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1、1內(nèi)部控制制度內(nèi)部控制制度一、中心公司內(nèi)部控制目的與內(nèi)容一、中心公司內(nèi)部控制目的與內(nèi)容（一）內(nèi)部控制主要是為了（一）內(nèi)部控制主要是為了4保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)4提高經(jīng)營效率4堅(jiān)持既定管理方針而采用的組織計(jì)劃以及各種協(xié)調(diào)方法和措施（二）中心公司的內(nèi)部控制應(yīng)主要包括下述幾個(gè)內(nèi)容（二）中心公司的內(nèi)部控制應(yīng)主要包括下述幾個(gè)內(nèi)容 4人事控制 4組織控制 4財(cái)務(wù)控制 4實(shí)物控制2（三）在設(shè)計(jì)與貫徹中心公司內(nèi)部控制制度時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)（三）在設(shè)計(jì)與貫徹中心公司內(nèi)部控制制度時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)4內(nèi)控制度不局限于這些內(nèi)容，公司可以根據(jù)各事業(yè)部及子公司的具體情況進(jìn)行補(bǔ)充、完善及細(xì)化。4公司的某些控制措施與組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)考核等制度相

2、互交叉。因此，在制定這些控制措施時(shí)，將要參照上述的其他制度。（四）中心公司內(nèi)部控制制度的局限性（四）中心公司內(nèi)部控制制度的局限性4控制過多會(huì)影響效率4內(nèi)部串通會(huì)妨礙控制功能發(fā)揮4控制制度的運(yùn)行與書面規(guī)定可能不一致3(五五)減少內(nèi)部控制局限性的措施減少內(nèi)部控制局限性的措施4對一些非關(guān)鍵控制的環(huán)節(jié)，予以簡化。4加強(qiáng)對內(nèi)部控制制度的監(jiān)督，使內(nèi)部控制制度的實(shí)施與書面規(guī)定一致。4人 員 招 聘 及 培 訓(xùn)人 員 考 核 制 度人 員 輪 休 制 度人 員 控 制不 相 容 職 務(wù) 分 離崗 位 責(zé) 任 制業(yè) 務(wù) 流 程組 織 控 制預(yù) 算 控 制會(huì) 計(jì) 控 制內(nèi) 部 審 計(jì)風(fēng) 險(xiǎn) 財(cái) 務(wù) 管 理財(cái) 務(wù)

3、控 制采 購 制 度保 管 制 度盤 點(diǎn) 制 度實(shí) 物 控 制內(nèi) 部 控 制二、內(nèi)部控制制度框架二、內(nèi)部控制制度框架5三、人員控制三、人員控制（一）人員控制的目的（一）人員控制的目的p在充分發(fā)揮職工雇員的積極性時(shí)，防止一些不利因素的出現(xiàn)。p在人員錄用之前，防止招聘一些不合格人員，給公司造成不必要的損失。p通過輪換、休假制度，對財(cái)物或資金保管人員的工作進(jìn)行定期復(fù)核。注意：本部分內(nèi)容與考核部分有交叉。故重復(fù)部分不詳述，重點(diǎn)論述與控制有關(guān)的內(nèi)容。6（二）人員招聘和激勵(lì)（二）人員招聘和激勵(lì)1.人員招聘p人員招聘不僅要注重人員的專業(yè)能力，更要重視人員的道德素質(zhì)。p人員的道德素質(zhì)包括：思想品質(zhì)：招聘人員應(yīng)

4、以為人正直、品行端正、作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)為基本標(biāo)準(zhǔn)。職業(yè)精神：即將招聘錄用的人員必須要有敬業(yè)的精神，對工作一絲不茍，嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真。工作經(jīng)歷：注意招聘錄用人員以前的工作經(jīng)歷，不得有空白階段，防止有隱匿不報(bào)的犯罪記錄。72.激勵(lì)機(jī)制p在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)，其考核標(biāo)準(zhǔn)不僅要包括專業(yè)能力，還要考察人員的思想品德和職業(yè)精神。8（二）職務(wù)輪換與休假（二）職務(wù)輪換與休假1.職務(wù)輪換p在公司的每個(gè)部門中實(shí)行職務(wù)輪換制度。p凡是直接保管或接觸實(shí)物、資金的工作人員，每二年輪換一次工作崗位。在實(shí)行職務(wù)輪換制度時(shí)，原則上在同一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)對換，不跨專業(yè)。p在每一次職務(wù)輪換過程中，重點(diǎn)辦好相互交接，劃清各自責(zé)任。p如在交接過程中發(fā)現(xiàn)前任工

5、作中的差錯(cuò)，應(yīng)立即予以報(bào)告。9p職務(wù)輪換制度的目的 職務(wù)輪換能使部門人員有機(jī)會(huì)接觸到整個(gè)工作流程，使人員素質(zhì)更全面。后任在接替前任工作后，有機(jī)會(huì)發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性。有利于發(fā)現(xiàn)前任工作中存在的問題與差錯(cuò)。102.帶薪休假p公司員工的帶薪休假期包括法定節(jié)假日和年度休假兩部分。p法定節(jié)假日遵照國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。p年度休假的天數(shù)則由公司自行設(shè)定。11p員工必須在計(jì)劃休假起始日前一個(gè)月提出申請，經(jīng)上一級(jí)直接主管和再 上一級(jí)經(jīng)理批準(zhǔn)，報(bào)人事行政部備案后方可實(shí)施。p在員工帶薪休假期間，其工作可由同等職位、同等級(jí)別的人員擔(dān)任。p帶薪休假的優(yōu)點(diǎn) 帶薪休假可以使員工調(diào)整身體和精神狀 況，有助于提高員工工作效率。

