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第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理,1,考情分析,2,主要考點（難點或重點）,1. 使命與目標 2. 戰(zhàn)略層次 3.戰(zhàn)略選擇過程（戰(zhàn)略形成的方法、戰(zhàn)略評估三個標準） 4. 戰(zhàn)略變革,3,第一節(jié) 公司戰(zhàn)略的基本概念,本節(jié)主要內容簡介： ● 公司戰(zhàn)略的定義 ● 公司的使命與目標 ● 公司戰(zhàn)略的功能 ● 公司戰(zhàn)略的層次,4,【知識點】公司戰(zhàn)略的定義（★，了解，客觀題）,【公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念】（二十世紀60、70年代） 美國哈佛大學教授波特：“……戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物。” 公司戰(zhàn)略的一方面屬性 —— 計劃性、全局性和長期性 【公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念】（二十世紀80年代以來） 加拿大學者明茨伯格：“一系列或整套的決策或行動方式?！? 公司戰(zhàn)略的另一方面屬性 —— 應變性、競爭性和風險性,5,【知識點】公司的使命、目標（★★，理解，客觀題）,,6,【知識點】公司的使命、目標（★★，理解，客觀題）,（一）公司的使命 使命主要闡明企業(yè)組織的根本性質與存在理由。 【同仁堂】弘揚中華醫(yī)藥文化，領導“綠色醫(yī)藥”潮流，提高人類生命與生活質量。,7,,8,【宗旨】,,9,（二）公司的目標：,公司目標是公司使命的具體化。 【具體化】的三個體現(xiàn)：完成期限、定量化、具體指標 同仁堂——經(jīng)營目標：醫(yī)療技術一流，藥品質量一流，服務水平一流，科學管理一流。,10,,【2014·多選題】下列關于公司建立戰(zhàn)略目標體系目的的表述中，正確的有（ ）。 A.獲得滿意的投資回報率 B.提高公司在客戶中的聲譽 C.獲得持久的競爭優(yōu)勢 D.提高股利增長率 『正確答案』BC 『答案解析』戰(zhàn)略目標體系建立的目的在于為公司贏得下列結果：獲取足夠的市場份額，在產(chǎn)品質量、客戶服務或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽，在國際市場上建立更強大的立足點，建立技術上的領導地位，獲得持久的競爭優(yōu)勢，抓住誘人的成長機會，等等。,11,例題,【例題·單選題】（2011年）下列各項表述中，可以作為企業(yè)使命的是（ ）。 A.加強開發(fā)項目的質量管理 B.5年內在市區(qū)建成2個地標性建筑 C.為城市建設的現(xiàn)代化、特色化、合理化添磚加瓦 D.在開發(fā)某地標建筑時，以中國傳統(tǒng)文化為基礎融入科技元素 『正確答案』C 『答案解析』使命主要闡明企業(yè)組織的根本性質與存在理由，選項C正確。,12,【知識點】公司戰(zhàn)略的功能（★，掌握，主觀題）,1.公司戰(zhàn)略指明了企業(yè)的發(fā)展方向； 2.公司戰(zhàn)略是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動力； 3.公司戰(zhàn)略是提升企業(yè)管理效能的前提和保障。,13,【知識點】公司戰(zhàn)略的層次（★★★，理解，客觀題）,,14,,15,SBU — Strategic Business Unit,16,,,17,【思考】,單一業(yè)務企業(yè)的戰(zhàn)略層次是什么？,18,,【例題·單選題】甲集團是國內大型糧油集團公司，近年來致力于從田間到餐桌的產(chǎn)業(yè)鏈建設，2008年收購了以非油炸方式生產(chǎn)“健康”牌方便面的乙公司，并全面更換了乙公司的管理團隊。2009年“健康”牌方便面市場份額下降，為了從競爭激烈的方便面市場上重新贏得原有市場份額，2010年初需要制定方便面競爭戰(zhàn)略。該競爭戰(zhàn)略屬于（ ）。（2010年） A.公司戰(zhàn)略 B.業(yè)務單位戰(zhàn)略 C.產(chǎn)品戰(zhàn)略 D.職能戰(zhàn)略,19,,『正確答案』B 『答案解析』采取行動以確保獲取競爭優(yōu)勢（加速研究開發(fā)，改善產(chǎn)品設計，增加新的特色，推出新技術提高質量或服務，以卓越的資源和競爭能力為基礎擊敗競爭對手）是業(yè)務戰(zhàn)略的核心要素。