后來，企業(yè)就加大罰款力度，改為遲到一次罰款 100元。制度實(shí)施以后，員工的抵觸情緒加大，認(rèn)為 企業(yè)制度過于嚴(yán)厲。最后規(guī)定遲到一次罰款10元，同 時(shí)在工廠的大門口掛牌要求每一個(gè)遲到的人把自己的 名字寫上去，保留三天。此項(xiàng)規(guī)定一經(jīng)施行，遲到的 員工就大大減少了。 【案例】 三 18 教練式經(jīng)理的程序 中層管理者要成為教練式經(jīng)理應(yīng)做好三個(gè)步驟： 第一步： 應(yīng)詢問員工是否明白其崗位需要完成的工作。如果員工 明白了，管理者應(yīng)該將任務(wù)重復(fù)確認(rèn)一遍。 第二步： 詢問員工以自己的工作能力能否按時(shí)完成任務(wù)，如果員 工認(rèn)為自己的能力不足以完成任務(wù)，管理者就應(yīng)該在一定的時(shí) 間內(nèi)對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)并協(xié)助其工作。 第三步： 經(jīng)過一段時(shí)間培訓(xùn)，管理者讓員工獨(dú)立完成工作，如果 員工仍然難以獨(dú)立完成的話，那么就應(yīng)該按照企業(yè)現(xiàn)有制度， 給予員工相應(yīng)的懲罰。 19 完成任務(wù)的條件叫能力； 愿意投入工作的態(tài)度叫意愿 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力 能力 有心有力（ 獎(jiǎng)勵(lì)） 有心無力 （培訓(xùn)） 有力沒心（ 教育） 無力無心（ 裁掉） 意愿 20 透過教練改變行為 行 為 知識(shí) 技能 態(tài)度 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力 21 學(xué)習(xí)環(huán)境塑造 學(xué)習(xí)環(huán)境 企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)者 員工 刺激 強(qiáng)化 工作績(jī)效反饋 支持 學(xué)習(xí)意愿 影響 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力 22 Action learning（行動(dòng)學(xué)習(xí)） Coaching（教練） MDP(管理發(fā)展手冊(cè)) PDS(績(jī)效發(fā)展系統(tǒng)) 培訓(xùn)體系環(huán)境培訓(xùn)體系環(huán)境 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力 23 第一步：準(zhǔn)備 第二步：示范 第三步：練習(xí) 第四步：考核 訓(xùn)練四步驟 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力 24 激 勵(lì) 激勵(lì)就是通過一定的手段使員工 的需要和愿望得到滿足，以激發(fā)其工作 動(dòng)力，使其充分發(fā)揮個(gè)人的潛能，自動(dòng) 自發(fā)地工作. 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力 25 動(dòng)力 需求 目標(biāo) 滿足 動(dòng)力意愿 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力 26 影響動(dòng)力，加減法并用 v威脅激勵(lì) v獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì) v個(gè)人發(fā)展激勵(lì) 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力 27 激勵(lì)因素 與工作內(nèi)容緊密相關(guān)的因 素改變這些因素會(huì)使人獲得工 作滿意感 保健因素 與工作環(huán)境相關(guān)的因素這 類因素得不到改善會(huì)引起對(duì)工 作的不滿 成就感 認(rèn)可 工作本身 責(zé)任感 晉升和個(gè)人發(fā)展 公司政策 監(jiān)督 工作條件 薪金 工作安全感 赫茨伯格的雙因素理論 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力 28 士兵為何視死如歸？ v他很在乎別人的評(píng)價(jià) v他信任將領(lǐng)的正確指揮 v他不愿受軍法處置 v他知道后退是懦弱的，成為落伍之雁 v他堅(jiān)信服從命令是軍人的天職 v他期望在戰(zhàn)斗中立功 v他知道以攻為守才是最好的出路 v他不愿對(duì)不起國(guó)家，也對(duì)不起自己 v他渴望表現(xiàn)男子漢的陽剛之氣，證明作為一名戰(zhàn)士的價(jià)值 v他覺得戰(zhàn)爭(zhēng)很帶勁，能激發(fā)一種生存狀態(tài) v他已形成條件反射地往前沖 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力 29 激勵(lì)方法: 競(jìng)賽 v活躍工作氣氛，提升標(biāo)準(zhǔn) v對(duì)業(yè)績(jī)不佳者有壓力 v競(jìng)賽方式：每月銷售排名， 打榜比賽，質(zhì)量比賽，季度狀 元獎(jiǎng) v競(jìng)賽規(guī)則：簡(jiǎn)單可操作 v獎(jiǎng)勵(lì)：及時(shí)兌現(xiàn) 87%的員工相信，給予員工特殊 的在職培訓(xùn)是一種良好的激勵(lì)措 施 公布明確的職業(yè)生涯發(fā)展路徑 讓員工參與制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展 計(jì)劃 支持員工參加同業(yè)大會(huì)及專業(yè) 性組織 特點(diǎn)：花費(fèi)不少 職業(yè)發(fā)展 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力 30 培養(yǎng)員工的歸屬感 感受公司對(duì)員工的關(guān)懷 與其它公司相比，有一種優(yōu)越感 穩(wěn)定大多數(shù)員工 費(fèi)用比較高 如果公司缺乏良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，福利很容易養(yǎng)出惰性 與員工工作成就無關(guān) 福利激勵(lì)方法的特點(diǎn) 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力 31 日常激勵(lì) 走到員工的辦公區(qū),當(dāng)面致謝! 