《戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢診斷報告(PPT 173頁)》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢診斷報告(PPT 173頁)（175頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢診斷報告診斷報告目目 錄錄一、陽光一、陽光100100管理診斷階段工作回顧管理診斷階段工作回顧二、陽光二、陽光100100管理診斷結(jié)論綜述管理診斷結(jié)論綜述三、陽光三、陽光100100人力資源管理診斷人力資源管理診斷四、陽光四、陽光100100管理改善初步設(shè)想管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排五、下一階段工作安排項目診斷工作的進程項目診斷工作的進程項目啟動會資料搜集資料分析訪談、參觀內(nèi)部討論問卷設(shè)計問卷發(fā)放問卷回收問卷分析報告撰寫報告定稿診斷報告匯報訪談階段訪談階段分析階段分析階段撰寫階段撰寫階段問卷調(diào)查：發(fā)放約270份，最終回收有效問卷24

2、0份管理診斷報告高層：26人次；部門中層及關(guān)鍵崗位員工：77人次；共計：共計：103人次人次5-15工作內(nèi)容工作內(nèi)容第一周第一周第二周第二周5-19第三周第三周5-266-26-56-166-125-295-226-9第四周第四周第五周第五周員工訪談員工訪談資料收集與分析資料收集與分析內(nèi)部討論內(nèi)部討論問卷調(diào)查問卷調(diào)查 診斷過程中，項目小組每天召開內(nèi)部討論會，對公司的現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上存在的問題進行討論、分析、歸納和總結(jié) 總部全體人員以及項目公司中層以上管理人員管理現(xiàn)狀診斷調(diào)查問卷 企業(yè)資料收集與分析 行業(yè)資料收集與分析 對公司高層、中層管理人員和部分關(guān)鍵崗位員工進行了單獨訪談診斷工作方法診斷工作

3、方法在第一階段，正略鈞策項目組對陽光在第一階段，正略鈞策項目組對陽光100各層面人員進行深入訪談，各層面人員進行深入訪談，訪談量達訪談量達103人次，對公司現(xiàn)狀有了較為全面的了解人次，對公司現(xiàn)狀有了較為全面的了解陽光陽光100置業(yè)集團公司置業(yè)集團公司高層管理人員26人次中層管理人員69人次基層工作人員8人次共計（人次）103 人次項目組共向各級管理人員和員工發(fā)放管理診斷調(diào)查問卷約項目組共向各級管理人員和員工發(fā)放管理診斷調(diào)查問卷約270份，回份，回收有效問卷收有效問卷240份份總發(fā)放數(shù)270公司高層公司中層一般職員26111133總回收數(shù)245 公司高層公司中層一般職員26108111總有效數(shù)2

4、40公司高層公司中層一般職員26106108總回收率91%問卷有效率89%調(diào)查問卷主要分八類：個人信息、綜合判斷、戰(zhàn)略明晰、組織結(jié)構(gòu)、調(diào)查問卷主要分八類：個人信息、綜合判斷、戰(zhàn)略明晰、組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)與管理流程、薪酬管理、績效管理、培訓(xùn)及企業(yè)文化、管理部門職責(zé)與管理流程、薪酬管理、績效管理、培訓(xùn)及企業(yè)文化、管理人員調(diào)查問題等人員調(diào)查問題等序號序號類型類型題量題量1個人信息62綜合判斷163戰(zhàn)略明晰24組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、管理流程95薪酬管理76績效管理 107培訓(xùn)及企業(yè)文化88管理人員調(diào)查問題13合計八大類71診斷過程中，正略鈞策項目組先后收集的資料共計八類，涵蓋了管理診斷過程中，正略鈞策項

5、目組先后收集的資料共計八類，涵蓋了管理的各個層面，的各個層面，為全面準確把握問題奠定了基礎(chǔ)為全面準確把握問題奠定了基礎(chǔ)序號序號資料資料1行業(yè)背景資料2公司概況3企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度4組織結(jié)構(gòu)圖和部門、崗位職責(zé)5財務(wù)報表及財務(wù)分析報告6員工名冊7崗位編制/崗位等級資料8工資表和有關(guān)薪酬資料中管網(wǎng)通用業(yè)頻道 http:/目目 錄錄一、陽光一、陽光100100管理診斷階段工作回顧管理診斷階段工作回顧二、陽光二、陽光100100管理診斷結(jié)論綜述管理診斷結(jié)論綜述三、陽光三、陽光100100人力資源管理診斷人力資源管理診斷四、陽光四、陽光100100管理改善初步設(shè)想管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排五、下一

6、階段工作安排評價度評價度存在的主要問題存在的主要問題管控體系n資源管理力度弱化及缺失n信息平臺中心建設(shè)待完善n管理標(biāo)準化工作進程緩慢n部分權(quán)限職責(zé)未實現(xiàn)n存在權(quán)限劃分不明確n權(quán)限劃分不合理組織架構(gòu)n職能設(shè)置不當(dāng)n模塊劃分不合理n協(xié)同效果不好n組織規(guī)范性不足正略鈞策對陽光正略鈞策對陽光100100做了全面深入的分析，總體評價如下做了全面深入的分析，總體評價如下薪酬體系績效管理n缺乏清晰的薪酬策略，無法體現(xiàn)薪酬支付的清晰導(dǎo)向和對核心人才的傾斜n薪酬存在著內(nèi)部不公平和自我不公平現(xiàn)象，部分重要崗位沒有充分考慮到市場水平n薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理，浮動部分基本喪失了激勵功能n薪酬制度及配套制度不夠完善，缺乏可操

7、作的薪酬調(diào)整機制n現(xiàn)行的薪酬制度及其相關(guān)制度的執(zhí)行不力n績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理n績效管理過程中缺少溝通和反饋n績效考核結(jié)果沒有很好地應(yīng)用n項目公司考核存在“人情分”n各項目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一正略鈞策對陽光正略鈞策對陽光100100做了全面深入的分析，總體評價如下（續(xù)）做了全面深入的分析，總體評價如下（續(xù)）評價度評價度存在的主要問題存在的主要問題培訓(xùn)及員工發(fā)展n培訓(xùn)工作的定位沒有結(jié)合企業(yè)經(jīng)營及員工發(fā)展的目標(biāo)n培訓(xùn)體系存在結(jié)構(gòu)性不足n培訓(xùn)工作的開展不利n員工職業(yè)發(fā)展職能缺失正略鈞策對陽光正略鈞策對陽光100100做了全面深入的分析，總體評價如下（續(xù)）做了全面深入的分析，總體評價如下（續(xù)）評價度

8、評價度存在的主要問題存在的主要問題營銷體系n營銷中心總部機構(gòu)、職能設(shè)置仍需整合、優(yōu)化n項目營銷組織體系需要進一步規(guī)范、統(tǒng)一n項目公司與營銷體系的溝通機制、分工協(xié)作激勵機制需進一步健全、明確n績效管理指標(biāo)設(shè)計還需要進一步優(yōu)化n薪酬體系的導(dǎo)向性、針對性需進一步加強n現(xiàn)有人才甄選、培養(yǎng)、晉升機制不能滿足新體系下的新要求一、陽光一、陽光100100管理診斷階段工作回顧管理診斷階段工作回顧二、陽光二、陽光100100管理診斷結(jié)論綜述管理診斷結(jié)論綜述三、陽光三、陽光100100人力資源管理診斷人力資源管理診斷1 1、管控體系診斷分析、管控體系診斷分析2 2、組織診斷分析、組織診斷分析3 3、績效管理體系診

9、斷分析、績效管理體系診斷分析4 4、薪酬管理體系診斷分析、薪酬管理體系診斷分析5 5、培訓(xùn)及員工發(fā)展診斷分析、培訓(xùn)及員工發(fā)展診斷分析6 6、營銷體系診斷分析、營銷體系診斷分析四、陽光四、陽光100100管理改善初步設(shè)想管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排五、下一階段工作安排目目 錄錄根據(jù)前期訪談、研究、問卷等方面的信息歸集，正略鈞策項目組對陽根據(jù)前期訪談、研究、問卷等方面的信息歸集，正略鈞策項目組對陽光光100的管控體系診斷，從兩個大的方面進行梳理的管控體系診斷，從兩個大的方面進行梳理21集團管控總體工作開展審視集團管控總體工作開展審視重點放在在集團化經(jīng)營思路前提下，管控如何更好實現(xiàn)的角度來進

