《六西格瑪管理法導論(PPT 166頁)》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《六西格瑪管理法導論(PPT 166頁)（167頁珍藏版）》請在裝配圖網上搜索。

1、必須摒棄的兩種學習態(tài)度必須摒棄的兩種學習態(tài)度1、無所謂的態(tài)度、無所謂的態(tài)度“既然被安排來學習就學吧！至于既然被安排來學習就學吧！至于六西格瑪真的有嗎，我才不相信呢？遲早也和六西格瑪真的有嗎，我才不相信呢？遲早也和TQM、ISO9000一樣，過一陣風就沒一樣，過一陣風就沒”2、畏懼的態(tài)度、畏懼的態(tài)度“聽說六西格瑪要運用到很多統(tǒng)計學聽說六西格瑪要運用到很多統(tǒng)計學的知識，還有很多數(shù)據呀，分析呀，我的基礎很差，肯的知識，還有很多數(shù)據呀，分析呀，我的基礎很差，肯定是聽天書，難呀定是聽天書，難呀”必須滲透的兩種意識必須滲透的兩種意識1、危機意識隨著市場壟斷加劇，分析家認為未來的、危機意識隨著市場壟斷加劇，

2、分析家認為未來的市場將會出現(xiàn)市場將會出現(xiàn)“只有第一，沒有第二只有第一，沒有第二”的局面，換言之，的局面，換言之，如果做不到如果做不到“行業(yè)第一行業(yè)第一”的位置，將面臨的就是被淘的位置，將面臨的就是被淘汰汰2、共同榮辱意識全員的齊心協(xié)力，給公司帶來效益，、共同榮辱意識全員的齊心協(xié)力，給公司帶來效益，公司效益的增長，為員工帶來更多福利；培訓也是公司公司效益的增長，為員工帶來更多福利；培訓也是公司提供給成員的一種福利，它可以提高員工的市場競爭力，提供給成員的一種福利，它可以提高員工的市場競爭力，那么，員工也應該用所學的技能知識進行實踐，共同為那么，員工也應該用所學的技能知識進行實踐，共同為提高公司的

3、市場競爭力而努力！提高公司的市場競爭力而努力！六西格瑪管理的大背景六西格瑪管理的大背景q六西格瑪管理最先由MOTOROLA于1987提出并實施；后由通用電氣、ABB、西門子等商業(yè)機構采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是國際上炙手可熱的管理模式q現(xiàn)在，20%以上的財富500強已經實施或正在實施六西格瑪管理法q中國進入WTO，中國企業(yè)與國際接軌，成為“世界工廠”，提高質量成為塑造國際競爭力的巨大需求q“看不見的手”決定了企業(yè)的命運與成敗在于創(chuàng)新、品質、品牌、價格q大多數(shù)中國企業(yè)5年以后將會失去競爭優(yōu)勢（張維迎）q有遠見的中國企業(yè)家已經開始認識和接納六西格瑪q研究如何在中國有效的應用六西格瑪，并把其本土化，成為重

4、要課題企業(yè)機構面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)機構面臨的挑戰(zhàn)重新定義/定位采納最佳實踐什么也不做興旺領先持平衰落重新定義/定位興旺重新定義/定位 TEXAS INSTRUMENTDUPONT部分得益于六西格瑪?shù)墓静糠值靡嬗诹鞲瘳數(shù)墓?“（六西格瑪）是通用電氣至今所采用的最重（六西格瑪）是通用電氣至今所采用的最重要的創(chuàng)新要的創(chuàng)新它是我們公司未來領導力的基因組它是我們公司未來領導力的基因組成部分。成部分。”-杰克杰克韋爾奇韋爾奇 GEGE公司實施六西格瑪?shù)氖找婀緦嵤┝鞲瘳數(shù)氖找媸孪鹊耐顿Y和持續(xù)的能力帶來顯著的報酬事先的投資和持續(xù)的能力帶來顯著的報酬q六西格瑪生產率提高q顧客滿意(GE被譽為全球最受尊敬的企

5、業(yè)！）q成本包括項目改進投入和六西格瑪導入成本（第1、2年）$3.8$3.8$4.5$4.5$5.0$5.0$6.0$6.0$1.7$1.7$7.0$7.0$12.0$12.0$25.0$25.0$30.0$30.0$2$21996199619971997199819981999199920002000成本成本收益收益單位；億美元單位；億美元(資料來源資料來源:GE 2000年年報）年年報）那么，什么是六那么，什么是六西格瑪？西格瑪？What is 6 sigma?“六西格瑪很可能是這六西格瑪很可能是這100年來，我們學到一切關年來，我們學到一切關于品質理論的集結總成。于品質理論的集結總成?！?/p>

6、-美國品質協(xié)會前主席華森美國品質協(xié)會前主席華森 在在ISO9000:2000ISO9000:2000版中，質量就是一組固有特版中，質量就是一組固有特性滿足要求的程度。一般以滿足要求的程度來衡性滿足要求的程度。一般以滿足要求的程度來衡量質量的好壞，如果滿足了要求，質量就被評價量質量的好壞，如果滿足了要求，質量就被評價為比較好；如果不滿足要求，則稱質量比較差。為比較好；如果不滿足要求，則稱質量比較差。不論對于公司還是用戶，質量還包括經濟利益和實際不論對于公司還是用戶，質量還包括經濟利益和實際效用。人們認為質量是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，供求雙效用。人們認為質量是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，供求雙方被賦予

7、了能對交易關系的任何方面都進行評估的權力。方被賦予了能對交易關系的任何方面都進行評估的權力。對質量的新定義的關鍵在于獲得對質量的新定義的關鍵在于獲得“評估權力評估權力”。在。在66的的世界里，這種權力是相互的。對公司而言，它意味著公司世界里，這種權力是相互的。對公司而言，它意味著公司能合理地期望在利潤最大的基礎上向客戶提供高質量的產能合理地期望在利潤最大的基礎上向客戶提供高質量的產品；對客戶而言，它意味著用戶能夠合理地期望以最低的品；對客戶而言，它意味著用戶能夠合理地期望以最低的代價來購買最優(yōu)異的產品和服務。代價來購買最優(yōu)異的產品和服務。等級名稱等級名稱特點特點層次高低層次高低檢查通過生產后的

8、檢查來保證質量，質量控制完全交托質量檢查部門。設計產品和生產過程中沒有考慮質量，研發(fā)與生產完全脫節(jié)。質量控制方式完全被動，質量無法保證。第一級別，質量管理水平很低保證開始出現(xiàn)質量目標，質量目標主要通過生產部門來實現(xiàn)。開始測量生產工藝流程的穩(wěn)定性，質量的著重點控制在制造領域。沒有考慮產品設計與生產工藝之間的影響，這一級別的產品質量還是難以更好地得到保證。第二級別，質量管理水平較低預防早在產品設計的同時，就已考慮對生產工藝的影響，開始出現(xiàn)面向客戶的特征，生產過程處于受控狀態(tài)。開始與供應商緊密配合，從半成品層次就嚴格地控制產品的質量。成本大幅度降低，質量提高。第三級別，質量管理水平一般完美全員參與，

