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1、5項目管理組織 本章將系統(tǒng)介紹有關項目管理、項目管理知識體、項目管理組織制度及類型，以及項目經(jīng)理的責任、義務、素質(zhì)和能力等方面的內(nèi)容。具體有以下四個方面：n5.1項目管理概述n5.2項目管理組織制度及類型 n5.3項目團隊n5.4項目經(jīng)理 5.1 項目管理概述5.1.1 項目管理的基本職能及類型 （1）項目管理的概念 （2）項目管理特點 （3）項目管理的基本內(nèi)容 （4）項目管理的基本職能 （5）項目管理的類型 （6）項目管理與企業(yè)管理的區(qū)別（1）項目管理概念 1）美國項目管理協(xié)會（Project Management InstitutePMI)：項目管理是指“在項目活動中運用專門的知識、技能、

2、工具和方法，使項目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項目干系人的需要和期望。2）英國皇家建造師學會和美國建造師學會 項目管理是從項目開始到結束，通過對一個項目的整體規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)，使得項目滿足客戶的要求：準時完成、預算費用、符合所有的質(zhì)量標準。涵義：項目管理的內(nèi)容包括項目的全部策劃、（規(guī)劃）、控制和協(xié)調(diào)；項目整個壽命周期的管理；按預定工期、費用、質(zhì)量標準實現(xiàn)項目目標。項目管理是由項目經(jīng)理負責，在一定約束條件下，對項目全過程，進行高效率的組織、計劃、協(xié)調(diào)和控制，最優(yōu)實現(xiàn)項目目標的科學管理過程。項目經(jīng)理科學組織優(yōu)化計劃有效控制管理過程項目目標優(yōu)化實現(xiàn)人流、物流、信息流環(huán)境條件約束條件工程項目管理過程（2）項目管理特

3、點 一次性的管理。因而具有較大的風險和工作的創(chuàng)造性；需要建立專門的項目組織。具有明確的項目目標 項目經(jīng)理個人負責制（3）項目管理的基本內(nèi)容n1）項目定義（確定項目的范圍）n2）項目的計劃（重點解決做什么？如何做？由誰去做？何時去做？需要什么資源等）n3）項目執(zhí)行n4）項目控制n5）項目結束（4）項目管理的基本職能n1）計劃職能 計劃職能是項目管理的首要職能，任何項目管理都是從制定項目計劃開始。n2）組織職能 組織職能也是項目管理的重要職能，它是項目能否成功的組織保證。n3）協(xié)調(diào)職能n4）控制職能（5）項目管理的類型n工程項目管理的類型按管理的范圍可分為建設全過程管理和階段性管理兩種。工程項目管

4、理建設全過程管理階段性管理設計階段管理施工階段管理l管理對象不同 企業(yè)管理整個企業(yè)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面；項目僅是企業(yè)中的一個組成部分。l管理持續(xù)時間不同 項目管理一次性的它與項目持續(xù)時間相一致；企業(yè)管理與企業(yè)共存亡，周而復始，風險小。l組織形式不同 項目：機構少、人員精、專業(yè)化。企業(yè)：職能部門門類齊全，層次多，成員多l(xiāng)管理方法與重點不同 企業(yè)：經(jīng) 營 項目：技術性5.1.2 項目管理知識體系 項目管理專業(yè)資質(zhì)認證是對項目管理專業(yè)人員知識、經(jīng)驗和能力水平的一種評估和認可。按照國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認證標準，國際上許多項目管理專業(yè)組織都推出了各自的項目管理專業(yè)資質(zhì)認證體系，形成了相應的項目管理知