10、行管理掃描集團總部與項目公司權(quán)限劃分分析集團總部與項目公司權(quán)限劃分分析對現(xiàn)階段權(quán)限劃分管理綱要，進行問題分析，明確突出問題陽光陽光100100經(jīng)過十幾年的發(fā)展，已經(jīng)開始走上集團化經(jīng)營道路，建立集經(jīng)過十幾年的發(fā)展，已經(jīng)開始走上集團化經(jīng)營道路，建立集團化的經(jīng)營思路、確定管理重點，是未來幾年需要不斷探索的重要工團化的經(jīng)營思路、確定管理重點，是未來幾年需要不斷探索的重要工作之一作之一企業(yè)文化制度規(guī)范資源管理戰(zhàn)略管理設(shè)計、采購、預(yù)審、人力資源、財務(wù)等重要資源的集團業(yè)務(wù)管理各項制度規(guī)范的建立、完善統(tǒng)一品牌化經(jīng)營、管理模式的輸出企業(yè)發(fā)展思路的統(tǒng)一、價值觀的輸出基于對集團現(xiàn)狀的理解以及發(fā)展的需要，作為集團總部

11、，現(xiàn)階段需要基于對集團現(xiàn)狀的理解以及發(fā)展的需要，作為集團總部，現(xiàn)階段需要在以下方面強化管控職能，帶動集團穩(wěn)定發(fā)展在以下方面強化管控職能，帶動集團穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心資源管理中心資源管理中心制度管理中心制度管理中心管理支持中心管理支持中心財務(wù)監(jiān)控中心財務(wù)監(jiān)控中心 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控 集團戰(zhàn)略實施 結(jié)果評價與戰(zhàn) 略目標(biāo)調(diào)整 設(shè)計、營銷、采購等業(yè)務(wù)管理 高層人力資源開發(fā)與管理 資金管理 公共關(guān)系管理 品牌管理 資金計劃管理 預(yù)算控制 財務(wù)分析 經(jīng)營目標(biāo)考核 審計監(jiān)察 管理制度、規(guī)范的制定 經(jīng)驗匯總、管理標(biāo)準化工作開展與監(jiān)督 管理創(chuàng)新工作開展與監(jiān)督 信息平臺搭建，信息系統(tǒng)管

12、理 經(jīng)營工作支持，打造總部服務(wù)平臺從集團現(xiàn)有管控力度、效果來看，主要存在以下三方面的不足從集團現(xiàn)有管控力度、效果來看，主要存在以下三方面的不足管控體系實施管控體系實施存在的問題存在的問題問題問題1 1、資源管理力度存在弱化及缺失、資源管理力度存在弱化及缺失 公司在采購、預(yù)審、營銷等方面加強管理力度，并收到很好成效，但在人力資源、工程管理等方面存在空白。問題問題2 2、信息平臺建設(shè)待完善、信息平臺建設(shè)待完善 集團運行了多套信息化管理工具，但整體效果并不理想，整體工作效率提升并不明顯。問題問題3 3、管理標(biāo)準化工作進程緩慢、管理標(biāo)準化工作進程緩慢 集團化的發(fā)展需要形成相對通用的管理模板，這方面工作

13、的開展，不能滿足日益增長的管理需要。問題問題1：集團對資源的管理存在弱化及缺失，首先是集團在人力資源：集團對資源的管理存在弱化及缺失，首先是集團在人力資源管理上支撐集團管控的力度不足管理上支撐集團管控的力度不足股東價值股東價值10%戰(zhàn)略性工作戰(zhàn)略性工作30%管控性工作管控性工作60%事務(wù)性工作事務(wù)性工作具體的比例數(shù)值為示意具體的比例數(shù)值為示意目前現(xiàn)狀目前現(xiàn)狀實現(xiàn)人力資本管理實現(xiàn)人力資本管理缺少人力資源規(guī)劃沒有中長期的整體工作思路提供有效的人力資源服務(wù)提供有效的人力資源服務(wù) 沒有清晰的管控思路人才庫建立，但效果一般人員任免、調(diào)配工作開展被動進行人力資源行政事務(wù)進行人力資源行政事務(wù)集團總部薪酬、福

14、利發(fā)放總部人事招聘.某高管訪談某高管訪談“坦誠的講，我們對人力資源管理的重視非常不夠，很脆弱。（工作開展）還談不上人力資源開發(fā)，從未來滿足集團發(fā)展需要的角度來看，要做的工作真是太多了 ”某項目公司高管訪談某項目公司高管訪談“在核心人才的招聘、培養(yǎng)上，希望得到集團來自專業(yè)上和信息上的更多幫助”某項目公司核心部門經(jīng)理訪談某項目公司核心部門經(jīng)理訪談“在項目公司工作，雖然領(lǐng)導(dǎo)（項目公司）重視，但很多時候，體會不到集團的統(tǒng)一人事管理，比如對我們關(guān)鍵部門經(jīng)理的培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等等”訪談紀要摘錄訪談紀要摘錄與通常意義上的集團總部人力資源管理相比，陽光與通常意義上的集團總部人力資源管理相比，陽光100還需要進行

15、整還需要進行整體工作中心和重心的調(diào)整體工作中心和重心的調(diào)整股東價值股東價值10%戰(zhàn)略性工作戰(zhàn)略性工作30%管控性工作管控性工作60%事務(wù)性工作事務(wù)性工作具體的比例數(shù)值為示意具體的比例數(shù)值為示意目前現(xiàn)狀目前現(xiàn)狀發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)30%事務(wù)性工作事務(wù)性工作40%管控性工作管控性工作30%戰(zhàn)略性工作戰(zhàn)略性工作實現(xiàn)人力資本管理實現(xiàn)人力資本管理員工“核心”能力的發(fā)展“知識性員工”的發(fā)展人才的獲得、發(fā)展、合理配置與評估提供有效的人力資源服務(wù)提供有效的人力資源服務(wù) 提供傳統(tǒng)的人力資本服務(wù)適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化開展新的人力資本服務(wù)進行人力資源行政事務(wù)進行人力資源行政事務(wù)人事管理薪酬計算福利發(fā)放.其次，集團總部在工程管理

16、方面，存在管理空白其次，集團總部在工程管理方面，存在管理空白 產(chǎn)生的負面影響產(chǎn)生的負面影響總部產(chǎn)品標(biāo)準部職責(zé)定義不清晰，部門設(shè)置標(biāo)準不明確，對項目公司工程部的技術(shù)指導(dǎo)和業(yè)務(wù)管理不及時，可能造成項目工期的延誤；采購部設(shè)計部人力資源部產(chǎn)品標(biāo)準部產(chǎn)品標(biāo)準部預(yù)算管理部總經(jīng)理采購部設(shè)計部人力資源部工程部工程部預(yù)審部集 團 總 部 項 目 公 司負責(zé)產(chǎn)品營負責(zé)產(chǎn)品營造和精裝標(biāo)造和精裝標(biāo)準的制定，準的制定，但由于人員但由于人員配置不齊對配置不齊對項目工程質(zhì)項目工程質(zhì)量和進度的量和進度的管理并不到管理并不到位。位。產(chǎn)品營造標(biāo)產(chǎn)品營造標(biāo)準的實施和準的實施和執(zhí)行部門，執(zhí)行部門，但對項目工但對項目工程質(zhì)量和進程質(zhì)量

17、和進度的控制目度的控制目前依靠自我前依靠自我管理。管理?！艾F(xiàn)在我監(jiān)管產(chǎn)品標(biāo)準部工作，不監(jiān)管還好，一監(jiān)管就發(fā)現(xiàn)這個部門崗位職責(zé)，界定不清，模糊，現(xiàn)在有3、4個人，年底打算擴充到10個人，其實這個部門還是很有必要的”訪談記要摘錄訪談記要摘錄其他管理職能的缺失和弱化其他管理職能的缺失和弱化-審計管理、資金管理、商業(yè)管理等審計管理、資金管理、商業(yè)管理等審計工作沒有得到有效開展，存在管理隱患隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，如何有效監(jiān)控各成員單位的業(yè)務(wù)和管理是總部的一個重要職能，集團總部現(xiàn)階段在人力配備、工作開展上并未給予足夠重視，在離任審計、專項審計等工作開展上有待加強。1資金管理職能需逐漸增強，滿足發(fā)展和管控需要