6、帶薪休假期間，由內(nèi)部審計(jì)部門對該員工的工作進(jìn)行審核，便于對該員 工的考核。12四、組織控制四、組織控制1.組織控制原理4利用工作分工，形成一些職能上的互相牽制。4通過對業(yè)務(wù)流程的分割，使同一業(yè)務(wù)由不同部門進(jìn)行操作、稽核，監(jiān)督，從而減少可能出現(xiàn)的差錯(cuò)。2.組織控制的內(nèi)容4對不相容職務(wù)予以分離4明確崗位責(zé)任制4制定清晰的作業(yè)流程圖13（一）不相容職務(wù)分離（一）不相容職務(wù)分離1.不相容職務(wù)的原理4有些職務(wù)如同時(shí)由一人擔(dān)任，其出現(xiàn)差錯(cuò)的可能性就大得多。4二個(gè)人犯同種錯(cuò)誤的概率比一個(gè)人犯同種錯(cuò)誤的概率低。4不相容職務(wù)分解到不同人來擔(dān)任，將大大降低錯(cuò)誤的可能性。142.中心公司各部門及下屬各子公司應(yīng)分離的

7、不相容職務(wù)4授權(quán)進(jìn)行某項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)與執(zhí)行該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)，如三級(jí)公司的總經(jīng)理不得同時(shí)兼任業(yè)務(wù)員，或總經(jīng)理不得同時(shí)兼任全部業(yè)務(wù)的談判、客戶的選擇、合同簽定等。4執(zhí)行某項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)與審核該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)，如出納不得自己去審核、勾稽銀行對帳單。4執(zhí)行某項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)與記錄該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)，如出納不得兼任會(huì)計(jì)。4保管某項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的職務(wù)與記錄該項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的職務(wù)，如倉庫的存貨管理與物料會(huì)計(jì)的存貨記賬不得同一人兼任。15（二）崗位責(zé)任制（二）崗位責(zé)任制1.完善的崗位責(zé)任制應(yīng)當(dāng)達(dá)到三個(gè)方面的效果：4明確的職責(zé)界定，以保證經(jīng)營中每個(gè)環(huán)節(jié)功能的實(shí)現(xiàn)。4各崗位之間有效的溝通與協(xié)調(diào)，使各項(xiàng)工作流程順利進(jìn)行。4明確權(quán)、責(zé)、利，避免不必

8、要的推諉。2.崗位責(zé)任制的形式4應(yīng)當(dāng)是書面的，應(yīng)盡量避免一些在實(shí)際工作中形成的事實(shí)分工或口頭分工等形式。4在確定職責(zé)時(shí)應(yīng)盡可能地細(xì)化、明確、周全，應(yīng)考慮到責(zé)任和權(quán)利的匹配。4應(yīng)要求各人員閱讀相關(guān)部分，并在閱讀后予以簽字，避免事后的推諉。163.在進(jìn)行崗位職責(zé)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)運(yùn)用不相容職務(wù)相分離原則4利用各崗位分工形成的內(nèi)部牽制作用，達(dá)到各崗位相互勾稽的效果。4某項(xiàng)業(yè)務(wù)的全過程不能由一個(gè)部門或某一人來完成。17（三）工作流程圖（三）工作流程圖1.流程圖目的4通過符號(hào)使內(nèi)部控制制度得以全面、直觀、形象的反映。4便于對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析、考察和改善。4有助于輪崗時(shí)了解與熟悉程序與責(zé)任。2.流程圖繪制時(shí)注意

9、事項(xiàng)4要對各個(gè)工作程序予以圖解化。4符號(hào)規(guī)范，線路清晰，一般由上向下，由左到右，盡量避免交叉。4繪制流程圖應(yīng)當(dāng)簡單、清晰，但不能有所遺漏。以下舉一實(shí)例及說明，以供參考：1819五、財(cái)務(wù)控制五、財(cái)務(wù)控制1.中心公司財(cái)務(wù)控制的目的4保證實(shí)現(xiàn)中心公司的財(cái)務(wù)大循環(huán)，提高資金使用效率。4為保證公司資金的集中使用，必須做到資金的統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)籌安排。2.財(cái)務(wù)控制的主要內(nèi)容4預(yù)算控制4會(huì)計(jì)控制4內(nèi)部審計(jì)4財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理20 其中，預(yù)算控制與內(nèi)部審計(jì)由于中心公司沒有現(xiàn)存的基礎(chǔ)，因此，將是最為重要和最為復(fù)雜的財(cái)務(wù)控制。本報(bào)告為使這二個(gè)控制手段有一定操作性，特以附錄的方式，列示了這二個(gè)控制制度的詳細(xì)內(nèi)容。21（一）預(yù)

