《《管理學(xué)基礎(chǔ)》簡答題及答案.doc》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《《管理學(xué)基礎(chǔ)》簡答題及答案.doc（14頁珍藏版）》請?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1.如何理解管理的內(nèi)涵? 答:管理是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo),對組織資源和組織活動(dòng)有意識、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng).它包含以下幾層意思:（1）管理是一種有意識、有組織的群體活動(dòng). （2）管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的協(xié)調(diào)過程,主要協(xié)調(diào)人與人之間的活動(dòng)和利益關(guān)系,它貫穿于整個(gè)管理過程的始終.（3）管理是圍繞著某一共同目標(biāo)進(jìn)行的,目標(biāo)不明確,管理便無從談起,目標(biāo)是否切合實(shí)際,直接關(guān)系到管理的成敗或成效的高低.（4）管理的目的在于有效地達(dá)到組織目標(biāo),在于提高組織活動(dòng)的成效.（5）管理的對象是組織資源和組織活動(dòng). 2.泰羅的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容是什么? 答:1.制定科學(xué)的作業(yè)方法. 2.科學(xué)地的選擇和培訓(xùn)工人. 3.實(shí)行有差別的計(jì)件工資制.4.將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開. 5.實(shí)行職能工長制. 6.在管理上實(shí)行例外原則. 3.什么是管理理論的叢林? 答:第二次世界大戰(zhàn)以后,科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展,生產(chǎn)社會(huì)化程度日益提高,引起了人們對管理理論的重視,管理思想得到了豐富和發(fā)展,出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說,形成眾多的學(xué)派.這些理論和學(xué)派,在歷史淵源和內(nèi)容上相互影響和聯(lián)系,形成了盤根錯(cuò)節(jié)、爭相競榮的局面,被稱為”管理理論的叢林”.它們包括:管理過程學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派和權(quán)變理論學(xué)派. 4.人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容有哪些? 答:在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上,梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說.主要內(nèi)容是:1.職工是”社會(huì)人”. 2.滿足工人的社會(huì)欲望,提高工人的士氣,是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵. 3.企業(yè)存在著”非正式組織”. 5.什么是計(jì)劃工作,它具有怎樣的性質(zhì)? 答:計(jì)劃工作有廣義和狹義之分.廣義的計(jì)劃工作,是指包括制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況三個(gè)環(huán)節(jié)的工作過程.狹義的計(jì)劃工作,主要是指制定計(jì)劃. 計(jì)劃工作具有如下性質(zhì):1.目的性.2.主導(dǎo)性.3.普遍性.4.效率性. 5.靈活性.6.創(chuàng)造性. 6.什么是目標(biāo)管理,它有哪些優(yōu)勢與缺陷? 答:目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng).它用系統(tǒng)的方法,使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來,高效率地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo).具體而言,它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo),依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評價(jià)來實(shí)施管理任務(wù)的管理方法. 目標(biāo)管理的主要優(yōu)勢:1.有效地提高管理效率.2.有助于組織機(jī)構(gòu)的改革.3.有效地激勵(lì)職工完成組織目標(biāo). 4.實(shí)行有效的監(jiān)督與控制,減少無效勞動(dòng). 目標(biāo)管理的缺陷主要表現(xiàn)在:1.目標(biāo)制定較為困難. 2.目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力. 3.目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致. 4.職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施. 7.戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有哪些? 答:一項(xiàng)有效的組織戰(zhàn)略應(yīng)包括五個(gè)基本要素:戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織. 8.競爭戰(zhàn)略的三種類型是什么?(波特的競爭戰(zhàn)略理論?) 答:競爭戰(zhàn)略,也就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略.波特教授提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略,分別是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略. 9.如何理解決策的含義? 答:決策,是指為了達(dá)到一定的目標(biāo),采用一定的科學(xué)方法和手段,從兩個(gè)以上的可性方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析判斷過程. 準(zhǔn)確理解決策需要把握以下問題:1.決策要有明確的目標(biāo).2.決策要有可供挑選的可行方案.3.決策要作分析評價(jià). 4.決策具有科學(xué)性. 5.決策要遵循滿意原則. 10.德爾菲法的主要內(nèi)容? 答:德爾菲法是由美國蘭德公司于20世紀(jì)50年代初發(fā)明的一種預(yù)測、決策方法,是一種改進(jìn)的專家意見法,其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查.它有兩個(gè)基本點(diǎn),即函詢和反饋.采取多輪函詢與反饋的方法,集中意見,得出結(jié)論. 11.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則是什么? 答:組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指一個(gè)正式組織為了實(shí)現(xiàn)其長期或者階段性目標(biāo),設(shè)計(jì)或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作. 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵循以下基本原則:1.有效性原則.2.分工與協(xié)作原則. 3.權(quán)責(zé)利對等原則. 4.分級管理原則. 5.協(xié)調(diào)原則. 6.彈性結(jié)構(gòu)原則. 12.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)? 答:事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)有:1.總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù),集中精力考慮全局問題.2.事業(yè)部制實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算,更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性,更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)組織的內(nèi)部協(xié)作. 3.各事業(yè)部之間有比較、有競爭,有利于組織的發(fā)展. 4.事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào).5.事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題,有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練全能型管理人才. 13.管理人員的選聘源自哪里?(管理人員的渠道源自哪里?) 答:管理人員主要來自兩個(gè)方面:內(nèi)部提升和外部招聘。內(nèi)部提升，是指組織內(nèi)部成員的能力增強(qiáng)并得到充分地證實(shí)后，被委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。外部招聘，是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。 14.內(nèi)部提升管理人員有哪些優(yōu)缺點(diǎn)? 答:內(nèi)部提升具有以下優(yōu)點(diǎn):1.有利于調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部成員的工作積極性.2.有利于吸引外部人才. 3.有利于保證選聘工作的正確性.4.有利于被聘者迅速展開工作. 內(nèi)部提升制度的缺點(diǎn)具體表現(xiàn)為:1.引起同事之間的不團(tuán)結(jié). 2.可能造成”近親繁殖”的現(xiàn)象,并抑制組織創(chuàng)新力. 15.外部選聘管理人員有哪些優(yōu)缺點(diǎn)? 答:外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是:1.