戰(zhàn)略管理學(xué)簡答題.pdf
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最新復(fù)習(xí)資料地址:htp:/ 1、企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征(與一般的職能管理相比)(1)是一種高層次的管理。(2)是一種整體性的管理。 (3)是一種動態(tài)性的管理。(4)戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展來說,重在改進(jìn)效能,而職能管理重在改進(jìn)效率。 2、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的區(qū)別企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種“謀劃或方案”,而戰(zhàn)略管理則是d對企業(yè)戰(zhàn)略的一種“管理”,具體地說就是對企業(yè)的謀劃或方案的制定、實施與控制。簡單說,靜態(tài)方案與動態(tài)實施過程。 3、企業(yè)戰(zhàn)略的要素:(1)產(chǎn)品與市場范圍(2)增長向量 (3)競爭優(yōu)勢(4)協(xié)同作用 4、企業(yè)戰(zhàn)略的四要素的關(guān)系?(1)四個戰(zhàn)略要素是相輔相成的,共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)核。(2)產(chǎn)品與市場領(lǐng)域可以明確企業(yè)尋求獲利能力的范圍 (3)增長向量可以明確這種范圍擴(kuò)展的方向(4)競爭優(yōu)勢是企業(yè)獲利能力的保證(5)協(xié)同效應(yīng)則是企業(yè)獲利能力實現(xiàn)的“加速器” 5、公司戰(zhàn)略的特點:(1)從形成的性質(zhì)看,是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為(2)從參與戰(zhàn)略形成的人員看,制定與實施人員主要是企業(yè)的高層管理人員 (3)從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看,與企業(yè)的組織形態(tài)有著密切的關(guān)系6、從戰(zhàn)略管理的角度來說,職能戰(zhàn)略的側(cè)重點在于: (1)如何貫徹落實戰(zhàn)略目標(biāo)(2)目標(biāo)的論證及其細(xì)分化(3)確定戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施 (4)戰(zhàn)略實施中的風(fēng)險分析和應(yīng)變能力分析7、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略三者的關(guān)系:三者一起構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。在一個企業(yè)內(nèi)部,企業(yè)戰(zhàn)略的各 個層次之間是相互聯(lián)系,相互配合的。企業(yè)每一層次的戰(zhàn)略都構(gòu)成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境,同時,低一級的戰(zhàn)略又為上一級戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障和支持。所以,一個企業(yè)要想實現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標(biāo),必須把三個層次的戰(zhàn)略結(jié)合起來。 8、戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程:(1)計劃與控制階段(2)長期計劃階段 (3)戰(zhàn)略計劃階段(4)戰(zhàn)略管理階段9、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容: 最新復(fù)習(xí)資料地址:htp:/ (1)產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征分析(2)產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)分析(3)產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析 (4)對本企業(yè)最近和最主要的競爭對手進(jìn)行分析10、產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征內(nèi)容: (1)性質(zhì)(2)在國民經(jīng)濟(jì)中的地位與作用(3)市場規(guī)模 (4)競爭范圍(5)市場增長態(tài)勢(6)生產(chǎn)廠家的數(shù)量及相對規(guī)模 (7)買方的數(shù)量及相對規(guī)模(8)前向及后向的普遍程度(9)生產(chǎn)工藝、技術(shù)革新及推出新產(chǎn)品的速度 (10)產(chǎn)品差異化程度(1)進(jìn)退障礙及其難易程度(12)贏利水平 1、產(chǎn)業(yè)中的競爭力量(邁克爾.波特)(1)潛在進(jìn)入者(新進(jìn)入者的威脅)(2)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 (3)替代品(替代品的威脅)(4)供應(yīng)商(討價還價能力)(5)購買者(討價還價能力) 12、決定進(jìn)入壁壘高低的因素:(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì);(2)產(chǎn)品差別化;(3)資本需求;(4)轉(zhuǎn)換成本; (5)銷售渠道;(6)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢。13、決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈程度的因素: (1)競爭者的多寡及力量對比;(2)市場增長率;(3)固定成本和庫存成本; (4)產(chǎn)品或服務(wù)的差異性及轉(zhuǎn)換成本;(5)產(chǎn)品生產(chǎn)能力的增加幅度;(6)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用的策略和北京的差異以及競爭中利害關(guān)系的大?。?(7)退出壁壘 13、進(jìn)入壁壘與產(chǎn)業(yè)獲利能力的關(guān)系:(1)進(jìn)入壁壘高,退出壁壘高:高利潤、高風(fēng)險。 最新復(fù)習(xí)資料地址:htp:/ (2)進(jìn)入壁壘高,退出壁壘低:穩(wěn)定的高利潤。(3)進(jìn)入壁壘低,退出壁壘高:低利潤、高風(fēng)險。(4)進(jìn)入壁壘低,退出壁壘低:穩(wěn)定的低利潤。 14、決定供應(yīng)商討價還價能力的因素:(1)供應(yīng)商的集中程度。(2)交易量的大小。 (3)產(chǎn)品差異化程度。(4)轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本的大小。(5)前向一體化的可能性。 (6)信息的掌握程度。15、戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同: (1)縱向一體化程度不同(2)專業(yè)化程度不同(3)研究開發(fā)重點不同 (4)推銷的重點不同16、對競爭對手的分析,主要抓住四個基本要素: (1)未來目標(biāo)(2)自我假設(shè)(3)現(xiàn)行戰(zhàn)略(4)潛在能力17、企業(yè)資源的分析對企業(yè)資源進(jìn)行分析最常用的工具是波特教授提出的價值鏈分析法。價值鏈的分析重點在于 對企業(yè)價值活動的分析。分為兩大類:(1)基本活動(主體活動):進(jìn)貨后勤、制造、發(fā)貨后勤、市場營銷、售后服務(wù)(2)支持活動(輔助活動):采購、研究開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) 18、核心能力的特征:(1)價值性(2)異質(zhì)性(3)不可模仿性(4)難以替代性(5)擴(kuò)展性 19、核心能力培育的途徑:(1)自我發(fā)展(2)與擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟(3)并購擁有某種專長的企業(yè) 20、SWOT分析的內(nèi)容:(1)優(yōu)勢-機(jī)會(SO)分析:企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與外部機(jī)會相組合進(jìn)行分析(2)劣勢-機(jī)會(WO)分析:企業(yè)的內(nèi)部劣勢與外部機(jī)會相組合進(jìn)行分析 (3)優(yōu)勢-威脅(ST)分析:企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相組合進(jìn)行分析(4)劣勢-威脅(WT)分析:企業(yè)的內(nèi)部劣勢與外部威脅相組合進(jìn)行分析 最新復(fù)習(xí)資料地址:htp:/ 21、SWOT分析圖:第Ⅰ類(右上角):增長型戰(zhàn)略(具有很好的內(nèi)部優(yōu)勢以及眾多的外部機(jī)會);第Ⅱ類(左上角):扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(面臨巨大的外部機(jī)會,卻受到內(nèi)部劣勢的限制); 第Ⅲ類(左下角):防御型戰(zhàn)略(內(nèi)部存在劣勢,外部面臨強(qiáng)大威脅);第Ⅳ類(右下角):多種經(jīng)營戰(zhàn)略(具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢,外部環(huán)境存在威脅) 22、戰(zhàn)略要素評價矩陣法的分析步驟:(1)由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別企業(yè)外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境中的關(guān)鍵要素。(2)根據(jù)戰(zhàn)略要素對企業(yè)戰(zhàn)略的影響程度賦予相應(yīng)的權(quán)重。 (3)1、2、3、4各評價值代表相應(yīng)要素對于企業(yè)戰(zhàn)略來說是:主要威脅(或主要劣勢)、一般威脅(或一般劣勢)、一般機(jī)會(或一般優(yōu)勢)和主要機(jī)會(或主要優(yōu)勢)。(4)將每一戰(zhàn)略要素的權(quán)重與相應(yīng)的評價值相乘,得出該要素的加權(quán)評價值。 (5)將每一要素的加權(quán)評價值加總,得出企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)會和威脅或內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢與劣勢情況的綜合評價值。 23、企業(yè)愿景的作用:(1)使公司的高層管理者對公司的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個清晰的認(rèn)識;(2)降低由于缺少企業(yè)愿景而給公司管理決策上所帶來的風(fēng)險; (3)低層的管理部門可以依照它制定部門使命,設(shè)置部門的目標(biāo)體系,制定與公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致的部門和職能目標(biāo)。(4)激勵公司的員工竭盡全力為實現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景做出自己的貢獻(xiàn)。 24、企業(yè)可以從三個方面界定企業(yè)的使命:(1)顧客的需求,即企業(yè)要滿足顧客什么方面的需求。(2)目標(biāo)市場,即企業(yè)服務(wù)的對象是誰。 (3)滿足顧客需求的方式,即企業(yè)采取什么樣的方式滿足顧客的需求。25、企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理的關(guān)系: (1)企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向。(2)企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提。(3)企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ)。 26、戰(zhàn)略目標(biāo)的作用:(1)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點。(2)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針。 (3)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評價的標(biāo)準(zhǔn)。(4)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化。(5)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有效激勵各級管理人員和廣大員工。 27、戰(zhàn)略目標(biāo)的特征:(1)適應(yīng)性;(2)可實現(xiàn)性;(3)可分解性;(4)可接受性;(5)可衡量性;(6)可激勵性;(7)可挑戰(zhàn)性;(8)靈活性 最新復(fù)習(xí)資料地址:htp:/ 28、戰(zhàn)略目標(biāo)的主要內(nèi)容:(1)利潤目標(biāo)(2)產(chǎn)品目標(biāo)(3)市場目標(biāo)(4)競爭目標(biāo)(5)發(fā)展目標(biāo)(6)職工福利目標(biāo)(7)社會責(zé)任目標(biāo) 29、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程:調(diào)查研究、擬定目標(biāo)、評價論證、目標(biāo)確定30、發(fā)展型戰(zhàn)略的特征: (1)實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經(jīng)濟(jì)的增長速度快,但他們往往比其產(chǎn)品所在市場的增長得快。(2)實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)可以取得超過社會平均利潤率的利潤水平。(3)實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)多采用非價格競爭手段與競爭者抗衡。 (4)發(fā)展型戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是“創(chuàng)新價值”邏輯。31、發(fā)展型戰(zhàn)略的利弊 優(yōu)點:(1)發(fā)展型戰(zhàn)略有利于擴(kuò)大企業(yè)自身價值,體現(xiàn)在擴(kuò)張后企業(yè)市場份額和絕對財富的增加。(2)發(fā)展型戰(zhàn)略有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。 (3)發(fā)展型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實力,實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。弊端:(1)可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展,破壞企業(yè)的資源平衡。 (2)過快的發(fā)展可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì),使企業(yè)的應(yīng)變能力表面上看起來不錯,實質(zhì)卻出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂。(3)可能使企業(yè)管理者更多注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等問題,而忽視了產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量,重視宏觀的發(fā)展而忽視了微觀的問題。 32、市場滲透戰(zhàn)略為什么是風(fēng)險最大的一種戰(zhàn)略?(1)除非該企業(yè)在市場上處于絕對優(yōu)勢地位,否則必然會出現(xiàn)許多強(qiáng)有力的競爭對手(2)企業(yè)管理者寧愿把精力放在現(xiàn)有事務(wù)處理上,因而可能錯過了更好的投資機(jī)會 (3)顧客興趣的改變?nèi)菀讓?dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有目標(biāo)市場的衰竭(4)一項大的技術(shù)突破甚至可能會使產(chǎn)品在一夜之間成為一堆廢物 33、縱向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本:戰(zhàn)略利益:(1)實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì),降低經(jīng)營成本。 (2)穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì),規(guī)避價格波動。(3)提高差異能力,樹立特色經(jīng)營。戰(zhàn)略成本: (1)弱化激勵效應(yīng)。(2)加大管理難度。(3)加劇財務(wù)緊張。(4)降低經(jīng)營靈活性。(5)難以平衡生產(chǎn)能力 34、橫向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利和益戰(zhàn)略成本:戰(zhàn)略利益:(1)獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)。