18、經(jīng)營合作模式的逐步清晰，對資金管理的需求日益迫切，如何更好的統(tǒng)籌集團的資金安排、合理調(diào)配,關(guān)系到集團穩(wěn)定發(fā)展。資金對房地產(chǎn)企業(yè)的重要程度，需要明確地在部門職能層面得到落實。2商業(yè)管理定位不清晰，導(dǎo)致工作開展方向不明集團商業(yè)管理與項目公司的接口不明顯，這條線上的管控范圍、力度、方式、方法都不清晰，集團總部需要在這方面盡快確定發(fā)展方向，以明確這一職能模塊的工作開展方式。3問題問題2：信息平臺建設(shè)有待完善，：信息平臺建設(shè)有待完善，集團實施的信息化系統(tǒng)沒有完全實集團實施的信息化系統(tǒng)沒有完全實現(xiàn)信息共享，系統(tǒng)間彼此分立現(xiàn)信息共享，系統(tǒng)間彼此分立,數(shù)據(jù)未能有效整合數(shù)據(jù)未能有效整合,沒有提供統(tǒng)一的開沒有提供

19、統(tǒng)一的開放窗口實現(xiàn)跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)訪問。隨著各個職能序列信息化系統(tǒng)的增多，放窗口實現(xiàn)跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)訪問。隨著各個職能序列信息化系統(tǒng)的增多，這一問題將日益尖銳這一問題將日益尖銳信息相關(guān)部門信息相關(guān)部門信息內(nèi)容信息內(nèi)容系統(tǒng)名稱系統(tǒng)名稱 金蝶財務(wù)信息系統(tǒng)金蝶財務(wù)信息系統(tǒng)K3K3 客戶關(guān)系管理系統(tǒng)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRMCRM 運行支持系統(tǒng)運行支持系統(tǒng)P3P3 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)SCMSCM客戶資料信息客戶資料信息會計、成本信息會計、成本信息采購計劃、合同申請、供應(yīng)商后期維護采購計劃、合同申請、供應(yīng)商后期維護計劃管理部計劃管理部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部采購部采購部項目成本、進度、資金信息項目

20、成本、進度、資金信息橫橫 向向 信信 息息 流流 動動 順順 暢暢縱縱 向向 交交 流流 不不 暢暢 同時，在總部某些部門存在的同時，在總部某些部門存在的“缺少服務(wù)理念的宣傳教育缺少服務(wù)理念的宣傳教育+人員專業(yè)水人員專業(yè)水平欠缺平欠缺”，更對信息平臺的建設(shè)產(chǎn)生不利影響，更對信息平臺的建設(shè)產(chǎn)生不利影響溝通溝通是否有統(tǒng)一的理念？企業(yè)文化是否能在一定程度緩解條塊化分割的問題？組織、個人協(xié)調(diào)成本如何？人員人員人員的專業(yè)性是否達到要求？人員是否深入了解企業(yè)業(yè)務(wù)？人員對各系統(tǒng)的工作是否熟悉？資金資金資金投入上是否支持？信息平臺搭建的必備條件信息平臺搭建的必備條件系統(tǒng)系統(tǒng)信息系統(tǒng)是否科學(xué)、可行？運行調(diào)試是否

21、合理？各系統(tǒng)接口能否得到有效處理？雖然集團公司已經(jīng)使用了雖然集團公司已經(jīng)使用了SCMSCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、K3K3財務(wù)管理系統(tǒng)、客財務(wù)管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRMCRM以及運行支撐系統(tǒng)以及運行支撐系統(tǒng)P3P3等信息化工具，但總部并沒等信息化工具，但總部并沒有發(fā)揮信息平臺的作用，系統(tǒng)內(nèi)信息化手段的實施沒有帶來集團總體有發(fā)揮信息平臺的作用，系統(tǒng)內(nèi)信息化手段的實施沒有帶來集團總體效率的提升效率的提升總部實施的信息化系統(tǒng)沒有實現(xiàn)信息的共享，形成“信息孤島”，信息的橫向流動不暢，靠手工的方式實現(xiàn)信息交流，降低了決策效率、增加了交流成本。1 1總部各個職能部門之間溝通不及

22、時，關(guān)于項目公司的信息不交流，都向項目公司索取，造成項目公司重復(fù)工作，增加項目公司成本。2 2項目公司的經(jīng)驗教訓(xùn)沒有得到有效的匯總和總結(jié)并向其他項目傳遞，造成相同的問題在不同的項目公司反復(fù)出現(xiàn)，得不到徹底解決。3 3由于各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息無法整合共享，總部職能管理部門對信息由于各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息無法整合共享，總部職能管理部門對信息的格式和統(tǒng)計要求各不相同，增加了項目公司重復(fù)性的工作的格式和統(tǒng)計要求各不相同，增加了項目公司重復(fù)性的工作“總部內(nèi)的各職能部門的協(xié)同有問題，一個部門有時對下面幾個部門，剛給這個部門發(fā)了一張表，那個部門也過來要，有時要發(fā)幾次，要報好幾次，這不光是我們計劃部遇到的問題，

23、天津這邊其他部門也有這種情況?！薄埃偛浚嶋H上對項目公司的情況不太了解。比如項目公司的財務(wù)部和總部都做了一份財務(wù)報表，但是二者有出入，第三方看到的時候就有問題。最后還是交給總部解決?？偛拷?jīng)常向項目公司要各種材料，有時候是重復(fù)的”訪談紀要摘錄訪談紀要摘錄示示 例例總部財務(wù)部總部財務(wù)部計劃管理部計劃管理部營銷中心營銷中心項目公司項目公司目前陽光100的K3、P3、SCM和CRM系統(tǒng)彼此數(shù)據(jù)格式、標(biāo)準互不兼容，例如對項目公司銷售回款的統(tǒng)計，總部計劃管理部、財務(wù)部和營銷中心的要求不盡相同，項目公司要把數(shù)據(jù)處理三遍才能滿足總部的要求。降低了項目公司的工作效率和資源有效使用率。需求1需求2需求3問題問題

24、3：管理標(biāo)準化進程緩慢，重點表現(xiàn)為集團總部部門之間、項目：管理標(biāo)準化進程緩慢，重點表現(xiàn)為集團總部部門之間、項目公司之間管理水平、工作力度的不平衡公司之間管理水平、工作力度的不平衡集團總部集團總部營銷項目公司項目公司項目公司1項目公司2人事采購工程項目公司3項目公司4項目公司5管理現(xiàn)狀分析管理現(xiàn)狀分析1、從總部職能來看，各條線工作開展力度并不均衡，有部分模塊很弱；2、從項目公司來看，缺少統(tǒng)一規(guī)范的管理模板，管理水平、管理特點差距較大。管控力度現(xiàn)狀示意公司發(fā)展需求分析公司發(fā)展需求分析1、集團化經(jīng)營要求集團總部定位清晰，起到統(tǒng)籌安排、監(jiān)督、服務(wù)等若干職能；2、跨區(qū)域發(fā)展需要在同一品牌、統(tǒng)一產(chǎn)品的基礎(chǔ)

25、上，有自己的管理特征，做到管理輸出。分析：分析：總部各職能工作的開展力度不均衡，項目公司之間管理水平有差距是會在未來幾年內(nèi)持續(xù)困擾集團發(fā)展的問題?！把a弱項、平衡發(fā)展補弱項、平衡發(fā)展”應(yīng)當(dāng)做為一個重要的管理指導(dǎo)思想在集團管理工作中進行宣貫。通過對陽光通過對陽光100集團總部及項目公司的初步了解，正略鈞策認為管理集團總部及項目公司的初步了解，正略鈞策認為管理標(biāo)準化進程緩慢的原因主要在于兩方面：總部工作開展不系統(tǒng)、項標(biāo)準化進程緩慢的原因主要在于兩方面：總部工作開展不系統(tǒng)、項目公司配合不積極目公司配合不積極部門條塊化分割部門條塊化分割1、各部門缺少溝通，缺少對其他系統(tǒng)工作的了解；2、集團在整體管理工作

26、上思路清晰，但具體的管理沒有跟上，各系統(tǒng)各自為戰(zhàn)。項目公司工作配合缺少管理項目公司工作配合缺少管理1、集團對項目公司缺少明確的管理要求；2、各項目公司橫向溝通，總部與項目公司縱向溝通缺少制度規(guī)范（例如制度管理缺失）；3、項目公司開展管理優(yōu)化工作缺乏支持。結(jié)論：結(jié)論：1、專業(yè)化分工的劣勢很明顯在于部門之間的壁壘，確定整體思路以及標(biāo)準化的主推部門是后續(xù)工作有力開展的重要保障；2、對項目公司管理方面的工作部署有必要提上日程，在考核層面予以解決。集團總部與項目公司在權(quán)責(zé)劃分上也存在有待完善的方面集團總部與項目公司在權(quán)責(zé)劃分上也存在有待完善的方面21集團管控總體工作開展審視集團管控總體工作開展審視重點放

