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聯(lián)想集團人力資源三年規(guī)劃,,主要內容,,需求,,,環(huán)境分析,優(yōu)勢：1、聯(lián)想良好的品牌優(yōu)勢2、員工忠誠度高、公司凝聚力強3、業(yè)務高速發(fā)展帶來的機會和公平的競爭機制，有效吸引、保留人才劣勢：1、業(yè)績導向的文化過頭了2、員工職業(yè)生涯發(fā)展道路單一，支持體系建設落后,戰(zhàn)略原則及框架戰(zhàn)略原則1根據最新的組織結構，明確各層管理者的HR職責及管理流程2科學設置公司組織結構、崗位，得出人崗匹配的方法3提出明確的EVP（員工價值承諾），并對內外進行宣傳4完善以前的招聘流程，并制定針對中高層管理者和高級技術人員的招聘策略5建立適應未來業(yè)務、崗位特點的多元化、靈活的薪酬制度6規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路，并設計出相應的支持體系7建立干部能上能下的機制，為員工發(fā)展創(chuàng)造空間8建立以ERP系統(tǒng)HR模塊為核心的人力資源信息系統(tǒng),1、高層管理人才和高級技術人才稀缺2、國內市場對高層管理人員和高級技術人員的需求絕對量大,增長強勁3、高層管理者和技術人員的供需關系將長期緊張,1、人員增長絕對數量大2、業(yè)務群組結構的變化對公司人員結構的變化帶來極大影響，新興業(yè)務需求極大3、干部總數增幅巨大，由目前的696人激增至2003年的2000人左右,SWOT分析,,,公司發(fā)展對人員總體的需求,,2000200120022003,職員**,工人*,*工人：重復勞動、大專學歷以下。如行政后勤輔助崗、生產線工人**職員：腦力勞動、大專以上學歷。,,,,,13,194,17,925,22,130,,35%6,434,42%6,760,,32%8,475,40%9,450,,8%9,170,37%12,960,4,762,增長狀況分析：人員數量增長2.33倍，人員增長絕對數量為12612人,其中職員崗增長8198人,CAGR2000-2003,,,4,756,100%=9,518,39%,總體增長44%39%38%,27%,33%,,,,,,,未來三年人員比例變化情況,2000年人員比例,2003年人員比例,技術人員比例在三年后占公司人員比例由目前的21%上升到26%，將會是我們的招聘重點,,,,,,,,,,,,5%,21%,15%,28%,36%,5%,26%,15%,28%,31%,CAGR：2000-2003,,,,,職能支持人員,市場銷售人員,技術人員,中高層干部,售后服務人員,40%49%40%40%32%,,40%,4,762,12,960,未來各層管理人員變化趨勢,,,,高層管理者,中層管理者,基層管理者,33,194,469,干部總數增幅巨大，由2000年的696人激增至2，000人左右,2000年,,,,,586,1,416,2003年,〉33,人力資源環(huán)境分析,,中國人才市場狀況：種類中高層職業(yè)經理人高層技術人員中基層技術人員其他專業(yè)人才數量稀缺稀缺競爭激烈供需基本平衡來源一流IT外企/海外海外/歸國人員高校/國內一流IT企業(yè)廣泛薪酬水平30萬以上/年50-300萬/年10-30萬/年,1、中高層管理人才和高級技術人才稀缺，其他專業(yè)人才來源相對充足2、國內市場對中高層管理人才和高級技術人才需求強勁；二板市場企業(yè)也加入了對此類人才的爭奪，人才價碼逐步攀升3、高級管理人才中短期存在供需緊張的關系，高級技術人員供需緊張的關系將在全球范圍內長期存在。,,人力資源SWOT分析,,優(yōu)勢：1、聯(lián)想良好的品牌優(yōu)勢和行業(yè)聲譽；2、員工忠誠度高，公司凝聚力強；3、強烈的目標導向，與此相關的激勵制度比較完善（如期權制度）；4、業(yè)務高速發(fā)展帶來的機會和公平的競爭機制，有效吸引和保留了人才，并激發(fā)了員工追求成功的欲望；5、業(yè)務的拓展和組織結構的不斷調整，績效管理多年的不斷完善，為合理的人崗匹配提供了機會。