9、質量好壞與每一位員工的責任都緊密地互相聯(lián)系。追求卓越，每位員工都尋求提高質量的途徑，以使客戶滿意。完全面向外部客戶，最大限度地優(yōu)化流程，根據客戶的需要來提供優(yōu)質的產品和服務，主動地提高質量。第四級別，質量管理水平較高 六西格瑪即6，6 Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經營策略。它希望達到的目標：六西格瑪，意味著每一百萬個機會中只有3.4個錯誤或故障。代表標準差，標準差用于描述各種可能的代表標準差，標準差用于描述各種可能的結果相對于期望值的

10、波動程度結果相對于期望值的波動程度。啊啊 ！平均水深！平均水深不是說不是說 4m4m嗎嗎？愉快的休假愉快的休假.碧波蕩漾碧波蕩漾到東海度假的到東海度假的MIKEMIKE先生希先生希望通過跳水來消除長期積望通過跳水來消除長期積存的壓力與疲勞，于是他存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺上。跳臺上貼爬到了跳臺上。跳臺上貼著這樣一張告示：著這樣一張告示：“注意：注意：平均水深平均水深4 4米米”，對自己的，對自己的游泳水平非常自信的游泳水平非常自信的MIKEMIKE先生想到平均水深是先生想到平均水深是4 4米，米，便毫不猶豫跳進大海便毫不猶豫跳進大海里。里。但是。被送進了醫(yī)但是。被送進了醫(yī)院。院。平均水深

11、平均水深4M6 SIGMASIGMA不僅研究不僅研究“平均平均”，同時更關注，同時更關注“波動（散布）波動（散布）”！平均發(fā)生偏移平均發(fā)生偏移波動（散布）大波動（散布）大平均發(fā)生偏移平均發(fā)生偏移波動（散布）小波動（散布）小平均沒有偏移平均沒有偏移波動（散布）大波動（散布）大平均沒有偏移平均沒有偏移波動（散布）小波動（散布）小Bad!Good!91110=xNMean 假設我們的生產過程中其中一個工序是將金屬材料切割成每個長度為10mm的產品。當我們完成切割1000個產品后，測量每個產品的長度，并將測量結果以直方圖形式表達，我們將會得到下列結果：:91110Sigma(標準差)=(-x)2N 六

12、西格瑪目標：統(tǒng)計圖示六西格瑪目標：統(tǒng)計圖示TargetTargetUSLLSLLSLUSLTargetTargetLSLUSL目標目標流程偏離目標流程偏離目標多余的誤差多余的誤差趨中的流程趨中的流程減少誤差減少誤差圖示六西格瑪水平圖示六西格瑪水平事件的概論積分：曲線下面的總面積100均值拐點USL上偏差上偏差LSL下偏差下偏差 ：均值：均值分布的離散程度越大分布的離散程度越大則則 也越大，反之，也越大，反之，亦然；亦然；分布曲線越窄，意分布曲線越窄，意味著落在味著落在USL和和LSL之間之間 越多；越多；1 2 3：標準偏差，主要：標準偏差，主要描述一概率分布的離描述一概率分布的離散程度；散程

13、度；34.5618分鐘分鐘/平均值平均值USL=20分鐘分鐘LSL=16分鐘分鐘20.7分鐘分鐘（+1）=2.7分鐘18分鐘分鐘/平均值平均值USL=20分鐘分鐘LSL=16分鐘分鐘=0.33分鐘6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格瑪水平列表西格瑪水平列表西格瑪手術事故嬰兒出生信件郵遞DPMO產出率3 3每年有200，000宗做錯手術事件每年120000嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡每年有130，000，000封信郵寄錯誤68，80093.32000%3.8753.875每年有25000宗做錯手術事件每年15，0

14、00嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡每年有17520000封信有機錯誤880099.12005 5每年有650宗做錯手術事件每年392嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡每年457，909封信郵寄錯誤23099.97700%6 6每年有9宗做錯手術事件每年5.8嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡每年有6770封信郵寄錯誤3.499.99966不同西格瑪水平的績效影響不同西格瑪水平的績效影響6 6西格瑪?shù)奈鞲瘳數(shù)闹黝}主題(一)在推動6西格瑪時，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把6西格瑪當成一種管理哲學。這個哲學里，有六個重要主旨，每項主旨背后都有很多工具和方法來支持.6 6 是一種是一種“管理哲學管理哲學”

15、6 6 “管理哲學管理哲學”包括：包括：A、最小的投入，最大的收益、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好、一次就做好;C、蠻干不如巧干、蠻干不如巧干;D、找出錯誤的根源，避免錯誤發(fā)生的可能；、找出錯誤的根源，避免錯誤發(fā)生的可能；E、“和和”的天才（的天才（The Genius Of“And”)6 6西格瑪?shù)奈鞲瘳數(shù)闹黝}主題(二)真誠關心顧客真誠關心顧客6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設定企業(yè)目標，衡量績效。顧顧 客客 要要 求求 如如 何何 實實 現(xiàn)現(xiàn) 滿滿 意意 度度請?zhí)顚懴卤?，明確你的顧客包括誰！請?zhí)顚?/p>

16、下表，明確你的顧客包括誰！VOCVoice Of Customer6 6西格瑪?shù)奈鞲瘳數(shù)闹黝}主題(三)根據資料和事實管理根據資料和事實管理 近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據意見和假設來作決策。6西格瑪首先從澄清什么是業(yè)務績效標準化的關鍵手段入手，了解公司的表現(xiàn)距離目標有多少差距；接著，它使用統(tǒng)計數(shù)據和分析方法來構筑對關鍵變量和最優(yōu)目標的理解。6 6西格瑪?shù)奈鞲瘳數(shù)闹黝}主題(四)以流程為重以流程為重無論是設計產品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優(yōu)勢的方法。流程的三個基本要素流程的三個基本要素流程（）的定義是：一個或一系列

17、有規(guī)律的行動，這些流程（）的定義是：一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結果的出現(xiàn)行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結果的出現(xiàn)單個或一系列連單個或一系列連續(xù)的操作。簡單地說，流程就是將輸入轉化為輸出的一系列活動。續(xù)的操作。簡單地說，流程就是將輸入轉化為輸出的一系列活動。公司所從事的幾乎所有活動都包括一個流程。流程是單個或一組活動，先獲取輸入，再向內部或外部用戶提供輸出。不管公司規(guī)模的大小，它每天都利用成千上萬的流程創(chuàng)造產品和服務。企業(yè)流程有很多種類，包括生產、交易、銷售和招聘等各種流程。生產流程是指依靠機器生產，對原材料進行物理加工，并把最終產品交付外部用戶的過