27、在在集團化經(jīng)營思路前提下，管控如何更好實現(xiàn)的角度來進行管理掃描集團總部與項目公司權(quán)限劃分分析集團總部與項目公司權(quán)限劃分分析對現(xiàn)階段權(quán)限劃分管理綱要進行問題分析，明確突出問題具體來講，陽光具體來講，陽光100在權(quán)限劃分上主要存在三方面的不足在權(quán)限劃分上主要存在三方面的不足管控體系實施管控體系實施存在的問題存在的問題問題問題1 1、部分工作權(quán)限沒有明確、部分工作權(quán)限沒有明確 集團總部的制度管理、管理研究及創(chuàng)新工作沒有得到開展；工程管理在集團層面沒有體現(xiàn)問題問題2 2、部分權(quán)限職責(zé)未實現(xiàn)、部分權(quán)限職責(zé)未實現(xiàn) 管理綱要中的人力資源職責(zé)、資金管理職責(zé)在實際工作中并未得到完全實現(xiàn)問題問題3 3、部分權(quán)限合

28、理性有待改進、部分權(quán)限合理性有待改進 以設(shè)計工作為代表，集團在管理工作中暴露出管理的滯后性問題問題1：部分工作權(quán)限沒有得到明確：部分工作權(quán)限沒有得到明確集團各部門年集團各部門年度計劃制定權(quán)度計劃制定權(quán)產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計權(quán)權(quán)工程招投標(biāo)權(quán)工程招投標(biāo)權(quán)物資采購權(quán)物資采購權(quán)建安成本控制建安成本控制權(quán)權(quán)項目公司年度項目公司年度任務(wù)制定權(quán)任務(wù)制定權(quán)制度管理權(quán)制度管理權(quán)項目產(chǎn)品定位項目產(chǎn)品定位權(quán)權(quán)權(quán)權(quán)限限維維度度工程管理權(quán)工程管理權(quán)項目公司工程部負責(zé)工程質(zhì)量和進度管理與控制-管理綱要摘錄總部作為統(tǒng)籌安排的中心所在，需要在工程管理專業(yè)研究、研討，先進經(jīng)驗積累，內(nèi)部交流、培訓(xùn)等方面組織開展工作。公司在管理

29、綱要中，并未提及作為集團化發(fā)展的重要權(quán)限制度管理。處在快速發(fā)展期的陽光100，在品牌輸出的同時，也需要在制度編制、制度輸出、制度創(chuàng)新上做好保障。營銷管理權(quán)營銷管理權(quán)中管網(wǎng)通用業(yè)頻道 http:/問題問題2：部分權(quán)限職責(zé)未實現(xiàn)：部分權(quán)限職責(zé)未實現(xiàn)客戶服務(wù)與物客戶服務(wù)與物業(yè)管理權(quán)業(yè)管理權(quán)財務(wù)管理權(quán)財務(wù)管理權(quán)預(yù)算管理權(quán)預(yù)算管理權(quán)前期工作前期工作進度控制權(quán)進度控制權(quán)商業(yè)物業(yè)管理商業(yè)物業(yè)管理權(quán)權(quán)資金管理權(quán)資金管理權(quán)人力資源管理人力資源管理權(quán)權(quán)限限維維度度集團人力資源部負責(zé)集團各部門人力資源管理,集團統(tǒng)一薪酬標(biāo)準,審核集團內(nèi)所有人事調(diào)動.項目公司高管集團統(tǒng)一任命,中層以下人員調(diào)動由項目公司總經(jīng)理決定,-管

30、理綱要摘錄總部人力資源往往對人事的調(diào)動知情滯后，起不到人力資源管理的作用;在招聘規(guī)范、人員調(diào)配、核心人才管理等方面未能起到有效作用。產(chǎn)品標(biāo)準化產(chǎn)品標(biāo)準化集團公司資金管理部制定統(tǒng)一的資金管理制度和融資計劃,項目公司財務(wù)部負責(zé)執(zhí)行計劃。-管理綱要摘錄受股權(quán)、人員數(shù)量不足等因素影響，資金管理工作距離集團要求還有距離，需要在資源配置上給予足夠重視?？己藱?quán)考核權(quán)集團計劃管理部負責(zé)項目公司及集團各部門的考核。集團人力資源部門參與考核，項目公司計劃管理部負責(zé)項目公司子計劃目標(biāo)的考核。-管理綱要摘錄缺乏統(tǒng)一的項目公司考核參考模板，人力配置上也需要增強。問題問題3：部分權(quán)限劃分合理性有待改進：部分權(quán)限劃分合理性

31、有待改進集團各部門年集團各部門年度計劃制定權(quán)度計劃制定權(quán)產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計權(quán)權(quán)工程招投標(biāo)權(quán)工程招投標(biāo)權(quán)物資采購權(quán)物資采購權(quán)建安成本控制建安成本控制權(quán)權(quán)項目公司年度項目公司年度任務(wù)制定權(quán)任務(wù)制定權(quán)初擴與施工圖初擴與施工圖設(shè)計權(quán)設(shè)計權(quán)項目產(chǎn)品定位項目產(chǎn)品定位權(quán)權(quán)權(quán)權(quán)限限維維度度工程管理權(quán)工程管理權(quán)營銷管理權(quán)營銷管理權(quán)集團總部：設(shè)計部集團總部：設(shè)計部 集團總部設(shè)計部負責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計；集團總部設(shè)計部根據(jù)項目產(chǎn)品定位書確定設(shè)計依據(jù)并選擇設(shè)計單位與安排設(shè)計進度；集團總部設(shè)計部對參與施工圖設(shè)計單位有審核權(quán)；總部設(shè)計部對項目工程進度管理和成本控制不承擔(dān)責(zé)任或影響很小。項目公司：設(shè)計部項目公司：設(shè)計部 項

32、目公司設(shè)計部負責(zé)擴初與施工圖的設(shè)計，對施工圖設(shè)計有審核權(quán)；項目公司設(shè)計部不參與產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計,沒有發(fā)言權(quán)，在與總部設(shè)計部或外方設(shè)計方面的協(xié)調(diào)溝通上處于被動執(zhí)行角色，在產(chǎn)品設(shè)計和功能使用兩方面出現(xiàn)矛盾時無權(quán)進行方案修改，只能協(xié)調(diào)總部設(shè)計部和外方設(shè)計，而后者對工程進度和成本控制不承擔(dān)責(zé)任。問題問題3：部分權(quán)限劃分合理性有待改進：部分權(quán)限劃分合理性有待改進集團各部門年集團各部門年度計劃制定權(quán)度計劃制定權(quán)產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計權(quán)權(quán)工程招投標(biāo)權(quán)工程招投標(biāo)權(quán)物資采購權(quán)物資采購權(quán)建安成本控制建安成本控制權(quán)權(quán)項目公司年度項目公司年度任務(wù)制定權(quán)任務(wù)制定權(quán)初擴與施工圖初擴與施工圖設(shè)計權(quán)設(shè)計權(quán)項目產(chǎn)品定位項目產(chǎn)品定

33、位權(quán)權(quán)權(quán)權(quán)限限維維度度工程管理權(quán)工程管理權(quán)營銷管理權(quán)營銷管理權(quán)集團總部：采購部集團總部：采購部 集團采購部負責(zé)A類物資的采購，負責(zé)與A類物資供應(yīng)商進行價格談判；集團采購部將已經(jīng)確定的A類物資供應(yīng)商名稱、價格、產(chǎn)品品種等信息通告項目公司采購部，并對采購過程實施監(jiān)控；集團采購部對由項目公司采購部實施的C類物資采購過程實施監(jiān)督和審核；集團采購部對項目進度、成本的控制不承擔(dān)責(zé)任或影響很小。項目公司：采購部項目公司：采購部 項目公司采購部負責(zé)C類物資的采購，并接受集團采購部的審核和監(jiān)督；項目公司采購部對A類物資供應(yīng)商無選擇權(quán)，在采購過程中無法根據(jù)項目實際情況和當(dāng)?shù)鼐唧w環(huán)境因素進行靈活選擇，只能選用總部指