,劣勢：1、IT產業(yè)的HR戰(zhàn)略是公司成敗的關鍵因素，以往沒有從戰(zhàn)略上說清楚；2、經營業(yè)績導向的文化過頭了3、員工職業(yè)生涯發(fā)展道路單一，支持體系建設滯后4、薪酬體系單一、不靈活，不能適應多業(yè)務的激勵特征；與競爭對手相比，缺乏競爭力；5、干部層級太多，缺乏能上能下的機制6、信息手段比較落后,人力資源SWOT分析,,機遇,挑戰(zhàn),,,1高校面向市場的培養(yǎng)機制，可以為我們提供更多的可選之才2外企在中國的多年發(fā)展合中國市場經濟的逐漸成熟，國內中高層專業(yè)人才市場逐漸成熟，而聯(lián)想形象和待遇的競爭性又可能吸引外來人才3中國經濟的高速發(fā)展和良好的創(chuàng)業(yè)空間，吸引逐漸增多的歸國人員,1進入WTO，國際化公司大舉進入國內，將聯(lián)想看作他們中國的最好的人才庫2中國二板市場的創(chuàng)立，使得國內高科技中小企業(yè)也成了與聯(lián)想爭奪人才的對手3全球范圍內IT類人才短缺，中國是美歐日等國爭奪人才的對象4高技術人才和適合國內企業(yè)、具有國際化經驗的中高層管理人員短缺,成功的人力資源戰(zhàn)略框架,,,,,,,,,改善的財務業(yè)績,1.貫徹人才意識,3.,建立業(yè)績導向的文化,2.提出EVP,1貫徹人才意識2提出員工價值承諾3建立業(yè)績導向文化4招聘人才5發(fā)展人才6為員工發(fā)展創(chuàng)造空間7保留人才,聯(lián)想的HR三年戰(zhàn)略,1根據最新的組織結構，明確各層管理者的HR職責及管理流程2科學設置公司組織結構、崗位，得出人崗匹配的方法3提出明確的EVP（員工價值承諾），并對內外進行宣傳4完善以前的招聘流程，并制定針對中高層管理者和高級技術人員的招聘策略5建立適應未來業(yè)務及業(yè)務運營模式（如；聯(lián)盟）的特點建立多元化、靈活的薪酬制度6規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路，并設計出相應的支持體系（例如：專業(yè)職稱體系、培訓、輪崗）7建立干部能上能下的機制，為員工發(fā)展創(chuàng)造空間8建立以ERP系統(tǒng)的HR模塊為核心的人力資源信息系統(tǒng),根據最新的組織結構，明確各層管理者的HR職責及管理流程,,1、高層管理者對人力資源理論理解不深2、部分管理者不能認識到人力資源職責是他們的前三位職責之一,具體策略,,推進計劃,原因,,,1明確各層級（董事會、總裁室、各業(yè)務部門管理者）和各責任部門（人力資源部、業(yè)務群/業(yè)務單位和職能部門）的HR管理職責2明確制定出HR管理流程,12001年上半年完成HR管理職責的界定22001年下半年完成HR管理流程的制定32002-2003年宣貫、培訓并執(zhí)行,財務,,,綜合的人力資源管理和激勵機制中的示意流程,,,人力資源,業(yè)務群/業(yè)務單元和職能部門,,制定職務級別的標準,,,,等級,職務,30,20,10,XX,,XX,審批崗位職責說明書及劃分級別,等級25-30,提供通用的業(yè)績評價工具,制定公司工資和獎金計算方法,完善業(yè)務單位的獎金計算方法,計算每個人的獎金,姓名：XXX崗位：銷售經理級別：20單位：原油部XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX,,200,150,100,50,,,,,計劃與業(yè)績掛鉤的公司薪酬、獎金總額,計算每一個業(yè)務單位的獎金總額,確定薪酬的總額,編寫崗位職責說明書,為每一個崗位制定專門的業(yè)績評估方法,,評估每一個人的業(yè)績,進行硬性業(yè)績排序,,進行業(yè)績反饋，溝通獎金方案,11,12,13,10,14,,,,,,￥,5,10,15,20,25,30%,投資資本收益率,,,,,,,,,工作：關鍵業(yè)績指標：,,,,,,,,,XX,6,7,4,3,1,2,5,8,9,,,,責任部門,科學設置公司組織結構、崗位，得出人崗匹配的方法,,1、多達11層的匯報層級，降低我們追求目標的效率和速度2、公司缺乏組織、崗位設計的方法,,,,1與HEWITT合作，制定出公司的組織結構設計方法，并完成組織結構設計2得出崗位設置的方法，指導業(yè)務部門進行崗位設置3得到人崗匹配的評價方法，優(yōu)化人崗匹配,,1、2001年完成適合于公司的組織結構設計方法，并運用于組織設計，后續(xù)不斷完善2、2001年得出崗位設置和人崗匹配評價辦法的方法，并進行初步試點，2002年進行大面積推廣,具體策略,推進計劃,原因,提出明確的EVP（員工價值承諾），并對內外進行宣傳,,1、公司不夠開放的文化2、強烈的父母式管理風格3、沒有明確的員工價值承諾,,具體策略,推進計劃,原因,,1、提出明確的EVP（員工價值承諾）；如：針對高層管理人員，提出“您將體會到駕駛中國一流航空母艦的樂趣”（待定、供討論）2、用營銷的手段對外宣傳聯(lián)想的人才品牌，如：大型活動、媒體宣傳、建立專門的人才網站3、完善業(yè)績導向的文化*增加文化多元性，接受外來人員直接做我們的中高層管理者*首先強調尊重員工感受，然后強調對事負責，倡導成人式的管理風格,,1、01年提出明確的EVP并進行宣傳。