被聘干部具有”外來優(yōu)勢”,沒有”歷史包袱”,如果他確實(shí)具有較強(qiáng)的工作能力,便可迅速地打開局面. 2.有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系.3.能夠?yàn)榻M織帶來新的管理方法和經(jīng)驗(yàn). 外部招聘的不足主要表現(xiàn)在:1.外聘人員很難迅速打開局面.2.組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解.3.外部招聘會(huì)打擊內(nèi)部員工的工作積極性. 16.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來自哪里? 答:領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有兩種,一種是基于職位的權(quán)力來源;另一種是非職位的權(quán)力來源,個(gè)人自身影響力.職位權(quán)力包括:法定權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力和處罰權(quán)力.自身影響力包括:品德、學(xué)識、能力和情感. 17.需要層次論的內(nèi)容是什么? 答:需要層次論認(rèn)為,人類的需要?dú)w為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五大類.一般的人都是按照這個(gè)層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足的.已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵(lì)作用.因此,管理者應(yīng)根據(jù)需要層次,確定激勵(lì)行為. 18.雙因素層次論的內(nèi)容是什么? 答：雙因素理論認(rèn)為有兩類因素影響人們的行為.一種是與工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素,即保健因素；另一種是與工作內(nèi)容緊密相連的因素,即激勵(lì)因素。 19.如何理解溝通的含義? 答:溝通是指兩個(gè)或者兩個(gè)以上的人交流并理解信息的過程,其目的是為了激勵(lì)或者影響人的行為.它包括兩個(gè)層次的含義:1.溝通包含了信息的傳遞,如果信息或想法沒有被傳到接受者,則意味著溝通沒有發(fā)生.2.溝通包括對信息的了解.要使得溝通成功,信息不僅要傳遞出去,還需要被理解. 20.管理者解決沖突的方法有哪些? 答：管理者解決沖突的主要方法有:協(xié)調(diào)解決、強(qiáng)制解決、建立聯(lián)絡(luò)小組、樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)、解決問題. 21.控制是什么,它有哪些作用? 答:控制是管理者對計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查,如果發(fā)現(xiàn)偏差,及時(shí)采取糾偏措施的活動(dòng). 控制的作用如下:1.控制是完成計(jì)劃任務(wù)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有力保證.2.控制是及時(shí)解決問題、提高組織效率的重要手段.3.控制是組織創(chuàng)新的推動(dòng)力. 22.什么是現(xiàn)場控制,實(shí)現(xiàn)有效的現(xiàn)場控制需要具備哪些條件? 答:現(xiàn)場控制又稱及時(shí)控制,是指在某項(xiàng)活動(dòng)或者某種工作過程中,管理者在現(xiàn)場對正在進(jìn)行的活動(dòng)或行為給予必要的監(jiān)督、指導(dǎo),以保證活動(dòng)和行為按照規(guī)定的程序和要求進(jìn)行的管理活動(dòng)。有效的現(xiàn)場控制需要具備如下的條件:較高素質(zhì)的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)、層層控制,各施其職. 23.什么是全面質(zhì)量管理,它包括哪些內(nèi)容? 答:全面質(zhì)量管理是指企業(yè)內(nèi)部的全體成員都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中,把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段等結(jié)合起來,在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)加工,到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的質(zhì)量管理體系。全面質(zhì)量管理包括全員參與的質(zhì)量管理和全過程質(zhì)量管理兩個(gè)方面. 24.什么是零基預(yù)算方法,與傳統(tǒng)預(yù)算方法相比較它有哪些優(yōu)勢? 答:零基預(yù)算法就是:在每個(gè)預(yù)算年度的開始時(shí),把所有還在繼續(xù)開展的活動(dòng)視為從零開始,重新編制預(yù)算.與傳統(tǒng)預(yù)算管理相比較,零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)是預(yù)算編制依據(jù)科學(xué),按照變化后的實(shí)際情況考慮預(yù)算大小,有利于資金合理配置和節(jié)約支出。 廚房失火（2012年7月） 張三到某人家里做客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。張三告訴主人說：“煙囪要改曲，木材必須移去，否則將來可能會(huì)導(dǎo)致廚房火災(zāi)?！敝魅寺犃瞬灰詾槿?，沒有做出任何表示。 不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹牛宰羊，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的客人張三。 有人對主人說：“如果當(dāng)初你聽了張三的話，今天也不用準(zhǔn)備宴席了，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原來給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！” 主人頓時(shí)醒悟，趕緊去邀請當(dāng)初給予建議的張三來吃酒。 問題：（1）此案例中主要蘊(yùn)含了哪項(xiàng)管理職能？（6） （2）什么是預(yù)先控制？（6分）其對于有效的管理具有怎樣的意義？（8分） 答：（1）控制職能 （2）預(yù)先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。 預(yù)先控制的意義就是“防患于未然”，它是控制的最高境界。 飛躍自行車廠的困境（2012年1月） 飛躍自行車廠是一家以生產(chǎn)燃油助動(dòng)車為主的國營老廠，現(xiàn)有職工850人，其中500人左右的年齡處在40—50之間，廠長張耀明本人已經(jīng)53歲。全廠80%的銷售額和90%的利潤額來自于燃油助動(dòng)車，該廠生產(chǎn)的燃油助動(dòng)車90%是在當(dāng)?shù)劁N售的。然而，當(dāng)?shù)卣寻l(fā)出通知，該市將在一年內(nèi)禁止銷售、三年內(nèi)全部淘汰燃油助動(dòng)車。飛躍廠面臨了空前的困境。 以張耀明為首的廠領(lǐng)導(dǎo)班子做出了迅速減產(chǎn)并開發(fā)和轉(zhuǎn)產(chǎn)新產(chǎn)品的決定。但是這兩項(xiàng)決定遇到了多重的阻力。 迅速減產(chǎn)的一個(gè)直接后果是大量的員工將失業(yè)待崗，同時(shí)，企業(yè)無法獲得足夠的收入，因而要給那些下崗員工支付國家規(guī)定的工資將變得不可能。減產(chǎn)的方案還沒有具體實(shí)施，一批又一批的車間工人已經(jīng)來到廠部，表示堅(jiān)決不同意下崗。 開發(fā)新產(chǎn)品的困難同樣不小。飛躍廠如果轉(zhuǎn)產(chǎn)電動(dòng)自行車雖然有一定的可能性，但是，當(dāng)時(shí)電動(dòng)自行車的技術(shù)尚不成熟，飛躍廠對電動(dòng)自行車技術(shù)的了解掌握還不夠充足。有人給張廠長舉薦了一位工程師，他具有一項(xiàng)電動(dòng)自行車的重要專利。張廠長很想該工程師加盟飛躍廠，但該工程師開出的條件卻讓張廠長猶豫不決。工程師的條件是飛躍廠一次性支付他50萬的購房款以及每年不低于 12萬的年薪，另外按銷售額的0.1%提取獎(jiǎng)金。張廠長認(rèn)為，如果工程師的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣的代價(jià)還是值得的。問題在于，對于平均年薪只有2萬元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎？ 后來，有家大公司主動(dòng)上門提出兼并的方案：工廠整體遷移郊區(qū)，80%的員工繼續(xù)上崗，原廠址另作他用。張廠長舉棋不定，想想企業(yè)，想想職工，在想想自己本人兼并以后的安排，還有那些跟隨他幾十年的副職們將面臨怎樣的命運(yùn)呢？張廠長在一次陷入沉思…… 問題：（1）減產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)以及兼并方案對于飛躍來說，面臨的制約因素分別是哪些？（6分） （2）對于張廠長來說，當(dāng)他做決策的時(shí)候，要特別考慮哪些環(huán)境因素？（6分） （3）如果你是張廠長，你會(huì)做出什么樣的選擇？（8分） 答案要點(diǎn)：（1）減產(chǎn)的主要制約因素是員工失業(yè)等；轉(zhuǎn)產(chǎn)的主要制約因素是技術(shù)和人才等；兼并的主要制約因素是遷址和員工失業(yè)等。 （2）外部：政策等。內(nèi)部：人才、技術(shù)、資金等。 （3）不管是減產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是兼并。張廠長可以做出任意選擇。同學(xué)們可以發(fā)揮自己的想象，自圓其說即可。） 準(zhǔn)確決策與盲目投資（2011年7月） Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)， 由于種種原因，2005年停產(chǎn)近一年， 虧損250萬元，瀕臨倒閉。2006年初，鄭先生出任廠長。