18、程。它不包括貨運、配送或促銷等各種過程。交易流程則為生產流程提供支持，或者也可能作為一個獨立、單一的流程而存在，例如訂購原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。S IPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcess Map活動活動(Activity)選擇決策選擇決策Process 方向與流程方向與流程Process開始和結束開始和結束v SIPOC是表示個人業(yè)務的進行狀況的略圖(Map)，在定義顧客的概念及改善 Process 突出Point時的 核心Process分析手段X1X2X3X4X5Yq結果qY Yq非獨立q輸出q影響q癥狀Six SigmaSix

19、 Sigma的焦點的焦點q原因qX1X1XnXnq獨立q輸入過程q問題q根源Y=f(x)現(xiàn)象原因DFSS 設計設計/再設計再設計DMIAC改進改進管理管理-最甜的果實最甜的果實Design for Six Sigma成堆的果實成堆的果實Process Characterization and Optimization易摘的果實易摘的果實Seven Basic Tools落地的果實落地的果實Logic and Intuition流程最優(yōu)流程最優(yōu)-DMAICDFSS六西格瑪管理法的過程六西格瑪管理法的過程六西格瑪管理法洋蔥圖六西格瑪管理法洋蔥圖消滅缺陷頂線、底線收益滿足顧客高效流程消滅缺陷6 6西

20、格瑪?shù)奈鞲瘳數(shù)闹黝}主題(五)主主 動動 管管 理理 企業(yè)必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設定遠大的目標，并不斷檢討；設定明確的優(yōu)先事項；強調防范而不是救火；常質疑為什么要這么做，而不是常說我們都是這么做的。6 6西格瑪?shù)奈鞲瘳數(shù)闹黝}主題(六)協(xié)力合作無界限協(xié)力合作無界限改進公司內部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機。6西格瑪強調無界限的合作，讓員工了解自己應該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動之間，有什么關聯(lián)性。6 6西格瑪?shù)奈鞲瘳數(shù)闹黝}主題(七)追求完美，但同時容忍失敗追求完美，但同時容忍失敗在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷

21、追求一個能夠提供較好服務，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯誤中學習。q六西格瑪管理法是以質量為主線、以顧客需求為中心、利用對事實和 數(shù)據的分析、改進提升一個組織的業(yè)務流程能力，從而增強企業(yè)競爭 力，是一套靈活的、綜合性的管理方法體系q六西格瑪要求企業(yè)完全從外部顧客角度，而不是從自己的角度來看 待企業(yè)內部的各種流程（Processes)q利用顧客的要求來建立標準，設立產品與服務的標準與規(guī)格，并以此 來評估企業(yè)流程的有效性與合理性q它通過提高企業(yè)流程的績效來提高產品服務的質量和提升企業(yè)的整體 競爭力q通過貫徹實施來整合塑造一流的企業(yè)文化、企業(yè)哲學小結：六西格瑪

22、管理法小結：六西格瑪管理法作為管理模式，六西格瑪?shù)奶厥庵幾鳛楣芾砟Ｊ?，六西格瑪?shù)奶厥庵巕系統(tǒng)化的應用統(tǒng)計工具和問題的解決方法系統(tǒng)化的應用統(tǒng)計工具和問題的解決方法q參與其中的成員有明確的角色參與其中的成員有明確的角色q以項目開展為主要形式以項目開展為主要形式q強調突破式改進強調突破式改進q強調結果強調結果六西格瑪管理原則六西格瑪管理原則q傳統(tǒng)的質量管理方式q市場經濟不夠成熟：缺乏競爭意識q質量為本的企業(yè)文化的缺乏q形式主義：將ISO9000作為一個品牌，忽視質量持續(xù)改進的給 企業(yè)帶來的實質性作用q缺乏量化管理，憑經驗處理問題（現(xiàn)場討論）六西格瑪在中國企業(yè)中的應用六西格瑪在中國企業(yè)中的應用傳統(tǒng)

23、質量傳統(tǒng)質量q注重產品質量q不注重使用數(shù)據作出決定。q注重檢驗 q使用一些工具6Sigma 6Sigma 質量質量q注重流程質量q結構化的改進q數(shù)據為決定的依據q結構化的閉環(huán)q一次做好的理念六西格瑪和全面質量管理六西格瑪和全面質量管理六西格瑪同全面質量管理的不同之處qTQM注重管理生產現(xiàn)場；六西格瑪注重業(yè)務流程整合qTQM的標準往往是自己定義的；六西格瑪是來自于顧客的標準qTQM沒有注重將質量改進的任務有機的整合到公司的營運中六西格瑪與全面質量管理在理論上的共同之處q追求質量卓越q運用統(tǒng)計工具對流程、產品進行測量六西格瑪與ISO系列在理論上的共同之處q追求質量卓越q注重流程六西格瑪同ISO系列

24、的不同之處qISO系列認證使企業(yè)具備經營運作的基本能力q六西格瑪使企業(yè)追求高水平的績效qISO系列認證的主要目標之一使取得企業(yè)外部的認可 六西格瑪管理的推行注重給企業(yè)帶來持續(xù)改進和利益六西格瑪和與六西格瑪和與ISOISO系列：相輔相成系列：相輔相成ERPERP（企業(yè)資源計劃）立足于控制企業(yè)的物流、信（企業(yè)資源計劃）立足于控制企業(yè)的物流、信息流與資金流，核心是提供了全面可靠的信息，這息流與資金流，核心是提供了全面可靠的信息，這與特長在于測量、分析、改進的與特長在于測量、分析、改進的6 Sigma6 Sigma正相配合，正相配合，所以實施所以實施ERPERP的企業(yè)再實施的企業(yè)再實施6 Sigma6

25、 Sigma，可達到事半功，可達到事半功倍的效果。倍的效果。六西格瑪和與六西格瑪和與ERPERP：相輔相成：相輔相成基本概念基本概念q關鍵性質量要素（CTQ,Critical To Quality):這是個非常重要的 概念。它指顧客對產品或服務的要求標準。（如交付準時、最小 周期、準確等）q缺陷（Defect):任何不能達到CTQ所要求標準的范圍的事件q缺陷機會（Opportunity):任何可能帶來缺陷的，可以衡量的事件。q差異（Variation):任何與確定的標準的背離q業(yè)務流程能力（Process Capability):業(yè)務流程的西格瑪()水 平，是根據業(yè)務流程的產出物中的缺陷水平來

26、計算的六西格瑪主要的改進區(qū)域六西格瑪主要的改進區(qū)域q周期時間（流程速度、回應能力）周期時間（流程速度、回應能力）高效的流高效的流程程q輸出物的變差（產品或服務的直通率、缺陷成輸出物的變差（產品或服務的直通率、缺陷成本降低，顧戶滿意升高）本降低，顧戶滿意升高）品質的提升品質的提升q營運效率（更低成本）營運效率（更低成本）成本的降低成本的降低必須是可量化的必須是可量化的六西格瑪管理法架構六西格瑪管理法架構66績效績效項目管理項目管理營運指標營運指標管理管理變革管理變革管理流程管理流程管理流程設計流程設計DFSSDFSS流程改進流程改進DMAICDMAIC那么，為什么要那么，為什么要推行六西格瑪？推