10、算控制（一）預(yù)算控制1.預(yù)算制度的目的4將一些可能發(fā)生的資金浪費(fèi)控制在業(yè)務(wù)發(fā)生之前。4使高層管理部門擺脫一些繁瑣的日常復(fù)核工作。4便于公司的事前資金調(diào)度，發(fā)揮公司的資金效益。4 降低公司財(cái)務(wù)拮據(jù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，財(cái)務(wù)預(yù)算制度應(yīng)成為未來中心公司的一項(xiàng)最為重要的財(cái)務(wù)制度之一。當(dāng)然，在初次使用預(yù)算制度時(shí)，由于缺乏歷史數(shù)據(jù)以及編制經(jīng)驗(yàn)，可能會(huì)有較多困難。但經(jīng)過一至二期的試編、試用的經(jīng)驗(yàn)，其效果會(huì)有較大提高。222.預(yù)算制度的內(nèi)容整個(gè)綜合預(yù)算體系的內(nèi)容分為4資本預(yù)算對資本性項(xiàng)目的運(yùn)作所作的計(jì)劃安排，按年度編制。4經(jīng)常預(yù)算對日常經(jīng)營發(fā)生的各項(xiàng)目的預(yù)計(jì)，經(jīng)常預(yù)算按年度編制和按月度滾動(dòng)編制。4財(cái)務(wù)預(yù)算對公司資金的籌

11、資、投資以及調(diào)度進(jìn)行預(yù)算，由財(cái)務(wù)部門按月、旬進(jìn)行編制。233.預(yù)算制度適用的部門p各部門固定資產(chǎn)的購置、改良及處置屬于資本預(yù)算，由各使用部門根據(jù)經(jīng)營使用需要按年度編制p經(jīng)營性部們（事業(yè)部）編制銷售預(yù)算，對收入、成本和費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)測和計(jì)劃p非經(jīng)營性部門（事業(yè)部之外的其他部門）編制部門預(yù)算，對部門費(fèi)用支出進(jìn)行計(jì)劃安排p國際貿(mào)易事業(yè)部和投資管理部負(fù)責(zé)對與子公司的往來進(jìn)行預(yù)算。包括：投資（權(quán)益投資與長期借款）投資收回24投資的處置、子公司利潤分配、子公司清算與歸還借款本息屬于資本項(xiàng)目應(yīng)納入資本預(yù)算體系之中。流動(dòng)性資金的調(diào)劑屬于經(jīng)常項(xiàng)目，應(yīng)納入經(jīng)常預(yù)算體系。4.財(cái)務(wù)預(yù)算依據(jù)其他部門的資本預(yù)算與經(jīng)常預(yù)算

12、的資料，進(jìn)行資金預(yù)算并編制預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表。4資金預(yù)算按月編制4根據(jù)各期間的經(jīng)常性收支項(xiàng)目和資本性收支項(xiàng)目進(jìn)行現(xiàn)金收支存預(yù)測4安排資金余缺的調(diào)劑方案25固 定 資 產(chǎn) 預(yù) 算投 資 預(yù) 算資 本 預(yù) 算部 門 預(yù) 算往 來 項(xiàng) 目 預(yù) 算營 業(yè) 收 入 預(yù) 算營 業(yè) 成 本 預(yù) 算營 業(yè) 費(fèi) 用 預(yù) 算營 業(yè) 預(yù) 算經(jīng) 常 預(yù) 算資 本 性 資 金 預(yù) 算經(jīng) 常 性 資 金 預(yù) 算資 金 預(yù) 算預(yù) 計(jì) 財(cái) 務(wù) 報(bào) 表財(cái) 務(wù) 預(yù) 算綜 合 預(yù) 算綜合預(yù)算體系結(jié)構(gòu)如下圖所示：265.預(yù)算編制依據(jù)4以前一期的實(shí)際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)。4綜合考慮各種因素變動(dòng)之影響，如物價(jià)變動(dòng)、新出臺(tái)的國家政策法規(guī)等。4公司下一年

13、度的戰(zhàn)略計(jì)劃。6.預(yù)算的調(diào)整4必須對預(yù)算與實(shí)際的差異進(jìn)行分析4建立差異調(diào)整的各級(jí)審批權(quán)4定期進(jìn)行差異總結(jié)277.預(yù)算編制的審批權(quán)4綜合預(yù)算的最后審批權(quán)為決策咨詢委員會(huì)8.預(yù)算制度實(shí)施的原則4采取分階段建立、逐步規(guī)范化的方式4先易后難4有一定容忍度4對參編人員進(jìn)行培訓(xùn)28（二）會(huì)計(jì)控制二）會(huì)計(jì)控制會(huì)計(jì)控制是指利用會(huì)計(jì)的一些特殊方法與手段，對各部門及子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督、管理與控制。一般常用的會(huì)計(jì)控制主要包括：1.銀行賬戶分帳制度銀行分帳制度與預(yù)算制度配合使用。所謂銀行分帳是指中心公司為具有對外經(jīng)營職能的各部門、分公司、子公司和辦事處等設(shè)立兩類銀行賬戶，規(guī)定A類賬戶只能存入款項(xiàng)，不能支取，由中心公