5、識體系。下面介紹兩種。1）美國項目管理協(xié)會PMP 按照美國項目管理協(xié)會的定義，所得的項目管理知識體系（Project Management Body of Knowledge,簡稱PMBOK),如下圖所示。項目管理框架項目干系人的需要和 期 望 項目管理整合人力資源管理溝通管理風險管理采購管理范圍管理時間管理成本管理質(zhì)量管理工具和技術9大知識領域核心功能輔助功能項目成功n項目干系人：參與項目活動影響的人，包括發(fā)起人、項目組、協(xié)助人員、顧客、供應商。n知識領域：項目經(jīng)理必須具備的一些重要的知識和能力；項目管理的四大核心知識領域n 項目范圍管理(Project Scope Management)：

6、確定和管理為成功完成項目所要作的全部工作。n項目時間管理(Project Time Management)：項目所需時間的估算，制定可以接受的項目進行計劃，并確定項目的及時完工。n項目成本管理(Project Cost Management)：項目預算的準備和管理；n項目質(zhì)量管理(Project Quality Management)：要確保項目滿足約定的獲各方默認的需要。輔助知識領域：n項目人力資源管理(Project Human Resource Management)：如何有效利用參與項目的人；n項目溝通管理(Project Communication Management)：產(chǎn)生、收集

7、、發(fā)布和保存信息；n項目采購管理(Project Procurement Management)：根據(jù)項目需要從項目組織外部獲得和購進產(chǎn)品和服務；n項目風險管理(Project Risk Management)：對項目的風險進行識別、分析和應對。2）中國項目管理知識體系2 項目與項目管理3 概念階段概念階段3.1一般機會研究3.2特定項目機會研究3.3方案策劃3。4初步可行性研究3.5詳細可行性研究3.6項目評估3.7項目商業(yè)計劃書的編寫4 開發(fā)階段4.1項目背景描述4.2目標確定4.3范圍規(guī)劃4.4范圍定義4.5工作分解4.6工作排序4.7工作延續(xù)時間估計4.8進度安排4.9資源計劃4.10

8、費用估計4.11費用預算4.12質(zhì)量計劃4.13質(zhì)量保證5 實施階段5.1采購計劃5.2招標采購的實施5.3合同管理基礎5.4合同履行和收尾5.5實施計劃5.6安全計劃5.7項目進展計劃5.8進度控制5.9費用控制5.10質(zhì)量控制5.11安全控制5.12范圍變更控制5.13生產(chǎn)要素管理5.14現(xiàn)場管理與環(huán)境保護6 收尾階段6.1范圍確定6.2質(zhì)量檢驗6.3費用決算與審計6.4項目資料與驗收6.5項目交接與清算6.6項目審計6.7項目后評估基于項目生命周期7 公用知識7.1項目管理組織形式7.2項目辦公室7.3項目經(jīng)理7.4多項目管理7.5目標管理與業(yè)務過程7.6績效評價與人員激勵7.7企業(yè)項目

9、管理7.8企業(yè)項目管理 組織設計7.9組織規(guī)劃7.10團隊建設7.11沖突管理7.12溝通管理7.13信息分發(fā)7.14風險管理規(guī)劃7.15風險識別7.16風險評估7.17風險量化7.18風險應對計劃7.19風險監(jiān)控7.20信息管理7.21項目監(jiān)理7.22行政監(jiān)督7.23新經(jīng)濟項目管理7.24法律法規(guī)8方法與工具8.1要素分層法8.2方案比較法8.3資金時間價值8.4評價指標體系8.5項目財務評價8.6國民經(jīng)濟評價8.7不確定性分析8.8環(huán)境影響分析8.9項目融資8.10模擬技術8.11里程碑計劃8.12工作分解結構8.13責任矩陣8.14網(wǎng)絡計劃技術8.15甘特圖8.16資源費用曲線8.17質(zhì)