27、行六西格瑪？Why is 6 sigma?為什么要采用六西格瑪（一）財務收益為什么要采用六西格瑪（一）財務收益q底線收益：縮減企業(yè)的質量成本，獲得短期及長期降低成本而得到的利益q頂線收益：由于質量的提升、信譽度的提高，營銷能力提高等帶來銷售額 的增長和利潤率的提高q經濟利益一般來講是企業(yè)應用六西格瑪?shù)淖钪匾脑颍托实牧鞒汤?費著時間和金錢及其他寶貴的資源qGE 1999 年直接利益：節(jié)省20億qMotorola:10年節(jié)省150億美元qAllied Signal:節(jié)省15億美元實施六西格瑪?shù)某杀竞褪找娣治觯菏找鎸嵤┝鞲瘳數(shù)某杀竞褪找娣治觯菏找鎞統(tǒng)計數(shù)字表明，國外成功實施六西格瑪管理的企

28、業(yè)回 報率多數(shù)在500500800800之間q一個6 Sigma6 Sigma項目可帶來約8 82020萬美元的財務回報q每個訓練合格的黑帶每年可以完成4 46 6個 6 Sigma6 Sigma項目q國內已實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)回報率接近國外經驗水平實施六西格瑪?shù)某杀竞褪找娣治觯撼杀緦嵤┝鞲瘳數(shù)某杀竞褪找娣治觯撼杀緌導入實施將會花費的費用q外部咨詢費用q員工工時費用（全職及兼職)q培訓費用q相關其他費用（差旅、活動經費等等）q項目實施費用整個項目收益測算(SMM)？0？1？2？3 TOTALTOTAL生產率提高雇員減少直接成本減少管理費用減少周期縮短2.85.16.36.320.4銷售收入增長

29、平均訂單增加投標周期縮短客戶滿意度提升10.0040.040.0總共：12.845.146.363.3165.4整個項目成本測算？0？1？2？3 TOTALTOTAL費用支出人力投入外部支出3.45.02.01.912.3投資機器設備0.70.20.30.21.4總共：4.15.22.32.113.7項目收益的預算與最終評審通過項目成本的預算和決算Wall Street Audited&Accepted!q底線收益來自于質次成本減少COPQqCOPQ-產品和服務的質量低下造成的不應發(fā)生的成本$財務收益底線收益財務收益底線收益質量成本：質量成本：COPQ COPQ 冰山的一角冰山的一角“現(xiàn)在所說

30、的品質損失費用，只是冰山一角現(xiàn)在所說的品質損失費用，只是冰山一角”檢查檢查廢棄廢棄返工返工不合格不合格保修保修傳統(tǒng)的品質損失費用傳統(tǒng)的品質損失費用(可見的成本），占總可見的成本），占總銷售收入的銷售收入的4 46 6 （容易定義）（容易定義）流失的銷售流失的銷售延遲交貨期延遲交貨期顧客信賴度降低顧客信賴度降低更多的處置費用更多的處置費用過多庫存過多庫存過大再作業(yè)過大再作業(yè)周期時間長周期時間長工程設計變更工程設計變更追加的品質損失費用追加的品質損失費用（隱藏的成本），占總（隱藏的成本），占總銷售收入的銷售收入的20203030 (測定困難測定困難)質量成本：質量成本：COPQ COPQ 冰山的一

31、角冰山的一角預防成本最小化失敗和檢測的費用o 質量計劃工作費用o 新產品審查評定費用o 培訓費用o 工序控制費用o 收集和分析質量數(shù)據費用o 質量報告費用檢驗成本測定質量是否符合標準的費用o 進貨檢驗費o 零件檢驗與試驗費o 成品檢驗與試驗費o 測試手段維護保養(yǎng)費o 檢驗材料的消耗或勞務費o 檢測設備的保管費o 質量審計質量成本：質量成本：COPQ COPQ 冰山的一角冰山的一角內部損失在顧客接收到產品或服務之前的缺陷o 廢品損失o 返工損失o 復檢費用o 停工損失o 降低產量損失o 處理費用/失敗分析o 重新試驗費用外部損失在顧客接收到產品或服務之后的缺陷o 處理用戶申訴費o 以舊換新o 退

32、貨損失o 保修費用o 折價損失o 違反法律的責任損失o 形象損失質量成本與流程質量成本與流程預預防防進料進料失敗失敗糾正糾正過程過程失敗失敗糾正糾正出貨出貨失敗失敗糾正糾正產品產品責任責任成本成本失敗出現(xiàn)越靠后，帶來的成本越大時間外部失效外部失效 顧客抱怨 產品退回 質量保障成本 維護成本內部失效內部失效 報廢 返工 重測 失效分析 當機 產品不合格檢測成本檢測成本 來料檢測 產品檢測 檢測設備維護預防成本預防成本 質量計劃和評審 新產品評審 過程控制 培訓 數(shù)據收集和分析6能夠將質量成本降低到5%以下誤區(qū)：質量越高，成本越高誤區(qū)：質量越高，成本越高q很多人認為產品的質量越高，所花費的成本越高

33、q現(xiàn)代科技使得低成本的投入得到近乎完美的質量q六西格瑪注重流程能力的提高，削減生產成品所使用的檢 驗和返工費用傳統(tǒng)質量模型傳統(tǒng)質量模型質量改進費用最小質量成本缺陷成本檢測和預防費用質量符合程度最佳質量符合點假設為99100單位質量成本單位質量成本新的質量模型：六西格瑪如何會降低成本新的質量模型：六西格瑪如何會降低成本質量改進費用缺陷成本檢測和預防費用質量符合程度單位質量成本單位質量成本為什么要應用六西格瑪？（二）顧客滿意為什么要應用六西格瑪？（二）顧客滿意q關注于顧客絕對是企業(yè)的根本所在q顧客需求（顧客的關鍵性質量要素）是六西格瑪改進運動的起點 和終點，將企業(yè)的經營目標、經營活動與顧客的需求期

34、望結合起來q在不同的組織中的許多事實證明了六西格瑪可以提升顧客滿意的績效的能力，在任何一個流程、產品和服務中，都有潛力去更好的滿足顧客為什么應用六西格瑪管理（三）企業(yè)文化的塑造者為什么應用六西格瑪管理（三）企業(yè)文化的塑造者q 文化是水，戰(zhàn)略是舟：水既能載舟，亦能覆舟q 六西格瑪塑造出企業(yè)高質量的人力資源q 全員參與：六西格瑪需要每個員工的參與；不光是黑帶和綠帶，每個 員工都夠發(fā)揮作用q 激發(fā)創(chuàng)新和改進：六西格瑪?shù)臋C制使每個員工都會受到鼓舞去給他們 身邊的企業(yè)流程提供意見建議，有價值的意見就會得到承認q 六西格瑪塑造出企業(yè)文化和敬業(yè)態(tài)度，它強調從顧客的角度來看待流 程、產品和服務q 六西格瑪促進