面對停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭先生認(rèn)真分析了廠惰，果斷決策:治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠的管理人員減掉3 /4，充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。鄭先生還在全廠推行了"一廠多制"的經(jīng)營方式:對生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取"四統(tǒng)一"(統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財(cái)務(wù)〉的管理方法;對墻地磚分廠實(shí)行股份制改造;對特種耐火材料廠實(shí)行租賃承包。 改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運(yùn)行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項(xiàng)目g有人建議技資上千萬元再建一條大規(guī)模的輯道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績。鄭先生根據(jù)職工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的8 6米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費(fèi)不足2 00萬元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)80萬件衛(wèi)生瓷、20萬平方米墻地磚、5 0 00噸特種耐火材料三大系列200 多個(gè)品種的生產(chǎn)能力。2006 年， 國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷， 廠內(nèi)外也有不少人建議趕"潮流"。對此，鄭廠長沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行惰，經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔衛(wèi)生瓷的國內(nèi)市場潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國惰。于是經(jīng)過市場考察，該廠新上了20多個(gè)中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到6 0 %以上。 與Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比的是，河南省SD陶瓷公司，該公司也是一家國有中型企業(yè)， 2 0 世紀(jì)90年代初，它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來在市場經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺(tái)高筑。 2002 年， 由國家計(jì)委、省計(jì)經(jīng)委批準(zhǔn)， 為該公司投資1200 萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為轆道窯生產(chǎn)線，共技資1 7 00萬元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場潮流已過，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無望的情況下，公司只好重新投入1000 多萬元再建大斷面窯， 使公司元?dú)獯髠?債臺(tái)高筑， 僅欠銀行貸款就達(dá)3000 多萬元。五年來，該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策6項(xiàng)，使國有資產(chǎn)損失數(shù)百萬元。企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬元自有資金流失得一干二凈，而且成了一個(gè)"老大難"企業(yè)。 Y 市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強(qiáng)和河南省SD 陶瓷公司由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的反差對比。 問題與答案要點(diǎn): (僅供參考。答案只要能夠自圓其說即可?！? (1) 決策包括哪些基本活動(dòng)過程? 其中的關(guān)鍵步驟是什么? (8 分〉 答：決策過程:識別問題——確定決策目標(biāo)——擬訂可行方案——分析評價(jià)方案——選擇方案——實(shí)施方案。關(guān)鍵步驟是選擇方案。 (2) 案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么? (6 分〉 答：決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成發(fā)差的原因。 (3) 科學(xué)決策需要注意哪些問題? (6 分〉 答：科學(xué)性的決策，要求決策者準(zhǔn)確認(rèn)識事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，做 出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。 文化到位找到新感覺（2011年1月） 四川華誠銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡稱銀華公司〉堅(jiān)持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企業(yè)文化建設(shè)。二者互為促進(jìn)，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤1 680 萬元， 居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位稱號的本色。 一、認(rèn)識到位 隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華公司這個(gè)棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難，問題的根源是什么?出路何在?公司調(diào)查分析后認(rèn)為，社會(huì)的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、制度、方法已成為桂桔，必須改革，把創(chuàng)建先進(jìn)的企業(yè)文化引人經(jīng)營管理。 高度的重視帶來自覺的行動(dòng)。20世紀(jì)90年代至今，銀華公司把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等位置。公司董事長、黨委書記、總經(jīng)理青明東說"在新的世紀(jì)，擁有文化優(yōu)勢，也就擁有競爭優(yōu)勢。"全公司各部門高度一致，"一把手"抓"兩手"，"兩手"都要硬。 二、機(jī)制到位 銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。 首先，建立考核機(jī)制。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，公司出臺(tái)了1 5個(gè)實(shí)施細(xì)則，實(shí)行量化考核。 其次，建立民主管理監(jiān)督機(jī)制。銀華公司把企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤、成本、發(fā)展規(guī)劃等重大情況定期公布，并經(jīng)過摸索形成公司、分廠、輪班三級公開制度，職工對應(yīng)知的事情了如指掌。 再次，完善分配制度，各個(gè)崗位的工作全部量化，職工對照公開欄公布的個(gè)人獎(jiǎng)罰、產(chǎn)質(zhì)等情況就能算出自己本月的收入。 最后，人才選拔機(jī)制。銀華堅(jiān)持實(shí)施四個(gè)人才培養(yǎng)"工程"，僅"九五"期間就造就人才5 6 0人。在選擇使用上，堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，面向市場擇優(yōu)，實(shí)行公推公選制度。 三、教育到位 銀華公司認(rèn)為:企業(yè)文化的核心是培育先進(jìn)的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教育。 職工日常行為是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范。首先，要求各級黨組織和管理人員掌握各自負(fù)責(zé)的情況，準(zhǔn)確把握企業(yè)總體情況和職工具體情況。其次，以先進(jìn)典型引導(dǎo)群體行為。公司建立勞模培養(yǎng)制度，每年評選百名勞模。公司還常年開展"巾幅建功"、"百千萬元疵"、"操作明星"等競賽。 抓住學(xué)習(xí)不放松。公司按照學(xué)習(xí)型組織的要求改造企業(yè)。堅(jiān)持政治學(xué)習(xí)，每月兩次。公司年年都有職工培訓(xùn)規(guī)劃，月、季有落實(shí)，"操作技術(shù)培訓(xùn)"、"成本核算培訓(xùn)II "等貫穿全年始終，形式多樣，特色鮮明。 四、投入到位 銀華公司總經(jīng)理認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)之所以叫做一把手工程，是因?yàn)樗?jīng)濟(jì)工作一樣，投人是關(guān)鍵，沒有投人就沒有產(chǎn)出。 投人包括人、財(cái)、物。公司雖然近幾年大幅度精簡非生產(chǎn)人員，但政工線的力量沒有削弱，相反還得到加強(qiáng)。 公司有從事文化建設(shè)的職能部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、工會(huì)主席、政工干事，各司其職、各負(fù)其責(zé)，黨政工團(tuán)齊抓共管。 銀華公司始終堅(jiān)持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。僅"九五"期間，公司就技資4 50余萬元，先后實(shí)施"廠門形象工程"、"生產(chǎn)區(qū)綠化工程"、"生活區(qū)亮化美化工程"、"鍋爐脫硫除塵工程"等項(xiàng)目。