34、定的供應(yīng)商提供的產(chǎn)品，給項目的功能性發(fā)揮、成本及進度控制帶來一定問題。一、陽光一、陽光100100管理診斷階段工作回顧管理診斷階段工作回顧二、陽光二、陽光100100管理診斷結(jié)論綜述管理診斷結(jié)論綜述三、陽光三、陽光100100人力資源管理診斷人力資源管理診斷1 1、管控體系診斷分析、管控體系診斷分析2 2、組織診斷分析、組織診斷分析3 3、績效管理體系診斷分析、績效管理體系診斷分析4 4、薪酬管理體系診斷分析、薪酬管理體系診斷分析5 5、培訓(xùn)及員工發(fā)展診斷分析、培訓(xùn)及員工發(fā)展診斷分析6 6、營銷體系診斷分析、營銷體系診斷分析四、陽光四、陽光100100管理改善初步設(shè)想管理改善初步設(shè)想五、下一階

35、段工作安排五、下一階段工作安排目目 錄錄組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)診斷框架診斷框架1324組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營管理的主要框架，支撐著整個企業(yè)的運營活動，我們從職能結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、管理層次與幅度，以及組織有效性角度分析組織結(jié)構(gòu)可能存在的問題職能設(shè)置職能設(shè)置管理層次與幅度管理層次與幅度組織管理規(guī)范性組織管理規(guī)范性組織有效性組織有效性審視各職能模塊設(shè)置合理性各管理部門及崗位的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)重點分析模塊的劃分包括：權(quán)責(zé)對等性、管理規(guī)范性、組織協(xié)調(diào)性以及執(zhí)行力組織結(jié)構(gòu)診斷框架組織結(jié)構(gòu)診斷框架正略鈞策認為目前陽光正略鈞策認為目前陽光100總部組織結(jié)構(gòu)主要存在四個問題總部組織結(jié)構(gòu)主要存在四個問題組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)存在問

36、題存在問題協(xié)同效果不好組織規(guī)范性不足職能設(shè)置不當(dāng)模塊劃分不合理第一，職能設(shè)置不當(dāng)首先表現(xiàn)為部分部門職責(zé)定位有問題第一，職能設(shè)置不當(dāng)首先表現(xiàn)為部分部門職責(zé)定位有問題財務(wù)部資金管理部計劃管理部采購部預(yù)算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場推廣部銷售管理部設(shè)計部產(chǎn)品標(biāo)準部人力資源部總 經(jīng) 理前期部商業(yè)管理部客戶服務(wù)部營銷中心 集團在商業(yè)管理模式的探討、研究上并未形成定論，進而在部門定位、職責(zé)劃分上無法明晰。所以，明晰職責(zé)的前提是集團在商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營上的發(fā)展思路的明確。從目前部門配置、建設(shè)上看，不足以支撐其現(xiàn)階段定位；從集團管理需求上看，似乎缺少工程管理方面的職能部門。其次，部分職責(zé)弱化其次，部分職責(zé)弱化財務(wù)部資

37、金管理部計劃管理部采購部預(yù)算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場推廣部銷售管理部設(shè)計部產(chǎn)品標(biāo)準部人力資源部總 經(jīng) 理前期部商業(yè)管理部客戶服務(wù)部營銷中心 承擔(dān)過多職責(zé)，集團的計劃管理、信息化建設(shè)、業(yè)績考核等工作，容易形成管理實效上的職能弱化。作為集團財務(wù)部，人員配置不足，難以發(fā)揮有效的財務(wù)分析、風(fēng)險管理等作用?，F(xiàn)階段工作集中在集團總部的人力資源管理。作為集團整體的人力資源中心的職能未能有效體現(xiàn)。在集團核心人才招聘、配置、培養(yǎng)、激勵等方面作用有限。再次，部分職責(zé)缺失再次，部分職責(zé)缺失財務(wù)部資金管理部采購部預(yù)算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場推廣部銷售管理部設(shè)計部產(chǎn)品標(biāo)準部人力資源部總 經(jīng) 理前期部商業(yè)管理部客戶服

38、務(wù)部1、戰(zhàn)略管理：梳理集團戰(zhàn)略發(fā)展思路，執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)督下屬公司戰(zhàn)略實施及調(diào)整；2、制度管理：總結(jié)集團管理經(jīng)驗，編制制度匯編，完善集團管理規(guī)范；3、管理創(chuàng)新：以管理輸出為目標(biāo)，結(jié)合集團特點，探索適合集團的經(jīng)營模式和管理制度、方法。營銷中心計劃管理部第二，模塊劃分上，不盡合理第二，模塊劃分上，不盡合理財務(wù)部資金管理部計劃管理部采購部預(yù)算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場推廣部銷售管理部設(shè)計部產(chǎn)品標(biāo)準部人力資源部總 經(jīng) 理前期部商業(yè)管理部客戶服務(wù)部營銷中心辦公室與采購及預(yù)算關(guān)聯(lián)度較??；同時，辦公室有信息管理、法律事務(wù)等職能，職能模塊略顯龐雜。作為行政管理的人力資源與設(shè)計、產(chǎn)品標(biāo)準等業(yè)務(wù)部門關(guān)聯(lián)度不大。第三，

39、從組織規(guī)范性來看，部門設(shè)置、崗位設(shè)置存在不足第三，從組織規(guī)范性來看，部門設(shè)置、崗位設(shè)置存在不足部門名稱部門名稱崗位名稱崗位名稱人員數(shù)人員數(shù) 崗位數(shù)崗位數(shù) 總?cè)藛T總?cè)藛T計劃管理計劃管理部部經(jīng)理116職責(zé)管理（兼職）11計劃管理11業(yè)績管理11電子系統(tǒng)管理11信息管理11文員11財務(wù)部財務(wù)部經(jīng)理117記帳會計21主管會計11成本管理11稅務(wù)會計11出納11崗位設(shè)置沒有突出部門的主要職能崗位設(shè)置沒有突出部門的主要職能：總部的財務(wù)部缺少管理會計崗位，作為集團整體的財務(wù)政策、制度管理部門，應(yīng)當(dāng)在這方面給予足夠重視；成本管理方面，至少應(yīng)當(dāng)在集團有個小組開展工作；審計工作還處于探索階段。崗位設(shè)置沒有突出部門

40、的主要職能崗位設(shè)置沒有突出部門的主要職能：作為計劃管理部現(xiàn)階段的主要工作之一：項目公司、集團總部部門的績效考核工作，只配備了一名業(yè)績考核人員，人員的缺少，給工作開展的深度帶來不利影響；另外計劃管理只有一人。舉舉 例例最后，從組織運行方面來看，橫向溝通少是陽光最后，從組織運行方面來看，橫向溝通少是陽光100組織層面存在的組織層面存在的問題問題3%49%45%3%非常默契比較默契不太默契很難配合16.您覺得公司各部門之間配合如何？（）結(jié)果分析結(jié)果分析 調(diào)查顯示：有48%左右的被調(diào)查者認為陽光100各部門之間配合不默契，通過訪談也驗證了員工這一切實感受，我們認為陽光我們認為陽光100部門分工明確，但

41、部門之部門分工明確，但部門之間的配合有待改進。間的配合有待改進。溝通不足，導(dǎo)致部門之間協(xié)調(diào)難度加大，工作效率、效果直接受到影響溝通不足，導(dǎo)致部門之間協(xié)調(diào)難度加大，工作效率、效果直接受到影響562534384144455760808187117020406080100120140其他 管理幅度過大（管理的下級部門或員工過多）崗位設(shè)置不合理某些職能無人負責(zé)對項目公司管得過多冗員過多多頭管理對項目公司監(jiān)督管理不夠部門設(shè)置過多，分工過細管理層次過多部門職責(zé)定義不清部門責(zé)權(quán)利不匹配總部和項目公司之間責(zé)權(quán)利不清晰部門之間協(xié)調(diào)難度較大49.您認為陽光100的組織機構(gòu)主要存在哪些問題？（）結(jié)果分析結(jié)果分析 調(diào)

42、查顯示：被調(diào)查者認為陽光100組織結(jié)構(gòu)最突出的問題就是“部門之間協(xié)調(diào)難度較大”。如何解決分工之后的部門溝通、部門協(xié)作是當(dāng)前的重點工作之一。項目公司組織結(jié)構(gòu)主要存在以下三方面問題項目公司組織結(jié)構(gòu)主要存在以下三方面問題2、組織建設(shè)過程控制不利1、組織模板設(shè)計不夠細化3、部分部門與總部對接不明晰組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)存在問題存在問題問題問題1：項目公司組織模板設(shè)計不夠細化。：項目公司組織模板設(shè)計不夠細化。2005年，集團總部發(fā)布項年，集團總部發(fā)布項目部部門設(shè)置標(biāo)準，對項目公司部門組建起到了一定的指導(dǎo)作用，但目部部門設(shè)置標(biāo)準，對項目公司部門組建起到了一定的指導(dǎo)作用，但不夠細化，需要加以完善不夠細化，需要加以