35、員工的職業(yè)發(fā)展q 固化企業(yè)文化q 對顧客充滿熱忱 以顧客的成功衡量我們的成功 永遠堅持六西格瑪質量標準和創(chuàng)新精神q 褒獎德才兼?zhèn)?、培養(yǎng)精英人才 為全球最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造機會、讓他們不斷成長并實現(xiàn)夢想q 增長為本、放眼世界q 珍視每個員工、每個創(chuàng)意q 主動出擊q 不懈追求更快、更好q 讓GE領導者精神發(fā)揚光大案例：案例：GEGE的價值觀的價值觀為什么應用六西格瑪（四）企業(yè)品牌的塑造者為什么應用六西格瑪（四）企業(yè)品牌的塑造者q把質量作為企業(yè)的生存根本有著巨大的有形的和無形的價值和影響。q形成企業(yè)高尚品牌和形象，這種無形資產會給企業(yè)帶來“軟”銷售（Soft Sell),往往比“硬”銷售更有功效q完美無

36、暇的產品和服務會給員工帶來成就感，團隊士氣高揚更加 悉心維護企業(yè)的形象與品牌六西格瑪管理組織結構與職責六西格瑪管理組織結構與職責六西格瑪管理組織結構與主要角色六西格瑪管理組織結構與主要角色6Sigma領導委員會（總裁，副總）6Sigma倡導者（副總）主黑帶主黑帶主黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶領導領導推動推動管理管理執(zhí)行執(zhí)行配合配合主綠帶綠帶黑帶黑帶 團隊團隊六西格瑪領導團隊六西格瑪領導團隊倡導者倡導者 4 周培訓周培訓*1 個項目完成個項目完成 2 周培訓周培訓 3次次10天的培訓天的培訓 每月召開會議以回顧進每月召開會議以回顧進程程財務財務/IT/人力資源人力資源 主黑帶 4 周的培訓周的培

37、訓 多項目完成多項目完成 高級培訓高級培訓六西格瑪基礎結構六西格瑪角色及職責六西格瑪角色及職責綠綠 帶帶（GB)GB)質量領導質量領導（QL)QL)主黑帶主黑帶（MBB)MBB)黑黑 帶帶（BB)BB)q學習學習 6 6 方法論方法論/工具工具q應用應用 現(xiàn)有工作的現(xiàn)有工作的6 6 項目項目q操作操作 有幫助的項目操作有幫助的項目操作q1 12 2周的培訓周的培訓q領導領導 多個項目多個項目q應用應用 獨立開展項目獨立開展項目q輔助并培訓輔助并培訓 輔助輔助GBGB開展項目開展項目q文化文化 6 6 變革的使者變革的使者q4 4周的封閉培訓周的封閉培訓q擁有擁有 六西格瑪方法論六西格瑪方法論q

38、培訓培訓 培訓培訓BBBB、GBGBq保證保證 保證保證6 6 標準（評審標準（評審 6 6 項目）項目）q輔助輔助 BB&GBBB&GBq文化文化 6 6 變革使者變革使者q4 46 6周的培訓周的培訓q領導領導 整個整個6 6 運動、溝通運動、溝通 愿景愿景q戰(zhàn)略戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略專家業(yè)務戰(zhàn)略專家q管理管理 項目篩選、保證跨部項目篩選、保證跨部 門執(zhí)行、管理門執(zhí)行、管理MBB/BBMBB/BBq文化文化 6 6 變革使者變革使者q3-53-5周的培訓周的培訓職職責責角角色色六西格瑪角色及職責六西格瑪角色及職責q商業(yè)理念和技能q變革管理技能q教練技能q咨詢技能q職業(yè)化演示技能q項目管理技能q教授

39、技能q團隊工作技能q組織技能那么，怎么導入那么，怎么導入六西格瑪？六西格瑪？How to 6 sigma?實施領域實施領域提供定制服務、定制方法建立企業(yè)運營計分卡定義核心流程選擇高校項目制作定制工具和培訓資料選擇、培養(yǎng)、教練項目領導建立流程管理領導團隊改進方法論：DMAICDMAIC設計方法論：DFSSDFSS精益生產變革管理定制工具和培訓資料提高變革管理培訓建立溝通流程六西格瑪認知課程建立改變領導方式日程指導領導者，清晰領導角色協(xié)助項目評審幫助建立領導團隊幫助選擇并培養(yǎng)質量領導提供并建立6 Sigma6 Sigma領導框架六西格瑪推行步驟六西格瑪推行步驟第第1 1階段階段評估設計第第2 2階

40、段階段規(guī)劃建設第第3 3階段階段培訓實施第第4 4階段階段擴展深化企業(yè)核心流程評估變革管理程度評估確立愿景與目標確立實施規(guī)模制定推進方案6Sigma導論培訓6Sigma高管培訓項目選擇BB/GB選擇組織結構建設酬薪體系獎勵機制6Sigma項目管理機制6Sigma運行流程建立6Sigma平衡計分卡系統(tǒng)黑帶培訓綠帶培訓培訓師受訓（TTT)倡導者培訓主黑帶培訓DFSS培訓財務審核員（FEA)培訓管理者培訓黑帶綠帶項目實施擴展6Sigma培訓擴展6Sigma項目實施范圍主黑帶培訓內部化6Sigma形成6Sigma文化供應商、銷售渠道6Sigma推行六西格瑪推行步驟六西格瑪推行步驟倡導者與主黑帶持續(xù)的項

41、目規(guī)劃與監(jiān)督批準定義評審評審評審改進評審控制評審分析倡導者與主黑帶持續(xù)的項目規(guī)劃與監(jiān)督項目收益評估項目項目選擇選擇測量建立項目跟蹤系統(tǒng)建立項目跟蹤系統(tǒng)運營計分卡系統(tǒng)運營計分卡系統(tǒng)企業(yè)關鍵要素計劃與戰(zhàn)略指標：生產效率周期時間存貨客戶關鍵要素滿意度與忠誠度指標：生產效率周期時間營銷難度運營指標的特質運營指標的特質q營運指標與企業(yè)的目標相一致，營運指標就是為你達到那些目 標而服務的q營運指標應用統(tǒng)計工具來衡量和量化流程的績效q對于營運指標的選擇反映出你的價值觀和經營觀q你的觀念會影響到整個組織。你應把營運指標落實到各個部門，各個層次，把這些指標直接與個人掛鉤；這是對你的經營目標 思想最好的傳遞。運營

42、指標范例運營指標范例財務存貨水平 缺陷成本單位成本 項目節(jié)省ABC成本計算應收帳款客戶客戶滿意度 準時交付最終產品質量 客戶回應內部流程缺陷水平 直通率供應商質量 周期時間返工率員工學習和進步六西格瑪應用 會議成效六西格瑪培訓具體實施步驟具體實施步驟啟 動資源配置及項目選擇實施和拓展財務收益高管層持續(xù)性的評審、參與、溝通、及推進倡導者與主黑帶持續(xù)性的項目規(guī)劃管理管理層評審黑帶項目及流程改進水平高管層在公司范圍啟動實施培訓實施六西格瑪，有勁何處使？實施六西格瑪，有勁何處使？q訂立一個SMART目標 Specific:一個好的目標必須簡單明了 Measurable:一個好的目標，結果必須是可度量的