(2)減少競爭對手。(3)擴(kuò)張生產(chǎn)能力。戰(zhàn)略成本:(1)管理協(xié)調(diào)問題。(2)政府法規(guī)限制 最新復(fù)習(xí)資料地址:htp:/ 35、多元化的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本:戰(zhàn)略利益:(1)實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì) (2)分散經(jīng)營風(fēng)險(3)增強(qiáng)競爭能力。 戰(zhàn)略成本:(1)分散企業(yè)資源(2)加大管理難度 (3)提高運作費用(4)加劇人才缺口 36、縱向一體化戰(zhàn)略可以通過三種方式實現(xiàn):(1)通過企業(yè)內(nèi)部壯大而進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域(2)與其他經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)實現(xiàn)契約式聯(lián)合 (3)合并其他經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)37、多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題: (1)客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力。(2)堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。(3)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。 (4)建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。38、企業(yè)并購的分類: (1)根據(jù)并購雙方所處的行業(yè)情況:橫向并購、縱向并購、混合并購。(2)根據(jù)并購是否通過中介機(jī)構(gòu):直接并購、間接并購。(3)根據(jù)收購公司的動機(jī):善意并購、惡意并購。 (4)根據(jù)并購過程支付方式不同:現(xiàn)金并購、股票并購、綜合證券并購。39、企業(yè)并購應(yīng)注意的問題: (1)在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司。(2)并購前應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查。(3)合理顧及自身的實力。 (4)并購后對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效地整合40、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式: (1)合資(2)研究與開發(fā)協(xié)議(3)定牌生產(chǎn)(4)特許經(jīng)營(5)相互持股41、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征:(1)邊界模糊(2)關(guān)系松散(3)機(jī)動靈活(4)運作高效 42、戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題:(1)慎重選擇合作伙伴(2)建立合理的組織關(guān)系 (3)加強(qiáng)溝通43、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型: 最新復(fù)習(xí)資料地址:htp:/ (1)無變化戰(zhàn)略(2)維持利潤戰(zhàn)略(3)暫停戰(zhàn)略 (4)謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略44、企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因: (1)企業(yè)目前經(jīng)營狀況良好,無法確定先行戰(zhàn)略的實際運行情況。(2)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略風(fēng)險比較低,而開發(fā)新市場和新產(chǎn)品風(fēng)險較大,不值得冒險。(3)操作簡便,不費力,保守型企業(yè)愿意采取此戰(zhàn)略。 (4)企業(yè)經(jīng)過一段快速成長之后,為了克服成長過快產(chǎn)生的效率變低、管理不善等問題,鞏固已有的成果。(5)過高的市場占有率會導(dǎo)致競爭對手的進(jìn)入和攻擊以及政府的干預(yù)。 45、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊:優(yōu)點:(1)利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道,避免開發(fā)新市場和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、激烈的競爭抗衡和巨大 風(fēng)險。(2)不需改革資源的分配方式,減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。(3)保持人員安排上的相對穩(wěn)定。 (4)保持企業(yè)家能夠營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào),有助于防止過快、過急導(dǎo)致的重大損失。風(fēng)險: (1)環(huán)境發(fā)生動蕩貴打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者的平衡,使企業(yè)陷入困境。(2)將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個市場面,使其具有更大的風(fēng)險。