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1、 第三章 員工配置的基礎：人力資源規(guī)劃學習目標p掌握人力資源規(guī)劃的基本程序和作用；p掌握人力資源規(guī)劃的需求與供給的方法；p了解人力資源規(guī)劃的供需平衡；p學會制定企業(yè)人力資源規(guī)劃書。2【開篇案例】手忙腳亂的人力資源經理 1.背景：D集團在短短5年之內由一家手工作坊發(fā)展成為國內著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒牵驗橐荒曛胁粫r的有人升職、有人平調、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部

2、也不知道應當多招多少人或者招什么樣的人，結果人力資源經理一年到頭的往人才市場跑。2.問題：近來由于3名高級技術工人退休，2名跳槽，生產線立即癱瘓，集團總經理召開緊急會議，命令人力資源經理3天之內招到合適的人員頂替空缺，恢復生產。人力資源經理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強招到2名已經退休的高級技術工人，使生產線重新開始了運轉。人力資源經理剛剛喘口氣，地區(qū)經理又打電話給他說自己公司已經超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經理不由怒氣沖沖的說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了！”地區(qū)經理說：“是啊，我2個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不

3、缺了?！比肆Y源經理分辨到：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你？”【開篇案例】(續(xù))3.分析：很多企業(yè)都出現(xiàn)過這種情況，以前沒覺得缺人是什么大事情，什么時候缺人了，什么時候再去招聘，雖然招來的人不是十分滿意，但對企業(yè)的發(fā)展也沒什么大的影響，所以從來沒把時間和金錢花在這上面。即使是在企業(yè)規(guī)模日益擴大以后，也只是每年年初做人力資源定編計劃，而對于人力資源戰(zhàn)略性儲備或者人員培養(yǎng)都沒有給以足夠的重視，認為中國人多的是，不可能缺人。造成這種現(xiàn)象的原因是：中國市場在90年代以前處于機會主義時期，企業(yè)的成功往往不需要戰(zhàn)略，抓機會、抓資源、搶速度、快節(jié)奏成為中國企業(yè)的制勝之道。

4、中國企業(yè)的這種戰(zhàn)略無意識狀態(tài)，使它不需要對組織的人力資源進行長遠的規(guī)劃，即使有戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略的模糊性和易變性也使規(guī)劃無從進行。因此企業(yè)并不需要人力資源規(guī)劃。【開篇案例】（續(xù)）結論：隨著市場的日益規(guī)范，企業(yè)的日益壯大，企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸缺少人才，想要進一步發(fā)展壯大、想要長治久安必須依靠源源不斷的人才。但是，很多企業(yè)僅限于發(fā)現(xiàn)缺人，卻不知道為什么缺人，缺多少人，以及如何解決這一問題。對此，本章中將會有相應解答。第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述目標人力資源規(guī)劃的概念、類型人力資源規(guī)劃的主要內容人力資源規(guī)劃的程序一、人力資源規(guī)劃的定義 規(guī)劃規(guī)劃就是個人或組織制定的比較全面長遠的發(fā)展計劃，是對未來整體性、長期

5、性、基本性問題的思考和考量，設計未來整套行動的方案。凡事凡事“預則立，不預則廢預則立，不預則廢”，實際上，人力資源計劃就是實際上，人力資源計劃就是“預預”的過程。的過程。一、人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃（Human Resource Planning）也稱人力資源計劃，是指企業(yè)根據發(fā)展戰(zhàn)略、任務目標以及內外部的環(huán)境變化，科學的預測人力資源供給和需求情況，制定必要的政策與措施，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才的過程。人力資源數(shù)量、質量、結構規(guī)劃p企業(yè)人力資源規(guī)劃包括三方面：人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源質量規(guī)劃和人力資源結構規(guī)劃。p人力資源數(shù)量規(guī)劃通常又稱為定編，目的是確定企

6、業(yè)目前有多少人，以及企業(yè)未來需要多少人；p人力資源質量規(guī)劃通常又稱為能力模型和任職要求規(guī)劃，是為了確定企業(yè)目前的人怎么樣，未來需要什么樣的人；p人力資源結構規(guī)劃又稱為層級規(guī)劃，是為了確定企業(yè)目前的分層分級結構，以及未來合理的分層分級結構。人力資源質量規(guī)劃的內容 p人力資源質量規(guī)劃有兩種表現(xiàn)形式：任職資格標準和素質模型。p任職資格標準要反映企業(yè)戰(zhàn)略及組織運行方式對各職類職種職層人員的任職行為能力要求；p素質模型則反映各職類職層需要何種行為特征的人才能滿足任職所需的行為能力要求。任職任職 資格資格 素質素質 模型模型知識與經驗技能技能要素1技能要素2技能要素n技能標準1技能標準2技能標準n績效標準