43、完善 陽光壹佰集團項目部部門設(shè)置標(biāo)準陽光壹佰集團項目部部門設(shè)置標(biāo)準1.工程管理系統(tǒng) （1）工程部 （2）精裝部 （3）采購部2.成本控制系統(tǒng) （1）預(yù)審部 （2）精裝部3.營銷管理系統(tǒng) （1）銷售部 （2）市場部 （3）推廣部 此標(biāo)準自發(fā)布之日起實行。北京陽光壹佰置業(yè)集團 2005年4月30日 問題問題:部門職責(zé)的界定比較粗線條。部門職責(zé)的界定比較粗線條。每個部門的職責(zé)描述只有一句話，很難依據(jù)此明確部門職責(zé)；崗位設(shè)置過于簡單，沒有崗位說崗位設(shè)置過于簡單，沒有崗位說明書。明書。給招聘、配置、薪酬等工作帶來困難；缺少編制說明。缺少編制說明。沒有對項目規(guī)模的判斷。問題問題2：項目公司組織建設(shè)過程控制

44、不利，項目部門設(shè)置的沒有清晰：項目公司組織建設(shè)過程控制不利，項目部門設(shè)置的沒有清晰說明，各項目組建方式缺少統(tǒng)一指導(dǎo)說明，各項目組建方式缺少統(tǒng)一指導(dǎo)沒有相關(guān)制度可尋沒有相關(guān)部門提供指導(dǎo)集團總部集團總部項目公司項目公司項目部門組建經(jīng)驗不同、理解不同突出問題1、一些項目啟動相當(dāng)一段時間，人事部門還未建立，造成人員招聘、管理上的被動局面；2、不同公司相同部門職責(zé)存在不同；3、部分相同職責(zé)部門名稱不統(tǒng)一。問題問題3：項目公司部分部門與總部對接不明晰：項目公司部分部門與總部對接不明晰A A部門部門業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2項目公司集團總部A A部門部門B B部門部門業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2B B部門部門項目部門設(shè)置的原因，造成項目

45、公司部分部門與上級同業(yè)務(wù)管理部門對接需經(jīng)過同級部門轉(zhuǎn)達，影響工作效率。一、陽光一、陽光100100管理診斷階段工作回顧管理診斷階段工作回顧二、陽光二、陽光100100管理診斷結(jié)論綜述管理診斷結(jié)論綜述三、陽光三、陽光100100人力資源管理診斷人力資源管理診斷1 1、管控體系診斷分析、管控體系診斷分析2 2、組織診斷分析、組織診斷分析3 3、績效管理體系診斷分析、績效管理體系診斷分析4 4、薪酬管理體系診斷分析、薪酬管理體系診斷分析5 5、培訓(xùn)及員工發(fā)展診斷分析、培訓(xùn)及員工發(fā)展診斷分析6 6、營銷體系診斷分析、營銷體系診斷分析四、陽光四、陽光100100管理改善初步設(shè)想管理改善初步設(shè)想五、下一階

46、段工作安排五、下一階段工作安排目目 錄錄績效管理在人力資源管理體系中處于核心地位，通過促使員工表現(xiàn)出績效管理在人力資源管理體系中處于核心地位，通過促使員工表現(xiàn)出經(jīng)營策略所需要的行為與結(jié)果，從而推動企業(yè)達成戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)可經(jīng)營策略所需要的行為與結(jié)果，從而推動企業(yè)達成戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展持續(xù)發(fā)展人力資源規(guī)劃人員招聘選拔公司戰(zhàn)略目標(biāo)績效指標(biāo)形成績效管理職位責(zé)任職位評估培訓(xùn)與開發(fā)薪酬體系績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理各項目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一54項目公司考核存在“人情分”3績效考核結(jié)果沒有很好地應(yīng)用績效管理過程中缺少溝通和反饋12經(jīng)過訪談、問卷和研討，正略鈞策項目組初步認為陽光經(jīng)過

47、訪談、問卷和研討，正略鈞策項目組初步認為陽光100績效管理績效管理體系主要存在以下五方面的問題體系主要存在以下五方面的問題問題問題1：績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理：績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理 集團總部的考核集團總部的考核集團總部對項目公司的考核集團總部對項目公司的考核1.指標(biāo)分類不清晰，容易導(dǎo)致重復(fù)考核；2.考核指標(biāo)量化不夠；3.考核指標(biāo)過多，導(dǎo)致考核過程繁瑣；4.對員工個人的考核針對性不強，不能反映實際工作表現(xiàn)。1.有考核標(biāo)準，但是指標(biāo)較模糊，量化不足；2.缺乏中長期考慮，沒有與集團的長遠發(fā)展聯(lián)系起來；3.集團總部大多數(shù)部門對項目公司對接部門的考核細則缺失。調(diào)查問卷表明，員工認為績效管理的問題集中于指

48、標(biāo)設(shè)置不合理，如調(diào)查問卷表明，員工認為績效管理的問題集中于指標(biāo)設(shè)置不合理，如考核缺乏量化指標(biāo)、考核指標(biāo)的內(nèi)容選擇不合適、考核標(biāo)準制定不合考核缺乏量化指標(biāo)、考核指標(biāo)的內(nèi)容選擇不合適、考核標(biāo)準制定不合理等理等27.27.您認為陽光您認為陽光100100目前對員工的績效考核是否合理？目前對員工的績效考核是否合理？13548576486107115020406080100120140其其他他_ _ _ _ _ _ _ _ _考考核核過過程程不不公公平平考考核核周周期期不不科科學(xué)學(xué)考考核核申申訴訴通通道道不不暢暢通通（對對考考核核結(jié)結(jié)果果有有異異議議時時的的申申訴訴）考考核核標(biāo)標(biāo)準準制制定定不不合合理理

49、（標(biāo)標(biāo)準準過過高高或或過過低低）考考核核指指標(biāo)標(biāo)的的內(nèi)內(nèi)容容選選擇擇不不夠夠合合理理缺缺乏乏考考核核結(jié)結(jié)果果反反饋饋與與工工作作改改進進意意見見考考核核中中主主觀觀判判斷斷多多于于客客觀觀標(biāo)標(biāo)準準，缺缺乏乏量量化化考考核核50.50.您覺得公司在績效管理方面哪些還做得不夠好？您覺得公司在績效管理方面哪些還做得不夠好？集團總部的績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理集團總部的績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理 集團總部的考核集團總部的考核集團總部對項目公司的考核集團總部對項目公司的考核1.指標(biāo)分類不清晰，容易導(dǎo)致重復(fù)考核；2.考核指標(biāo)量化不夠；3.考核指標(biāo)過多，導(dǎo)致考核過程繁瑣；4.對員工個人的考核針對性不強，不能反映實際

50、工作表現(xiàn)。1.有考核標(biāo)準，但是指標(biāo)較模糊，量化不足；2.缺乏中長期考慮，沒有與集團的長遠發(fā)展聯(lián)系起來；3.集團總部大多數(shù)部門對項目公司對接部門的考核細則缺失。首先，指標(biāo)分類不清晰，容易導(dǎo)致重復(fù)考核首先，指標(biāo)分類不清晰，容易導(dǎo)致重復(fù)考核不同類別的考核指標(biāo)不同類別的考核指標(biāo)有重復(fù)之處，需對指標(biāo)有重復(fù)之處，需對指標(biāo)重新分類！重新分類！指標(biāo)分類指標(biāo)分類分類說明分類說明服務(wù)職責(zé)目標(biāo)為項目公司運營提供的服務(wù)；對集團其他部門的服務(wù)目標(biāo)控制職責(zé)目標(biāo)對項目公司相關(guān)活動符合標(biāo)準提供的控制保證，另還包括總部機關(guān)內(nèi)部的控制職責(zé)管理發(fā)展目標(biāo)面向管理改善的機制（即流程、標(biāo)準和工具）發(fā)展，以及為實現(xiàn)服務(wù)和控制職責(zé)而進行的基

