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1、河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)畢業(yè)論文 企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制研究 一、 人力資源激勵(lì)機(jī)制介紹 （一）人力資源激勵(lì)機(jī)制含義 激勵(lì)作為一種心理驅(qū)動(dòng)力，含有激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力、指向特定的目標(biāo)并維持人的行為等內(nèi)容；是從滿足人的多層次、多元化出發(fā)，針對(duì)不同的員工設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)酬值，以最大的限度滿足員工的工作積極性和創(chuàng)造性去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。激勵(lì)是對(duì)人的一種刺激，是促進(jìn)和改變?nèi)说男袆?dòng)的一種有效的手段。而人力資源激勵(lì)則是以人力資源特征為基礎(chǔ)，運(yùn)用適合的激勵(lì)理論,取得最大的員工使用價(jià)值并發(fā)揮最大的員工主觀能動(dòng)性。激勵(lì)是“通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)

2、織目標(biāo)的意愿”，“而這種意愿是以滿足個(gè)體的需要為前提的”。人力資源的有效激勵(lì)，是企業(yè)留住人才、使用人才的重要方法，它是一個(gè)系統(tǒng)的、復(fù)雜的能量處理過程，不僅是企業(yè)發(fā)展變革的需要，而且是提高生產(chǎn)效率與核心競(jìng)爭力的需要。 （二）人力資源激勵(lì)原則 1．物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則 物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。物質(zhì)激勵(lì)的作用是表面的，精神激勵(lì)是深層次的，因此，企業(yè)必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。 2．目標(biāo)一致原則 在人力資源激勵(lì)中，目標(biāo)的設(shè)置十分關(guān)鍵。目標(biāo)設(shè)置一方面要緊緊圍繞組織目標(biāo)，另一方面又要將組織目

3、標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合。在激勵(lì)機(jī)制中一定要做到充分地讓員工能夠在為企業(yè)謀利益的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)。 3．公平合理性原則 激勵(lì)的合理性原則包括兩個(gè)方面：一，激勵(lì)的措施要適度，激勵(lì)要達(dá)到的目標(biāo)和為此而給予行為主體的獎(jiǎng)勵(lì)要相適應(yīng)。二，獎(jiǎng)懲要公平。即：對(duì)符合社會(huì)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和組織目標(biāo)的進(jìn)步、積極的行為給予獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)落后、消極甚至越軌的行為給予懲罰，做到公平合理。 4．明確性原則 首先，要求目的明確。其次，激勵(lì)的措施必須做到直觀可行，激勵(lì)手段要能夠直接表達(dá)出它的指標(biāo)、方式和層次。再次，激勵(lì)要及時(shí)，及時(shí)的激勵(lì)對(duì)正確的行為起到繼續(xù)強(qiáng)壓和加速的作用；對(duì)不正確的行為起到及時(shí)修正的作用。 5．差別激勵(lì)原則 因?yàn)?/p>

4、每一個(gè)體都有著自己的獨(dú)特性，而且影響人們工作積極性的因素也是多種多樣的，這就要求對(duì)不同的人、不同的情況采取不同的激勵(lì)方法，以使激勵(lì)更加有效。 （三）常用的激勵(lì)措施 1．目標(biāo)激勵(lì) 目標(biāo)理論認(rèn)為，目標(biāo)是引起行為的最直接動(dòng)機(jī)，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)人具有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。如果企業(yè)的目標(biāo)合適并能夠與員工的個(gè)人利益和自我實(shí)現(xiàn)相一致，給員工以希望和信心，會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵(lì)作用。 2．情感激勵(lì) 情感是人們對(duì)現(xiàn)實(shí)世界的一種特殊反映形式，是人們對(duì)客觀事物是否符合自己需要而產(chǎn)生的體驗(yàn)，也就是人們對(duì)客觀事物和對(duì)自己態(tài)度的反映。情感激勵(lì)即通過加強(qiáng)與員工的溝通，切實(shí)關(guān)心與尊重員工的生活、工作需要，讓員工在情感上

5、得到滿足，從而激發(fā)員工的工作熱情。 3.員工參與激勵(lì) 參與激勵(lì)是讓員工參與企業(yè)管理，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感，充分發(fā)揮了員工自主的積極性。同時(shí)，參與管理為員工提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，從而獲得一種成就感。 4．認(rèn)同激勵(lì) 大多數(shù)人在取得了一定成績后，需要得到大家的承認(rèn)，尤其是要得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)。所以，當(dāng)某個(gè)員工取得一定成績后，領(lǐng)導(dǎo)要向該員工表示已經(jīng)知道其取得的成績，并向其表示祝賀，使員工感到自己的成績被大家認(rèn)可，從而激發(fā)出更大的工作熱情。 5．獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì) 獎(jiǎng)勵(lì)即最普通有效地激勵(lì)方式，包括物質(zhì)和精神的兩方面。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)包括工資、晉級(jí)、獎(jiǎng)金及各種實(shí)物。精神激