43、 Aggressive:沒有挑戰(zhàn)性目標不是好目標 Business Related:必須與當前的總體業(yè)務目標緊密相關 Timing:好的目標應當在適當?shù)臅r機下訂立，在適當?shù)臅r限內實現(xiàn)q評估你的范圍 組織中那一部分可以或者應該牽涉進6西格瑪體系中？q確定你的時間表 收益期過長會帶來挫敗感，實際上時間因素對于6西格瑪啟動階段 具有強烈的影響。綠帶培訓流程綠帶培訓流程定制培訓教材定義測量培訓分析培訓輔導輔導綠帶考試黑帶培訓流程黑帶培訓流程定制培訓教材定義測量培訓分析培訓改進培訓控制輔導輔導輔導輔導黑帶考試與項目考核黑帶培訓計劃：第一、二周黑帶培訓計劃：第一、二周時間1天4天5天內容1.DMAIC方法

44、論簡介 及案例串講2.顧客之聲工具3.流程圖工具4.項目章程5.ARMI工具1.CTQ樹2.數(shù)據收集計劃3.績效標準4.測量系統(tǒng)分析5.理解誤差6.水平比較7.流程能力和六西格瑪 計算1.建立流程能力2.訂立績效目標3.鑒別差異源4.能力指數(shù)5.流程分析6.圖形分析7.假設檢驗8.多變量分析9.正態(tài)理論10.回歸分析11.GLM線性模型黑帶培訓計劃：第三、四周黑帶培訓計劃：第三、四周時間5天3天3天內容1.篩選潛在原因2.確定變量關系3.制定操作公差4.實施計劃5.DOE篩選6.因子設計7.模擬1.定義并驗證X的測量分 析系統(tǒng)2.確定流程能力3.執(zhí)行流程統(tǒng)計控制4.能力指數(shù)5.防錯法6.統(tǒng)計過

45、程控制7.FMEA8.持續(xù)方案1.六西格瑪項目管理2.變革管理訓練3.領導能力訓練4.精益概念5.團隊建設6.有效團隊7.影響他人訓練六西格瑪（六西格瑪（DMAIC)DMAIC)項目實施步驟項目實施步驟DefineMeasureAnalyzeImproveControl應用統(tǒng)計學解決問題應用統(tǒng)計學解決問題統(tǒng)計問題統(tǒng)計問題統(tǒng)計方案統(tǒng)計方案實際問題實際問題實際方案實際方案偏離目標值隔離關鍵X低的合格率安裝自動控制器DMAIC 12DMAIC 12步步定義A明確項目的CTQ項目CTQs(1)B建立團隊章程批準后的章程（2）C定義流程圖高層次流程圖（3）測量1選擇CTQ特征Y顧客、QFD、FMEA項目

46、Y(4)2定義標準Y客戶、藍圖項目Y（5）的表現(xiàn)標準3測量系統(tǒng)分析Y連續(xù)數(shù)據測量系統(tǒng)R&R，檢驗/再檢驗，屬性數(shù)據的R&R數(shù)據收集計劃和MSA(6),項目數(shù)據Y(7)分析4建立流程能力Y能力指標項目Y(8)的流程能力5定義表現(xiàn)目標Y團隊、屬性參照項目Y(9)改善目標6判定變異源X流程分析、圖像分析、假設檢驗所有Xs的優(yōu)先列表（10）DMAIC 12DMAIC 12步步改善7篩選滯在原因X XDOEDOE-篩選關鍵少數(shù)Xs（11）的列8發(fā)現(xiàn)變量關系X X因子設計建議解決方案（13）9建立操作關系Y Y、X X模擬試驗方案（14）控制10定義并驗證實際應用中的X測量系統(tǒng)Y Y、X X連續(xù)數(shù)據測量系

47、統(tǒng)R&R，檢驗/再檢驗,屬性數(shù)據的R&RMSA11確定流程能力Y Y、X X能力參數(shù)流程能力Y、X12實施流程控制X X控制圖，F(xiàn)MEAFMEA持續(xù)的解決方案（15）文獻（16）改進方法改進方法q要確定項目的目標和范疇；q確認項目中顧客和顧客的關鍵性質量要素（CTQ)；q導出項目的關鍵性質量要素，項目所影響的核心商業(yè)過程；q定義缺陷/次品，定義缺陷機會；q表述項目章程，建立項目小組；核心方法論核心方法論q導出對業(yè)務流程質量的影響點和具體要求q根據這些流程標準來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務流程能力、找出差距q開發(fā)流程數(shù)據收集計劃、確定缺陷和度量的類型q找出造成這些缺陷的所有可能的原因核心方法論核心方法論q

48、分析收集的數(shù)據和流程圖、決定造成缺陷的根本原因q確立解決根本問題而達到目標水平所需要的運作指標q提出初始的解決方案核心方法論核心方法論q找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案q計算實施解決方案后流程能力的水平q實施解決方案核心方法論核心方法論q設計監(jiān)督機制q收集計劃的開發(fā)、執(zhí)行的數(shù)據q文件化新的流程及相關的制度要求q通過系統(tǒng)和組織的修正、使改進制度化改進路線圖改進路線圖(DMAIC)(DMAIC)DOE 回歸分析法 ANOVA方差分析 t-檢驗 流程分析 總則 VOC SIPOC CE 矩陣 數(shù)據采集計劃 Gage R&R 控制圖表 性能分析 確定解決方案 風險分析 試行 計劃 QC 圖表 文件

49、整理 監(jiān)控不僅是一個分類的工具不僅是一個分類的工具,在流程在流程改善中確定每一步如何操作改善中確定每一步如何操作,可可以想像當每個人都使用同種方以想像當每個人都使用同種方法時會產生較大協(xié)同效應法時會產生較大協(xié)同效應.六西格瑪重要應用工具六西格瑪重要應用工具q質量功能展開（QUALITY FUNTIONAL DEPLOYMENT)q魚骨型圖/因果圖（CAUSE&EFFECT DIAGRAM)q柏拉圖法則（PARETO CHART)q失敗模式和影響分析（FMEA)q統(tǒng)計流程控制（SPC)q防錯法（MISTAKE PROOFING)QFD:QFD:質量功能展開質量功能展開 1.歸納客戶需求、將其變成