14、司控制將存款轉(zhuǎn)入本部其他賬戶。B類賬戶只能提取款項(xiàng)，不能存入款項(xiàng)。中心公司根據(jù)預(yù)算計(jì)劃將款項(xiàng)劃入該賬戶。29實(shí)行銀行分帳制度后，各單位有收入只能存入A類賬戶，不能使用，由中心公司統(tǒng)一支配；支出只能來源于B類賬戶，中心公司財(cái)務(wù)總部可以根據(jù)各營業(yè)單位的成本、費(fèi)用支出預(yù)算，按時(shí)、按需地將資金劃入B類賬戶，以供開支的需要。這樣，不僅簡化了中心公司的預(yù)算控制，而且有效的杜絕了各級(jí)單位以收抵支、帳外循環(huán)的狀況。銀行分帳制度的有效運(yùn)轉(zhuǎn)依賴于嚴(yán)厲的約束制度來維護(hù)。中心公司一旦發(fā)現(xiàn)兩類賬戶混用的情況，無論金額大小，立即重罰主要責(zé)任人，以防銀行帳戶分帳制形同虛設(shè)。302.會(huì)計(jì)科目統(tǒng)一制度會(huì)計(jì)科目的統(tǒng)一，有利于中心

15、公司的會(huì)計(jì)監(jiān)管以及報(bào)表的合并。與此同時(shí)，也便于互相對帳及控制。由于中心公司要對各部門及子公司進(jìn)行有效控制，因此，在會(huì)計(jì)科目上，還要設(shè)置一些特殊的科目名稱：如對金茂凱悅酒店分別設(shè)置上級(jí)撥入資金、撥付所屬資金，內(nèi)部往來以及其他會(huì)計(jì)科目等。3.財(cái)務(wù)報(bào)告31（三）內(nèi)部獨(dú)立審計(jì)（三）內(nèi)部獨(dú)立審計(jì)1.中心公司內(nèi)部審計(jì)的設(shè)置原則4保持高度獨(dú)立性4有監(jiān)督權(quán)但無處置權(quán)4直接向總裁或分管副總裁報(bào)告4與其他部門不存在利益關(guān)系322.中心公司內(nèi)部審計(jì)的職能p進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，保證資產(chǎn)安全完整及既定方針的實(shí)施，包括：對下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督，以加強(qiáng)中心對子公司的控制 檢查公司內(nèi)部是否存在差錯(cuò) 評(píng)價(jià)公司的內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情

16、況，提出改進(jìn)建議 協(xié)助外部審計(jì)人員p進(jìn)行管理審計(jì)，提高公司的經(jīng)濟(jì)效益，包括：評(píng)審各部門的經(jīng)營業(yè)績及工作效率 評(píng)價(jià)各部門之間的協(xié)調(diào)程度及人際關(guān)系 針對經(jīng)營現(xiàn)狀，提出增進(jìn)效率、提高效益的建議333.內(nèi)部審計(jì)部門的職權(quán)4內(nèi)審人員應(yīng)有權(quán)隨時(shí)調(diào)閱中心各單位的會(huì)計(jì)資料、各項(xiàng)計(jì)劃、預(yù)算、報(bào)表等文件、資料4有權(quán)參加有關(guān)財(cái)務(wù)會(huì)議4有權(quán)對嚴(yán)重事態(tài)采取應(yīng)急措施4有隨時(shí)向中心公司最高領(lǐng)導(dǎo)直接報(bào)告重大事項(xiàng)權(quán)等4有針對公司經(jīng)營管理各方面存在的問題提出改進(jìn)建議權(quán)但內(nèi)部審計(jì)人員沒有直接的經(jīng)營權(quán)，不能直接指揮日常經(jīng)營管理活動(dòng)，他們對經(jīng)營活動(dòng)的干預(yù)應(yīng)通過其他管理人員間接的進(jìn)行。344.內(nèi)部審計(jì)報(bào)告制度4內(nèi)審部門的審計(jì)調(diào)查結(jié)果、形

17、成的審計(jì)結(jié)論及管理建議必須以書面的形式向公司最高管理層報(bào)告4常規(guī)性的審計(jì)項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)每月進(jìn)行一次報(bào)告4專題審計(jì)應(yīng)當(dāng)在審計(jì)終結(jié)后一周內(nèi)提交專項(xiàng)審計(jì)報(bào)告4年度審計(jì)報(bào)告必須在年終報(bào)表編制結(jié)束后一個(gè)月內(nèi)提交4內(nèi)審報(bào)告應(yīng)該形成規(guī)范的格式35六、實(shí)物控制六、實(shí)物控制（一）實(shí)物控制的目的（一）實(shí)物控制的目的p通過建立統(tǒng)一采購制度，防范采購人員出現(xiàn)私下交易，損害公司利益p通過規(guī)范的保管程序，防止公司資產(chǎn)被不合理挪用，保護(hù)公司財(cái)產(chǎn)安全、完整p通過建立定期與不定期的盤點(diǎn)制度，建立事后控制制度，防范可能出現(xiàn)的保管漏洞 36（二（二實(shí)物控制的基本內(nèi)容實(shí)物控制的基本內(nèi)容p統(tǒng)一采購制度p保管制度p盤點(diǎn)制度（三）建立統(tǒng)一的采