,20,,【2013·多選題】甲集團的經(jīng)營范圍涉及網(wǎng)絡游戲、醫(yī)藥保健，最近該集團宣布進軍電子金融領域。由此可見，甲集團的公司戰(zhàn)略層次包括（ ）。 A.總體戰(zhàn)略 B.業(yè)務單位戰(zhàn)略 C.多元化戰(zhàn)略 D.職能戰(zhàn)略 『正確答案』ABD 『答案解析』公司戰(zhàn)略的層次包括總體戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。所以選項ABD是正確答案。,21,第二節(jié) 公司戰(zhàn)略管理,本節(jié)主要內容簡介： ● 戰(zhàn)略管理過程 ● 戰(zhàn)略變革管理,22,【知識點】戰(zhàn)略管理過程（★，了解，客觀題）,一般來說，戰(zhàn)略管理包含三個關鍵因素： 戰(zhàn)略分析—了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位； 戰(zhàn)略選擇—戰(zhàn)略制定、評價和選擇； 戰(zhàn)略實施—采取措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用。,23,,,24,（一）戰(zhàn)略分析（第二章） （了解）,戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理流程的起點。 戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。 戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理流程的起點。 1.分析內容 外部環(huán)境（External Environment） 內部環(huán)境（Internal Environment ） 2.分析工具 SWOT分析 波士頓矩陣、通用矩陣,25,（一）戰(zhàn)略分析（第二章） （了解）,,26,（二）戰(zhàn)略選擇（第三章）,戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前處于什么位置” 戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)向何處發(fā)展”。 1.可選擇的戰(zhàn)略類型 2.戰(zhàn)略選擇過程,27,1.可選擇的戰(zhàn)略類型,,28,2.戰(zhàn)略選擇過程,,29,（1）制訂戰(zhàn)略選擇方案。（掌握）,根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度分為三種 三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對集權與分權程度的把握。 ● 自上而下的方法 —— 集中 ● 自下而上的方法 —— 民主 ● 上下結合的方法 —— 集中+民主,30,,31,（2）評估戰(zhàn)略備選方案。,評估備選方案通常使用三個標準：（掌握，選擇題） 一是適宜性標準（適合不適合？） ，考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標； 二是可接受性標準（企業(yè)利益相關者認為值不值？） ，考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關者所接受，實際上并不存在最佳的、符合各方利益相關者的統(tǒng)一標準，經(jīng)理們和利益相關團體的不同的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇； 三是可行性標準（能不能？行不行？） ，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務指標上。,32,（3）選擇戰(zhàn)略。（掌握，選擇題）,最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：①根據(jù)企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略。②提交上級管理部門審批。③聘請外部機構。 （4）戰(zhàn)略政策和計劃。,33,（三）戰(zhàn)略實施（第四章）,（執(zhí)行力很重要）戰(zhàn)略實施要解決以下幾個主要問題： （1）為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要有一個有效的組織結構。 （2）人員和制度的管理頗為重要。 （3）公司政治扮演著重要角色。 （4）戰(zhàn)略實施涉及選擇適當?shù)慕M織協(xié)調和控制系統(tǒng)。 （5）要保證戰(zhàn)略實施成功，必須要協(xié)調好企業(yè)戰(zhàn)略、結構、文化和控制諸方面。,34,例題,【例題·單選題】甲公司評估戰(zhàn)略備選方案時，主要考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅減弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標。甲公司評估戰(zhàn)略備選方案使用的標準是（ ）。 A.適宜性標準 B.可接受性標準 C.可行性標準 D.外部性標準 『正確答案』A 『答案解析』適宜性標準，考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標。,35,二、戰(zhàn)略變革管理（掌握）,環(huán)境的變化導致企業(yè)的戰(zhàn)略變革。 （一）戰(zhàn)略變革的含義 1.漸進性變革與革命性變革的區(qū)別。 按其范圍來劃分 漸進性變革與革命性變革比較 表1-1 漸進性變革與革命性變革比較,36,二、戰(zhàn)略變革管理（掌握）,2.戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段 約翰遜和施樂斯在1989年指出，這種變化是漸進的。因為從企業(yè)的角度來說，漸進的變化易于管理，對企業(yè)體制運作的滋擾程度比革命性的變化要小。,37,,38,（二）戰(zhàn)略變革的動因（★，了解，客觀題和主觀題）,變化可能來自外部環(huán)境或內部環(huán)境。大多數(shù)情況下，以下幾種變化可能會成為公司戰(zhàn)略變革的主要動因： 1.外部環(huán)境的變化。 2.技術和工作方法方面的變化。 3.產(chǎn)品和服務方面變化。 4.管理及工作關系的變化。 5.組織結構和規(guī)模的變化。 6.并購后。,39,（三）戰(zhàn)略變革的種類（★★，掌握，客觀題和主觀題）,戴富特（Daft R. L.）的分類，共有4種類型 （是戰(zhàn)略變革按照變革內容來劃分） ：,40,（四）戰(zhàn)略變革的時機選擇（★★★，掌握，客觀題和主觀題）,41,,分析問題的癥狀以發(fā)現(xiàn)問題的實質。可圍繞下面三個問題來討論： （1）什么是有別于問題表象的實質問題？ （2）解決這個問題要改變什么？ （3）變革的結果（目標）是什么，如何衡量這些目標？,42,,【例題·單選題】（2011年）甲公司是一家家用電器連鎖店。在過去的10年中，甲公司一直通過其設在各地的實體店向個人消費者銷售家用電器，已經(jīng)成功建立起很高的信譽和知名度。近期，甲公司管理層通過市場調查發(fā)現(xiàn)，日漸興起的網(wǎng)上購物已經(jīng)使甲公司失去了一部分訂單。甲公司因此開始建立自己的網(wǎng)上購物商城，以期贏得網(wǎng)上購物的訂單。甲公司采取的這種戰(zhàn)略變革是（ ）。 A.提前性變革 B.反應性變革 C.危機性變革 D.必要性變革 『正確答案』B 『答案解析』本題考核的是戰(zhàn)略變革的類型。反應性變革是指企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。日漸興起的網(wǎng)上購物已經(jīng)使甲公司失去了一部分訂單，表明甲公司已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。,43,（五）戰(zhàn)略變革的模式（★，了解，客觀題）,,44,（六）企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務（★，了解，客觀題和主觀題）,1.調整企業(yè)理念。 首先要確定企業(yè)使命；其次要確立經(jīng)營思想；最后要靠行為準則約束和要求員工，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中必須奉行一系列行為準則和規(guī)定。 2.企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位。 3.重新設計企業(yè)的組織結構。,45,（七）戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)（★★★，掌握，客觀題和主觀題）,在戰(zhàn)略變革中對人的行為的掌控是最重要也是最困難的。 