6、勵(lì)包括給予各種榮譽(yù)稱號(hào)等。人們通過對(duì)物質(zhì)利益和榮譽(yù)稱號(hào)的追求而產(chǎn)生最合理的行為，創(chuàng)造出佳績。 二、人力資源激勵(lì)現(xiàn)狀及原因分析 （一）人力資源激勵(lì)現(xiàn)狀分析 1．人力資源激勵(lì)公平性缺失 曾有一家中美合資企業(yè)，中美雙方投資各半。美方經(jīng)理認(rèn)為，要給員工激勵(lì)，首先就要給員工公平的待遇，公平是最好的激勵(lì)。但不幸的是，這里的“公平”是依照各員工的本土背景。在這樣的思路下，來自美國的員工每人配備一輛私車，來自歐美的員工配一套別墅，來自東南亞的員工則得到一套公寓，中方員工依照原來的背景擠公交、住公房等。這樣的公平是帶有明顯偏見甚至是歧視的，“美式文化”的激勵(lì)方式最終導(dǎo)致雙方矛盾激化，公司也以

7、終結(jié)收?qǐng)觥? 2．人力資源激勵(lì)趨同化 許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，一概而論地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。將全體員工簡單地“一視同仁”，對(duì)高級(jí)人才和普通員工采用同樣的激勵(lì)手段，會(huì)使某些員工得不到實(shí)質(zhì)的尊重和地位，積極性受到打擊，對(duì)于不同的個(gè)體應(yīng)當(dāng)具體分析，采取不同的激勵(lì)方法。通過對(duì)不同類型人的分析，找到他們的激勵(lì)因素，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，這樣的激勵(lì)措施最有效。同時(shí)要注意控制激勵(lì)的成本，必須分析激勵(lì)的支出收益比，追求企業(yè)效益的最大化。 3．薪酬與績效至上 一公司決定將其決定對(duì)辦事員實(shí)行“業(yè)績”獎(jiǎng)酬制度，在所有打字機(jī)上都裝了計(jì)數(shù)器，根據(jù)秘書們所打的

8、字?jǐn)?shù)來計(jì)算獎(jiǎng)金?？上攵?，這項(xiàng)制度的結(jié)果，竟是無謂的用紙數(shù)大量增加。最后，當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)一位秘書為提高自己的獎(jiǎng)金，利用午餐時(shí)間，孜孜不倦，打出幾大疊的紙張后，整個(gè)計(jì)劃終被喊停。 毋庸置疑，金錢與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是最普遍的激勵(lì)方式，但過分強(qiáng)調(diào)金錢的作用，為了業(yè)績而不講效率的做法目前存在于許多的中小企業(yè)中，這種片面的激勵(lì)方式不但不會(huì)增加企業(yè)的業(yè)績，像案例中的那樣，只會(huì)造成無謂的浪費(fèi)和不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭。 4．培訓(xùn)機(jī)制不合理 培訓(xùn)是精神激勵(lì)的一種方式。當(dāng)今一些企業(yè)對(duì)于企業(yè)培訓(xùn)只是流于形式，并不理解培訓(xùn)的本質(zhì)意義，故在培訓(xùn)模式和培訓(xùn)內(nèi)容方面過于死板，或者生搬硬套別家公司的培訓(xùn)模式和內(nèi)容。對(duì)待不同部門、不同工作時(shí)間

9、、不同職位等的員工進(jìn)行無區(qū)別的培訓(xùn)，不能從根本上滿足員工的需求并激勵(lì)員工。 調(diào)查顯示，目前近60%的小企業(yè)主和作坊式的業(yè)主遭遇用工荒，許多農(nóng)民工放棄相對(duì)于較高的薪酬而轉(zhuǎn)向技術(shù)性工種，他們的觀點(diǎn)是，沒有技術(shù)含量的普通的工作并不能讓他們學(xué)到自己想要的技術(shù)，相反一些需要技術(shù)的加工廠里即使工資不高，他們也愿意去在工作過程中慢慢的學(xué)習(xí)，達(dá)到培訓(xùn)的目的。這也充分顯示了工人和普通職員對(duì)培訓(xùn)的看重程度。 5．企業(yè)文化氛圍缺失 企業(yè)文化反映了企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，是企業(yè)的一面旗幟。營造積極向上的企業(yè)文化，既有利于自身的發(fā)展，也代表了中國先進(jìn)文化的前進(jìn)方向。但企業(yè)文化的缺失現(xiàn)象缺失非常普遍。