18、購制度（三）建立統(tǒng)一的采購制度1.采購時(shí)必須進(jìn)行職務(wù)分離制度p物料采購人員不能同時(shí)承擔(dān)物料的驗(yàn)收工作p付款審批人和付款執(zhí)行人不能同時(shí)辦理尋求供應(yīng)商和詢價(jià)業(yè)務(wù)37p物料的采購、存貯和使用人不能同時(shí)擔(dān)任帳務(wù)的記錄工作p付款審核人應(yīng)同付款執(zhí)行人職務(wù)分離p記錄應(yīng)付帳款的人不能同時(shí)擔(dān)任付款業(yè)務(wù)38請購采購統(tǒng)購驗(yàn)收退貨處理供應(yīng)商定期考核采購預(yù)算請購單議價(jià)訂購單確定供應(yīng)商訂購單驗(yàn)收物料和數(shù)量驗(yàn)收單評(píng)估供應(yīng)商供應(yīng)商分類要求改善詢價(jià)比價(jià)物料采購制度物料采購制度392.建立請購制度p各事業(yè)部門根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃，結(jié)合預(yù)算指標(biāo)，編制“采購預(yù)算書”。p在各事業(yè)部總監(jiān)和財(cái)務(wù)部門審核同意后，一式三份，一份送財(cái)務(wù)部，一份送采購部

19、門，一份送回原請購單位。p各事業(yè)部門以收到核準(zhǔn)的“采購預(yù)算書”為基礎(chǔ)，填寫申購單。p填寫申購單時(shí)應(yīng)寫清楚品名、規(guī)格、用途、數(shù)量、品牌、交貨期限和編 號(hào)。由事業(yè)部總監(jiān)以上人員核準(zhǔn)，交相關(guān)采購部門。p文具用品、福利及雜項(xiàng)用品由總裁辦公室統(tǒng)一采購。p其他有一定專業(yè)性的請購內(nèi)容（比如，工程技術(shù)部請購機(jī)械零件）在填寫申購單之后，可由各事業(yè)部門在通過一定的審核程序后，指定采購。402.建立 采購制度p總裁辦公室負(fù)責(zé)采購的人員或各事業(yè)部采購人員在接到申購單后，通過詢價(jià)制度，選定供應(yīng)商。p由總裁辦公室負(fù)責(zé)采購的人員與商家接洽，商談價(jià)格。p采購人員將價(jià)格的商談結(jié)果記錄在申購單上，呈請上級(jí)核準(zhǔn)。p采購人員下定單后

20、，即將申購單的一聯(lián)交倉庫管理部門，留待以后辦驗(yàn)收手續(xù)，一聯(lián)交財(cái)務(wù)部門，最后一聯(lián)自留，以備復(fù)查。p采購人員依照交貨進(jìn)度向供應(yīng)商催交和督促交貨。413.建立統(tǒng)購制度p凡是大宗而且價(jià)格昂貴的物料，可通過一定程序選定合格的供應(yīng)商，并與 供應(yīng)商簽訂長期供應(yīng)合同，以統(tǒng)一采購方式辦理，避免私下交易。p由總裁辦公室接洽供應(yīng)商，商定可辦理統(tǒng)購的物料的供應(yīng)量、品質(zhì)、交貨期等，于十日內(nèi)呈報(bào)主管副總裁核準(zhǔn)，簽訂合同。p統(tǒng)購材料由請購的各事業(yè)部填寫申購單，填明品名、規(guī)格、數(shù)量、預(yù)計(jì)單價(jià)、交貨期限、交貨地點(diǎn)等。p各事業(yè)部如發(fā)現(xiàn)其他供應(yīng)商的商品價(jià)格低于統(tǒng)購價(jià)格時(shí)，應(yīng)立即通知總裁辦公室和財(cái)務(wù)部門等，以調(diào)整價(jià)格或定購合同。42

21、4.建立驗(yàn)收制度p倉庫管理部門在接受供應(yīng)商交貨時(shí)，先將交運(yùn)單（供應(yīng)商自備或與包裝外注明請購單號(hào)碼、數(shù)量）與申購單對照，清點(diǎn)件數(shù)或過磅，將件數(shù)與重量登記在申購單備注欄中。p倉庫管理部門在接受供應(yīng)商交貨時(shí)，填寫“驗(yàn)收通知單”，通知各訂貨的事業(yè)部。事業(yè)部應(yīng)在兩日內(nèi)派員與倉庫管理員同時(shí)驗(yàn)收。并在檢驗(yàn)欄簽名。p如果收到貨物與申購單不符，應(yīng)立即向主管副總裁報(bào)告，并通知 財(cái)務(wù)部門，拒絕付款。43（二）供應(yīng)商定期考核（二）供應(yīng)商定期考核1.供應(yīng)商表現(xiàn)的評(píng)估程序p主管副總裁在每年年初根據(jù)過去一年所有供應(yīng)商的表現(xiàn)情況和新一年公司的發(fā)展規(guī)劃，決定需要做供應(yīng)商資格重新評(píng)估的名單和時(shí)間計(jì)劃。該名單和計(jì)劃至少每年要審查和

22、更新一次。p各事業(yè)部的采購人員可隨時(shí)向各事業(yè)部總監(jiān)匯報(bào)供應(yīng)商的異常情況，必要時(shí)經(jīng)理有權(quán)決定對供應(yīng)商的資格進(jìn)行臨時(shí)性評(píng)估。p各事業(yè)部的采購人員應(yīng)在年終對所有供應(yīng)商的實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)和評(píng)分。各事業(yè)部可以根據(jù)各自實(shí)際采購情況編制評(píng)比表格。44p在評(píng)估或總結(jié)過程中發(fā)現(xiàn)的不合格項(xiàng)目，由各事業(yè)部經(jīng)理決定是否向供 應(yīng)商發(fā)出“要求改善措施報(bào)告”和跟蹤改善措施的實(shí)施情況。p對于重新評(píng)估不合格的供應(yīng)商應(yīng)減少定購數(shù)量或取消其資格。p所有的評(píng)估和總結(jié)應(yīng)按規(guī)定進(jìn)行審批和存檔。452.供應(yīng)商分類各事業(yè)部門根據(jù)每年對所有供應(yīng)商的總結(jié)和評(píng)分結(jié)果，按以下標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類和管理：綜合評(píng)分購貨數(shù)量管理A 類好適當(dāng)增加免檢所提供的物料B