51、礎(chǔ)工作集團總部部門考核指標(biāo)分類在煙臺項目安裝并協(xié)助項目完成CRM系統(tǒng)運行；在重慶國際新城安裝CRM系統(tǒng)服務(wù)職責(zé)目標(biāo)服務(wù)職責(zé)目標(biāo)在重慶國際新城項目、煙臺項目安裝并運行CRM系統(tǒng)；協(xié)助天津和長沙項目客服在CRM實施中遇到的軟件及網(wǎng)絡(luò)環(huán)境問題控制職責(zé)目標(biāo)控制職責(zé)目標(biāo)完成CRM交房客戶統(tǒng)計分析模塊開發(fā)，并在試點項目開始運行管理發(fā)展目標(biāo)管理發(fā)展目標(biāo)以集團總部客服部考核指標(biāo)為例以集團總部客服部考核指標(biāo)為例其次，對部門的考核指標(biāo)量化不夠，沒有明確的評判標(biāo)準其次，對部門的考核指標(biāo)量化不夠，沒有明確的評判標(biāo)準考核指標(biāo)舉例考核指標(biāo)舉例采購部 及時協(xié)助項目公司做好供應(yīng)合同簽訂工作 積極響應(yīng)并及時處理項目公司在簽約后

52、所反映的供應(yīng)問題 提供完整、準確的信息咨詢與跟蹤服務(wù)辦公室 訪客接待 車輛調(diào)度 辦公環(huán)境和公共設(shè)備條件 辦公電腦維護 內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)管理 午餐 如何才稱得上“及時”？怎樣的表現(xiàn)屬于“積極響應(yīng)”？“完整、準確”的標(biāo)準是什么？辦公室的指標(biāo)打分標(biāo)準是什么？結(jié)果分析結(jié)果分析 考核指標(biāo)不夠量化，沒有清晰、明確的標(biāo)準 對定性類指標(biāo)沒有細分的評判等級訪談訪談：“目前基本是按計劃部的計劃來考核的，遵從集團三個月考核的規(guī)定?？己藭r主要看每個人的工作量、工作態(tài)度等，沒有定量的考核指標(biāo)?！薄搬槍π圆粡?，定性的多，不好定量。計劃部做的這個考核感覺離實際的有一些差距，多是些原則性的，差異沒有體現(xiàn)出來?！笨偛扛鞑块T考核指標(biāo)數(shù)量

53、排序：人力資源部 19計劃管理部 18辦公室 17財務(wù)部 17采購部 17營銷中心 17再次，考核指標(biāo)過多，從而導(dǎo)致考核過程過于復(fù)雜、繁瑣，沒有抓住再次，考核指標(biāo)過多，從而導(dǎo)致考核過程過于復(fù)雜、繁瑣，沒有抓住考核重點，且耗時耗力，存在應(yīng)付現(xiàn)象考核重點，且耗時耗力，存在應(yīng)付現(xiàn)象結(jié)果分析結(jié)果分析 總部的大多數(shù)部門考核指標(biāo)都在17個以上，增加了考核成本，考核過于復(fù)雜，會導(dǎo)致疲于應(yīng)付的現(xiàn)象，使得考核流于形式，對待考核態(tài)度不端正，人為造成考核失效，不能起到指導(dǎo)改進工作的作用 訪談結(jié)果表明，考核的確花費了大家很多精力，考核指標(biāo)有待簡化，應(yīng)以抓住核心指標(biāo)為宜訪談：訪談：“我覺得考核花費精力很大集團在這方面是

54、比較薄弱的。”“打分太繁瑣了，實行的考核很復(fù)雜。感覺考核的時候是在應(yīng)付，意義不大?！痹L談訪談“每個人的工作量相差很大，但考核不出來，考核結(jié)果看起來大家都差不多，考核有點大鍋飯的感覺。”“考核的內(nèi)容與實際有一些差距，不能真實反映員工的工作情況，這是有偏差的。”結(jié)果分析結(jié)果分析 對不同崗位員工的考核內(nèi)容和標(biāo)準相同，沒有體現(xiàn)出崗位的特點和差異性 考核指標(biāo)缺乏針對性，不能真正考核出員工實際的工作表現(xiàn)工作態(tài)度（工作主動性工作責(zé)任心）總部員工考核總部員工考核表（表（2006）工作結(jié)果（工作效率工作質(zhì)量季度目標(biāo)完成情況）工作技能（專業(yè)知識創(chuàng)新能力協(xié)作能力）最后，所有員工考核標(biāo)準相同，考核缺乏針對性最后，所有

55、員工考核標(biāo)準相同，考核缺乏針對性集團總部對項目公司的考核指標(biāo)設(shè)置不合理集團總部對項目公司的考核指標(biāo)設(shè)置不合理 集團總部的考核集團總部的考核集團總部對項目公司的考核集團總部對項目公司的考核1.指標(biāo)分類不清晰，容易導(dǎo)致重復(fù)考核；2.考核指標(biāo)量化不夠；3.考核指標(biāo)過多，導(dǎo)致考核過程繁瑣；4.對員工個人的考核針對性不強，不能反映實際工作表現(xiàn)。1.有考核標(biāo)準，但是指標(biāo)較模糊，量化不足；2.缺乏中長期考慮，沒有與集團的長遠發(fā)展聯(lián)系起來；3.集團總部大多數(shù)部門對項目公司對接部門的考核細則缺失。首先，集團各部門首先，集團各部門對項目公司對接部門有考核標(biāo)準，但指標(biāo)模糊，量對項目公司對接部門有考核標(biāo)準，但指標(biāo)模糊

56、，量化不足化不足“及時性及時性”、“準準確性確性”、“可實施可實施性性”的標(biāo)準是什么？的標(biāo)準是什么？產(chǎn)品定位的合理性、及時性和可實施性相關(guān)地方法規(guī)的配合全面性、及時性、準確性各階段設(shè)計費用支付的及時性與集團設(shè)計及相關(guān)部門溝通的及時性設(shè)計周期計劃的科學(xué)性、合理性資料收集的全面性、及時性、準確性訪談訪談“集團對項目公司各部門的考核標(biāo)準是有的，但是很模糊，沒有很量化的指標(biāo)。”結(jié)果分析結(jié)果分析對項目公司的考核指標(biāo)可操作性不強、考核標(biāo)準界定模糊、局限于簡單的描述指標(biāo)的量化程度較差，容易給考核造成困難，導(dǎo)致主觀性和隨意性以集團設(shè)計部對項目公司設(shè)計部門考核為例以集團設(shè)計部對項目公司設(shè)計部門考核為例其次，對項

57、目公司只重視項目進度、財務(wù)等指標(biāo)的考核，沒有重視其次，對項目公司只重視項目進度、財務(wù)等指標(biāo)的考核，沒有重視長遠發(fā)展問題長遠發(fā)展問題 內(nèi)部控制評內(nèi)部控制評估（占總權(quán)估（占總權(quán)重重2020）工程驗收工程驗收/品質(zhì)評估品質(zhì)評估(占總權(quán)重占總權(quán)重2020)集團對集團對項目公司的項目公司的業(yè)績評估業(yè)績評估 進度考核（占進度考核（占總權(quán)重總權(quán)重4040）成本成本/利潤指利潤指標(biāo)考核（占總標(biāo)考核（占總權(quán)重權(quán)重2020）結(jié)果分析結(jié)果分析對項目公司的考核重視進度、利潤等業(yè)績指標(biāo)的評估，忽視了對制度、管理、人才培養(yǎng)等方面的考核重視短期盈利，忽視長遠發(fā)展,隨著集團的擴張狀大，后續(xù)機制如果沒有跟上，將會制約公司的發(fā)展

58、考核指標(biāo)沒有考慮長遠發(fā)展體現(xiàn)在以下三方面考核指標(biāo)沒有考慮長遠發(fā)展體現(xiàn)在以下三方面：1.缺乏對管理制度執(zhí)行情況的考核2.缺乏對管理創(chuàng)新的考核3.缺乏對人才培養(yǎng)和儲備的考核最后，集團大多數(shù)部門對項目公司對接部門的考核細則缺失最后，集團大多數(shù)部門對項目公司對接部門的考核細則缺失客戶投訴與客戶滿意度調(diào)整后利潤率考核對各質(zhì)量控制節(jié)點的評估內(nèi)部驗收建安目標(biāo)成本考核細則建安目標(biāo)成本考核細則 為了進一步加強項目建安成本的控制,現(xiàn)制定建安目標(biāo)成本考核細則一、目標(biāo)成本制定一、目標(biāo)成本制定二、動態(tài)成本管理二、動態(tài)成本管理三、公共配套設(shè)施考核辦法三、公共配套設(shè)施考核辦法四、考核標(biāo)準四、考核標(biāo)準評分階段 得分A0120