10、量技術文件8.18并行工程8.19質(zhì)量控制的數(shù)理統(tǒng)計方法8.20掙值法8.21有無比較法 3）項目管理知識范疇普遍接受的項目管理知識與實踐一般管理知識與實踐應用領域知識與實踐項目管理知識體系知識范疇示意圖5.1.3 項目管理的環(huán)境和過程（1）項目管理的系統(tǒng)思想（2）項目管理過程（1）項目管理的系統(tǒng)思想n系統(tǒng)思維 以整體的視角看待項目和項目運營的組織環(huán)境。如：學校要求學生租借便攜式電腦的項目。業(yè)務組織技術l便攜式電腦項目要花費學校多少錢？l學生要為此承擔多少費用？l配套費用是多少？l對招生有什么影響？l便攜式電腦項目是否對所有學生都造成影響，還是只是普通學生，后只是對某些專業(yè)的學生有影響？l項目

11、對那些已經(jīng)有PC機和便攜式電腦的學生會有那些影響？l誰來對學生、老師和職工進行培訓？l誰來管理和配合培訓工作？l便攜式電腦要用Macintosh系統(tǒng)，還是Windows系統(tǒng)，還是兩個都用？l要裝哪些應用軟件？l系統(tǒng)硬件用什么配置？l選定的硬件配置對上局域網(wǎng)和國際網(wǎng)有什么影響？系統(tǒng)管理的三維模型（2）項目管理過程發(fā)起控制規(guī)劃執(zhí)行有問題實施過程中的問題進行控制、修訂計劃結束項目管理過程圖項目管理過程的相互關系 活動的強度 發(fā)起 結束 執(zhí)行 控制 規(guī)劃項目開始 結束 時間 項目管理過程的階段重疊示意圖項目管理過程各階段間的相互關系 發(fā)起計劃階段計劃控制執(zhí)行結束發(fā)起執(zhí)行階段計劃控制執(zhí)行結束發(fā)起控制階段

12、計劃控制執(zhí)行結束項目管理過程各階段間的相互關系圖5.1.3 項目成功的關鍵因素 項目成功的關鍵在于 項目經(jīng)理質(zhì)量項目經(jīng)理成本工作范圍 制約項目成功的因素進度計劃用戶滿意度5.2項目管理組織制度及類型 n5.2.1項目相關利益主體n5.2.2項目管理組織制度及類型5.2.1項目相關利益主體n（1）相關利益主體的定義n（2）相關利益主體的組成n（3）相關主體之間的利益關系（1）相關利益主體的定義 相關利益主體是指那些參與項目或者是其利益會受到項目成敗影響的個人或組織。（2）相關利益主體的組成n項目的業(yè)主n項目的客戶n項目經(jīng)理n項目實施組織n項目團隊n項目的其他相關利益主體 （3）相關主體之間的利益

13、關系n項目業(yè)主與項目實施組織之間的關系項目業(yè)主與項目實施組織之間的關系 他們之間是一種委托與代理之間的關系，如業(yè)主與承包商。他們之間的利益一致的一面，也有利益沖突的一面。n項目業(yè)主與項目其他相關利益主體之間的利益關系項目業(yè)主與項目其他相關利益主體之間的利益關系 業(yè)主與銀行、土地擁有者、政府之間的關系。n項目實施組織與項目其他相關利益主體之間的利益項目實施組織與項目其他相關利益主體之間的利益關系關系 如施工單位與附近居民之間的關系（噪音的影響），新的軟件與原有系統(tǒng)的兼容問題等。5.2.2項目管理組織制度及類型n（1）項目管理組織制度n（2）項目組織類型（1）項目管理組織制度n現(xiàn)代項目管理組織制度

14、項目業(yè)主負責制 項目業(yè)主責任制是一種新的項目管理組織制度，是投資項目決策與實施的有效的組織形式。項目業(yè)主責任制的實質(zhì)是實行政企分離，將投資所有權與經(jīng)營權分離，從建設項目的籌劃、籌資、設計、建設實施直至生產(chǎn)經(jīng)營，歸還貸款本息以及國有資產(chǎn)的保值增值，均由項目業(yè)主負責承擔全過程投資風險，從而真正建立起一種各類投資主體自負盈虧，自求發(fā)展，自主經(jīng)營，自我約束的微觀運行機制。項目業(yè)主 項目業(yè)主是指由投資方派代表，組成對項目全面負資并承擔投資風險的項目(企業(yè))管理班子?？梢圆扇〉慕M織形式：n原有企業(yè)投資進行建設的項目，業(yè)主就是原有企業(yè)的領導班子。n不同投資方以合資方式投資的新建、擴建項目。n由政府單投資的新