1.變革模式的支持者 2.變革受到抵制的原因與實現(xiàn)障礙 3.克服變革阻力的策略,46,1.變革模式的支持者,變革模式的支持者認為個人或者團體領導的變革很重要。 【這個過程分為】 （1） 高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應該做什么； （2） 指定一個代理人來掌握變革； 高級管理層通常有三種作用：如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團體之間的矛盾，高管應當支持代理人；審議和監(jiān)控變革的進程；簽署和批準變革，并保證將它們公開； （3） 變革代理人必須贏得關鍵部門管理人員的支持； （4） 變革代理人應督促個管理人員立即行動起來， 并給予后者必要的支持 。,47,2.變革受到抵制的原因與實現(xiàn)障礙,變革會對人們的境遇甚至下列領域的健康產(chǎn)生重要的影響： （1）生理變化。 （2）環(huán)境變化。 （3）心理變化。①迷失方向。例如，當變革涉及設定一種新的角色或者新的關系時，會產(chǎn)生心理變化。②不確定性可能導致無安全感。尤其是變革涉及工作或者快速的環(huán)境適應性，一個短期學習曲線可能導致感覺能力有限。③無力。如果觀察到外力或者代理人反對變革，個人會感到無力，變革就會受到威脅。,48,變革會面臨如下障礙：,（1）文化障礙 （2）私人障礙 ① 習慣； ② 變革對個人收入的影響可能相當大； ③ 對于未知的恐懼降低了人們學習新技能和程序的意愿和興趣； ④ 選擇性的信息處理導致員工去選擇應當聽什么和忽略什么，這樣他們就可以使用他們選擇的信息來判斷他們的處境,從而忽略管理層對于變革的要求。,49,3.克服變革的阻力（變革就像拐彎）,在處理變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面： ● 變革的節(jié)奏 ● 變革的管理方式 ● 變革的范圍,50,,【例題·簡答題】（2012年）好時代公司是一家大型運動用品零售集團，品牌連鎖店分布于歐洲和亞洲，占公司收入的80%和20%。由于全球經(jīng)濟不利影響，歐洲業(yè)務未見起色，公司在未來兩年希望將業(yè)務慢慢地轉攻內地和臺灣。由于歐洲業(yè)務營運成本不斷增加，收入連續(xù)數(shù)年下滑，歐洲一些地區(qū)業(yè)務甚至出現(xiàn)嚴重虧損，公司面臨著巨大的財務壓力。另一方面，近年來亞洲及內地城市網(wǎng)上商城盛行，加劇了零售行業(yè)的競爭。為了開源節(jié)流，集團董事會正考慮在運營上可能實施的變革和重組方案，當中包括： 計劃（一）：將東南亞地區(qū)的行政、支持性部門，包括人力資源部、會計部、采購部等工作重組為共享服務中心的運作模式，在重慶市集中處理。但是，公司的首席執(zhí)行官擔心此變革不能得到各地區(qū)領導層及員工的接受； 計劃（二）：開拓網(wǎng)上商城的市場，希望吸引喜歡使用網(wǎng)上消費的群組進行網(wǎng)上購物； 計劃（三）：在中國及新加坡增設二十多家專賣店，以進一步擴大銷售網(wǎng)絡，但預計所需投入資金最少四千萬人民幣，對公司來說是一個最大的財務挑戰(zhàn)。,51,,要求： （1）針對變革時機的選擇，簡要分析好時代公司整個變革方案的類別。 （2）簡要分析好時代公司各地區(qū)領導層及員工可能反對變革計劃（一）的原因，并指出首席執(zhí)行官在處理該變革阻力時應考慮哪些因素。,52,,【答案】 （1）變革和重組方案的類別：好時代所考慮進行的整體變革屬于反應性變革。 （2）變革計劃（一）可能面臨的人員方面的阻力：①各個行政、支持性部門的主管在變革方案制定的過程中沒有充分的參與，也不了解重整方案的細節(jié)，使他們無法預計有關計劃對他們的實質性影響，因而選擇不支持。②利用共享服務中心的運作模式，在重慶市集中處理有關支持性工作，使各部門的工作程序和人員習慣上有所改變，甚至導致各支持性部門需要減省重復的人員，導致人員心理出現(xiàn)了對未來工作存在不確定性和缺乏工作安全感。 處理變革阻力時應考慮的因素：①變革的節(jié)奏。變革應循序漸進，在許可的情況下讓有關行政、支持性部門的主管參與，或讓他們有足夠的時間進行了解和提問。②變革的管理方式。管理層應充分了解變革的細節(jié)，深刻地理解變革的必要性，看清變革的方向。溝通需要由上而下，順暢地進行，在適當?shù)臅r候向員工傳遞適當?shù)男畔ⅲ较⒂嘘P恐懼。③變革的范圍。管理層應注意一次性地對各個地區(qū)的行政及支持性部門同時進行重組，規(guī)模會否太大。同時，重慶市的共享服務中心是否能夠支持有關業(yè)務的行政工作。,53,