10、在中國銀行實(shí)習(xí)的過程中，我發(fā)現(xiàn)了企業(yè)文化建設(shè)在中國銀行業(yè)的落后狀態(tài)。不少基層行長片面地把企業(yè)文化建設(shè)與精神文明建設(shè)完全混為一談，認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是搞一些轟轟烈烈、熱熱鬧鬧的活動(dòng)，做一些表面文章，想當(dāng)然地把企業(yè)文化等同于員工的娛樂文化，等等。這一切，導(dǎo)致在行動(dòng)上將企業(yè)文化建設(shè)與經(jīng)營管理搞兩層皮。一味地在視覺識(shí)別上做文章，作為企業(yè)文化建設(shè)的主要目標(biāo)來完成，外表看起來轟轟烈烈，但內(nèi)里還是依然故我，陷入了形式化、膚淺化的誤區(qū)。再有，往往是說起來重要、忙起來次要、經(jīng)營效益好時(shí)就想起搞一點(diǎn)所謂的企業(yè)文化活動(dòng)，效益差時(shí)就少搞，甚至不搞，缺乏一種常抓不懈的機(jī)制，缺乏一種持久的動(dòng)力和發(fā)展后勁。 （二）人

11、力資源激勵(lì)問題原因分析 1．薪酬制度不合理 工資、獎(jiǎng)金和各種福利是一種吸引、保持并激勵(lì)員工盡力工作以達(dá)到組織目標(biāo)的手段。良好的薪酬體系有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前，薪酬制度的不合理是企業(yè)普遍存在的問題。大部分企業(yè)員工認(rèn)為自己公司的薪酬制度完全不合理，企業(yè)根本不了解員工對(duì)于薪酬制度的看法，即使員工對(duì)于加薪有不同看法，企業(yè)根本不會(huì)聽取。有的員工認(rèn)為雖然工資水平在同行業(yè)中不低，但所從事工作基本無加薪機(jī)會(huì)，除非能有所晉升。同時(shí)錯(cuò)而不罰、對(duì)而不獎(jiǎng)這樣的薪酬制度很難調(diào)動(dòng)員工的積極性，因此也沒有吸引力留住人才。 薪酬制度不合理的主要原因在于沒有科學(xué)合理的績效評(píng)估體系。由于沒有績效體系

12、，員工不知道怎樣做才能加薪，企業(yè)也不能對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，結(jié)果造成加薪和工作業(yè)績無關(guān)，工作再努力，也不如和領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系。沒有績效評(píng)價(jià)體系，就無法體現(xiàn)公平，在一定情況下，公平可能比薪酬的絕對(duì)水平更重要。因?yàn)椴还?，所以有怨恨，長此下去，員工就會(huì)喪失對(duì)企業(yè)的信心，從而選擇離職。 2．人力資源激勵(lì)機(jī)制與實(shí)踐脫軌 一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。某公司推出“年終獎(jiǎng)”的計(jì)劃，本意是希望調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性，但是卻因?yàn)闆]有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。獎(jiǎng)金本來是激勵(lì)因素，可在實(shí)現(xiàn)過程中出現(xiàn)了偏差，使組

13、織成員產(chǎn)生不滿意感，抑制和消減了員工的努力水平。一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)地進(jìn)行激勵(lì)，才能更有效。在激勵(lì)實(shí)施的過程中，一定要注意公平原則，激勵(lì)的公平合理本身對(duì)于員工也會(huì)構(gòu)成一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)因素，要讓每個(gè)人都感到自己得到了公平對(duì)待，必須反對(duì)平均主義“、一刀切”，否則激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng) 3．存在 “三輕 ”問題 在人才激勵(lì)機(jī)制方面，不少企業(yè)普遍存在“三輕 ”的問題：一是輕培養(yǎng)。企業(yè)人才培養(yǎng)機(jī)制缺失，很少能把人才培訓(xùn)作為一項(xiàng)長期發(fā)展計(jì)劃列入企業(yè)整體規(guī)劃，引進(jìn)人才的目的只是為了使用人才，不愿意