15、建項目，設立管理委員會，管委會是業(yè)主。n由投資各方協(xié)商組建的各類開發(fā)，聯(lián)營公司的領導班子等也可以成為業(yè)主。項目業(yè)主的主要職責n負責籌集建設資金，提出項目的建設規(guī)模、產(chǎn)品方案、廠址選擇和需要落實的建設條件；n負責組織工程設計、監(jiān)理、設備和施工的投、中標單位，按照國家有關規(guī)定審定或?qū)彶楣こ淘O計、概算、集資計劃和用款計劃，審定項目(企業(yè))的年度投資和建設計劃，審定項目財務預算、決算；n按合同規(guī)定審定歸還貸款和其他債務的數(shù)額，審定利潤分配方案。根據(jù)項目的具體情況，業(yè)主可自行聘任和解聘項目(企業(yè))總經(jīng)理。如需經(jīng)政府有關部門批準的，可由業(yè)主推薦上報。確定總經(jīng)理的職責范圍；n根據(jù)國家有關規(guī)定確定企業(yè)的產(chǎn)品、

16、勞務價格；審定項目機構編制、勞動用工及職工工資福利方案；n批準項目(企業(yè))總經(jīng)理報告；n處理工程建設中的重大問題等等。項目業(yè)主與各方的關系 項目業(yè)主內(nèi)各投資方之間，項目業(yè)主與施工單位之間、銀行和政府之間是一種經(jīng)濟關系。項目業(yè)主的建設、生產(chǎn)的經(jīng)營活動受法律保護。政府依法對項目進行監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理，并對有關政府投資的項目進行審批。項目業(yè)主遵照國家產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)、地區(qū)發(fā)展規(guī)劃。n 以自有和自行籌措的資金從事生產(chǎn)性建設、能夠自行解決建設和生產(chǎn)條件的，在國家規(guī)定的審批權以內(nèi)由業(yè)主自主決定立項，報政府有關部門備案并接受監(jiān)督。政府有關部門應根據(jù)登記注冊的會計事務所或?qū)徲嬍聞账尿炠Y證明，出具認可業(yè)主自行立項

17、的文件：n 業(yè)主從事建設，超過國家規(guī)定的審批權限以及不夠自行解決建設和生產(chǎn)條件，或需要政府投資的報政府有關部門批準。項目組織機構的特征n組織目標單一，工作內(nèi)容龐雜 項目組織的目標很明確，即進度快，質(zhì)量好，費用省。為實現(xiàn)這一目標，需要進行的工作內(nèi)容卻十分龐雜，是一個縱橫交錯的系統(tǒng)工程。從縱的方向看，項目組織即要與上級主管部門保持聯(lián)系以取得指導和支持，又要通過對下屬單位的合理組織，搞好有機協(xié)調(diào)工作；從橫的方向看，項目組織要妥善處理好各類關系、如地質(zhì)勘察單位，工程設計單位，投資者、工程施工隊、物資供應商以及提供水、電、風、氣、土地、道路等有關部門，甚至還耍與司法、保衛(wèi)、安全、綠化等業(yè)務部門打交道。因

18、此要有計劃有組織地處理好各種經(jīng)濟關系、行政關系和人事關系等，爭取得到各方面的理解、支持和配合，使項目能按預定計劃順利實施。項目組織機構的特征n項目組織是一個臨時性機構 項目組織因開發(fā)建設項目而設立，項目完成后，組織的使命結束，因而隨之解體。n項目組織應精干高效 項目組織體系必須精干，成員少而精，講求實效。要廣納各方面的優(yōu)秀人才形成合理的智力結構使組織體進發(fā)出巨大的能量。n項目經(jīng)理是項目組織的關鍵 設置項目組織機構的原則 n有效管理幅度原則 管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬的數(shù)目。一個主管能直接而有效地指探下屑的人數(shù)是有限度的，既不是愈多愈好，也不是愈少愈好，如何選擇適宜的管理幅度應根