50、產品及服務特征 2.將服務特征量化、變成可評估性需求 3.將評估標準變成流程設計特征 4.將流程設計特征變成流程績效標準最大功率輸出3隨時使用保障4穩(wěn)定5部件壽命長2效率高4可維持2容易找出故障1633857993627千瓦數(shù)總共可運轉時間總共被迫停用時間部件周期壽命燃油消耗率總共修理維持時間A千瓦C小時/年D年E費用/千瓦F小時B小時/年強烈正相關強烈正相關正相關正相關負相關負相關強烈負相關強烈負相關需要什么需要什么如如何何達達到到方向方向越多越好越多越好越少越好越少越好固定量固定量關系關系強烈強烈9 9適中適中3 3微弱微弱1 1質量之屋 1質量之屋 2質量之屋 3客戶需求項目要求主要流程

51、步驟關鍵項目要求主要流程步驟主要任務質量之屋 1質量之屋 2質量之屋 3客戶需求功能要求組建特征關鍵性功能要求關鍵組件特征關鍵生產流程質量之屋 4生產流程關鍵流程變量魚骨形圖魚骨形圖/因果圖：因果圖：CAUSE&EFFECT DIAGRAMCAUSE&EFFECT DIAGRAMq對效果根源進行鑒別，分類及排序的方法q由40年代早期日本川崎（Kawasaki)鋼廠的石川首創(chuàng)q使用步驟：1、確認主要原因類型：機器、人員、方法、測量、材料、環(huán)境 2、利用頭腦風暴法對每類原因進行細分 3、對每個原因的重要性加以權重評定魚骨形圖魚骨形圖/因果圖：因果圖：CAUSE&EFFECT DIAGRAMCAUS

52、E&EFFECT DIAGRAM企業(yè)沒有利企業(yè)沒有利用高科技減用高科技減少差旅費用少差旅費用人員人員技術技術環(huán)境環(huán)境軟件軟件對軟件不熟悉沒有意識到技術的存在軟件沒有得到安裝和調試公司的系統(tǒng)環(huán)境不允許公司內部網速度太慢協(xié)調作業(yè)技術不成熟柏拉圖法則：柏拉圖法則：PARETO CHARTPARETO CHART1.根據意大利經濟學家柏拉圖的理論命名的，他指出社會重等收入分配是不均勻的。即80的財富由20的人所掌握。同樣的在流程中大部分的缺陷經常是由相對較少的原因造成的。2.造成缺陷的原因可能很多，可以改進的也很多但是知道從哪里入手做好并不容易，而可以幫助你分類并隔離出最重要的因素。柏拉圖法則：柏拉圖

53、法則：PARETO CHARTPARETO CHART失敗模式和影響分析（失敗模式和影響分析（FMEA)FMEA)qFMEA鑒別潛在的風險模式，并分配以權重級別qFMEA對于事故的發(fā)生原因和探測事故發(fā)生可能性的能力給出客觀的評價qFMEA對有缺陷的產品或流程進行排序并著重于測的清除隱患q系統(tǒng)FMEA：在系統(tǒng)的概念形成早期對系統(tǒng)及子系統(tǒng)進行分析。q設計FMEA:在某產品/服務投入生產之前進行的分析q流程FMEA:用于分析生產、裝配和交易型的流程分析6西格瑪實踐尋寶圖西格瑪實踐尋寶圖前期工作前期工作與項目選定與項目選定范圍與文件范圍與文件培訓培訓形成團隊與形成團隊與界定項目界定項目再發(fā)現(xiàn)機會再發(fā)現(xiàn)

54、機會表彰團隊和表彰團隊和交流成果交流成果跟蹤進度和控制跟蹤進度和控制已獲得的成績已獲得的成績優(yōu)先排序，計劃優(yōu)先排序，計劃與對方案進行實驗與對方案進行實驗提煉與實施方案提煉與實施方案找出問題的根源找出問題的根源與提供解決方案與提供解決方案明確希望的后果明確希望的后果分析現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀成為一名合格成為一名合格的黑帶的黑帶培訓和輔導培訓和輔導綠帶綠帶在其他改進方面在其他改進方面起先鋒作用起先鋒作用從這里開始從這里開始6 6 Tools定義定義測量測量控制控制改進改進分析分析q 市場調查不充分市場調查不充分q 產品設計產品設計/生產問題生產問題q 缺乏有效的市場開拓缺乏有效的市場開拓q 高于預期的成本高

55、于預期的成本 摘自：摘自：以新產品獲勝以新產品獲勝，Robert G.Cooper,1986Robert G.Cooper,1986資源投入資源投入為什么使用六西格瑪設計方法為什么使用六西格瑪設計方法?時間時間DFSS典型模式典型模式投放市場投放市場何時采用何時采用 六西格瑪設計方法？六西格瑪設計方法？q推出新的產品或服務推出新的產品或服務q過程中斷或過程不存在過程中斷或過程不存在q過程達到了預期能力過程達到了預期能力與與 DMAIC DMAIC 的關系的關系是是分析分析測量測量改進改進控制控制定義定義分析分析測量測量設計設計驗證驗證定義定義否否是否DMAIC/DMADV DMAIC/DMAD

56、V 轉換點轉換點計劃后期開發(fā)NPI 過程過程一個嚴格的過程：對制定計劃，實施設計及如何在最佳時間將帶有最佳性能的產品投入市場都有著嚴格規(guī)定。服務觀念客戶市場分類投入投入產品/服務設計實施完畢完成過程設計實施完畢測量/控制計劃輸出輸出何時采用何時采用DFSSDFSS方法方法分析分析測量測量設計設計驗證驗證定義定義設計和實施未來的商業(yè)化成功要素成功要素定義定義計劃和管理項目計劃和管理項目n 確定項目管理方案n 制定項目計劃n 制定組織變化管理 方案確定項目范圍確定項目范圍n 明確項目規(guī)模n 制訂產品/服務系列 計劃(MGPMGP)n 確認資源/項目啟動啟動項目啟動項目n 明確產品/服務概念n 發(fā)現(xiàn)

57、問題/陳述目標n 業(yè)務操作 n 明確項目管理權責n 起草文檔回顧n關卡1n定義階段分析分析測量測量設計設計驗證驗證測量測量確定客戶確定客戶n回顧業(yè)務/項目小組章程n確定客戶n對客戶進行分類n將客戶以重要性/分類進行整理收集客戶需求收集客戶需求n選擇客戶調查方法n制定數(shù)據收集計劃n收集數(shù)據將將CTQCTQ具體化具體化n對客戶信息進行整理n將客戶需要按重要性進行排列n確定 CTQsCTQs驗證驗證設計設計分析分析定義定義回顧n關卡2n定義階段要理解客戶而不是一味進行客戶調查重要的一點是，目前大部分這樣的工作是正確的。采用所有可以利用的方法和數(shù)據(如記分卡,客戶投訴信息等）請客戶參加設計階段的各個步

58、驟。解釋將要采取的行動實時通訊和信息反饋如果不能滿足CTQsCTQs我們將采用什么步驟?同客戶討論擇重問題和折衷方案。弄清什么是缺陷?不要錯過任何可以獲得有關競爭對手信息的機會，以比較和改進自己的目標。概念和行動回顧:n關卡 3n分析階段分析分析明確設計概念明確設計概念n進行功能分析n開發(fā)多個設計概念n選擇最佳概念對高層設計能力進行對高層設計能力進行評估評估 n對高層設計能力進行評估 n選擇最佳設計n獲得客戶反饋信息n完成設計需求n進行風險評估進行高層設計進行高層設計n明確進行高層設計所需元素n明確過程、設備、任務、信息系統(tǒng)等的要求n對重要的詳細設計資源進行分類。驗證驗證設計設計定義定義測量測