23、 類一般保持現(xiàn)狀免檢和應(yīng)檢狀況不變C 類差適當(dāng)減少加強(qiáng)對供應(yīng)商的全面管理，對不合格項(xiàng)目要求立即改善463.要求供應(yīng)商改善措施p各事業(yè)部技術(shù)專家負(fù)責(zé)對不合格物料問題進(jìn)行分析。經(jīng)確認(rèn)屬于供應(yīng)商的原因而造成不合格項(xiàng)目，由各事業(yè)部技術(shù)專家起草“要求供應(yīng)商改善措施報(bào)告”。p“要求供應(yīng)商改善措施報(bào)告”在發(fā)出前要予以記錄，登記該報(bào)告的序號(hào)、要求回復(fù)期限、發(fā)出人姓名、供應(yīng)商名和內(nèi)容簡述。p將“要求供應(yīng)商改善措施報(bào)告”發(fā)出。p各事業(yè)部技術(shù)專家負(fù)責(zé)收回和審核“要求供應(yīng)商改善措施報(bào)告”中提出的改善措施，并送各事業(yè)部經(jīng)理審批。p只有所提出的問題順利解決，此份“要求供應(yīng)商改善措施報(bào)告”才算結(jié)束。p同一問題若連續(xù)兩次發(fā)出

24、“要求供應(yīng)商改善措施報(bào)告”后仍未解決，應(yīng)對該供應(yīng)商的資格進(jìn)行重新評(píng)估。47（三）盤點(diǎn)制度（三）盤點(diǎn)制度1.盤點(diǎn)方式p年中、年末盤點(diǎn)由倉庫管理部門、各事業(yè)部門會(huì)同財(cái)務(wù)部門于年（中）末時(shí)，對所有存貨實(shí)施全面盤點(diǎn)一次。p月末盤點(diǎn)每月月末，由倉庫管理部門和財(cái)務(wù)部門對存貨實(shí)施全面盤點(diǎn)一次。p隨機(jī)抽點(diǎn)由財(cái)務(wù)部門會(huì)同倉庫管理部門的主管，隨機(jī)抽樣盤點(diǎn)存貨。482.盤點(diǎn)人員p總盤人由主管副總裁或財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任，對盤點(diǎn)工作進(jìn)行總指揮，監(jiān)督盤點(diǎn)工作進(jìn)行以及異常事項(xiàng)的裁決。p主盤人由會(huì)計(jì)部經(jīng)理和各事業(yè)部總監(jiān)擔(dān)任，負(fù)責(zé)實(shí)際盤點(diǎn)工作的正常進(jìn)行。p盤點(diǎn)人由財(cái)務(wù)部和各事業(yè)部指派，負(fù)責(zé)清點(diǎn)和登記。p協(xié)點(diǎn)人由財(cái)務(wù)部和各事業(yè)部指派，

25、負(fù)責(zé)盤點(diǎn)時(shí)物料搬運(yùn)及整理工作。49p監(jiān)點(diǎn)人由主管副總裁或財(cái)務(wù)總監(jiān)派員擔(dān)任，監(jiān)督盤點(diǎn)工作的進(jìn)行。特定項(xiàng)目按月盤點(diǎn)及不定期抽點(diǎn)的盤點(diǎn)工作，也應(yīng)該設(shè)置盤點(diǎn)人、協(xié)點(diǎn)人和監(jiān)點(diǎn)人。503.盤點(diǎn)前準(zhǔn)備事項(xiàng)p盤點(diǎn)編組由會(huì)計(jì)部經(jīng)理在每次盤點(diǎn)前，事先根據(jù)盤點(diǎn)種類、項(xiàng)目，編制“盤點(diǎn)人 員編組表”，在主管副總裁或財(cái)務(wù)總監(jiān)核定后，公布實(shí)施。p盤點(diǎn)用具財(cái)務(wù)部和各事業(yè)部預(yù)先將盤點(diǎn)所需的財(cái)務(wù)和其他用具準(zhǔn)備妥當(dāng)。比如，將存貨集中、整齊、分類堆放，并編號(hào)標(biāo)示。p未入帳物料的處理對盤點(diǎn)期間已收到但未辦妥入帳手續(xù)的物料，應(yīng)另行分類存放，并編號(hào)標(biāo)示。514.年中、年末全面盤點(diǎn)p盤點(diǎn)計(jì)劃 會(huì)計(jì)部經(jīng)理先呈報(bào)主管副總裁或財(cái)務(wù)總監(jiān)，經(jīng)核準(zhǔn)后，