在你的總結(jié)報(bào)告中,表揚(yáng)員工的好行為 在大眾面前提及某員工的好建議 替員工承擔(dān)責(zé)任 用優(yōu)秀員工的姓名來命名某計(jì)劃 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力 32 激勵(lì)的四原則 激勵(lì)要有“針對(duì)性” 激勵(lì)具有“抗藥性” 激勵(lì)要有“公平性” 激勵(lì)體現(xiàn)“及時(shí)性” BEST策略 Believe in them Encourage them Share with them Trust them 相信他們 鼓勵(lì)他們 分享經(jīng)驗(yàn) 信任他們 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力 33 授權(quán)是什么？ v上級(jí)委派給下屬適當(dāng)?shù)臋?quán)力以完成特定任 務(wù)的過程。下屬在一定的監(jiān)督下有相當(dāng)?shù)淖?主權(quán)和行動(dòng)權(quán) v授權(quán)者對(duì)于被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督之權(quán)， 受權(quán)人負(fù)有報(bào)告及完成任務(wù)的責(zé)任 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力 34 授權(quán)的益處 v 使主管有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新技能 v 促進(jìn)下屬的成長(zhǎng) v 提升下屬的士氣和信心 v 幫助建立有效的人際關(guān)系 v 有益于信息傳遞 v 有助于建立分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)體制 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力 35 授權(quán)范圍 高層主管基層主管中層主管 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力 36 步驟一：確定目標(biāo) 日常事務(wù) 專業(yè)性強(qiáng)的工作 授權(quán)“職業(yè)愛好 ” 授權(quán)發(fā)展機(jī)會(huì) v考慮下屬的能力（知識(shí)、技能 、經(jīng)驗(yàn)）態(tài)度、興趣、信心、發(fā)展 目標(biāo)等等 v考慮下屬目前的工作量 v選人的基本原則: 步驟二：選擇人員 授權(quán)四步驟 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力 37 步驟三：明確溝通 v解釋授權(quán)給某人的原因 v清楚地描述工作，讓下屬準(zhǔn)備工 作計(jì)劃，預(yù)測(cè)工作障礙，及避免障 礙的方法 v討論下屬制定的行動(dòng)計(jì)劃 v明確下屬可以利用的資源，必要 時(shí)將下屬介紹給其他相關(guān)人員 v告訴下屬其權(quán)限 v討論如何進(jìn)行追蹤 v強(qiáng)調(diào)下屬對(duì)工作結(jié)果的責(zé)任 步驟四：追蹤 v過程追蹤 (看進(jìn)度,看資源,看問題, 作反饋) v結(jié)果追蹤 (論功行賞?秋后算帳?) 授權(quán)四步驟 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力 38 目標(biāo)控制 v巡視：目標(biāo)追蹤 v財(cái)務(wù)控制 v流程控制 （表格） v顧客控制：神秘顧客制度 v第三方控制 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力 39 v不要威脅下屬 v不要擺出恩賜的態(tài)度 v不要對(duì)問題過于敏感 v不宜當(dāng)眾批評(píng) v避免無休止的檢查 授權(quán)：不該做什么？ 防止逆向授權(quán)！ n授權(quán)是上下互動(dòng)的一場(chǎng)游戲？ n一不小心員工會(huì)把球踢給主管 n反授權(quán)是有意識(shí)/潛意識(shí)的產(chǎn)物 （減輕負(fù)擔(dān)？繞過難題？逃避責(zé) 任？惡作劇？） n主管要巧妙地將球踢回 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力 40 學(xué)會(huì)放風(fēng)箏！ v該放手時(shí)就放手，沉湎于權(quán)力的人將扼 殺你的領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī) v你不能單槍匹馬打天下 v員工也不再遵從“上令下行” v何不把授權(quán)當(dāng)作一種生活方式？ 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力 41 心若改變， 你的態(tài)度跟著改變； 態(tài)度改變， 你的習(xí)慣跟著改變； 習(xí)慣改變， 你的性格跟著改變； 性格改變， 你的人生跟著改變。 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力 42 開辟授權(quán)之路！ 如果一個(gè)管理人員沒有授權(quán)，那他就沒有在進(jìn)行管理 ！ 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力 43 轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力 在領(lǐng)導(dǎo)下，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、突出重點(diǎn)、完善措施、強(qiáng) 化責(zé)任、猛抓落實(shí)的總體思路，全體員工的齊心協(xié)力 ，企業(yè)的管理水平必將不斷提高，企業(yè)文化必將不斷 提升，企業(yè)發(fā)展前景必將更加美好，企業(yè)的人才必將 茁狀成長(zhǎng)，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益必將取得碩果累累。 結(jié) 束 v祝大家工作愉快！健康如意！ 44