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1、薪酬設計理論目 錄 激勵理論 薪酬理論 薪酬設計框架 主要的薪酬模式 薪酬設計案例激 勵 理 論 你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。弗朗西斯（C.Francis）激勵的重要性A不施加任何條件244B獎懲112C個人競賽81D集體競賽143警覺性實驗（奧格登、1963年）激勵理論 內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論 馬斯洛的需要層次理論 赫滋伯格的雙因素理論 過程型激勵理論過程型激勵理論 亞當斯的公平理論 行為改造型激勵理論行為改造型激勵理論 凱利的歸因理論 綜合激勵模

2、型綜合激勵模型中國原有體制人性的否認人性的崇拜的基于物質(zhì)人性的研究結(jié)果再談人的動力動力惰性比系數(shù)影響因素個 人群體與組織體力潛能腦力潛能能力潛能欲望潛能環(huán)境條件公平感權利感成就感人際感自我感需要層次論生 理安 全社 交尊 重自我自我實現(xiàn)實現(xiàn)為什么談激勵威逼利誘雙因素理論保健因素保健因素激勵因素激勵因素n 防止職工產(chǎn)生不滿情緒防止職工產(chǎn)生不滿情緒n激勵職工的工作熱情激勵職工的工作熱情工 資監(jiān) 督地 位安 全工作環(huán)境政策與管理制度人際關系工作本身賞識提升成長的可能性責任成就需要層次理論與雙因素理論理論之間的關系 生 理安 全社 交 尊 重 工作中的成就感工作中得到認可和贊賞工作本身的挑戰(zhàn)和興趣工作

3、的責任和自身的發(fā)展企業(yè)管理政策周圍的人際關系工作環(huán)境與條件工作的安全感工資與個人生活激勵因素保健因素馬斯洛需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論自我實現(xiàn)需要層次理論理論和雙因素理論公平理論公平理論HHPPaaPPIOIOIOIO或O OP P對自己報酬的感覺對自己報酬的感覺O Oa a對別人所獲報酬的感覺對別人所獲報酬的感覺I IP P對自己所作投入的感覺對自己所作投入的感覺I Ia a對別人所作投入的感覺對別人所作投入的感覺O OH H對自己過去報酬的感覺對自己過去報酬的感覺I IH H對自己過去投入的感覺對自己過去投入的感覺公平理論公平理論的內(nèi)容公平理論的內(nèi)容自己所得的回報 他人所得的回報-自己

4、所做的貢獻 他人所做的貢獻公平感的特點公平感的特點 相對性 主觀性 不對稱性 擴散性公平感的恢復措施公平感的恢復措施 公式兩邊四種方法 改變比較對象 退出 改變制度 =回報：經(jīng)濟回報與非經(jīng)濟回報 貢獻：技術水平、教育程度、工作經(jīng)驗、工作態(tài)度、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等。歸因理論 歸因要素歸因要素 努力努力 能力能力 任務難度任務難度 機遇機遇 歸因要素分析歸因要素分析 穩(wěn)定性穩(wěn)定性 任務難度穩(wěn)定，任務難度穩(wěn)定，能力相對穩(wěn)定。能力相對穩(wěn)定。努力、機遇不穩(wěn)定。努力、機遇不穩(wěn)定?？煽匦钥煽匦?努力是可控的努力是可控的 能力是半可控的能力是半可控的 任務難度和機遇是不可控的。任務難度和機遇是不可控的。歸因傾

5、向歸因傾向 內(nèi)歸因：努力、能力內(nèi)歸因：努力、能力 外歸因：機遇、任務難度外歸因：機遇、任務難度 歸因傾向?qū)冃У挠绊憵w因傾向?qū)冃У挠绊懫谕碚揗=VEM M激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強度。內(nèi)部潛力的強度。V V效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在動范圍在-100%-100%或或+100%+100%之間。之間。E E期望值。指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項活動導期望值。指一個人根據(jù)

6、經(jīng)驗所判斷的某項活動導致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。強化理論當行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復出現(xiàn)；當當行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復出現(xiàn)；當行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。l 要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。l 小步子前進，分階段設立目標，及時給予強化。小步子前進，分階段設立目標，及時給予強化。l 及時反饋。及時反饋。原原 則則激勵原理激勵原理需求動機行為需求滿足新的需求激勵綜合激勵模型努力工作績效獎酬內(nèi)在獎酬外在獎酬

7、個人目標滿意感條件環(huán)境能力素質(zhì)角色感知機遇難度對公平性的感知對主導需求的感知對努力、績效、獎酬、目標之間關系的感知歸因理論需要層次理論雙因素理論工作設計理論公平理論 國內(nèi)當前常見激勵體系依靠領導依靠領導l做出榜樣l充分溝通l善用表揚l真摯情感給予機會給予機會l職業(yè)發(fā)展l持續(xù)培訓l參與管理健全制度健全制度l考核制度l分配制度l晉升制度l獎勵制度營造文化營造文化l企業(yè)精神l企業(yè)目標l企業(yè)風氣不同獎勵措施的激勵效率（中國企業(yè)）等級獎勵形式獎勵效果評價（%）1調(diào)工資962優(yōu)先考慮分配或改善住房753獎金824評較高職稱745公費旅游、療養(yǎng)736提升707有價值的獎品618休假60不同獎勵措施的激勵效率