廠大門內(nèi)外寬敞整潔、氣勢宏偉，藍(lán)底白字的企業(yè)精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒目矗立，宣傳櫥窗色影艷麗，幾十塊閱報(bào)欄放置著最新的報(bào)紙供人閱讀，黑板報(bào)寫著各班職工獎(jiǎng)懲及當(dāng)月的產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)。人夜，生活區(qū)、職工活動(dòng)中心、圖書閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成了獨(dú)具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。 問題與答案要點(diǎn): (僅供參考。答案只要能夠自圓其說即可。) (1)銀華公司是怎樣認(rèn)識到企業(yè)文化的作用的? (6 分〉 答：隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華公司的管理和發(fā)展出現(xiàn)了困難。通過調(diào)查分析，認(rèn)為必須引人先進(jìn)的管理理念，即企業(yè)文化。 (2)銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作? (6 分) 答：①從機(jī)制方面，銀華公司建立和完善了考核機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、分配制度、人才選拔機(jī)制等。②從教育方面，銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范職工的日常行為E定期組織員工學(xué)習(xí)。等等。③加強(qiáng)投人，包括人、財(cái)、物的投入。 (3) 怎樣認(rèn)識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用? (8 分) 答：企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富及其物質(zhì)形態(tài)。它包括三個(gè)部分:精神文化、制度文化和物質(zhì)文化。 優(yōu)秀的企業(yè)文化對外可以促進(jìn)形成獨(dú)特的企業(yè)形象定位，產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場和增加產(chǎn)品附加值;對內(nèi)則形成強(qiáng)大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵(lì)的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，在較高程度上實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致，促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人的共同成長。 王立峰的授權(quán)計(jì)劃（2010年7月） 王立峰是立峰肥料公司的董事長兼總經(jīng)理，單槍匹馬闖下了今天的事業(yè)，控制公司達(dá)3 0年之久。即使在公司日益擴(kuò)大的今天，他仍然事必躬親，下屬只是他可以隨意支配的助手。 最近，王立峰發(fā)現(xiàn)公司員工并不欣賞他的管理作風(fēng)。同時(shí)， 6 1歲的他對自己嚴(yán)格要求的每周70小時(shí)的工作時(shí)間也有吃不消的感覺。去年，他終于決定讓下屬分擔(dān)一些責(zé)任，逐漸放棄自己的管理角色。于是他邀請了一些顧問，為公司擬定了管理制度。顧問們建議他從內(nèi)部提拔三位資深經(jīng)理以使他卸下一部分重任，退居咨詢和顧問的地位。王立峰還接受了顧問們的建議，從外部請來了袁平擔(dān)任管理發(fā)展部經(jīng)理。此外，顧問們還告訴王立峰，經(jīng)理們對于如何經(jīng)營自己的部門必須提出更多的創(chuàng)意，對于他們的管理能力也有必要加強(qiáng)。整個(gè)授權(quán)計(jì)劃進(jìn)行得很順利，經(jīng)理們的責(zé)任日益加重。 袁平積極地開展了訓(xùn)練計(jì)劃，教授一些員工溝通和決策的技巧。王立峰批準(zhǔn)他邀請國內(nèi)知名專家作專題演講，收到了很好的效果。 三位得到提拔的新經(jīng)理都已在王立峰公司服務(wù)多年，他們起先對王立峰是否百分之百支持授權(quán)政策心存懷疑，因?yàn)樗麄冎烙窳⒎濯?dú)攬大權(quán)已成習(xí)慣。然而，真正使他們信服的還是王立峰的行動(dòng)。當(dāng)經(jīng)理們打算在自己的責(zé)任范圍內(nèi)實(shí)行某些改變時(shí)，王立峰很高興經(jīng)理們能夠迅速承擔(dān)起責(zé)任。雖然王立峰還以主席的身份參加高層主管會(huì)議，但是他一再聲明會(huì)在"幾個(gè)月后"退出這類會(huì)議。 然而，在新經(jīng)理們開始執(zhí)行變革計(jì)劃不久，王立峰開始擔(dān)心新經(jīng)理的所作所為了。顧問們告訴他，他們的行為并沒有超出職權(quán)范圍，王立峰才打消了干預(yù)的念頭，直到他聽說營銷經(jīng)理張浩計(jì)劃把產(chǎn)品直接銷給零售商。 事情發(fā)生在一次會(huì)議上，張浩還沒有解釋清楚他的計(jì)劃，就被王立峰厲聲打斷了:"你不能這樣做!上一次我們的嘗試幾乎把公司弄垮了"。 張浩平靜地回答說:"那是幾年前的事情，我剛才說過，依現(xiàn)在的市場情況和我們的能力，如果要打算拓展產(chǎn)品的銷路，不僅應(yīng)該這么做，而且勢在必行"。 王立峰直截了當(dāng)制止張浩說下去，他不愿意昕任何解釋，邁開大步走出會(huì)議室，留下其他人面面相覷，不知如何是好…... 問題與參考答案： 1.你認(rèn)為王立峰面臨的主要問題是什么? (10分) 答：王立峰面臨的主要問題t改變獨(dú)權(quán)、武斷的管理作風(fēng)，實(shí)現(xiàn)真正有效地授權(quán)。 2. 你對王立峰的授權(quán)計(jì)劃有什么好的建議?(10分) 答：首先，必須加強(qiáng)公司的科學(xué)管理制度建設(shè)。因?yàn)橛辛撕侠淼慕M織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度作保障，才能實(shí)現(xiàn)有效的授權(quán)。 其次，授權(quán)時(shí)要注意向下級受權(quán)者明確所授事項(xiàng)的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權(quán)。 索尼公司的內(nèi)部招聘制度（2010年1月） 有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個(gè)習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關(guān)系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工終于開口了:“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進(jìn)入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為進(jìn)人索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是個(gè)無能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得科長批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼?這就是我的索尼?我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方!” 這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報(bào)，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動(dòng)地等待工作，而是主動(dòng)地給他們施展才能的機(jī)會(huì)。在索尼公司實(shí)行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。 問題與參考答案 1.您認(rèn)為案例中年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中存在嗎?這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響?(7分) 答：年輕員工反映的情況在很多企業(yè)是客觀存在的。 這種現(xiàn)象壓制了新進(jìn)員工和年輕員工的工作熱情，不利于組織凝聚力的增強(qiáng)，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 2.一般而言，這樣的員工在組織中給人恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者要慎重處理的問題，如果是您，將如何處理?(7分) 答：建立完善的激勵(lì)機(jī)制;建立通暢的溝通渠道;建立合理的人事管理制度。 3. 你認(rèn)為內(nèi)部招聘制度能給組織管理帶來哪些好處?<6分) 答：(1) 促進(jìn)內(nèi)部人員合理流動(dòng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)人盡其才。(2) 暴露管理者管理中存在的問題并促進(jìn)其改進(jìn)。 李英的困惑（2009年7月） 李英已經(jīng)40歲了?；厥走@二十幾年的奮斗歷程，很為自己早年艱苦而又自強(qiáng)不息的日子感嘆不已。自己沒有穩(wěn)定的工作就結(jié)了婚，妻子是位孤女，有父母一棟雖然面積不小但很破舊的平房。妻子在待業(yè)之中，為生計(jì)發(fā)愁。后來，李英在某企業(yè)找到了一份固定的工作，并很快被提拔為工段長，接著又成為車間主任，進(jìn)而升為生產(chǎn)部長。他記得那段日子對他個(gè)人和公司來說，都是極重要的轉(zhuǎn)折。他投命地為公司工作，很為自己是其中的一分子感到自豪。這樣的付出也給他帶來了豐厚的回報(bào)。他的工資收人已相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔、升級中得到了權(quán)力和地位，很令妻子為他感到自豪。有段時(shí)間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可看著企業(yè)一年比一年不景氣，他很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻(xiàn)?？