7、n人力資源人力資源質量規(guī)劃質量規(guī)劃個性特征價值觀p事實上，企業(yè)人力資源數(shù)量、質量和結構規(guī)劃，三者是相輔相成、同時進行的。我們不可能撇開其它兩種規(guī)劃單獨做某一種規(guī)劃，尤其是在做數(shù)量規(guī)劃和質量規(guī)劃時，都是在層級結構確定的情況下進行的。p人力資源結構規(guī)劃是一個關鍵，它是確保人和職位相互匹配，確保目前在此職位上的人能有效協(xié)助公司達成戰(zhàn)略目標。人力資源數(shù)量、質量、結構規(guī)劃關系人力資源數(shù)量、質量、結構規(guī)劃關系規(guī)劃的期限：規(guī)劃的期限：人力資源長期規(guī)劃人力資源長期規(guī)劃人力資源短期規(guī)劃人力資源短期規(guī)劃規(guī)劃內容的導向：規(guī)劃內容的導向：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)術規(guī)劃人力資源戰(zhàn)術規(guī)劃二、人力資源規(guī)劃

8、的分類人力資源人力資源短期規(guī)劃短期規(guī)劃（1 1年以內）年以內）人力資源人力資源長期規(guī)劃長期規(guī)劃（3 3年以上）年以上）人才需求層次低，職位空缺后可隨時從內外勞動力市場補充;市場競爭激烈，市場對勞務的需求不穩(wěn)定；社會宏觀環(huán)境不斷變化，企業(yè)面臨更多的不確定性，常常需要隨機應變；企業(yè)組織規(guī)模小，管理混亂，缺乏完善的信息管理系統(tǒng)。需求人力資源素質高，人才補充困難，無法短期獲取合適人員；企業(yè)在競爭中處于強勢地位，市場需求穩(wěn)定；社會宏觀環(huán)境漸進式改變，社會技術革新具有可預見性，企業(yè)處于一個比較穩(wěn)定的環(huán)境，面臨的不確定因素相對較少；組織規(guī)模大，管理規(guī)范、有序，具有完善的信息管理系統(tǒng)。（一）人力資源長期規(guī)劃和

9、人力資源短期規(guī)劃（一）人力資源長期規(guī)劃和人力資源短期規(guī)劃取決于企業(yè)所面臨的環(huán)境和企業(yè)經營管理的實際情況取決于企業(yè)所面臨的環(huán)境和企業(yè)經營管理的實際情況人力資源人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源人力資源戰(zhàn)術規(guī)劃戰(zhàn)術規(guī)劃 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃主要是根據組織的經營方向、目標和外部環(huán)境對人力資源的影響，制定出一套跨年度計劃。全局規(guī)劃，著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展；注重方針政策的引導和總體資源的配置。（二）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)術規(guī)劃（二）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)術規(guī)劃基于規(guī)劃內容的導向進行的分類基于規(guī)劃內容的導向進行的分類人力資源戰(zhàn)術規(guī)劃注重目標的分解和手段的選擇，是根據組織對人力資源供需情況的預測來制定具

10、體的人力資源工作方案；包括：招聘、辭退、晉升、培訓、考核、工資福利等三、人力資源規(guī)劃的主要內容人力資源人力資源規(guī)劃規(guī)劃總體規(guī)劃總體規(guī)劃業(yè)務規(guī)劃業(yè)務規(guī)劃人員補充人員補充規(guī)劃規(guī)劃人員調配人員調配規(guī)劃規(guī)劃員工培訓開員工培訓開發(fā)規(guī)劃發(fā)規(guī)劃人員晉升人員晉升規(guī)劃規(guī)劃工資規(guī)劃工資規(guī)劃員工職業(yè)生員工職業(yè)生涯規(guī)劃涯規(guī)劃退休解聘退休解聘規(guī)劃規(guī)劃勞動關系勞動關系規(guī)劃規(guī)劃對計劃期內人力資源管理總目標、總政策、總步驟和總預算的安排。是關于如何減少、預防勞動爭議和如何改善勞動關系的計劃。目的是合理填補組織中、長期內可能產生的職位空缺。培訓開發(fā)規(guī)劃的目的，是為企業(yè)中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。晉升規(guī)劃實質上是組織