8、（中國企業(yè)）9評選勞動模范5410給予進修機會4611評選先進工作者3912工作得到領導、同事的好評3713企業(yè)通報表揚2714上光榮榜1815領導在會上表揚1116墻報表揚617廠廣播站表揚5鄂爾多斯的金字塔式激勵機制工資工資+獎金激勵獎金激勵企業(yè)勞動企業(yè)勞動競賽活動競賽活動激勵激勵企業(yè)思想政企業(yè)思想政治工作激勵治工作激勵干部任用干部任用機制激勵機制激勵舊金字塔舊金字塔產(chǎn)權產(chǎn)權+工資、獎金激勵工資、獎金激勵危機激勵危機激勵考核考核激勵激勵企業(yè)文化企業(yè)文化激勵激勵新金字塔新金字塔J 薪酬（獎金）J 福利J 獎勵激勵形式物質(zhì)激勵激勵形式精神激勵n目標激勵n榮譽激勵n興趣激勵n參與激勵n內(nèi)在激勵n

9、晉升激勵n榜樣激勵n感情激勵n表揚激勵n文化激勵n形象激勵目標激勵l 解釋目標將怎樣使公司、客戶和員工受益；l 描繪未來機會使每個人都能看到自己的角色和貢獻；l 在向他人傳達對未來的看法時顯示出熱情和激動；l 使用故事、比喻、共同經(jīng)驗和生動的敘述；精神激勵參與激勵參與激勵C 班組民主化管理C 合理化建議制度C“推動”運動C 一日廠長制C“開放式管理”C 職工持股C 收益分成C 核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神精神激勵n目標結(jié)合原則n物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則n外激和內(nèi)激相結(jié)合原則“任何人都不可能真正被他人激勵起來這扇門是從里面反鎖上的；他們應當在能夠培植自我激勵自我評價和自信的氣氛中工

10、作?！眓正激與負激相結(jié)合原則n按需激勵原則n民主公正原則激勵的原則整體激勵結(jié)構(gòu)設計 各類人員的薪酬設計 各類工作和職位的薪酬設計薪酬激勵福利激勵晉升激勵精神及聲譽激勵氛圍激勵成長激勵影響中國管理的7大心理要素面子心理是影響中國行政管理的關鍵不愿得罪人是影響中國管理執(zhí)行力度的一個主要因素。管理的本質(zhì)是對立前提下的合作槍打出頭鳥是影響中國企業(yè)創(chuàng)新精神的一個關鍵原因，信仰匱乏（唯我為中心）是影響中國企業(yè)企業(yè)文化有效建設的關鍵要素易嫉妒心理（紅眼?。┦怯绊懼袊髽I(yè)團隊建設的重要因素，所以要強烈的塑造績效導向文化關系心理是影響中國企業(yè)組織效率的重要因素，既按關系辦事而不是按制度辦事虛偽是影響中國企業(yè)管理

11、中誠信行政的一個主要因子薪酬基本理論人力資源管理建設框架圖公司實施戰(zhàn)略任務、目標設定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務目標崗位設定與職務分析員工招聘員工招聘根據(jù)職務說明書的要求條件招聘職務說明書職務說明書崗位職責、權限、工作內(nèi)容、年度任務目標、崗位技能要求任職資格、待遇等員工培訓員工培訓根據(jù)說明書對技能的要求進行培訓崗位評估崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級工作目標工作目標設定年度工作要實現(xiàn)的目標制定薪資方案制定薪資方案建立工資等級制度，制定相應的工資福利績效考核績效考核進行目標考核，根據(jù)結(jié)果決定獎金、晉升 廣義上講，報酬分為經(jīng)濟類報酬和非經(jīng)濟類報酬兩種。經(jīng)濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等，非經(jīng)

12、濟類報酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。本文中所使用的是報酬的狹義概念，僅指經(jīng)濟類報酬。也叫薪酬。報酬與薪酬的區(qū)別薪酬設計的一般問題q 不知道目前薪酬制度的好壞q 不知道如何下手設計薪酬體系q 固定不變，讓員工感到?jīng)]有前途q 薪酬水平過低，沒有吸引力，留不住優(yōu)秀的人才q 只罰不獎，員工感到壓抑而沒有興奮q 分配差距 過小，大鍋飯嚴重q 分配差距過大，造成士氣低落q 分配要素不合理，導致怨聲載道q 薪酬系統(tǒng)不健全，導致相應的作用不能完全發(fā)揮q 為了薪酬人人努力工作q 薪酬高的認為值得q 薪酬低的認為應該q 員工的收入增加時企業(yè)的成本沒有增加q 當然企業(yè)的收益沒有減少q 實現(xiàn)企業(yè)和