19、據(jù)項目的實際情況，考慮以下因素的影響。（1）領導者面對的問題的復雜程度 （2）才能高低 （3）授權程度 設置項目組織機構的原則n權責對籌原則n才職相稱原則 管理人員的才智、能力與擔任的職務應相適應。設計了各種職位、職務之后，就要安排相應的人員擔任工作，或通過培訓使其勝任工作。因為每種職位、職務都有其所要求的能力水平。n命令統(tǒng)一原則 n效果與效率原則（2）項目組織類型a 常見的項目組織類型常見的項目組織類型 直線職能型組織結構 項目型組織結構 矩陣型組織結構 組合型組織結構B 項目組織結構的選擇 1)項目組織結構的變化系列 2)決定組織選擇的因素 1）直線職能型組織結構 基本形式職能部門經(jīng)理總經(jīng)

20、理直線部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員 P雇員 P直線部門直線部門雇員 P雇員 P雇員雇員 P雇員 P雇員雇員雇員雇員 特點 專業(yè)分工、專業(yè)化程度高；部門擁有職權，生產(chǎn)人員接受多方指揮，不易造成大的失誤和損失。但是，職能組織的結構機制是多頭領導，職責不易分明，容易引起管理混亂，部門之間難以協(xié)調(diào)；職能組織的行為機制偏重行政命令，容易產(chǎn)生官僚主義行為，不易發(fā)揮人的主觀能動性，難以對其環(huán)境問題作出及時的反應。2）項目型組織結構 基本形式 總 經(jīng) 理項目經(jīng)理雇員雇員雇員項目經(jīng)理雇員雇員雇員項目經(jīng)理雇員雇員雇員 特點 各個職能部門的綜合，各類專業(yè)人員的交融，是一個擺脫官僚主義行為的舞臺；它有利于任務運作的協(xié)

21、調(diào)，能調(diào)動人的積極性，對環(huán)境變化有一定的適應性。但是，項目組織是以橫向的項目或產(chǎn)品結構組織，與垂直的職能結構缺乏直接聯(lián)系，專業(yè)水平難以提高，業(yè)務水平受到影響；另外，在項目組織中人員調(diào)動頻繁，給管理增加了難度，對項目經(jīng)理提出了更高的要求。3）矩陣型組織結構 基本類型 弱矩陣型組織結構 均衡矩陣型組織結構 強矩陣型組織結構弱矩陣型組織結構 總經(jīng)理直線部門直線部門職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理直接指揮部門 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員項目經(jīng)理均衡矩陣型組織結構總經(jīng)理直線部門直線部門 職能部門 經(jīng) 理 職能部門 經(jīng) 理 職能部門 經(jīng) 理 直接指揮 部 門

22、雇員A雇員A雇員A雇員B雇員B雇員B雇員C雇員C雇員C項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理強矩陣型組織結構 總經(jīng)理 職能部門 經(jīng) 理 職能部門 經(jīng) 理 職能部門 經(jīng) 理直線部門直線部門 直接指揮 部 門 雇 員雇員A雇員A 雇 員雇員B雇員B 雇 員雇員C雇員C項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理 主管項目經(jīng) 理的經(jīng)理P 特點 矩陣式組織的特點是具有職能組織和項目組織的綜合優(yōu)點，是項目管理中一種有效性和高效率的組織形式。4）組合型組織結構 總經(jīng)理 職能部門 經(jīng) 理 職能部門 經(jīng) 理 職能部門 經(jīng) 理直線部門直線部門 直接指揮 部 門雇員A雇員A雇員A雇員B雇員B雇員B雇