11、晉升政策的一種表達方式。為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規(guī)劃也是必要的。指企業(yè)為了使員工個人的成長、發(fā)展能與組織的發(fā)展和需要相協(xié)調而對員工在企業(yè)內職業(yè)發(fā)展所作的系統(tǒng)安排。企業(yè)應該就退休政策、解聘程序、人員重置等方面的內容提前做好規(guī)劃。組織內的人員在未來職位的分配，是通過有計劃的人員內部流動來實現(xiàn)的。包括：包括：工作輪崗、人員檢查和調節(jié)“買斷工齡”、“退居二線”p“買斷工齡”：通俗地講，就是企業(yè)讓那些幾乎干了一輩子的員工拿點遣散費走人。買斷工齡現(xiàn)象主要出現(xiàn)在國有和集體企業(yè)。買斷工齡前面是個買字，即員工將連續(xù)工齡一次性賣給企業(yè)，企業(yè)以年工齡計價，不論男女老少，一次性支付連續(xù)工齡的費

12、用，解除雙方勞動關系，勞資雙方自此再無干系。p所謂買斷工齡的做法，充其量是一種企業(yè)支付高額經濟補償，協(xié)商解除勞動合同的行為。p“退居二線”：指我們黨為了使國家機關和企事業(yè)單位的工作得到延續(xù)與發(fā)展，對在職官員或企事業(yè)領導干部接近退休年齡在職官員或企事業(yè)領導干部，提前解除領導職務，而擔任相應級別顧問或調研員職務，但仍享受原崗位的政治、經濟待遇做法的政策概括。p現(xiàn)在所說的退居二線一般是說不直接管理和面對，而是為一線部門提供服務或是監(jiān)督一線部門的。通俗點說，就是沒有實際權力的人，或者因違反某種政治錯誤而主動辭退職務或者被撤銷職務的人。四、人力資源規(guī)劃的作用p保證組織目標的完成p適應環(huán)境變化的需要p提高

13、使用人力資源管理效率p有利于組織制定戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃p有利于調動員工的積極性和創(chuàng)造性p有利于控制人力資源成本五、五、人力資源規(guī)劃操作流程人力資源規(guī)劃操作流程企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃查核現(xiàn)有人力資源人力資源供給預測人力資源需求預測人力資源凈需求量目標匹配政策勞動力過剩勞動短缺影響需求的因素：影響需求的因素：市場需求技術與組織結構預期活動變化工作時間教育與培訓晉升補充培訓開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展加班補充培訓晉升工作再設計辭退不再續(xù)簽合同勞務輸出提前退休影響供給的因素：影響供給的因素：現(xiàn)有HR預期職位空缺勞動力市場社會政策執(zhí)行反饋執(zhí)行計劃人力資源的供給預測及方法人力資源的供給預測及方法人力資源的需求預測及方法人力資源

14、的需求預測及方法定性的方法定性的方法1.1.經驗預測法經驗預測法2.2.微觀集成法微觀集成法3.3.德爾菲法德爾菲法1.1.現(xiàn)有人員狀況分析現(xiàn)有人員狀況分析2.2.替換單法替換單法3.3.馬爾可夫轉移矩陣馬爾可夫轉移矩陣模型法模型法定量的方法定量的方法1.1.轉換比率法轉換比率法2.2.散點圖分析法散點圖分析法3.3.時間序列法時間序列法4.4.回歸分析法回歸分析法第二節(jié)第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的方法人力資源規(guī)劃的方法（一）定性的方法1.經驗預測法p即根據以往的經驗對人力資源需求進行預測。p由于此種方法完全依靠管理者個人經驗和能力，所以預測結果的準確性得不到保證，通常只用于短期。一、人力資源需求預

15、測的方法2.微觀集成法p 就是組織各個部門根據自己的需要預測將來某時期內對各種人員的需求量，人力資源管理部門把各部門的預測結果綜合起來，形成總體預測方案。p 可以分為“自上而下”和“自下而上”2.微觀集成法p“自上而下”是指由組織的高層管理者先擬定組織的總體用人目標和計劃，然后逐級下達到各具體職能部門，開展討論和進行修改，再將有關意見匯總后反饋回高層管理者，由高層管理者據此對總的預測和計劃做出修正后，公布正式的目標和政策。這種方法適用于短期預測，在組織作總體調整和變化時尤其方便。p“自下而上”是由組織中的各個部門根據本部門的需要預測將來某時期內對各種人員的需求量，然后由人力資源部進行橫向和縱向

