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1、工程項目組織管理,1 組織論 2 工作流程組織 3 組織分工 4 業(yè)主方及其他方的項目管理 5 影響工程項目組織的因素,項目管理的核心任務是項目的目標控制，在整個項目管理班子中，由哪個組織定義項目的目標、怎樣確定項目目標控制的任務分工，這都涉及到項目的組織問題，只有在理順組織的前提下，才可能有序的進行項目管理。,1 組織論,組織論是一門非常重要的基礎學科，是項目管理學的母學科，它主要研究系統(tǒng)的組織結構模式、組織分工以及工作流程組織。,組織論的基本內(nèi)容,組織論的一個基本觀點就是系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。 如果把一個建設項目的項目管理視作為一個系統(tǒng)，其目標決定了

2、項目管理的組織，而項目管理的組織是項目管理的目標能否實現(xiàn)的決定性因素，由此可見項目管理的組織的重要性。 控制項目目標的主要措施有組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術措施，但是組織措施是最重要的，在對一個項目進行診斷的時候，應該首先分析其組織方面存在的問題。,組織論的三個重要的組織工具，項目結構圖、組織結構圖和合同結構圖。,車站工程,地鐵車站和區(qū)間隧道分別發(fā)包相應的項目結構,組織結構圖（指令關系）,業(yè)主,項目總承包單位,分包1,分包2,分包2,合同結構圖,2 工作流程組織,工作流程組織包括： 管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更等工作流程； 信息處理工作流程組織，如與生

3、成月度進度報告有關的數(shù)據(jù)處理工作流程； 物質(zhì)流程組織，如鋼結構深化設計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。,每一個建設項目應根據(jù)其特點，從多個可能的工作流程方案中確定一下幾個主要的工作流程組織： 設計準備工作的流程 設計工作的流程 施工招標工作的流程 物資采購工作的流程 施工作業(yè)的流程 各項管理工作（投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理等）的流程。,工作流程圖是用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，它可以用以描述工作流程組織。工作流程圖用矩形框表示工作，用箭線表示工作之間的邏輯關系，菱形框表示判別條件。,工作1,工作2,工作3,判別條件,工作n,

4、工作n+1,否,是,？,工作流程圖,3 組織分工,每一個建設項目都應視需要編制工作任務分工表、管理職能分工表，這是一個項目的組織設計文件的一部分。,工作任務分工表有如下特點： 管理任務分工表主要明確哪些任務由哪個工作部門負責主辦，另明確協(xié)辦部門和配合部門，主辦、協(xié)辦和配合在表中分別用三個不同的符號表示。 在管理任務分工表的每一行中，即每一個任務，都有至少一個主辦工作部門； 運營部和物業(yè)開發(fā)部參與項目實施的整個過程，而不是在工程竣工前才介入工作。,注：1 主辦 2 協(xié)辦 3 配合,某大型公共建筑的管理任務分工表,我國多數(shù)企業(yè)和建設項目的指揮部或管理機構，習慣用崗位責任制的崗位責任描述書來描述每一

5、個工作部門的工作任務。工業(yè)發(fā)達國家在建設項目管理中廣泛應用管理職能分工表以使管理職能的分工更清晰、更嚴謹。 管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。,4 業(yè)主方的項目管理,業(yè)主方的項目管理是管理的核心，其項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、安全管理、合同管理、信息管理及組織和協(xié)調(diào)主要7項工作，即三控三管一協(xié)調(diào)。,項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，他們之間是對立統(tǒng)一的關系。如要加快進度往

6、往需要增加投資，欲提高質(zhì)量往往也需要增加投資，過度的縮短進度會影響質(zhì)量目標的實現(xiàn)，這些表現(xiàn)了目標之間關系矛盾的一面；但是通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質(zhì)量，這反映了關系統(tǒng)一的一面。,業(yè)主方項目管理最核心的問題是其組織結構，在進行項目管理組織結構圖設計時，需要考慮多方面的因素。,業(yè)主方管理的組織結構,業(yè)主方管理人員的人力資源的條件,合同結構,項目結構,工程的規(guī)模和特點,工程任務的委托和發(fā)包的模式,影響業(yè)主方項目管理組織結構圖設計的因素,在國際上業(yè)主方項目管理的模式主要有三種 業(yè)主方依靠自有的人力資源自行管理（簡稱A模式）。 業(yè)主方委托一個或多個工程管理咨詢公司進行管