伤谘芯块_發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力，多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，使中層部門能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強(qiáng)企業(yè)的活力和創(chuàng)新力，可領(lǐng)導(dǎo)一直沒有這方面的想法。所以，李英想換個(gè)單位，換個(gè)職務(wù)不要太高，但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？墒遣饺酥心炅?，“跳槽”的決定又談何容易。 問題與參考答案： 1.請運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論，對李英走過歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境作一分析。(10分) 答：李英從沒有工作到晉升生產(chǎn)部長，其個(gè)人需要已經(jīng)從初級的生理需要發(fā)展到高層次的自我實(shí)現(xiàn)的需要。有了可觀的收人，權(quán)力和地位，他渴望為企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，變革組織結(jié)構(gòu)等，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展。 2. 如果李英有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來工作，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供所看重的激勵(lì)?請說明理由。(10分) 答：企業(yè)應(yīng)該盡量滿足李英在自尊、自我實(shí)現(xiàn)方面的要求，為他提供施展才能的舞臺(tái)。 學(xué)習(xí)型組織問題（2009年1月） 去年底，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監(jiān)簡枯強(qiáng)照例沒有參加他們的討論。會(huì)后，他問大家:“今年，我們打算去哪里呢?” “羅馬 ，”他們回答。 “羅馬不錯(cuò)，”簡枯強(qiáng)挺高興今年“學(xué)習(xí)假期”能如期進(jìn)行。 這家吉隆坡的環(huán)保服務(wù)公司每年都要關(guān)門九天，讓全體員工(共28人)公費(fèi)集體出游。他們度假時(shí)拍的照片貼滿了會(huì)議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國擺的各種姿勢;那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團(tuán);另一面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國艾菲爾鐵塔、中國的紫禁城和美國的國會(huì)大廈。 除度假支付的費(fèi)用外，公司關(guān)門還造成了一筆不少的營業(yè)收人損失。這算是一種管理辦法嗎? 對簡枯強(qiáng)而言，這是唯一的辦法。他認(rèn)為，公司必須留出時(shí)間和財(cái)力用于學(xué)習(xí)，費(fèi)用大約占工資總額的10%到20 。觀光能激發(fā)人們討論和思考一國一城的興衰變化。例如，員工們可以思考，文化上同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結(jié)構(gòu)并沒有促進(jìn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展。簡枯強(qiáng)說:“度假時(shí)的學(xué)習(xí)效果更好。” 學(xué)習(xí)對分析化驗(yàn)公司促進(jìn)不少。在過去六年中，它已將業(yè)務(wù)從生產(chǎn)棕桐油之類的試驗(yàn)性產(chǎn)品轉(zhuǎn)為處理和回收工業(yè)廢料。這種轉(zhuǎn)變變來自于他們清醒地認(rèn)識到哪些是馬來西亞的夕陽產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè)。簡枯強(qiáng)說道:“擁有富有知識的工作人員，可使公司更快、更平衡地改變或?qū)嵤┯?jì)劃?！? 在當(dāng)今管理界，學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)最為流行而又最受人誤解的概念。面對這個(gè)智力是主要經(jīng)濟(jì)資源的時(shí)代，比競爭對手學(xué)得快被視為最根本上的競爭能力。所有的組織理論都要求經(jīng)理人去學(xué)習(xí)，并且將新的理論和方法付諸實(shí)施。如今，企業(yè)日益關(guān)注的是學(xué)習(xí)和變革之間的關(guān)系。要想學(xué)習(xí)富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進(jìn)行變革。 問題與參考答案 1.學(xué)習(xí)型組織是由誰提出來的?(4分) 答：美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得圣吉教授。 2.建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項(xiàng)修煉技能是什么?（8分) 答：五項(xiàng)修煉技能，即:1）系統(tǒng)思考。為了看見事物的整體。2）超越自我。既指組織要超越自我，組織中的個(gè)人也要超越自我。3）改變心智模式。不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。4）建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象。5)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展員工與團(tuán)體的合作關(guān)系，使每個(gè)人的力量能通過集體得以實(shí)現(xiàn)。 3.通過案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點(diǎn)是什么?(8分) 答：企業(yè)只有主動(dòng)學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)變化迅速的市場環(huán)境。 麥當(dāng)勞對人的管理（2008年7月） 美國的麥當(dāng)勞餐館于1979年打人法國，如今它已擁有115家餐館，分布在30多個(gè)城市。從炸土豆條做起。每一個(gè)進(jìn)人公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作。因?yàn)楣菊J(rèn)為，從腳踏實(shí)地做起是在這一行業(yè)中取得成功的必要條件。如果人們沒有經(jīng)歷備個(gè)階段的嘗試，沒有在各個(gè)崗位親自實(shí)踐過，那么以后又怎能了解和管理餐館呢?從收付款到炸土豆條，每個(gè)工作崗位上都可能造就出未來的餐館經(jīng)理。 （1）學(xué)做經(jīng)理 “法國麥當(dāng)勞公司董事長的位子等著你們?nèi)幦??”公司負(fù)責(zé)招聘的人總是這樣開始招聘談話。而且事實(shí)上，員工可以在18個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，在24個(gè)月中當(dāng)監(jiān)督管理員。而這一切只取決于員工跨越每個(gè)階段和掌握各階段技能的速度。在實(shí)際的工作中，一個(gè)二級助理實(shí)際上已經(jīng)在學(xué)做經(jīng)理了，他要負(fù)責(zé)訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng)計(jì)等事務(wù)。一個(gè)一級助理則已是經(jīng)理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來了。 (2 )培訓(xùn)與進(jìn)修 當(dāng)然，并不是說員工干完炸土豆條以后便能當(dāng)經(jīng)理，他們還需跨越一個(gè)令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學(xué)進(jìn)修15天。每年都有50名法國未來的餐館經(jīng)理到此學(xué)習(xí)掌管一個(gè)餐館所必需的所有知識。另外，麥當(dāng)勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，這是麥當(dāng)勞集團(tuán)富有魅力的主要因素之一。培訓(xùn)結(jié)束以后，經(jīng)理或監(jiān)督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監(jiān)督管理員可能成為地區(qū)顧問。地區(qū)顧問作為下屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓(xùn)、提供建議和溝通信息的作用。 (3 )按工作成績付酬 這能使那些創(chuàng)造了最好工作成績的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報(bào)酬，根據(jù)則是他們在一年中的工作成績和達(dá)到的目標(biāo)。在個(gè)人收人方面，雇員的工資變動(dòng)很大，它根據(jù)每次工作崗位的調(diào)動(dòng)而變動(dòng)，隨著職位的提高而增長。初人麥當(dāng)勞公司的人是按每年11萬一13萬法郎付薪，而從第5個(gè)月起則按每年13萬一15萬法郎付薪。18個(gè)月后如果能順利地升任經(jīng)理，則為18萬法郎的年薪，監(jiān)督管理員除了每年能拿到25萬法郎外，還有許多實(shí)物好處。公司工作人員往往很少長時(shí)間呆在一個(gè)工作崗位上不動(dòng)，因此他們必須不斷努力才能取得新的工作成績而這則關(guān)系到他們的薪水增加問題。 問題與答案要點(diǎn) :(本答案僅供參考，只要言之有理即可) 1. 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何科學(xué)的用人?(10分) 答：領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)用人的藝術(shù)表現(xiàn)在:(1) 知人善任的藝術(shù)。用人用其德才，不受名望、年齡、資歷、關(guān)系親疏所干擾。 (2) 量才適用的藝術(shù)。幫助員工找到自己最佳的工作位置。 (3 )用人不疑的藝術(shù)。