16、的匯總，最后根據企業(yè)經營戰(zhàn)略形成總體預測方案。此法適用于短期預測和組織的生產比較穩(wěn)定的情況。3.德爾菲法(Delphi)p德爾菲法是20世紀40年代末在美國蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展而來的一種定性預測方法。德爾菲法采用問卷的方式，以書面的形式搜集各位專家對企業(yè)未來人力資源需求量及其相關因素的分析，并經多輪反復，最終達成一致，因此也稱為專家評估法。p德爾菲法的具體做法是：-首先，確定專家組，并將所需預測的內容編寫成若干簡明扼要的問題，以問卷式列出；-其次，將問卷寄給所選定的專家，請專家在背對背、相互獨立的方式下完成答卷；-再次，歸納、分析專家們的意見，并將結果反饋給每位專家，請他們修改自己的答卷

17、，再將修改后的意見寄回；最后，經過34次的反復修改，在最后一輪統(tǒng)計資料的基礎上，得出所要的結果。調查結果調查結果4（反饋（反饋3）調查結果調查結果3（反饋（反饋2）調查結果調查結果2（反饋（反饋1）調查表1專家組專家組預測組織預測組織預測結果預測結果第三輪 結果第二輪 結果第四輪 結果第一輪 結果p德爾菲法中，應注意以下幾點：-問題應該清楚明確，不要含糊其辭，能夠量化的地方盡量量化。-問題應當簡單精煉，與預測內容無關的問題不要問。-選擇的專家應該是熟悉和精通這一領域的專業(yè)人員。-要給專家提供豐富而翔實的資料，幫助其做出正確的判斷。-認真做好歸納分析工作，去粗存精，使結果盡量精確。p德爾菲法預測

18、案例p某公司開發(fā)了一種新產品，現(xiàn)聘請了9位專家對新產品投放市場1年的銷售額進行預測。在專家作出預測前，公司將產品的樣品、特點、用途、用法進行了相應的介紹，并將同類產品的價格、銷售情況作為背景資料，書面發(fā)給專家參考。而后采用德爾菲法，請專家各自作出判斷。經過次反饋之后，專家意見大體接近，得出銷售額預測結果如表所示（單位為百萬元）。3.德爾菲法(Delphi)9位專家的預測意見對9位專家預測結果的統(tǒng)計處理有以下幾種方法：1.簡單平均法p 將9位專家第3次判斷的簡單平均值作為預測值，預測額為（8+11+15）3=11.33（百萬元）2.加權平均法p將第3次判斷的最可能銷售、最低銷售和最高銷售按 0.

19、5、0.2、0.3進行加權平均，預測額 80.2+110.5+150.311.6（百萬）3.三點估計法p根據三點估計法的計算公式，將相應數(shù)值帶入得 p通過幾種方法的測算，可以看出，該項新產品投放市場銷售，年后銷售額可達到11.1711.6百萬元。)(17.11681114151百萬X（二）定量預測的方法1.轉換比率法p目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉換為對人力的需求，它適合于短期需求預測的方法。p員工總量需求預測方法公式：生產率的增長率）（目前人均業(yè)務量計劃期業(yè)務的增長量目前的業(yè)務量量計劃期末需要的員工數(shù)1一、人力資源需求預測的方法一、人力資源需求預測的方法課堂作業(yè)某家醫(yī)院現(xiàn)有病床300個，由于近期住院

20、人數(shù)上升，醫(yī)院現(xiàn)有的病床數(shù)量已不能滿足病人的需要，因此院領導決定增加病床數(shù)150個。通常每個護士平均照顧1.5個床位數(shù)，其中由于工作經驗積累，護士的平均勞動效率提高系數(shù)為10。請問，如果這樣計算，該醫(yī)院應該增加多少名護士？解答：生產率的增長率）（目前人均業(yè)務量計劃期業(yè)務的增長量目前的業(yè)務量量計劃期末需要的員工數(shù)1未來所需護士人數(shù)=（300+150）/1.5*（1+10%）=273（人）目前護士人數(shù)=300/1.5=200（人）273-200=73（人）未來需要增加護士人數(shù)為73人2.散點圖分析法p就是用兩組數(shù)據構成多個坐標點，考察坐標點的分布，判斷兩變量之間是否存在某種關聯(lián)或總結坐標點的分布的