7、理（簡稱B模式）。 業(yè)主方委托一個或多個工程管理公司進行管理，但業(yè)主方的人員也參與管理（簡稱C模式）。,在多數(shù)工業(yè)發(fā)達國家中，凡公款投資的項目都是政府主管部門直接進行工程管理，其目的是保護納稅人的利益，因此采用的是A模式。 有些公款投資的項目數(shù)量太大，政府也委托半官方的事業(yè)單位或非盈利性的組織進行公款投資項目的管理。 非公款投資的項目則較多采用B模式或C模式。,我國多數(shù)大、中型公款投資項目還是采用傳統(tǒng)的工程指揮部的模式進行工程管理。工程指揮部往往是臨時性組織，待工程建設結束后，指揮部的歷史使命也就完成，因此，不少指揮部只有一次性的工程管理失誤的教訓，而難以積累工程的經(jīng)驗。,工程項目管理的一個重

8、要思想是：在項目實施的過程中，項目的不同階段，即設計準備階段、設計階段、施工階段和動用前準備階段，其工程管理的任務特點、管理的任務量、管理人員參與的數(shù)量和專業(yè)不盡相同，因此業(yè)主方項目管理組織結構在項目實施的不同階段應作必要的動態(tài)調(diào)整。,其他相關方的項目管理主要有設計方的項目管理、施工方的項目管理、供貨方的項目管理以及建設項目總承包方的項目管理,他們的項目管理工作概括起來基本也是“三控三管一協(xié)調(diào)”。,影響工程項目組織的因素,項目規(guī)模 項目環(huán)境 技術因素 項目管理成員素質(zhì) 信息溝通 項目文化,項目規(guī)模 工程項目的規(guī)模相差極為懸殊，不同規(guī)模的工程項目適應不同的項目組織結構，如矩陣組織結構適用于大規(guī)模

9、的項目。項目規(guī)模的劃分在不同行業(yè)有所不同，可以以項目資金、項目參加人數(shù)等方面作為劃分參考。,項目環(huán)境 項目所處環(huán)境包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和社會外部環(huán)境。一般的項目組織是企業(yè)組織的臨時性子組織，企業(yè)外部環(huán)境需要通過企業(yè)戰(zhàn)略決策、企業(yè)文化、領導機制等對項目組織發(fā)生作用而不直接影響項目組織結構特征，因此可以把企業(yè)的外部環(huán)境剔除。而工程項目則不同，政府主管部門、建設單位、設計單位、監(jiān)理單位都直接和施工單位的項目組織打交道，直接影響項目組織的運行效率，因此工程項目組織設計必須考慮企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和社會外部環(huán)境兩個方面。,技術因素 工程項目的技術因素包括兩個方面：工程項目的技術要求和企業(yè)的技術特點。工程項目的技術要

10、求主要由工程設計文件確定。企業(yè)技術特點不僅包括其他的設備、生產(chǎn)設備、生產(chǎn)工藝，而且包括了企業(yè)職工的知識和技能。,項目管理成員素質(zhì) 同樣的項目組織結構，配備不同的人員來擔當，其后果顯然是不同的。項目組織運行效率在很大程度上取決于管理者與執(zhí)行者的素質(zhì)和對組織本身及對工作的態(tài)度。如果管理成員的素質(zhì)與態(tài)度的發(fā)展與組織發(fā)展、環(huán)境發(fā)展的要求不同步，最終也會導致管理效率下降。因此人員素質(zhì)也是工程項目組織設計中的重要因素。,項目文化 項目文化包括三個層面，文化普遍性是指以項目為基礎的企業(yè)文化在項目組織中的廣度和深度。項目成員的認可度，指項目成員是否將其自身定義為項目組成員或是仍舊停留在職能部門。對項目的認同度，也就是說對于項目的理解達到哪種水平。項目成員才會認為他們是屬于項目組織而非職能組織。這個認同的概念對團隊的形成是至關重要的，沒有這種認同，他們只是一群隨意的人而無法形成相同的價值觀或者行為準則。,信息溝通 工程項目管理過程中，信息流是項目中各種流動中最多、最復雜的且最重要的一種流。隨著信息技術的發(fā)展，使得現(xiàn)代項目管理組織結構向著扁平化柔性化方向發(fā)展，出現(xiàn)了虛擬項目組織、網(wǎng)絡型項目組織等組織類型。因此，工程項目實施過程中的各種信息的集成程度和流通方式直接影響到項目組織結構的設計，也是項目組織的重要因素。,Thank You !,