14、有計(jì)劃地培訓(xùn)人才，因此人才進(jìn)入企業(yè)后往往吃老本，知識(shí)得不到更新，能力也得不到提高。二是輕文化。一個(gè)企業(yè)的文化將定義該企業(yè)員工所共同接受的價(jià)值觀念。文化理念的形成對(duì)激發(fā)員工工作熱情有很大的幫助，可大多數(shù)企業(yè)只注重獎(jiǎng)懲措施這些規(guī)章制度的研究，而忽略了企業(yè)文化的塑造。三是輕保障。有些中小企業(yè)對(duì)人才激勵(lì)根本就沒有科學(xué)的績效評(píng)價(jià)體系，激勵(lì)的有效性難以得到保障，對(duì)人才的保障體系不健全，無法對(duì)高層次的管理人才進(jìn)行精神激勵(lì)，使人才的后顧之憂未能得到根本解決。 三、建立合理科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制 當(dāng)今世界的競(jìng)爭，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭，人力資源的開發(fā)與管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容。激勵(lì)則是人力資源管理的一

15、項(xiàng)重要內(nèi)容，也是人力資源開發(fā)的一個(gè)重要手段，其實(shí)質(zhì)是人在追求某種既定目標(biāo)時(shí)的愿意程度；而激勵(lì)機(jī)制是指在激勵(lì)中起關(guān)鍵性作用的一些因素，一般由激勵(lì)時(shí)機(jī)、激勵(lì)頻率、激勵(lì)程度、激勵(lì)方向等因素組成?？梢哉f激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。 （一） 物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合 美國管理學(xué)家皮特就曾指出“重賞會(huì)帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。在二者的結(jié)

16、合上要注意以下幾個(gè)方面： 1．創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。 比爾蓋茨曾說過：“每天早晨醒來，一想到所從事的工作和所開發(fā)的技術(shù)將會(huì)給人類的生活帶來巨大的影響和變化，我就會(huì)無比興奮和激動(dòng)?！彼倪@種理念成為一種微軟的文化核心，像基石一樣讓微軟王國在IT界傲視群雄。以臺(tái)灣微軟公司為例，該公司企業(yè)文化是：我們擁有一種寓工作于樂的氣氛，讓所有的成員都能從中得到成就感，并享受

17、工作。鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，繼而對(duì)工作產(chǎn)生責(zé)任；充分授權(quán)，讓員工把工作當(dāng)成自己企業(yè)去經(jīng)營；主宰工作而非讓工作主宰；非官僚的管理方式，讓員工與管理階層能夠彼此合作、互相支持；以一個(gè)以絕佳品質(zhì)及最高客服水準(zhǔn)為依歸的企業(yè)；團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都同樣重要，共同為一個(gè)卓越的目標(biāo)全力以赴；重視維護(hù)員工的自尊并尊重他們的能力，讓每個(gè)員工對(duì)自己的工作產(chǎn)生熱情及使命感，相信自己的產(chǎn)品及微軟的企業(yè)哲學(xué)。 2．制定精確、公平的激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)制度首先要體現(xiàn)公平的原則，在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅(jiān)持。其次要和考核度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競(jìng)爭意識(shí)

18、，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能。最后是在制定制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。 在法國，麥當(dāng)勞的每一個(gè)員工都處在同一個(gè)起跑線上。首先，一個(gè)有文憑的年輕人要當(dāng)4—6個(gè)月的實(shí)習(xí)助理，做最基層的工作，如炸薯?xiàng)l、收款、烤牛排等，學(xué)會(huì)保持清潔和最佳服務(wù)的方法。第二個(gè)工作崗位則帶有實(shí)際負(fù)責(zé)的性質(zhì)：二級(jí)助理。每天在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)負(fù)責(zé)餐廳工作，承擔(dān)一部分管理工作，如訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng)計(jì)等。在實(shí)踐中摸索經(jīng)驗(yàn)。晉升對(duì)每一個(gè)人都是公平的，適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人晉升速

19、度就會(huì)快。 3．多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用 企業(yè)首先可以根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作，以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”，可見工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用。其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過參與，形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會(huì)”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代

20、會(huì)”目前存在一種流于形成，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的辦法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵(lì)效果，事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用了不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激

21、發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。 （二）多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制的建立和實(shí)施 聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制 是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于20世紀(jì)80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進(jìn)入90年代以后，新一代的聯(lián)想制定人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的

22、特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高很多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的?？傊?，聯(lián)想的激勵(lì)機(jī)制主要