21、方法。通過散點圖可以分析因變量隨自變量而變化的大致趨勢。3.時間序列法（趨勢外推法）p是定量預測技術的一種。其實質是根據人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數(shù)學工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，從而達到對人力資源的未來發(fā)展狀況進行預測的目的。p如：利用歷史數(shù)據預測未來的銷售量等。pN=3，Y11=（Y8+Y9+Y10）=（55+45+65）/3=55pN=5，Y11=（Y6+Y7+Y8+Y9+Y10）=（43+46+55+45+65）/5=50.8p經過誤差分析，用5個月移動平均法更好，所以取50.8為第十一月的預測值。4.回歸分析法p就是利用歷史數(shù)據找出某

22、一個或幾個組織因素與人力資源需求量的關系，并將這一關系用一個數(shù)學模型表示出來，借助這個數(shù)學模型，就可推測未來人力資源的需求。p一元回歸方程：Y=aX+b（類似于散點圖分析法）p多元回歸方程：Y=b0+b1X1+b2X2+bmXm作業(yè)：用Excel進行統(tǒng)計分析p某公司分析他們的產品需求量與價格之間的關系收集了10的統(tǒng)計數(shù)據如下表所示。p問題：他們的產品需求量是否與價格呈線性相關關系？若是，求它們的之間的回歸方程。當價格為1800元時，需求量是多少？答案p回歸方程：y=-3.4826x+18.97 當X=1.8千元時，需求量約為12.7萬臺。需求預測各方法的優(yōu)缺點u易受主觀因素影響易受主觀因素影響

23、u較大的靈活性，充分較大的靈活性，充分發(fā)揮人的主觀能動性，發(fā)揮人的主觀能動性，簡單省時簡單省時u對信息資料的質量和對信息資料的質量和數(shù)量要求較高數(shù)量要求較高u注重量化分析，依據注重量化分析，依據歷史統(tǒng)計資料而較少受歷史統(tǒng)計資料而較少受到主觀因素的影響到主觀因素的影響定性預測定性預測方法方法定量預測定量預測方法方法優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點總的來說，定性方法在小企業(yè)中應用比較多，定量方法在大型企業(yè)中應總的來說，定性方法在小企業(yè)中應用比較多，定量方法在大型企業(yè)中應用較廣泛。定性方法較適合制定短期計劃，定量方法在長期預測中應用用較廣泛。定性方法較適合制定短期計劃，定量方法在長期預測中應用較多。較多。結論：（一

24、）定性與定量方法的結合應用p 在企業(yè)規(guī)模較大，只憑以往的經驗和少數(shù)人的判斷來定性地預測企業(yè)的人力資源需求是危險的，而刻板地只套用定量方法模型而不顧企業(yè)的具體因素不僅有可能使需求預測任務不必要地復雜，而且可能出現(xiàn)嚴重脫離實際的預測產生。靈活地將定性和定量方法相結合常常會產生科學合理符合實際的預測結果。（二）定量方法的選擇和應用要經過嚴格的檢驗p由于定量方法的模型往往涉及眾多的變量和參數(shù)，其變量的選擇和參數(shù)的制定必須經過多次的試驗，驗證才能確定其正確有效，從而保證整個模型的科學可信。（三）切忌認為預測模型越復雜就越科學p 對于一個具體的企業(yè)，其人力資源需求預測模型的合適與否關鍵在于該模型對于這個企

25、業(yè)是否有效。如果復雜模型考慮的眾多因素中有些因素對這個企業(yè)的人力資源需求狀況并不產生影響，其預測結果肯定是事倍功半的。二、人力資源供給預測方法p人力資源供給預測就是測定組織可能從其內部和外部獲得人力資源的數(shù)量，它應以對組織現(xiàn)有人員狀況分析為基礎，同時要考慮組織內部人員的流動狀況，了解有多少員工仍然留在現(xiàn)在崗位上，有多少員工因崗位輪換、晉升、降級離開現(xiàn)在崗位到新崗位工作，有多少員工因退休、調離、辭職或解雇等原因離開組織。（一）人力資源外部供給預測p對人力資源外部供給進行預測是必要的，尤其當內部供給不能滿足需求時更有必要尋找外部供給的資源。很多因素會影響到外部人力資源供給，比如人口變動、主流發(fā)展狀