26、簽發(fā)盤點(diǎn)通知。負(fù)責(zé)召集各事業(yè)部的盤點(diǎn)負(fù)責(zé)人召開盤點(diǎn)協(xié)調(diào)會(huì)。制定盤點(diǎn)計(jì)劃，通知各有關(guān)部門，限期完成盤點(diǎn)工作。p盤點(diǎn)期間的用料 盤點(diǎn)期間除緊急用料外，暫停收發(fā)料。各部門在盤點(diǎn)期間所需的用料，應(yīng)在盤點(diǎn)前一天辦妥領(lǐng)料。已領(lǐng)料而尚未使用的，應(yīng)辦理退料手續(xù)。52p盤點(diǎn)方式 年中、年末盤點(diǎn)應(yīng)采取全面盤點(diǎn)方式。臨時(shí)突擊盤點(diǎn)可采用抽盤。p計(jì)量 盤點(diǎn)時(shí)應(yīng)盡量采用精確的計(jì)量儀器。對于價(jià)小量大的物料可以通過一定方式推算。p記錄 在盤點(diǎn)物料時(shí)，檢點(diǎn)人應(yīng)根據(jù)盤點(diǎn)人的記錄，詳細(xì)復(fù)核，并各自在“盤 點(diǎn)統(tǒng)計(jì)表”上簽名確認(rèn)，盤點(diǎn)表編列同一流水號(hào)碼，各自保存一聯(lián)。盤點(diǎn)統(tǒng)計(jì)表應(yīng)匯總成“盤存表”，一式兩聯(lián)，第一聯(lián)由各事業(yè)部門保存，第二

27、聯(lián)由財(cái)務(wù)部保存，以核算盤點(diǎn)盈虧金額。535.隨機(jī)抽點(diǎn)p由主管副總裁或財(cái)務(wù)總監(jiān)視情況需要，隨時(shí)指派人員進(jìn)行抽點(diǎn)。p由財(cái)務(wù)部填寫“物料抽點(diǎn)通知單”，呈報(bào)主管副總裁或財(cái)務(wù)總監(jiān)核準(zhǔn)后進(jìn)行抽點(diǎn)。p抽點(diǎn)日期和項(xiàng)目，以不預(yù)先通知各事業(yè)部門和倉庫管理部門為原則。p隨機(jī)抽點(diǎn)也應(yīng)填寫“盤存表”。546.盤點(diǎn)報(bào)告p盤點(diǎn)盈虧報(bào)告表 財(cái)務(wù)部應(yīng)依據(jù)“盤存表”編制“盤點(diǎn)盈虧報(bào)告表”，一式三聯(lián)。該報(bào)告表由各事業(yè)部和倉庫管理部門填寫，如有差異要說明原因。報(bào)告表三聯(lián)分送如下，第一聯(lián)送各事業(yè)部，第三聯(lián)送主管副總裁或財(cái)務(wù)總監(jiān)，第二聯(lián)由財(cái)務(wù)部自存，作為帳項(xiàng)調(diào)整的依據(jù)。p報(bào)告期限 隨機(jī)抽點(diǎn)應(yīng)于盤點(diǎn)后一周內(nèi)將“盤點(diǎn)盈虧報(bào)告表”呈報(bào)事業(yè)部總

28、監(jiān)和財(cái)務(wù)部總監(jiān)簽核。年中、年末盤點(diǎn)應(yīng)由財(cái)務(wù)部于盤點(diǎn)后兩周內(nèi)將“盤點(diǎn)盈虧報(bào)告表”呈報(bào)上級(jí)簽核。55p盈虧金額的處理盤點(diǎn)盈虧金額，平時(shí)僅列入臨時(shí)性科目，年終時(shí)將該臨時(shí)性科目的凈值轉(zhuǎn)入本期“營業(yè)外收入-盤點(diǎn)盈余”或“營業(yè)外支出-盤點(diǎn)虧損”。567.注意事項(xiàng)p所有參加盤點(diǎn)工作的人員，都應(yīng)深刻了解盤點(diǎn)工作的職責(zé)。p盤點(diǎn)人員盤點(diǎn)當(dāng)日一律停止休假，并在規(guī)定時(shí)間內(nèi)盡早到達(dá)指定的工作地點(diǎn)p所有需盤點(diǎn)的物料都以靜態(tài)盤點(diǎn)為原則，因此，盤點(diǎn)開始后停止物料的進(jìn)出和移動(dòng)。p盤點(diǎn)使用的單據(jù)、報(bào)表內(nèi)所有的欄目，如需修改，應(yīng)由盤點(diǎn)有關(guān)人員簽認(rèn)方可生效，否則應(yīng)查究其責(zé)。p在盤點(diǎn)日的就餐時(shí)間，由盤點(diǎn)負(fù)責(zé)人自帶鎖具將各倉庫上鎖，以防

29、他人利用休息時(shí)間搬運(yùn)貨物，造成盤點(diǎn)不正確。57p所有盤點(diǎn)數(shù)據(jù)必須以實(shí)際清點(diǎn)或換算的詳實(shí)資料為依據(jù)，不得猜想、偽造數(shù)據(jù)。p盤點(diǎn)開始至結(jié)束期間，各組盤點(diǎn)人員均應(yīng)聽取主盤人的指揮，接受其監(jiān)督。p盤點(diǎn)終了，盤點(diǎn)人員必須經(jīng)主盤人核準(zhǔn)方可離開崗位。58七、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理七、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目的（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目的p通過擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)管理，防范各類子公司公司帶來的連帶貸款責(zé)任。p通過資金的集中使用及財(cái)務(wù)大循環(huán)，防范出現(xiàn)資金拮據(jù)及浪費(fèi)現(xiàn)象。p通過合理的內(nèi)部價(jià)格轉(zhuǎn)移，控制集團(tuán)公司之間可能出現(xiàn)的資金使用風(fēng)險(xiǎn)。（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容p擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)管理。p資金使用風(fēng)險(xiǎn)管理。p轉(zhuǎn)移價(jià)格