2、01年開展成人式管理風格的培訓,完善以前的招聘流程，并制定針對中高層管理者和高級技術人員的招聘策略,,說明,招聘人才,培育市場,確定人才市場,確定人才特征,清晰描述適應業(yè)務、崗位特點的各類人才特征,分析人才市場資源狀況、變化趨勢、行業(yè)薪酬水平等，跟蹤、鎖定所需人才資源,1、以市場營銷手段加強人才品牌宣傳2、以多種方式開展與重點院校的合作，培育高校市場3、對重點對象以溝通、聯(lián)絡等手段培養(yǎng)關系,1、完善針對招聘需求的薪酬設計、崗位設計等基礎工作2、通過不同渠道實施招聘過程,HR部門角色,業(yè)務部門角色,1、方法指導2、人才特征描述,市場分析,牽頭規(guī)劃方案并實施,1、牽頭規(guī)劃方案并實施2、對是否錄用的否決權,針對業(yè)務特點清晰描述人才特征,配合提供業(yè)界人才信息,配合規(guī)劃實施,配合規(guī)劃實施,針對中高層管理者和技術人員的招聘策略,,到2003年，中高層干部將激增至619名左右，干部需求巨大,具體策略,推進計劃,原因,,1、嘗試引進1-3名具有名具有國際化公司工作經驗的高級管理人才2、中層管理人員以內部培養(yǎng)為主、外部引進為輔（8：2）3、高級技術人員的人才資源主要以外面為主。嘗試多方式、多途徑與國際級技術專家合作，從而加速公司技術人員水平的提升4、加大與重點院校的合作（聯(lián)合實驗室、代培、獎學金、方案中心），全方位引進技術人才。,,各項招聘措施在三年中全面推進,建立適應未來業(yè)務特點的多元化、靈活的薪酬制度,,薪酬體系單一、不靈活，不能適應多業(yè)務不同的激勵特征；與競爭對手相比，缺乏競爭力,具體策略,推進計劃,原因,,1、分析市場各類人才的薪資標準，制定有競爭力的薪酬水平（50%的分位線以上）2、開發(fā)非現(xiàn)金的針對不同人員層次的公司福利體系（住房基金等）3、掌握各種薪酬工具的特點（如期權、獎金、基本工資等），以適應不同業(yè)務的需求。4、與業(yè)務部門配合，針對一些新業(yè)務（如IT服務）及新業(yè)務手段（如兼并）制定靈活的薪酬制度,,01年作不同崗位特點的薪酬體系，02年作不同業(yè)務特點的薪酬體系和福利體系,規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路，并設計出相應的支持體系,具體策略,,1、員工多渠道發(fā)展通道剛剛起步2、培訓針對性不強，培訓能力不夠,具體策略,推進計劃,原因,,1、建立中高層干部能力發(fā)展道路2、建立多渠道的員工個人發(fā)展道路3、建立中高級干部的輪崗機制4、建立與設定的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路相匹配的培訓體系,,1、2001年完成對助總以上干部的能力盤點，并初步實施個性化培訓方案；02年建立干部能力發(fā)展中心和干部工作調配體系（含輪崗）2、01年規(guī)劃到各類崗位的專業(yè)職稱發(fā)展體系，02年探索員工職業(yè)生涯發(fā)展道路及與此項匹配的培訓體系,建立干部能上能下的機制，為員工發(fā)展創(chuàng)造空間,具體策略,,1、不合格的干部對公司有很大影響2、缺乏干部能上能下的氛圍和機制3、目前雖有意識，但缺少制度性方法,具體策略,推進計劃,原因,,開發(fā)與干部勝任力相匹配的干部任免、調崗制度,,2002年建立榮譽序列并開始實施,建立以ERP系統(tǒng)的HR模塊為核心的人力資源信息系統(tǒng),具體策略,,信息系統(tǒng)建設嚴重滯后,具體策略,推進計劃,原因,,1、建立人力資源信息系統(tǒng)2、進行人力資源信息系統(tǒng)的支持體系建設，如人力資源流程的制定等,,1、01年主數據全面上線，并實現(xiàn)薪酬、培訓、考勤子模塊，2、02年實現(xiàn)招聘子模塊,人力資源KPI,人力資源成本,滿意度,人力資源市場競爭力,1、員工滿意度2、業(yè)務群組領導對人力資源滿意度3、人才市場對公司招聘滿意度,1、人均營業(yè)額增長率2、人均人力資源成本增長率3、人力資源成本總額占公司營業(yè)額比例,1、員工最愿意工作的公司國內企業(yè)排名前三名,人力資源成本,,316萬18%,268萬11.6%,240萬7.6%,223萬,,10.4萬30%,8萬23%,6.5萬20.4%,5.4萬,年人力資源總成本占營業(yè)額比率,年人均營業(yè)額及增長率,2003,2002,2001,2000,,3.3,3.02,2.72,2.43,年人均人力資源成本增長率*（職員）,*說明:人力成本含薪酬福利、紅包、培訓、招聘,