26、況、人員的教育文化水平、對專門技能的要求、政府政策、失業(yè)率等等。p外部人力資源供給預測?？蓞⒖脊嫉慕y(tǒng)計資料，如每年大學畢業(yè)生的人數(shù)，企業(yè)的用人情況等。預測某些人員的市場供給情況是供大于求還是供小于求，以便于采取相應的對策。（二）人力資源內部供給預測 根據企業(yè)內部人員信息狀態(tài)預測可供的人力資源以滿足未來人事變動的需求。最常用的內部供給預測方法有：p1.現(xiàn)有人員狀況分析p2.替換單法p3.馬爾可夫轉移矩陣模型法。1.現(xiàn)有人員狀況分析p 分析現(xiàn)有人員狀況時可以根據人力資源信息系統(tǒng)或人員檔案所收集的信息，按不同要求，從不同的角度進行分析。技能清單是分析現(xiàn)有人員狀況的有效方法。p技能清單（Skill

27、Inventory）列出了與員工從事不同職業(yè)的能力相關的特征，包括所接受的培訓課程、以前的經驗、持有的證書、通過的考試、監(jiān)督判斷能力，甚至包括對其實力或耐心的測試情況。技能清單可以幫助計劃制定者按雇員的職業(yè)資格預測其從事新職業(yè)的可能性。某企業(yè)技能清單圖2.替換單法p此方法是在對人力資源徹底調查和現(xiàn)有勞動力潛力評估的基礎上，指出公司中每一個職位的內部供應源。p即根據在現(xiàn)有人員分布狀況及績效評估的資料，在未來理想人員分布和流失率已知的條件下，對各個職位尤其是管理階層的接班人預做安排，并且記錄各職位的接班人預計可以晉升的時間，作為內部人力供給的參考。2.替換單法（一）根據人員替換單可以判斷出某一具體

28、職位的繼任者有哪些，如下圖，甲的接替者有3位，但只有乙現(xiàn)在具備了繼任的資格和能力，丙還需要再培養(yǎng)，而丁連現(xiàn)在的職位都不能勝任。甲甲A 1丙丙B 2己己B 1戊戊B 2乙乙A 1丁丁C 3A：可以晉升 1：優(yōu)B：需要培養(yǎng) 2：良C：不適合該崗位 3：一般 4：較差 接上頁，當企業(yè)出現(xiàn)空缺，需要提升內部員工時，由多張人員替換單就可以推出人員替換模型，如下圖：職務系列A 職務系列B 職務系列C A132晉升晉升（1）A2 （1）B1 C1 5 3 平調（1）44 3 5晉升A3 （2）B2 C29 5 12 招聘（2）9 6 11人員供給量人員需求量人人 員員接接 替替模模 型型脫離（1）平調（1）

29、平調（1）職務系列A 職務系列B 職務系列C A132晉升晉升（1）A2 （1）B1 C1 5 3 平調（1）44 3 5晉升A3 （2）B2 C29 5 12 招聘（2）9 6 11人員供給量人員需求量人人 員員接接 替替模模 型型脫離（1）平調（1）平調（1）2.2.替換單法（二）替換單法（二）3.馬爾柯夫模型p目前廣泛應用于企業(yè)人力資源供給預測上，其基本思想是找出過去人力資源變動的規(guī)律，來推測未來人力資源變動的趨勢。p模型前提為：馬爾柯夫性假定，即t+1時刻的員工狀態(tài)只依賴于t時刻的狀態(tài)，而與 t-1、t-2時刻狀態(tài)無關。轉移概率穩(wěn)定性假定，即不受任何外部因素的影響。p馬爾科夫分析法的基

30、本模型為：X(k+1)=X(k)P 公式中：X(k)表示趨勢分析與預測對象在t=k時刻初的狀態(tài)向量，P表示一步轉移概率矩陣，X(k+1)表示趨勢分析與預測對象在t=k+1時刻初的狀態(tài)向量。課堂作業(yè)某高校現(xiàn)有550教師，其中助教有135名、講師240名、副教授115名、教授60名。根據高校歷史統(tǒng)計資料，該高校流動轉移矩陣為：0.60.400000.60.2 500.1 5000.5 50.2 10.2 40000.8 00.2 000001P 試分析三年后的教師結構以及三年內保持編制不變，應該進多少研究生充實教師隊伍？(1)(0).(81 198 123 72 76)PPP(1)(81+76 1