(3)容易使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱,甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化。 46、影響戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵性因素:(1)公司過去的戰(zhàn)略。(2)高層管理者對風(fēng)險的態(tài)度。 (3)公司環(huán)境。(4)公司文化與權(quán)力關(guān)系。(5)低層管理者或職能部門人員的態(tài)度。 (6)競爭者行為和反應(yīng)。(7)時限的長短。 47、市場增長率-相對市場占有率矩陣(波士頓矩陣):適用于多元化經(jīng)營的大公司(1)問號類(右上角):較高的市場增長率和較低的相對市場占有率(大量的負(fù)資金流)。(2)明星類(左上角):較高的市場增長率和較高的相對市場占有率(適量的正或負(fù)資金流)。(3)金牛類(左下角):較低的 市場增長率和較高的相對市場占有率(大量的正資金流)。(4)瘦狗類(右下角):較低的市場增長率和較低的相對市場占有率(適量的正或負(fù)資金流) 最新復(fù)習(xí)資料地址:htp:/ 48、新“波士頓”矩陣:(1)分散化(左上角):具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑,但企業(yè)本身競爭地位差別小。集中化戰(zhàn)略。(2)專業(yè)化(右上角):具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑,并且企業(yè)本身競爭地位差別大。差異化戰(zhàn)略。 (3)大量化(左下角):具有較少的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑,企業(yè)本身競爭地位差別大。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(4)死胡同(右下角):具有較少的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑,企業(yè)本身競爭地位差別小。轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。 49、行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣:(1)擴(kuò)張類(綠燈區(qū))(2)維持類(黃燈區(qū))(3)回收類(紅燈區(qū)) 50、行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣的應(yīng)用步驟:(1)確定對每個因素的度量方法。(2)計算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級。 (3)確定各個經(jīng)營單位的位置。(4)確定各個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。 51、企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位有以下五種:(1)支配地位(2)強(qiáng)大地位(3)有利地位(4)防御地位(5)軟弱地位 52、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:也稱為低成本戰(zhàn)略,是指企業(yè)通過有效途徑降低成本,使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本,甚至是同行業(yè)中最低的成本,從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 53、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型:(1)簡化成本型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(CT掃描儀)(2)改進(jìn)設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(壓縮木料) (3)材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(4)人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(5)生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(美國內(nèi)陸鋼鐵公司) 54、實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)具備哪些條件:外部條件:(1)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭非常激烈。 (2)所處行業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化。(3)實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑少。(4)多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同。 (5)消費者的轉(zhuǎn)換成本低。(6)消費者具有較強(qiáng)的降價談判能力。 內(nèi)部條件:(1)持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑(2)生產(chǎn)加工工藝技能 (3)認(rèn)真的勞動監(jiān)督(4)設(shè)計容易制造的產(chǎn)品 最新復(fù)習(xí)資料地址:htp:/ (5)低成本的分銷系統(tǒng)55、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險: 收益:(1)抵擋現(xiàn)有競爭對手的對抗。(2)抵御購買商討價還價的能力。 (3)更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為。(4)形成進(jìn)入障礙。(5)樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。 風(fēng)險:(1)降價過渡引起利潤率降低。(2)新加入者可能后來居上。 (3)喪失對市場變化的預(yù)見能力。(4)技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用。(5)容易受外部環(huán)境的影響。 56、差異化戰(zhàn)略:是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別,形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。57、差異化戰(zhàn)略類型: (1)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略(2)服務(wù)差異化戰(zhàn)略(3)人事差異化戰(zhàn)略 (4)形象差異化戰(zhàn)略58、實施差異化戰(zhàn)略應(yīng)具備哪些條件: 外部條件:(1)可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手之間差異,并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價值的。(2)顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的,即顧客需求是有差異的 (3)采用類似差異化途徑的競爭對手很少,即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的(4)技術(shù)變革很快,市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色 內(nèi)部條件:(1)具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力,研究人員要有創(chuàng)造性的眼光(2)企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望 (3)企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體(4)很強(qiáng)的市場營銷能力 59、差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險:收益:(1)建立起顧客對企業(yè)的忠誠。 (2)形成強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙。(3)增強(qiáng)了企業(yè)對供應(yīng)商的討價還價的能力。(4)削弱了購買商討價還價的能力。 (5)替代品無法在性能上與之競爭。 最新復(fù)習(xí)資料地址:htp:/ 風(fēng)險:(1)可能喪失部分客戶。(2)用戶所需的產(chǎn)品差異因素下降。 (3)大量的模仿縮小了感覺得到的差異。(4)過度差異化,可能會適得其反。 60、重點集中戰(zhàn)略:重點集中戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略,是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場的一種戰(zhàn)略。 61、重點集中戰(zhàn)略的類型:(1)產(chǎn)品線重點集中戰(zhàn)略(2)顧客重點集中戰(zhàn)略 (3)地區(qū)重點集中戰(zhàn)略(4)低占有率重點集中戰(zhàn)略 62、實施重點集中戰(zhàn)略應(yīng)具備哪些條件:(1)具有完全不同的用戶群,這些用戶或有不同的需求,或以不同的方式使用產(chǎn)品(2)在相同的目標(biāo)細(xì)分市場中,其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略 (3)企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場(4)行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模成長率、獲利能力方面存在很大差異,致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力 63、重點集中戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險:收益:(1)便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源,更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。 (2)將目標(biāo)集中于特定的部分市場,企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)技術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等的方面的情況,做到“知彼”。(3)戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確,經(jīng)濟(jì)效果易于評價,戰(zhàn)略管理過程容易控制,帶來管理上的簡便。 風(fēng)險:(1)當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化,技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時,企業(yè)受到很大沖擊。(2)競爭者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場,并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更重點集中的戰(zhàn)略。 (3)產(chǎn)品銷量變小,產(chǎn)品要求不斷更新,造成生產(chǎn)費用的增加,成本優(yōu)勢得以削弱。64、進(jìn)攻者的基本條件: (1)有一種持久的競爭優(yōu)勢。(2)與領(lǐng)先者在其他方面接近。(3)有某些阻擋領(lǐng)先者報復(fù)的方法。 65、領(lǐng)先者脆弱的信號:(1)產(chǎn)業(yè)信號:第一,突發(fā)的技術(shù)變革; 第二,買主變化;第三,變化著的銷售渠道;第四,變化著的投入成本或質(zhì)量; 第五,競爭中的紳士風(fēng)度。(2)領(lǐng)先者信號: 最新復(fù)習(xí)資料地址:htp:/ 第一,進(jìn)退維谷;第二,不滿的買主;第三,先進(jìn)行業(yè)技術(shù)的開拓者; 第四,非常高的利潤率;第五,有規(guī)章制度問題的歷史;第六,完成母公司業(yè)務(wù)指標(biāo)不得力。 66、進(jìn)攻領(lǐng)先者的途徑:(1)重新組合:指進(jìn)攻者革新其價值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個價值鏈的組合。(2)重新確定:指進(jìn)攻者重新確定其對于領(lǐng)先者的競爭范圍。 (3)純投資:指進(jìn)攻者在其競爭優(yōu)勢發(fā)展的領(lǐng)域之外依靠更優(yōu)越的資源或更強(qiáng)烈的投資欲望來獲得市場地位。67、阻止領(lǐng)先者對進(jìn)攻者進(jìn)行報復(fù)的因素: (1)混合動機(jī)。(2)高反應(yīng)成本。(3)財務(wù)優(yōu)先目標(biāo)不同。 (4)業(yè)務(wù)量限制。(5)法律制度的限制。(6)盲點。 (7)錯誤定價。(8)競爭中的紳士風(fēng)度因素。 68、進(jìn)攻者的入侵周期:(1)準(zhǔn)進(jìn)入時期;(2)進(jìn)入時期;(3)持續(xù)時期:(4)后進(jìn)入時期。 69、阻擊的步驟:(1)全面了解現(xiàn)有障礙。(2)預(yù)見可能的挑戰(zhàn)者。 (3)預(yù)測可能的進(jìn)攻路線。(4)選擇封鎖的可能進(jìn)攻路線的防御戰(zhàn)略。(5)塑造公司作為頑強(qiáng)防守者的形象。 (6)確立現(xiàn)實的利潤預(yù)期值。 70、反擊應(yīng)遵循的指導(dǎo)原則:(1)盡可能早地以某種方式作出反應(yīng)。(2)為盡早發(fā)現(xiàn)實際步驟而投資。 (3)使反擊以進(jìn)攻者進(jìn)攻的理由為基礎(chǔ)。(4)使進(jìn)攻者轉(zhuǎn)向并努力制止他們。(5)對每個進(jìn)攻者作出足夠嚴(yán)厲的反擊。 (6)把反擊當(dāng)作一種獲得地位的方法。71、新興行業(yè)的基本特征: (1)不確定性;(2)風(fēng)險性;(3)相對優(yōu)勢性;(4)一致性;(5)新企業(yè)的建立及分裂。 最新復(fù)習(xí)資料地址:htp:/ 72、新興行業(yè)中企業(yè)經(jīng)常面臨的問題:(1)原材料和零部件的供應(yīng)能力較弱(2)基礎(chǔ)工作薄弱 (3)產(chǎn)品銷售困難73、新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇: (1)新興行業(yè)本身的選擇;(2)目標(biāo)市場的選擇;(3)進(jìn)入時機(jī)的選擇;(4)策略性行動的選擇。 74、成熟行業(yè)的基本特征:(1)行業(yè)增長率下降;(2)買方市場已經(jīng)形成;(3)行業(yè)盈利能力下降;(4)企業(yè)各職能策略面臨著新的調(diào)整; 75、成熟行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇:(1)三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇:小批量生產(chǎn),采用差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略;大批量生產(chǎn),采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(2)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略。 (3)研究開發(fā)戰(zhàn)略。(4)市場滲透戰(zhàn)略。(5)國際市場開發(fā)戰(zhàn)略。 (6)退出或多元化戰(zhàn)略。(7)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。 76、成熟行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題:(1)要有自知之明。(2)要避免進(jìn)入“夾在中間”狀態(tài)。 (3)要防止盲目投資。(4)不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。(5)要重視工藝改革,不應(yīng)過多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)。 (6)要避免過多使用過剩勞動力。(7)要重新教育和激勵員工。 77、衰退行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇:(1)領(lǐng)先戰(zhàn)略(2)觀望戰(zhàn)略(3)抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略(4)快速退出戰(zhàn)略(5)國際競爭激烈。 1278、衰退行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題:(1)客觀分析衰退行業(yè)的形勢。 (2)避免打消耗戰(zhàn)。(3)謹(jǐn)慎采用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。 