23、員C雇員C雇員C項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理 主管項目經(jīng) 理的經(jīng)理P 職能部門內(nèi)部項目b 項目組織結構的選擇1)項目組織結構的變化系列2)決定組織選擇的因素1)項目組織結構的變化系列項目結構的變化系列 項目組工作人員職能部門工作人員弱強職能式矩陣式項目式組織結構的變化系列組織類型對項目影響 項目特點項目特點組織類型組織類型職能型職能型矩陣型矩陣型項目型項目型弱弱均衡均衡強強項目經(jīng)理權力項目經(jīng)理權力很小沒有很小沒有有限有限小小中等中等中等中等大大權力權力很大很大組織中全職參與組織中全職參與項目工作的職員項目工作的職員比例比例沒有沒有25%15%60%5095%85100%項目

24、經(jīng)理職位項目經(jīng)理職位兼職兼職兼職兼職兼職兼職兼職兼職全職全職項目經(jīng)理的項目經(jīng)理的 一般頭銜一般頭銜項目協(xié)調(diào)人/項目領導人項目協(xié)調(diào)人/項目領導人項目經(jīng)理/項目官員項目經(jīng)理/大型項目經(jīng)理項目經(jīng)理/大型項目經(jīng)理項目管理項目管理 /行政行政人員人員兼職兼職兼職兼職兼職兼職全職全職全職全職組織結構對項目的影響表2）決定組織選擇的因素 決定組織選擇的關鍵因素表職能式項目式矩陣式不確定性所用技術復雜程度持續(xù)時間規(guī)模重要性客戶類型對內(nèi)部依賴性對外部依賴性時間限制性資源臨界性 差 別 低標準低短小低各種各樣弱強弱有依賴 小 高復雜中等中等中等中等中等中等中等中等有依賴 大高新高長大高單一強弱強有依賴 中等選擇原

25、則：如果開發(fā)的項目是一系列采用標準技術、規(guī)模較小的新項目，最好的組織方式應當是職能式結構。另一方面，長期、大型、復雜和重要項目的管理更宜采用項目式組織結構。運用了許多復雜技術的一個企業(yè)則可能會采用矩陣式結構。5.3項目團隊n項目團隊的定義與特點n項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展n團隊精神與團隊績效n影響團隊績效的因素概述項目團隊的定義 項目團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標而組建的協(xié)同工作隊伍。項目團隊的根本使命是在項目經(jīng)理的直接領導下，為實現(xiàn)具體項目的目標，完成具體項目所確定的各項任務而共同努力，協(xié)調(diào)一致和有效地工作。項目團隊是一種臨時性的組織，一旦項目完成或中止，項目團隊的使命即已完成或終止

26、，項目團隊即告解散。項目團隊的特點n項目團隊是為完成特定的項目而設立的專門組織，它具有很高的目的性。n項目團隊是一種一次性的臨時組織；n項目團隊由項目工作人員、項目管理人員和項目經(jīng)理構成。n 項目團隊強調(diào)的是團隊精神和團隊合作。n項目團隊的成員在一些情況下，需要同時接受雙重領導。n不同的組織中的項目團隊具有不同的人員構成、不同的穩(wěn)定性和不同的責權利構成。n項目團隊還具有漸進性和靈活性等方面的特性。n項目團隊建設是項目獲得成功的組織保障。項目組的組建n 項目組的組成 一般項目項目組組成如圖所示:n項目組溝通計劃n項目啟動會議項目經(jīng)理項目工程師制造工程師現(xiàn)場經(jīng)理項目管理員合同管理員支持服務經(jīng)理項目