31、98 123 72 0)P一年后人員分布：保持550人的總編制，流失76人，故第一年應進76位研究生第二年補充74人：(2)(1).(94 182 117 83 74)PPP(2)(168 182 117 83 0)P第三年補充72人：(3)(2).(101 176 111 91 72)PPP(3)(173 176 110 91 0)P教師狀態(tài)分為5類：助教、講師、副教授、教授、流失及退休。目前狀態(tài)：P（0）=（135 240 115 60 0）（一）供大于求時1.擴大需求p（1）企業(yè)要擴大經營規(guī)模，或開拓新的增長點，以增加對人力資源的需求，例如企業(yè)可以實施多種經營吸納過剩的人力資源供給。p（

32、2）對富余員工實施培訓，即增加培訓人員的需求，減少對現(xiàn)有崗位的人員供給。這相當于進行人員的儲備，為未來的發(fā)展做好準備。三、人力資源供需平衡策略532.減少供給：（1）裁員或者辭退員工，在我國還有提前退休、內退、待崗等做法，這種方法雖然比較直接，但是由于會給社會帶來不安定因素，因此往往會受到政府的限制。（2）凍結招聘，就是停止從外部招聘人員，通過自然減員來減少供給。（3）縮短員工的工作時間、實行工作分享或者降低員工的工資，通過這種方式也可以減少供給。（二）供小于求時1.減少需求（1）提高現(xiàn)有員工的工作效率，這也是減少需求的一種有效方法。（2）提高員工的積極性，鼓勵員工加班加點。（3）可以將企業(yè)的

33、有些業(yè)務進行外包。2.增加供給：（1）從外部雇用人員，包括返聘退休人員，這是最為直接的一種方法?？梢怨陀萌毜囊部梢怨陀眉媛毜?，這要根據企業(yè)自身的情況來確定。（2）降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進行內部調配，增加內部的流動來提高某些職位的供給。（三）總量平衡，結構不平衡時（1）進行人員內部的重新配置，包括晉升、調動、降職等，來彌補那些空缺的崗位，滿足這部分的人力資源需求。（2）對人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺崗位的工作。（3）進行人員的置換，釋放那些組織不需要的人員，補充組織需要的人員，以調整人員的結構。課后作業(yè)題1.上海、日本、香港三個牌子的味精市場占有率分別為（0.

34、4 0.3 0.3）。某項調查結果顯示，上個月買上海味精的，本月仍有40%選擇不變，但各有30%轉向買日本和香港味精；上個月買日本味精的顧客，本月仍有30%選擇不變，60%轉向買上海味精，10%轉向買香港味精；上個月買香港味精的顧客，本月30%選擇不變，60%轉向買上海味精，10%轉向買日本味精。求：3個月之后上海、日本、香港三個牌子味精的市場占有率分別是多少？0.5008 0.2496 0.24962.假設你要為一個地區(qū)性銀行制定一個人力資源規(guī)劃，你需要考慮什么樣的具體外部因素？為什么？第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的承擔者決策層HR職能層員工直線主管企業(yè)經營戰(zhàn)略的決策者人

35、力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的決定者企業(yè)經營戰(zhàn)略的倡導者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施的監(jiān)督者人力資源政策的實施者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行者人力資源內部環(huán)境的營造者人力資源政策的體驗者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的對象二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行主要涉及的三個層次企業(yè)層次：在企業(yè)層次上的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需要“一把手”的親自參與，尤其是企業(yè)經營戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的影響，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源管理各個體系的影響及其指導方針、政策，必須由企業(yè)高層決策?？绮块T層次：跨部門層次上的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需要企業(yè)副總裁級別的管理者執(zhí)行，即對各個部門人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行情況

36、進行協(xié)調和監(jiān)督，并對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施效果進行評估。部門層次：部門層次上的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃又分為兩種情況：（1）人力資源部門：“工程師+銷售員”（2）其他部門三、人力資源管理信息系統(tǒng)u人力資源管理信息系統(tǒng)：又稱人力資源管理系統(tǒng)(Human Resource Management System,HRMS)，是企業(yè)人力資源管理理論的基礎上發(fā)展起來的信息處理工具，它能夠獲取、存儲、分析、提取以及發(fā)布與企業(yè)有關信息的系統(tǒng)，涵蓋從人力資源規(guī)劃、招聘、選拔到培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理等各個方面，并提供各種查詢統(tǒng)計功能與報表輸出功能u人力資源管理信息化的主要目的提高人力資源管理工作效率規(guī)范人力資源管