79、市場細(xì)分的模式(1)同質(zhì)偏好(2分散偏好(3)集群偏好80、有效的市場細(xì)分應(yīng)具備的特征: (1)可衡量性(2)可贏利性(3)可進(jìn)入性(4)可區(qū)分性(5)可行動性 最新復(fù)習(xí)資料地址:htp:/ 81、市場領(lǐng)導(dǎo)者采取行動:(1)開發(fā)整個市場(2)保持現(xiàn)有市場份額(3)擴(kuò)大市場份額82、生產(chǎn)能力戰(zhàn)略:(1)擴(kuò)大戰(zhàn)略(2)反向戰(zhàn)略(3)追隨戰(zhàn)略(4)威懾戰(zhàn)略 83、產(chǎn)品功能戰(zhàn)略的種類:(1)多功能戰(zhàn)略(2)單項功能戰(zhàn)略(3)功能組合戰(zhàn)略84、財務(wù)戰(zhàn)略:(1)資金籌集戰(zhàn)略(2)資金運用戰(zhàn)略(3)利潤分配戰(zhàn)略 85、人力開發(fā)資源戰(zhàn)略方案:(1)引進(jìn)人才戰(zhàn)略(2)借用人才戰(zhàn)略(3)招聘人才戰(zhàn)略(4)自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略 (5)定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略(6)鼓勵自學(xué)成才戰(zhàn)略86、人才使用戰(zhàn)略方案: (1)任人唯賢戰(zhàn)略(2)崗位輪換使用戰(zhàn)略(3)臺階提升使用戰(zhàn)略(4)職務(wù)、資格雙軌使用戰(zhàn)略(5)權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略(6)破格提拔使用戰(zhàn)略 87、戰(zhàn)略實施的模式:指揮型、革變型、合作型、文化型88、戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系:企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實施戰(zhàn)略的一項重要工具,一個好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過與其相 適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成,方能起作用。實踐證明,一個不適時宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用,它會使良好的戰(zhàn)略設(shè)計變得無濟(jì)于事。因此,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略而定的,它必須隨戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時調(diào)整。 89、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn):(1)產(chǎn)生共同愿景(2)反映企業(yè)的發(fā)展趨勢 (3)具備催人奮進(jìn)的精神張力90、戰(zhàn)略實施與資源的關(guān)系: (1)資源對戰(zhàn)略的保證作用(2)戰(zhàn)略促使資源的有效利用(3)戰(zhàn)略可促使資源的有效儲備 91、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu):物質(zhì)層、制度層、精神層92、企業(yè)文化的要素:共同價值觀、行為規(guī)范、形象與形象性活動 93、戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化的關(guān)系:(1)在戰(zhàn)略管理中,企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化有著十分密切的關(guān)系。(2)優(yōu)秀的企業(yè)文化能突出企業(yè)特色,開成企業(yè)成員的共同價值觀念,而且企業(yè)文化具有鮮明的個性,有利于企 業(yè)制定出與眾不同、克敵制勝的戰(zhàn)略。(3)企業(yè)內(nèi)部了新舊文化的更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實施獲得成功的保證。 最新復(fù)習(xí)資料地址:htp:/ 94、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式:(1)革新分析型(2)革新直覺型(3)保守分析型(4)保守直覺型 95、戰(zhàn)略控制的特征:(1)漸進(jìn)性(2)交互性(3)系統(tǒng)性96、戰(zhàn)略控制的原則: (1)確保目標(biāo)原則(2)適度控制原則(3)適機(jī)控制原則(4)優(yōu)先控制原則(5)例外控制原則(6)適應(yīng)性原則(7)激勵性原則(8)信息反饋原則 97、戰(zhàn)略控制與評價方法:(1)確定評價指標(biāo)(2)評價環(huán)境變化(3)評價實際效果(4)戰(zhàn)略調(diào)整 98、跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性:(1)尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析(2)在戰(zhàn)略實施中注重“跨文化管理” (3)要注意選擇戰(zhàn)略控制手段(4)在戰(zhàn)略管理中應(yīng)注意營造其戰(zhàn)略優(yōu)勢 99、跨國公司的戰(zhàn)略制定:(1)本國中心戰(zhàn)略(2)多中心戰(zhàn)略 (3)地區(qū)中心戰(zhàn)略(4)全球中心戰(zhàn)略 100、跨國公司的控制機(jī)制:(1)數(shù)據(jù)資料的控制機(jī)制(2)管理人員的控制機(jī)制 (3)解決爭議的控制機(jī)制- 1.請仔細(xì)閱讀文檔,確保文檔完整性,對于不預(yù)覽、不比對內(nèi)容而直接下載帶來的問題本站不予受理。
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