對委以重任的員工，應(yīng)當(dāng)放手使用，合理授權(quán)，使他們能夠?qū)λ袚?dān)的任務(wù)全權(quán)負(fù)責(zé)。 2. 麥當(dāng)勞的用人之道體現(xiàn)在哪些方面?(10分) 答：第一 ，用人以嚴(yán)。每一個(gè)進(jìn)人公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作，才能到更高的位置上去工作。 第二，用養(yǎng)并重。在人才使用的同時(shí)，重視培養(yǎng)。 第三，激勵(lì)原則。物質(zhì)或精神上的激勵(lì)可使人發(fā)揮更大的積極性，創(chuàng)造更大的財(cái)富。 科寧玻璃公司的經(jīng)營決策（2008年1月） 科寧是美國一家創(chuàng)建最早的公司，主要經(jīng)營玻璃制品。188Q年，科寧公司成功地制造了第一個(gè)燈泡。科寧公司一直是由其創(chuàng)始人科寧家族掌管，并一直以制造和加工玻璃為其業(yè)務(wù)重點(diǎn)。 然 而 ，科寧的這種經(jīng)營戰(zhàn)略也給它帶來了許多問題:它的骨干部門— 燈泡生產(chǎn)在30年前曾占領(lǐng)1/3的美國燈泡市場，而今天卻喪失了大部分市場;電視顯像管的生產(chǎn)也因面臨劇烈的競爭而陷人困境。這兩條主要產(chǎn)品線都無法再為公司獲取利潤。面對這種情況，公司既希望開辟新的市場，但又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工。從而，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)制定了一個(gè)新的發(fā)展計(jì)劃。計(jì)劃包括三個(gè)主要方面:第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低效的部門;第二，決定減少因市場周期性急劇變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品生產(chǎn);第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場的產(chǎn)品。 第三方面又包括三個(gè)新的領(lǐng)域:一是開辟光波導(dǎo)器生產(chǎn)— 用于電話和電纜電視方面的光波導(dǎo)器和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及高級而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備等，希望這方面的年銷售量能達(dá)到40億美元。二是開辟生物工藝技術(shù)，這種技術(shù)在食品行業(yè)方面大有前途。三是利用原來的優(yōu)勢，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望在這方面能達(dá)到全國同行業(yè)中第一或第二的地位。 科寧公司還有它次一級的目標(biāo)。例如，目前這個(gè)公司正在搞一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線，并想向不發(fā)達(dá)國家擴(kuò)展業(yè)務(wù)。很明顯，科寧在進(jìn)行著一個(gè)雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃。公司希望通過提高技術(shù)，提高效率，以獲得更大的利潤。 但是 ，在 進(jìn)行新的冒險(xiǎn)計(jì)劃中，科寧也碰到了許多問題。例如，如果科寧真要從光波導(dǎo)器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴(kuò)大其經(jīng)營領(lǐng)域。另一方面，科寧給人的印象是要保持其原來的基礎(chǔ)，而不是在于獲得利潤。 問題與答案要點(diǎn) :(此答案僅供參考，只要言之有理即可) 1.什么是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策?(6分)請指出科寧公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的主要內(nèi)容。(6分) 答：戰(zhàn)略決策指事關(guān)企業(yè)興衰成敗，帶有全局性、長遠(yuǎn)性的規(guī)劃。戰(zhàn)術(shù)決策指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而作出的帶有局部性的具體決策。 科寧公司的戰(zhàn)略決策:既開辟新市場，又保持傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工業(yè)。 科寧公司的戰(zhàn)術(shù)決策:第一 ，縮小低產(chǎn)量部門的生產(chǎn)，如燈泡和電視顯象管部門。第二 ，減 少因市場周期性急劇變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品的生產(chǎn)。第三 ，開 辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場需求的產(chǎn)品，這一方面包括三個(gè)新領(lǐng)域。 2.依據(jù)計(jì)劃涉及的時(shí)間長短不同，請劃分科寧公司的中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。(8分) 答：中期計(jì)劃是問題1中的策略計(jì)劃。 短期計(jì)劃是建設(shè)一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線。 楊瑞的苦惱 （作業(yè)中的案例分析：參考答案） 問題：1.楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？ 答：從兩個(gè)方面看，首先楊瑞剛剛走上工作崗位，一周時(shí)間就提出三個(gè)問題并下了結(jié)論，有些倉促；其次王經(jīng)理是小型家族企業(yè)經(jīng)理，又是負(fù)責(zé)研發(fā)工作的，他根本沒有管理理念，也不關(guān)心楊瑞對人力資源管理的見解。 2.在這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問題是什么？ 答：最關(guān)鍵的問題是溝通障礙，楊瑞和王經(jīng)理兩人的想法完全沒有達(dá)成一致；從組織角度講，上下級之間有地位差異，目標(biāo)差異，該小型企業(yè)缺乏明確的溝通渠道，協(xié)調(diào)不夠。從個(gè)體角度講，楊瑞和王經(jīng)理兩人屬于選擇性知覺，都是根據(jù)自身的背景經(jīng)驗(yàn)及態(tài)度來看待對方的想法。 3.如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？ 答：由于溝通障礙，楊瑞陷入困惑；如果不離開這個(gè)企業(yè)就必須克服溝通障礙。例如：（1）做好充分的溝通準(zhǔn)備，把上次提出的三個(gè)問題與小型家族企業(yè)的現(xiàn)實(shí)聯(lián)系起來，明確一個(gè)重要的近期能做的問題；溝通前要對溝通目標(biāo)進(jìn)行分析，問問自己能否改變王經(jīng)理的態(tài)度；問問自己能否爭取到王經(jīng)理的認(rèn)同。 4.如果你是王經(jīng)理，你該怎么做？ 答：王經(jīng)理在這個(gè)小型家族企業(yè)里是負(fù)責(zé)研發(fā)工作的，為了企業(yè)的生存與發(fā)展他應(yīng)該接受并認(rèn)真考慮楊瑞提出的問題與建議，學(xué)習(xí)管理理念，提高管理者素質(zhì)；并從管理者的組織行動(dòng)上克服溝通障礙。 一、選擇題（單選與多選） 1、領(lǐng)導(dǎo)行為模式的本質(zhì)特征是（領(lǐng)導(dǎo)行為與目標(biāo)聯(lián)系的間接性） 2、領(lǐng)導(dǎo)體制的核心是（各級各類領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)職責(zé)與權(quán)限的劃分） 3、按決策目標(biāo)的數(shù)量分類有（單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策） 4、人力資源管理核心問題是怎樣（激勵(lì)人的內(nèi)在潛力） 5、領(lǐng)導(dǎo)的緩沖器、替代品與放大器理論是由以史蒂文為代表的研究者提出的具有（權(quán)變理論色彩）的領(lǐng)導(dǎo)理論 6、思維創(chuàng)新的邏輯起點(diǎn)是（創(chuàng)新意識） 7、在組織文化中、最基本、最具持久性的因素是（核心價(jià)值） 8、真正意義上決策與執(zhí)行的分工出現(xiàn)在19世紀(jì)，它首先發(fā)生在（政治領(lǐng)域） 9、領(lǐng)導(dǎo)具有雙重屬性，其中占據(jù)主導(dǎo)地位的是（社會(huì)屬性） 10、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的研究重點(diǎn)在（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者的行為和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的關(guān)系） 11、我國領(lǐng)導(dǎo)學(xué)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期是（20世紀(jì)80年代） 12、下列關(guān)于權(quán)力起源的學(xué)說，除了（神權(quán)說）外，其他主張都有一定程度以上的合理性 13、（現(xiàn)代社會(huì)）的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是一種法理型權(quán)力 14、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的發(fā)展變化是與（社會(huì)發(fā)展階段）緊密相連的 15、一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)幅度應(yīng)以（二八律）為宜 16、領(lǐng)導(dǎo)體制的本質(zhì)屬性是（社會(huì)屬性） 17、簡單而低層的組織與重復(fù)性較高的簡單工作宜采用（直線式）組織結(jié)構(gòu) 18、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)中各層級領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)與領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)權(quán)限的集中與分散程度，可以將領(lǐng)導(dǎo)體制劃分為（集權(quán)制與分權(quán)制） 