30、管理。59（三）擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)管理（三）擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)管理1.區(qū)分子公司與大廈事業(yè)部p子公司是獨(dú)立法人，可以獨(dú)立地到市場上去籌措資金。大廈事業(yè)部是非法人機(jī)構(gòu)，只能靠公司調(diào)撥資金。p子公司在市場上籌措資金：如屬全資子公司，必須事前得到中心公司批準(zhǔn)。如屬控股、參股公司，必須得到該公司董事會(huì)批準(zhǔn)。602.擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)管理p獨(dú)立全資子公司要在市場上籌資，事前必須得到中心公司的批準(zhǔn)。參股子公司要在市場上籌資，在得到原公司董事會(huì)批準(zhǔn)后，要報(bào)中心公司備案。p全資子公司在得到中心公司批準(zhǔn)的籌資計(jì)劃后，中心公司可為其計(jì)劃內(nèi)貸款提供 擔(dān)保。p全資子公司在得到中心公司批準(zhǔn)的籌資計(jì)劃后，亦可采用子公司財(cái)產(chǎn)抵押貸款的方式獲取資金。p如

31、果必要，經(jīng)過中心公司決策咨議委員會(huì)審議，總裁批準(zhǔn)。中心公司可以以全資子公司名義進(jìn)行貸款，貸款利息由子公司承擔(dān)，但資金使用權(quán)屬于中心公司。61p參股、控股公司向市場進(jìn)行籌資時(shí)，中心公司原則上不為其提供擔(dān)保。除非上述擔(dān)保能為中心公司帶來較大利益，但必須事先得到中心公司決策咨議委員會(huì)審議，總裁批準(zhǔn)。p參股、控股公司以公司財(cái)產(chǎn)抵押貸款時(shí)，中心公司可以董事會(huì)身份提出條件，原則上抵押資產(chǎn)金額不得超過合作方投入的實(shí)收資本凈額。62（四）資金使用風(fēng)險(xiǎn)管理（四）資金使用風(fēng)險(xiǎn)管理1.資金使用風(fēng)險(xiǎn)是指p資金使用不當(dāng)所造成的不能按期付款的風(fēng)險(xiǎn)。p資金無效管理所造成的風(fēng)險(xiǎn)，如一方面某子公司大量資金閑置，另一方面另一子公

32、司進(jìn)行大量貸款。p對應(yīng)收應(yīng)付帳款缺乏應(yīng)有監(jiān)督造成的資金流失風(fēng)險(xiǎn)。2.產(chǎn)生資金使用風(fēng)險(xiǎn)的原因p資金調(diào)度不合理。p缺乏正確的資金信息。p缺乏應(yīng)有的資金管理機(jī)制。633.資金使用風(fēng)險(xiǎn)管理原則 p除全資子公司、參股子公司和控股子公司外，實(shí)行資金大循環(huán)管理，即由中心公司建立統(tǒng)一的資金管理制度。p全資子公司必須按預(yù)算制度進(jìn)行資金的使用與調(diào)撥。p參股、控股子公司的資金使用風(fēng)險(xiǎn)管理，按其公司董事會(huì)規(guī)定的章程進(jìn)行管理。644.資金使用風(fēng)險(xiǎn)管理程序。p中心公司財(cái)務(wù)部門必須根據(jù)預(yù)算按周編出資金調(diào)度計(jì)劃。p各事業(yè)部如有超預(yù)算收支時(shí)，應(yīng)提前一周告知財(cái)務(wù)部門。p中心公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)按月定期對應(yīng)收帳款的客戶進(jìn)行詢證。p中心公

33、司財(cái)務(wù)部門應(yīng)建立應(yīng)收帳款的催討制度。p全資子公司在進(jìn)行資金使用風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，應(yīng)服從中心公司的統(tǒng)一調(diào)度。65（五）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格（五）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格 1.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格存在原因p除中心公司外，還存在一些獨(dú)立的全資子公司、控股子公司和參股子公司，其業(yè)務(wù)往來就形成關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，并產(chǎn)生內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格問題。2.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格存在的范圍p中心公司與全資子公司及參股公司的業(yè)務(wù)往來。p全資子公司及參股公司之間的業(yè)務(wù)往來。663.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制定原則 p各子公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定，應(yīng)以在不違反法規(guī)的條件下，服從中心公司的整體利益。p當(dāng)轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定牽涉到其他參股利益集團(tuán)時(shí)，原則上要對他們因制定轉(zhuǎn)移價(jià)格而遭受的損失予以補(bǔ)償。p制定轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)與子公司的業(yè)績考核分開，前者是為了中心公司的整體利益，而后者是為了確定子公司的經(jīng)營能力。674.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定方法p調(diào)查并列示與轉(zhuǎn)移價(jià)格有關(guān)公司的所有稅收資料。p以不同方法對各種稅收方案進(jìn)行計(jì)算，得出最佳轉(zhuǎn)移價(jià)格。p向稅務(wù)咨詢中介機(jī)構(gòu)咨詢方案的合法性與可行性。