37、理業(yè)務流程為企業(yè)決策者、管理層、員工提供增值服務人力資源管理信息系統(tǒng)的內容和基本功能 u人力資源管理信息系統(tǒng)的內容企業(yè)戰(zhàn)略、經營目標及常規(guī)經營計劃信息企業(yè)外部的人力資源供求信息以及這些信息的影響因素。企業(yè)現(xiàn)有人力資源的信息u人力資源管理信息系統(tǒng)的基本功能1.核心功能 人事管理 組織結構管理 時間管理 記錄工作時間 工資核算 薪資計算的流程管理 差旅管理u人力資源管理信息系統(tǒng)的基本功能-2.戰(zhàn)略功能 招聘 薪資福利管理 員工自助 人事成本分析計劃 職業(yè)規(guī)劃及接替計劃 個人發(fā)展計劃 績效管理 通過互聯(lián)網提供查詢信息和登記人力資源管理信息系統(tǒng)的內容和基本功能人力資源管理信息系統(tǒng)的內容和基本功能 u人

38、力資源管理信息系統(tǒng)的基本功能-3.分析功能-4.知識協(xié)同功能 人力資源專業(yè)認識自助門戶 經理自助 員工自助服務 知識管理支撐和工具系統(tǒng) 數(shù)據庫和規(guī)則庫管理等系統(tǒng) 安全解決方案 決策支持系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)的內容和基本功能人力資源管理信息系統(tǒng)的內容和基本功能 人力資源管理信息系統(tǒng)的基本功能 人力資源規(guī)劃招聘培訓績效管理薪資與機制人力資源管理信息系統(tǒng)（HRMSHRMS）企業(yè)基礎數(shù)據員工基礎數(shù)據薪資報表數(shù)據統(tǒng)計數(shù)據接口自動郵件員工自助服務經理自助服務人力資源管理信息系統(tǒng)功能結構圖人力資源管理信息系統(tǒng)功能結構圖【案例分析】p何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期

39、內提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經理王生將此任務交給了何仁，并指出必須考慮和處理好下列的關鍵因素：p公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。p統(tǒng)計數(shù)字表明，近五年來，生產及維修工人的離職率高達8%，銷售人員離職率為6%，文職人員離職率為4%，工程技術人員離職率為3%，中層與基層管理人員離職率為3%，高層管理人員的離職率為1%，預計明年不會有大的改變?！景咐治觥浚ɡm(xù)）p按企業(yè)已定的生產發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加10%，銷售人員要增加15%

40、，工程技術人員要增加6%，而生產與維修工人要增加5%，高層、中層和基層管理人員可以不增加。p（1）要求在上述因素的基礎上為明年提出合理可行的人員補充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的、以及必需增補的各類人員工數(shù)目。p（2）假設你是何仁，將如何編制這份人力資源規(guī)劃？（1 1）明年人員補充規(guī)劃（見下表）明年人員補充規(guī)劃（見下表）現(xiàn)有人員數(shù)量；可能離職人員數(shù)量；預測期人員總需求；必須增補人員數(shù)量。（2）人力資源規(guī)劃的制定流程了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經營環(huán)境的相關信息。1）盤點現(xiàn)有人力資源：核查人力資源的數(shù)量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務分析的有關信息來

41、進行。2）人力資源需求預測：這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內外部條件選擇預測技術，然后對人力資源需求的結構和數(shù)量、質量進行預測。人力資源需求預測的方法分兩類：即直覺預測方法（定性預測）和數(shù)學方法預測（定量預測）。（2）人力資源規(guī)劃的制定流程3）人力資源供給預測：人力資源供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力資源預測的又一個關鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給預測包括兩部分：一是內部擁有量預測，即根據現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預測規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。4）起草計劃匹配供需。起草計劃匹配供需包括：確定人員需求量。這步主要是把預測到的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質量、數(shù)量、結構及分布上的不一致之處，從而得到純人員需求量。制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、人員培訓計劃、人力資源費用計劃等具體行動方案。5）執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控。6）評估人力資源規(guī)劃。