19、根據(jù)組織系統(tǒng)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限的性質(zhì)與范圍的不同，可以將領(lǐng)導(dǎo)體制劃分為 （層次制與職能制） 20、我國領(lǐng)導(dǎo)體制最主要的弊端是（權(quán)力過分集中） 21、在現(xiàn)代社會(huì)中，組織成功的概率與組織和環(huán)境之間的一致性程度（呈正相關(guān)關(guān)系） 22、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境發(fā)展的第一原則是（科學(xué)性原則） 23、文化本質(zhì)上是（社會(huì)活動(dòng)的產(chǎn)物） 24、在領(lǐng)導(dǎo)生態(tài)系統(tǒng)中，領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境之間構(gòu)成了一種相互依存、相互作用的互動(dòng)關(guān)系，其中領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的基本關(guān)系是（領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者間的互動(dòng)關(guān)系） 25、對于領(lǐng)導(dǎo)者來說（政治素質(zhì)）是第一位的 26、在現(xiàn)代社會(huì)中，一個(gè)人大約有（90%）的知識是在工作實(shí)踐和職業(yè)學(xué)習(xí)中獲得的 27、一個(gè)人的比較穩(wěn)定的心理活動(dòng)的動(dòng)力特征主要指人的（氣質(zhì)） 28、一個(gè)人對現(xiàn)實(shí)穩(wěn)定的態(tài)度和習(xí)慣化了的行為方式是指人的（性格） 29、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的兩重屬性中（社會(huì)屬性）占據(jù)主導(dǎo)地位 30、（權(quán)力）是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系存在的前提 31、（人）是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系中的核心 32、首先提出正式群體和非正式群體分類的是（梅奧） 33、按決策主體的決策方式不同分類有（經(jīng)驗(yàn)決策和科學(xué)決策） 34、為決策中樞系統(tǒng)提供專門的咨詢服務(wù)是（智囊系統(tǒng)） 35、不屬于領(lǐng)導(dǎo)決策要素的是（決策前景） 36、不屬于漸進(jìn)決策模型的特點(diǎn)有（最佳原則） 37、檢測決策方案實(shí)施的情況與決策目標(biāo)是否相一致的方法是（決策追蹤） 38、被公認(rèn)為“人力資本之父”的是（舒爾茨） 39、提出期望理論的是（弗洛姆） 40、提出公平理論的是（亞當(dāng)斯） 41、思維方式中最基本、最實(shí)質(zhì)的部分是（思維方法） 42、美籍奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特是首先提出“創(chuàng)新”概念的學(xué)者，他在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的理論一書中以（技術(shù)創(chuàng)新）為核心對“創(chuàng)新”進(jìn)行了論述 43、激發(fā)思維創(chuàng)新的首要因素是（目標(biāo)） 44、縱向聯(lián)想是聯(lián)想思維的一種重要方式，決定縱向聯(lián)想能力強(qiáng)弱的因素是（對偶然事件的敏感程度） 45、在領(lǐng)導(dǎo)者影響力的構(gòu)成中占主導(dǎo)地位、起決定作用的是（自然性影響力） 46、要建設(shè)一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)首先要（了解團(tuán)體方面的理論） 47、組織內(nèi)部在信息傳遞過程中發(fā)生信息丟失的現(xiàn)象，屬于（信道障礙） 48、領(lǐng)導(dǎo)者對可能影響組織和諧的各種矛盾、沖突進(jìn)行調(diào)整、控制的行為屬于（協(xié)調(diào)藝術(shù)） 49、通過指揮渠道來協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的關(guān)系屬于（縱向協(xié)調(diào)） 50、按照權(quán)力的控制程度來看，一切權(quán)力集中于領(lǐng)導(dǎo)集體或個(gè)體手中是（集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)） 二、名詞解釋 1、領(lǐng)導(dǎo)（是以實(shí)踐中心展開的，由拘役社會(huì)系統(tǒng)中的領(lǐng)導(dǎo)主體根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)客體的實(shí)際情況確定本系統(tǒng)的目標(biāo)和任務(wù)，并通過示范、說服、命令、競爭和合作等途徑獲取和動(dòng)用各種資源，引導(dǎo)和規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)客體、實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，完成共同事業(yè)的強(qiáng)效社會(huì)工具和行為互動(dòng)過程。） 2、領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的主體也稱領(lǐng)導(dǎo)主體（是指由組織中擔(dān)任決策、指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)督等職責(zé)的人員，包括領(lǐng)導(dǎo)個(gè)體和領(lǐng)導(dǎo)群體。領(lǐng)導(dǎo)主體是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)得以展開并取得成功的核心力量。） 3、領(lǐng)導(dǎo)客體（是指領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的執(zhí)行者與作用對象。主要包括領(lǐng)導(dǎo)者的部屬和領(lǐng)導(dǎo)的部分對象） 4、領(lǐng)導(dǎo)手段（是指領(lǐng)導(dǎo)主體適應(yīng)、利用并改造環(huán)境、以及調(diào)動(dòng)和激勵(lì)下屬的方式與方法） 5、行政領(lǐng)導(dǎo)（是指國家行政管理系統(tǒng)中，國家行政機(jī)關(guān)及其領(lǐng)導(dǎo)者依法行使國家權(quán)力，為組織和管理國家行政事務(wù)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能的行為過程） 6、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（是就有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者在不同的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境因素條件下，如何選取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，最終實(shí)現(xiàn)理想的領(lǐng)導(dǎo)效果的理論） 7、內(nèi)隱領(lǐng)導(dǎo)理論（有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)概念的看法，既含有領(lǐng)導(dǎo)者是什么，又含有領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是什么樣的；既表明了人們對領(lǐng)導(dǎo)者的要求，也表明了人們對領(lǐng)導(dǎo)者的期望。心理學(xué)家將這種探明人們“內(nèi)心”領(lǐng)導(dǎo)概念結(jié)構(gòu)的理論之為內(nèi)隱領(lǐng)導(dǎo)理論。 8、柔性領(lǐng)導(dǎo)（是指在研究人們心理和行為的基礎(chǔ)上，依靠領(lǐng)導(dǎo)者的非權(quán)力影響力，采取非強(qiáng)制命令的方式，在人們心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，使其自覺服從和認(rèn)同組織意志，從而把組織意志變?yōu)槿藗冏杂X的行動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)行為） 9、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（就是領(lǐng)導(dǎo)者（權(quán)力所有人），遵循相關(guān)的法律法規(guī)，運(yùn)用多種發(fā)法與手段，在實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的過程中，對被領(lǐng)導(dǎo)者（權(quán)力相對人）做出一定行為與施行一定影響的能力） 10、領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)（就是在組織系統(tǒng)內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)者將組織和人民賦予自己的部分職務(wù)權(quán)力授予下級行政機(jī)關(guān)或職能機(jī)構(gòu)，以便下級機(jī)關(guān)能夠在上級的監(jiān)督下自主地行動(dòng)和處理行政事務(wù)，從而為被授權(quán)者提供完成任務(wù)所必需的客觀條件） 11、充分授權(quán)（也叫一般授權(quán)，是指上級行政主體在下達(dá)任務(wù)時(shí)，允許下屬自己進(jìn)行決策，并能進(jìn)行創(chuàng)造性工作。充分授權(quán)又可分為三種情況：一是柔性授權(quán)；二是模糊授權(quán)；三是惰性授權(quán)） 12、不充分授權(quán)（也稱之為特定授權(quán)或剛性授權(quán)，是指上級行政主體對于下屬的工作范圍、內(nèi)容、應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)和完成工作的具體途徑都有詳細(xì)規(guī)定，下級行政主體必須嚴(yán)格執(zhí)行這些規(guī)定。