27、團隊的創(chuàng)建與發(fā)展n塔克曼的團隊發(fā)展四個階段模型形成階段震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段圖 項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展階段示意圖團隊精神與團隊績效團隊精神與團隊績效的關系形成階段 震蕩階段 規(guī)范階段輝煌階段團隊精神工作績效圖 項目團隊成長個階段的績效水平與團隊精神示意圖團隊精神與團隊績效團隊精神的內(nèi)涵高度的相互信任相互依賴性統(tǒng)一的共同目標全面的互助合作平等的關系與積極參與自我激勵和自我約束影響團隊績效的因素n領導不力n目標不明n職責不清n缺乏溝通n激勵不足n規(guī)章不全n約束無力項目經(jīng)理有效性的特點有效的項目經(jīng)理低效的項目經(jīng)理有表率作用有洞察力技術過硬有決斷力善于溝通善于激勵他人必要時能夠支持上級領導支持團隊成員

28、鼓勵新觀念新思想表率作用差不自信缺乏專業(yè)技能和經(jīng)驗不善于溝通不會激勵他人5.4 項目經(jīng)理5.4.1項目經(jīng)理的責任和權力5.4.2項目經(jīng)理的素質(zhì)特征5.4.3項目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)5.4.1項目經(jīng)理的責任和權力 項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目管理中的全權代表，對項目的實施和目標負有最高的責任。應該，項目經(jīng)理的最根本責任是控制項目目標的實現(xiàn)，而具體責任是科學的組織和協(xié)調(diào)、優(yōu)化的方案和計劃，有效的控制費用、進度和質(zhì)量，強化的合同和信息管理，以確?？刂颇繕说膶崿F(xiàn)。（1）作用 履行合同作用 組織、管理作用 橋梁和紐帶作用 反饋和控制作用（2）項目經(jīng)理的職能工作（1-7）共計15項1）確定項目的范圍2）識別項目干

29、系人決策人和逐級程序3）制定詳細的任務清單(工作分解結構)4）估計時間要求5）制定初步的項目管理流程圖6）確定所需的資源和預算7）識別項目要求項目經(jīng)理的職能工作（8-15）8）識別和估計項目風險9）制定應急計劃10）明確相互關系11）明確并跟蹤項目關鍵里程碑12）參與項目階段的評估13）保障所需資源14）管理變更控制過程15）匯報項目狀態(tài)（3）項目經(jīng)理權力 1）用人決定權）用人決定權 2）財務決策權）財務決策權 3）進度計劃決策權）進度計劃決策權 項目經(jīng)理應有權根據(jù)項目進度總目標和階段性目標的要求，對項目建設的進度進行檢查、調(diào)整，并在資源上進行分配，從而對進度計劃進行有效的控制。項目經(jīng)理權力（

30、續(xù)）4）技術質(zhì)量決定權）技術質(zhì)量決定權 項目經(jīng)理應有權批準重大技術方案和重大技術措施，必要時召開技術方案論證會，把好技術決策和質(zhì)量關，防止技術上決策失誤，主持處理重大質(zhì)量事故，從而對項目質(zhì)量進行有效的控制。5）設備、物資采購決策權）設備、物資采購決策權 項目經(jīng)理應有權對采購方案、目標和到貨要求，乃至對由此引起的重大問題作出結論，以確保項目順利成功。5.4.2項目經(jīng)理的素質(zhì)特征（1）項目經(jīng)理的責任構成 (2)項目經(jīng)理的工作特征（3）成功的領導者應具備的條件（1）項目經(jīng)理的責任構成 控制基礎 控制核心 控制依據(jù) 科學的組織與協(xié)調(diào)優(yōu)化的方案與計劃有效的費用控制有效的進度控制有效的質(zhì)量控制強化的合同管

31、理強化的信息管理 控制項目目標的實現(xiàn) 項目經(jīng)理責任(2)項目經(jīng)理的工作特征 對項目經(jīng)理的素質(zhì)要求是基于項目經(jīng)理工作的特征，這些特征是由項目的特征和項目管理職能所決定的。1）專業(yè)性強 2）工作負擔繁重性 3）及時決策和應變性 4）工作的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性 5）工作的信息性（3）成功的領導者應具備的條件 如美國企業(yè)界提出成功的領導者應具備的條件是：（1）善于說服和影響別人，善于團結別人共同合作；（2）有組織能力，善于把人力、物力和財力合理地組織起來；（3）具有高瞻遠囑的能力，善于預測未來，正確決策；（4）善于授權，能夠充分發(fā)揮下級人員的作用；（5）善于隨機應變，適應各種復雜的局勢；（6）對人對事都有高