59、A=2%100訪談訪談:“除了預(yù)算管理部，其他部門幾乎沒有制定考核細則,我們部門年底考核的時候就是根據(jù)項目公司最后幾個月的情況來對相應(yīng)指標(biāo)進行打分?！奔瘓F對項目公司部門考核細則缺失部分集團對項目公司部門考核細則缺失部分？結(jié)果分析結(jié)果分析集團只有個別部門制定了對項目公司部門的考核細則，大多數(shù)部門的考核細則缺失對項目公司部門的績效考核執(zhí)行不力、缺乏連續(xù)性，難以體現(xiàn)真實績效水平績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理各項目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一54項目公司考核存在“人情分”3績效考核結(jié)果沒有很好地應(yīng)用績效管理過程中缺少溝通和反饋績效管理過程中缺少溝通和反饋12經(jīng)過訪談、問卷和研討，正略鈞策項目組初步認為陽光經(jīng)過訪談、

60、問卷和研討，正略鈞策項目組初步認為陽光100績效管理績效管理體系主要存在以下五方面的問題體系主要存在以下五方面的問題問題問題2：績效管理過程中缺少溝通和反饋：績效管理過程中缺少溝通和反饋，主要表現(xiàn)在以下三個方面，主要表現(xiàn)在以下三個方面首先，考核指標(biāo)制定時溝通不足，導(dǎo)致員工對考核指標(biāo)的認同度低其次，考核過程中缺乏交流，考核不夠客觀最后，考核后缺乏反饋，不利于工作改進和績效提高績效指標(biāo)績效指標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)值考核標(biāo)準考核標(biāo)準指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重考核周期考核周期績效管理工具績效管理工具績效考評確定績效計劃績效實施戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)績效反饋績效改進績效管理流程績效管理流程溝通溝通校正下期考核計劃？首先，考核指標(biāo)

61、制定時溝通不足，導(dǎo)致員工對考核指標(biāo)的認同度低首先，考核指標(biāo)制定時溝通不足，導(dǎo)致員工對考核指標(biāo)的認同度低KPI的建立流程示意的建立流程示意 明晰并分解明晰并分解 公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定公司制定公司KPIKPI體系體系步驟三步驟三 步驟四：步驟四：培訓(xùn)和溝通培訓(xùn)和溝通關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，因此必須明晰公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)運用BSC方法將戰(zhàn)略目標(biāo)從財務(wù)、市場客戶、內(nèi)部運營流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面分解，形成公司KPI上級領(lǐng)導(dǎo)和本崗位確認，由考核責(zé)任人與崗位員工簽定,作為業(yè)績考核的依據(jù)對各級管理人員進行培訓(xùn),掌握體系的運用方法對本公司的員工進行宣傳和溝通結(jié)果分析結(jié)果

62、分析 制定考核標(biāo)準時征求項目公司的意見不夠充分，不能完全反映項目公司的實際情況 沒有與被考核對象就考核指標(biāo)進行討論、分析，員工不清楚考核的標(biāo)準訪談訪談“總部制定考核指標(biāo)的時候，應(yīng)該征求一下項目公司的意見，現(xiàn)在還是上面定得多?！薄翱偛繉椖抗厩闆r不太了解?！敝贫ㄖ贫↘PIKPI體系體系 制定崗位制定崗位KPIKPI指標(biāo)指標(biāo) 培訓(xùn)和溝通培訓(xùn)和溝通考核前的溝通和培訓(xùn)有利于考核的順利進行其次，考核過程中缺乏交流，考核不夠客觀其次，考核過程中缺乏交流，考核不夠客觀結(jié)果分析結(jié)果分析總部訪談總部訪談項目公司訪談項目公司訪談“整體來講，考核還是缺乏透明的評價體系。上級不能了解每個人的情況，但考核時沒有問我們

63、的想法。”“對高層干部來講，總部是有些考核指標(biāo)，但我作為常務(wù)副總從來沒有看過?！薄皩ξ业目己藳]有具體的安排，隨意性較大。”考核標(biāo)準沒有完全公開、透明，員工不明確考核細則考核過程中沒有找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)、工作進展情況、所取得 的業(yè)績及所遇到的障礙，考核結(jié)果的客觀性、公正性不能有效保證“考核的時候沒有人來問我工作情況，不知道自己會被打多少分?！薄坝X得公司對我們部門的要求和評價一直不太清楚。崗位調(diào)整、晉升方面也存在這樣的問題，集團高管、中層干部評價方面的標(biāo)準也還是比較模糊的。”最后，考核后缺乏反饋，員工不清楚考核結(jié)果；考核面談、申訴機制最后，考核后缺乏反饋，員工不清楚考核結(jié)果；考核面談、

64、申訴機制執(zhí)行不力，不利于工作改進和績效提高執(zhí)行不力，不利于工作改進和績效提高結(jié)果分析結(jié)果分析員工不知道自己的考核得分，或知道自己的得分，不清楚得分的原因考核后面談、申訴機制缺失，不利于員工改進工作績效考核的目標(biāo)是為了提高員工的工作績效，進而推動企業(yè)健康、快速發(fā)展，考核后的溝通反饋缺失，對實現(xiàn)考核目標(biāo)不利項目公司訪談項目公司訪談“我不知道人力資源部最后是怎么打分的，也不知道別的部門的意見，為什么打這個分，沒處問，缺乏反饋機制?！薄吧霞径鹊昧薆，不知道自己差在哪里?！笨偛吭L談總部訪談“沒有反饋，人力資源部應(yīng)該給我一個反饋。我們部門對項目的數(shù)量很關(guān)注?！薄皢T工太多，考核沒有反饋?！?35485764

65、86107115020406080100 120 140其其他他_ _ _ _ _ _ _ _ _考考核核過過程程不不公公平平考考核核周周期期不不科科學(xué)學(xué)考考核核申申訴訴通通道道不不暢暢通通（對對考考核核結(jié)結(jié)果果有有異異議議時時的的申申訴訴）考考核核標(biāo)標(biāo)準準制制定定不不合合理理（標(biāo)標(biāo)準準過過高高或或過過低低）考考核核指指標(biāo)標(biāo)的的內(nèi)內(nèi)容容選選擇擇不不夠夠合合理理缺缺乏乏考考核核結(jié)結(jié)果果反反饋饋與與工工作作改改進進意意見見考考核核中中主主觀觀判判斷斷多多于于客客觀觀標(biāo)標(biāo)準準，缺缺乏乏量量化化考考核核50.50.您覺得公司在績效管理方面哪些還做得不夠好？您覺得公司在績效管理方面哪些還做得不夠好？績效

66、考核指標(biāo)設(shè)置不合理各項目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一54項目公司考核存在“人情分”3績效考核結(jié)果沒有很好地應(yīng)用績效考核結(jié)果沒有很好地應(yīng)用績效管理過程中缺少溝通和反饋12經(jīng)過訪談、問卷和研討，正略鈞策項目組初步認為陽光經(jīng)過訪談、問卷和研討，正略鈞策項目組初步認為陽光100績效管理績效管理體系主要存在以下五方面的問題體系主要存在以下五方面的問題問題問題3：績效考核結(jié)果沒有得到很好地應(yīng)用，主要體現(xiàn)在以下兩方面：績效考核結(jié)果沒有得到很好地應(yīng)用，主要體現(xiàn)在以下兩方面 1績效與獎金有掛鉤，但績效系數(shù)設(shè)置不當(dāng)2績效結(jié)果沒有與員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等結(jié)合起來首先，現(xiàn)行的考核體系中，考核結(jié)果的應(yīng)用比較單一，只是用于績首先，現(xiàn)行的考核體系中，考核結(jié)果的應(yīng)用比較單一，只是用于績效獎金的發(fā)放；對員工的發(fā)展與培養(yǎng)沒有起到真正的作用，激勵的效獎金的發(fā)放；對員工的發(fā)展與培養(yǎng)沒有起到真正的作用，激勵的可持續(xù)性不能得到保證可持續(xù)性不能得到保證考核結(jié)果的考核結(jié)果的運用運用績效獎金的發(fā)放績效獎金的發(fā)放崗位工資調(diào)整崗位工資調(diào)整員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)崗位變動崗位變動 獎金、薪酬是績效考核最基本的應(yīng)用結(jié)果，培訓(xùn)和發(fā)展才是績效考核更重要的應(yīng)用途徑