23、是把激勵(lì)手段、方法與激勵(lì)的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果一致性。而他們所采取的激勵(lì)手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。 （三）充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則 激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，同時(shí)更看重的是

24、精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。 “格蘭仕”在避免同化激勵(lì)上做得就很好，采取了不同的激勵(lì)方式。對(duì)待基層工作人員，主要采取剛性的物質(zhì)激勵(lì)的方法；對(duì)待中高層管理人員則更注重采用物質(zhì)和精神相結(jié)合的長期激勵(lì)策略。 基層員工的收入和自己的勞動(dòng)成果、所在班組的考核結(jié)果掛鉤，既激勵(lì)個(gè)人努力有激勵(lì)班組形成團(tuán)隊(duì)。每個(gè)車間的大型公告牌上個(gè)，清

25、楚的記著各組及個(gè)人工作任務(wù)完成情況和考核結(jié)果，不僅記錄著各組的考核產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量、成本等的多項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，同時(shí)也注明了個(gè)人完成工件數(shù)、加班時(shí)間、獎(jiǎng)罰項(xiàng)目等。這樣使每個(gè)員工了解了自己的不足，形成激勵(lì)去趕超其他比自己做得好的員工，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益；“格蘭仕”對(duì)中高層管理者強(qiáng)調(diào)用工作本身的意義和挑戰(zhàn)、未來的發(fā)展空間、良好的工作氛圍來激勵(lì)他們。他們將“格蘭仕”的整體業(yè)績表現(xiàn)、盈利狀況和管理者的薪酬結(jié)合起來，共同參與剩余價(jià)值分配，從而形成長期的利益共同體。他們采取年終獎(jiǎng)、配送干股、參與資本股的方式，遞進(jìn)式的激勵(lì)優(yōu)秀的管理者。 （四）推行企業(yè)人力資本的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)——員工持股 現(xiàn)代企業(yè)管理

26、中重視人力資本產(chǎn)權(quán)的激勵(lì)作用，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的資源配置和有效利用以及對(duì)提高企業(yè)的效率和競(jìng)爭能力都有極大的推動(dòng)作用。在企業(yè)的人力資源管理中，要做到“人盡其用”就必須以現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論為基礎(chǔ)，充分重視產(chǎn)權(quán)主體的自然屬性，有效激勵(lì)才能創(chuàng)造財(cái)富。員工持股是一種由企業(yè)員工持有本企業(yè)股權(quán)或股票的形式，這可以讓員工在獲得勞動(dòng)收入的同時(shí)得到一定數(shù)量的資本來獲取資本收入，從而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的穩(wěn)定。 聯(lián)想從1998年開始實(shí)施把員工持股會(huì)擁有的分紅權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)的計(jì)劃，其指導(dǎo)思想是：讓企業(yè)的創(chuàng)始人、管理者、業(yè)務(wù)骨干能成為企業(yè)真正的主人。聯(lián)想這次股權(quán)改革涉及的只有員工持股會(huì)所持的35%股份。就是要將這35%的分紅權(quán)變?yōu)?/p>

27、股權(quán)。1999年，聯(lián)想又在集團(tuán)內(nèi)部推行員工持股計(jì)劃。為的是進(jìn)一步明確員工員工持股會(huì)所持35%股權(quán)的分配。第一部分是創(chuàng)業(yè)員工，共15人，獲得其中的35%，他們主要是1984年創(chuàng)業(yè)時(shí)骨干；第二部分是核心員工160余人，獲得其中的20%，他們主要是1988年6月1日前的老員工；第三部分是未來的業(yè)務(wù)骨干，包括現(xiàn)在的聯(lián)想員工，獲得其中的45%。聯(lián)想的股權(quán)改革一部分用于激勵(lì)老員工，一部分是對(duì)聯(lián)想未來的留成，這可以看成是聯(lián)想的未來激勵(lì)。這一方案的最大特點(diǎn)是兼顧了企業(yè)的過去和未來，及妥善的解決了早期創(chuàng)業(yè)人員的歷史貢獻(xiàn)問題，有恰當(dāng)?shù)目紤]了企業(yè)的未來發(fā)展前途。 四、結(jié)束語 管理是門科學(xué)， 更是一門藝術(shù)

28、，人力資源管理是管理人的藝術(shù)， 是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中立于不敗。 參考文獻(xiàn) [1]孫玉華、鄭永江，淺談企業(yè)激勵(lì)機(jī)制[J]，山東冶金，2008年（1） [2]黎羊，我國企業(yè)人力資源機(jī)制建設(shè)的問題研究[J]，商場(chǎng)現(xiàn)代

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