32、度的責任性；（7）對新鮮事物有敏感性，勇于創(chuàng)新，敢于革新；（8）不怕風險，敢于對風險承擔責任；（9）有民主作風，不專橫武斷，能容忍和采納不同的意見；（10）有高尚的品德，有崇高的威信，為下級人員所敬仰 又如日本企業(yè)界認為成功的領導者應具備的條件是：（1）有健康的體格，精力過人；（2）意志堅強，感情成熟，勝而不驕，敗而不餒；（3）有高度的責任性；（4）有廣博的知識面；（5）有容人之量，善于團結持不同意見的人；（6）有不斷創(chuàng)新的進取精神；（7）能夠以身作則，成為下級人員的表率；（8）有崇高的道德品質(zhì)，受到下級人員的尊敬。項目經(jīng)理應 具備的條件 德的素質(zhì)要求 識的素質(zhì)要求知的素質(zhì)要求體的素質(zhì)要求能的

33、素質(zhì)要求強健身體充沛精力知識結構 知識水平管理才能組織才能 改革現(xiàn)狀的膽識思維敏捷的見識 奉獻精神高尚品德 項目經(jīng)理應具備的條件n有效的項目經(jīng)理與低效的項目經(jīng)理的幾個最重要的特點有效的項目經(jīng)理低效的項目經(jīng)理有表率作用有洞察力技術過硬有決斷力善于溝通善于激勵他人必要時能夠支持上級領導支持團隊成員鼓勵新觀念新思想表率作用差不自信缺乏專業(yè)技能和經(jīng)驗不善于溝通不會激勵他人 （1）項目經(jīng)理的選擇 項目經(jīng)理一般應具備大學或?qū)？乒こ碳夹g教育的知識層次，并有5年以上的施工管理經(jīng)驗和初級技術職稱?？梢詮墓こ處?、經(jīng)濟師及有專業(yè)特長的工程管理技術人員中，注意發(fā)現(xiàn)那些熟悉專業(yè)技術、懂得管理知識，有較強組織能力、社會活

34、動能力的人，經(jīng)過素質(zhì)考察后，作為項目經(jīng)理預備人才加以有目的的培養(yǎng)。在選擇項目經(jīng)理時，應堅持三個基本點：5.4.3項目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)項目經(jīng)理的選擇選擇的方式必須有利于選聘適合項目經(jīng)理的人擔任項目經(jīng)理；產(chǎn)生程序科學合理，最后的人選是擇優(yōu)聘用。人選必須進行條件評估。即對學歷、水平、經(jīng)歷、能力、業(yè)績進行定性分析和能力、專業(yè)、興趣和個性等進行定量考核、評估。（2）項目經(jīng)理的培養(yǎng) 培訓項目經(jīng)理，主要應從二個方面進行：是現(xiàn)代項目管理基本知識培訓，重點學習項目管理的規(guī)律、管理思想、管理組織機構、管理程序以及項目談判與合同、項目控制等理論知識；其次是項目管理技術培訓，重點是網(wǎng)絡技術與項目計劃管理、項目預算及成本控制、項目合同管理、項目組織理論、項目協(xié)調(diào)技術、行為科學、系統(tǒng)工程、價值工程及項目管理信息系統(tǒng)。（3）培訓方法 通過講授、經(jīng)驗交流（研討會或成果發(fā)布會等）、案例解剖、模擬訓練等多種方法來進行，使得理論和實際相結合，使參加項目管理培訓的工程技術人員，能夠達到既掌握項目管理的理論知識，又熟悉項目管理實際操作的規(guī)律和方法。