59、量分析分析 概論概論從客戶需要或CTQ中提煉設計需要但需要了解市場標準和相應的競爭優(yōu)勢沒有一成不變的事物對“世界水平”的產品進行定義早日明確水平對比伙伴水平對比過程是需要時間的誠實地對能力差別進行評估。了解客戶折衷方案和擇重問題。進行選擇時需要采用信息技術。關注主要的過程 延伸QFD 可以對我們有所幫助走出圈圈的限制,基于CTQ方法設計是重復性的工作。回顧:n關卡4n設計階段n 預測/提高設計能力n 進行設計回顧，包括進行風險評估。n對詳細設計的行動及所需的設計元素進行計劃n制定詳細的過程n明確 CTQ并對其進行測量 n制訂明確控制戰(zhàn)略n 對該計劃進行測試并驗證其有效性。n 堅持進行試運行的過

60、程，并進行有效的回顧 驗證驗證分析分析測量測量定義定義對具體設計能力進行評估對具體設計能力進行評估進行詳細設計進行詳細設計制定控制制定控制/驗證計劃驗證計劃設計設計 概論概論不能任意對設計規(guī)格進行改動對變更采用階段性的方法不要根據一個不斷變化的目標進行設計。K.I.S.S.K.I.S.S.減少過程對過程進行標準化(采用技術)只對可以控制的過程制定計劃如果可以控制，則只考慮外包的形式模擬工具作用巨大，并能節(jié)省時間，但前提是你可以熟練地使用這種工具。開始認真考慮實施的問題作用、任務、變化管理等。實施生產過程實施生產過程 n制定全規(guī)模的過程n啟動并進行測試n對性能進行評估進行試運行進行試運行 /分析

61、結果分析結果n制定一定規(guī)模的試運行過程n進行試運行的測試并對結論進行評估。n實施計劃轉交至過程所有者轉交至過程所有者n轉交至操作和維護部門n轉換為過程管理n項目結束驗證驗證回顧n關卡 5n驗證階段設計設計分析分析測量測量定義定義驗證驗證 概論概論不能躍過試運行階段。在測試前，明確成功的驗證含義。在一系列需要延續(xù)使用的重要規(guī)格上達成一致。對采用了真實數(shù)據的模擬模式進行驗證對所有的測試結果和控制步驟進行記錄對操作和功能過程人員進行培訓。同高層管理人員對項目進行最終回顧建立新產品或服務的所有權關系。Six Sigma Six Sigma的的焦點焦點n結果結果nY Y n非非獨立獨立n輸出輸出n影響影

62、響n癥狀癥狀n原因原因nX X1 1.X.Xn nn獨立獨立n輸入輸入-過程過程n問題問題n根源根源現(xiàn)象現(xiàn)象原因原因通過檢驗通過檢驗Y,Y,控制控制X,X,達到改進達到改進Y Y的目的的目的客戶的反映如果我們不按客戶制定日期發(fā)貨如果我們不按客戶制定日期發(fā)貨,我們的客戶會選擇其他的供應商我們的客戶會選擇其他的供應商.所以準時發(fā)貨是當前最關鍵的問題所以準時發(fā)貨是當前最關鍵的問題.然后是成本然后是成本,再是可靠性再是可靠性.但是這三樣中的任何一樣都不能不注意但是這三樣中的任何一樣都不能不注意.要確定項目的目標和范疇要確定項目的目標和范疇我們對貴公司做為供應商深感滿意我們對貴公司做為供應商深感滿意.當

63、然我們需要當然我們需要從你們那得到低成本從你們那得到低成本,可靠性高的組件可靠性高的組件.這一切你們看這一切你們看來都做得非常好來都做得非常好.但你們的交貨期卻有很大問題但你們的交貨期卻有很大問題!你們經常遲發(fā)貨你們經常遲發(fā)貨.如果你們過早的發(fā)貨同樣會給我們帶來很大麻煩如果你們過早的發(fā)貨同樣會給我們帶來很大麻煩.我我們實在沒有能力去處理此類事情們實在沒有能力去處理此類事情.質量屋質量屋如何體現(xiàn)如何體現(xiàn)客戶期望客戶期望重要性與要求時間的差異港口轉運時間每個部件的運輸費用利潤率材料成本平均無故障時間平均首次故障時間瞬間損壞率總計準時發(fā)貨5HL50低成本3LHMLMLL57可靠性2LHMH44總計4

64、58279527921 01020304050與要求時間的差異每個部件的運輸費用材料成本平均首次故障時間Customer Delivery Pareto確認項目中顧客和顧客的關鍵性質量要素確認項目中顧客和顧客的關鍵性質量要素(CTQ)(CTQ)導出項目的關鍵性質量要素，項目所影響的核心商業(yè)過程導出項目的關鍵性質量要素，項目所影響的核心商業(yè)過程問題所關注的測量特征可轉化為:實際到貨時間與客戶要求到貨時間的差值 這就要求了解客戶所認可的標準(客戶所能容忍的最大限度?)定義缺陷/次品，定義缺陷機會通過進一步了解與客戶,可了解到客戶所能容忍的最大限度是:早到10天;晚到20天.(即在要求時間10天前到

65、,和要求時間20天后到都為缺陷.)改進方法改進方法DMAIC評估導出對業(yè)務流程質量的影響點和具體要求根據這些流程標準來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務流程能力。找出差距開發(fā)流程數(shù)據收集計劃。確定缺陷和度量的類型找出造成這些缺陷的所有可能的原因 流流 程程 圖圖接接 收收清清 潔潔檢檢 測測加加 工工清清 潔潔檢檢 查查運輸運輸步驟步驟 1步驟步驟 2步驟步驟 3供應商發(fā)貨供應商發(fā)貨導出對業(yè)務流程質量的影響點和具體要求導出對業(yè)務流程質量的影響點和具體要求Actual(LT)Potential(ST)-40-30-20-100102030405060Process PerformanceUSLLSLActual

66、(LT)Potential(ST)110100100010,000100,0001,000,00005001000Actual(LT)Potential(ST)PPMSigma(Z.Bench)Process Benchmarks0.132360020.72446887Process DemographicsDate:Reported by:Project:Department:Process:Characteristic:Units:Upper Spec:Lower Spec:Nominal:Opportunity:20-10Report 1:Executive Summary過程能力顯示當前的西格瑪值為 Zst=0.72.-22.5-10.02.515.027.540.052.595%Confidence Interval for Mu17181995%Confidence Interval for MedianVariable:C1A-Squared:P-Value:MeanStDevVarianceSkewnessKurtosisNMinimum1st QuartileMedi