在這種形式中，被授權(quán)者的職務(wù)、責(zé)任和權(quán)力等均有明確的規(guī)定） 13、制約授權(quán)（又叫復(fù)合授權(quán)，是指上級行政主體將某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)分解授權(quán)給兩個(gè)或多個(gè)子系統(tǒng)，使子系統(tǒng)之間產(chǎn)生相互制約的作用，以免出現(xiàn)疏漏） 14、彈性授權(quán)（又稱動(dòng)態(tài)授權(quán)，是指在完成任務(wù)的不同階段采用不同的授權(quán)形式） 15、“腐敗”概念（被稱作為“權(quán)力腐敗”概念的簡稱，它特指權(quán)力的蛻變。即權(quán)力主體濫用權(quán)力或者偏離公共職責(zé)，借職務(wù)之便獲取個(gè)人的特殊利益，從而使國家政治生活發(fā)生病態(tài)變化的過程） 16、權(quán)力制約（從一般意義上講，就是對權(quán)力的限制與約束。具體地說，就是享有制約權(quán)力的個(gè)人或者組織與解體，運(yùn)用民主、法制與新聞輿論等多種手段，通過各種有效途徑，對權(quán)力所有人與行使者所形成的特定的限制與約束關(guān)系） 17、領(lǐng)導(dǎo)體制（就是指在組織內(nèi)部與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限的劃分及其所形成的用以規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)范圍和方式的制度體系） 18、領(lǐng)導(dǎo)層次（是指領(lǐng)導(dǎo)體制中縱向組織結(jié)構(gòu)的等級層次，有多少等級層次，就有多少領(lǐng)導(dǎo)層次） 19、領(lǐng)導(dǎo)幅度（亦稱“領(lǐng)導(dǎo)控制跨度”是指領(lǐng)導(dǎo)者可直接下達(dá)命令發(fā)出指示并直接向他匯報(bào)，對他負(fù)責(zé)的人數(shù)） 20、直線式領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)（又稱層次制、分級制、金字塔式或傳統(tǒng)式組織結(jié)構(gòu)。它將是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)或單位，在縱向上垂直劃分為若干層次（從最高德指揮中心到最低的基層單位）形成一個(gè)逐級擴(kuò)散、層次分明的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)） 21、職能式組織結(jié)構(gòu)（又稱分職制，它是一種為了完成某一較為復(fù)雜的工作任務(wù)或特定的領(lǐng)導(dǎo)功能而成立的某些專門性機(jī)構(gòu)） 22、矩陣式組織結(jié)構(gòu)（是一種在混合式領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，按照數(shù)學(xué)上的矩形方陣原理建立起來的領(lǐng)導(dǎo)體制，又稱“規(guī)劃——目標(biāo)”結(jié)構(gòu)） 23、一長制（又稱之為首長負(fù)責(zé)制或獨(dú)任制，是指在一個(gè)系統(tǒng)或者組織的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)內(nèi)部，其法定的最高決策權(quán)力完全集中在一位行政首長身上的領(lǐng)導(dǎo)體制） 24、委員會(huì)制（又稱之為會(huì)議制或者合議制，是指在一個(gè)系統(tǒng)或者組織的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)內(nèi)部，其法定的最高決策權(quán)力由兩位或者兩位以上的行政負(fù)責(zé)人共同行使的領(lǐng)導(dǎo)體制） 25、自然集體領(lǐng)導(dǎo)（是一種原始的、初級的、簡單的領(lǐng)導(dǎo)體制，是在原始社會(huì)生產(chǎn)力水平十分低下的情況下，產(chǎn)生在原始公有制經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之上的。它主要表現(xiàn)為氏族議事會(huì)、部落議事會(huì)與部落聯(lián)盟議事會(huì)等形式，是適應(yīng)了當(dāng)時(shí)社會(huì)對簡單協(xié)作勞動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)與軍事指揮要求的領(lǐng)導(dǎo)體制） 26、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境（是指制約和推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)發(fā)展的各種自然要素和社會(huì)要素的總和） 27、職位權(quán)力（是指與領(lǐng)導(dǎo)主體的職位相聯(lián)系的正式職權(quán)以及領(lǐng)導(dǎo)主體從其上層和整個(gè)組織、群體各方面所取得的支持的程度） 28、 領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的發(fā)展（ 是指領(lǐng)導(dǎo)主體通過發(fā)揮主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造適于發(fā)揮組織成員積極性的全新環(huán)境條件，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的優(yōu)化乃至創(chuàng)新） 29、文化生態(tài)學(xué)（是研究人與文化、環(huán)境及其關(guān)系的學(xué)科。 其主要觀點(diǎn)是：強(qiáng)調(diào)物質(zhì)環(huán)境的作用是不同文化的風(fēng)俗、行為和生活方式的一個(gè)有力的決定因素） 30、領(lǐng)導(dǎo)文化（是指領(lǐng)導(dǎo)者群體或個(gè)體在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中形成并通過后天學(xué)習(xí)和社會(huì)傳遞得到發(fā)展，對于領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的過程、本質(zhì)、規(guī)律、規(guī)范、價(jià)值以及方式方法等各方面的綜合反映形式，是客觀領(lǐng)導(dǎo)過程在領(lǐng)導(dǎo)者心理反映上的積累或積淀，是領(lǐng)導(dǎo)者開展領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)和從事領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力和精神導(dǎo)向） 31、領(lǐng)導(dǎo)者（是指在社會(huì)生活中，經(jīng)過選舉、任命、聘用或由群眾推舉出來的，能夠指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織成員向著既定目標(biāo)努力的、具有影響力的個(gè)人或集體） 32、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)（是指充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色的個(gè)體為完成其特定職能職責(zé)，發(fā)揮其特定影響和作用所必須具備的自身?xiàng)l件，是在一定的心理生理?xiàng)l件的基礎(chǔ)上，通過學(xué)習(xí)、教育和實(shí)踐鍛煉而形成的在領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的那些基礎(chǔ)條件和內(nèi)在要素的總和） 33、道德素質(zhì)（是指一定群體或組織乃整個(gè)社會(huì)在一定時(shí)期調(diào)節(jié)人與人之間相互關(guān)系的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值判斷、道德規(guī)范和道德要求內(nèi)化為心靈內(nèi)容后形成的整個(gè)精神內(nèi)涵，是充滿價(jià)值內(nèi)容和主觀取向的領(lǐng)導(dǎo)精神素質(zhì)） 34、領(lǐng)導(dǎo)群體結(jié)構(gòu)（是在一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)，構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)群體的各種人員的構(gòu)成比例及其組合方式） 35、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的測評（就是對領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)進(jìn)行檢測、測試、測量、驗(yàn)證、判斷和評價(jià)的總稱，是對領(lǐng)導(dǎo)的專項(xiàng)素質(zhì)或綜合素質(zhì)進(jìn)行科學(xué)客觀把握的系統(tǒng)化應(yīng)用理論與應(yīng)用技術(shù)） 36、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系（是指領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者及領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者相互之間發(fā)生、發(fā)展和建立起來的一種工作和感情交往的關(guān)系，即領(lǐng)導(dǎo)主體在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中與組織系統(tǒng)中的其他成員發(fā)生的工作關(guān)系和非工作關(guān)系的總和） 37、群體（是指介于組織和個(gè)人之間的，通過一定的社會(huì)互動(dòng)關(guān)系而集合起來的，進(jìn)行共同活動(dòng)的人們的集合體） 38、非正式群體（是人們在交往活動(dòng)中，由于有共同的興趣、共同的關(guān)系、共同的感情、共同的目標(biāo)等等而