13、員工的共贏q 這種行為能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖；好的薪酬特點q 依據(jù)趨利避害的行為原則；q 獲得希望得到的員工行為；q 人力資源的整體效用;q 工資成本投入產(chǎn)出的最大化打造效益杠桿支點建立行為驅(qū)動和戰(zhàn)略牽引的薪酬戰(zhàn)略薪酬設計目的企業(yè)戰(zhàn)略：導致企業(yè)成功的關鍵行為要素 穩(wěn)健行為 激進行為 創(chuàng)新行為 恪守行為 利潤導向 市場導向 成本行為構(gòu)成業(yè)績指標之一薪酬效用：薪酬的企業(yè)文化導向q不斷得到獎勵的行為才能得到鞏固和強化q用薪酬激勵企業(yè)需要的行為q借此塑造企業(yè)文化q競爭文化與團隊文化薪酬設計的基本導向 成本收益 留駐人才 激勵人才 攪動組織活力 符合法律規(guī)范外請1萬,內(nèi)聘1千沒有人不滿意也不對人力資源的

14、整體效用q沒有讓每個人都滿意的薪酬模式q對薪酬的抵制、接受、欣喜三種狀態(tài)q實現(xiàn)整體人力資源效用的最大化q5%以下抵制、75%的接受、20%的欣喜激勵根源：組織中的比較心理學 中國的不患寡患不均 基本的生存解決之后開始考慮社會問題 不在于我的多少，而在于我和別人比是多少絕對水平和相對水平 薪酬方案設計 關鍵：弄清楚組織的利益心理 抓住關鍵的動力要素所以薪酬模式無先進之分，只有好壞之分。何謂利益心理 既人們在心理上接受何種分配方案 違背利益心理的薪酬方案導致反面效果 利益心理的主體是人數(shù)還是力量沒有一種可以讓所有人滿意的方案利益心理調(diào)查你認為公司應該依據(jù)下述哪些標準確定個人薪酬水平：a、績效考評結(jié)

15、果 b、學歷 c、在公司工作年限 d、個人能力 e、對公司的貢獻 f、所在崗位 g、其他：除薪酬外，你最看重：a、提高自己能力的機會 b、好的工作環(huán)境 c、和諧的人際關系 d、工作的成就感 e、有個人發(fā)展機會 f、被領導關心 g、工作具有挑戰(zhàn)性 你對目前的工資及福利待遇是否滿意 a、很滿意 b、較滿意 c、一般 d、較不滿意 e、不滿意 如果選d或e，你希望哪方面有所改進：人類的需求及薪酬對應生 理安 全社 交尊 重自我自我實現(xiàn)實現(xiàn)提成和股權獎金和公平有所積累固定收入一頓飯管理方法與員工關系定位 地位 激發(fā)手段打工者 基礎工資一般管理者 績效薪酬組織領導者 分權、年薪合作伙伴 年終利潤分享資本

16、所有者 股票、期權、期股基本生存需求人際交往需求自我表現(xiàn)需求自我實現(xiàn)需求交易公平需求權利需求掠奪與統(tǒng)治需求最高境界做老板定 位 激勵手段 個人需求 行為特點打工者 勞動報酬 工作條件與安全 完成工作管理者 績效認可 工 作 中 的 成 長 負責任組織領導者 分權、地位 晉 升 積極進取合作伙伴 利益分享 公 平 利益維護資本所有者 期權、期股 成 就 利益創(chuàng)造管理方法與員工行為特點q 維持基本生活的原則q 符合基本政策的原則q 與公司效益緊密聯(lián)系的原則q 與員工能力和業(yè)績緊密聯(lián)系的原則q 與員工對公司忠誠度相聯(lián)系的原則q 充分調(diào)動員工積極性的原則q 體現(xiàn)個人貢獻的原則q 體現(xiàn)人力資本的原則q

17、關注成本收益的原則所有相關原則,不是對每類人都有薪酬設計的基本原則薪 酬 系 統(tǒng) 薪酬分配體系 薪酬制度系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)薪 酬 分 配 體 系基本問題探討高工資能否讓人努力工作；獲得高工資的可能性才會讓大多數(shù)人努力工作；職位級別和工資級別是否應當一致；生產(chǎn)人員、技術人員、職能管理人員，哪類人員的工資應當高；薪酬設計根據(jù)人決定還是根據(jù)工作決定；上級一定要比下級薪水多嗎；公平的要素應當是什么；員工薪酬是否應當和企業(yè)效益掛鉤，還是應當和個人業(yè)績掛鉤薪酬分配體系的設計過程薪酬分配體系思維過程確定企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)關鍵成功要素包括人力資源戰(zhàn)略確定人才理念組織利益心理分析組織利益心理分析確定薪酬戰(zhàn)略固定薪資變動

18、薪資職（崗）要素位分析 能力要素分析崗位評估關鍵業(yè)績指標確認等級架構(gòu)/職位基準設計 薪資結(jié)構(gòu)核心能力與 專業(yè)能力評估業(yè)績管理 系統(tǒng) 設計一個完整的薪酬福利分配是企業(yè)人力資源系統(tǒng)中最重要的部分之一。這一系統(tǒng)能幫助企業(yè)吸引、回報和保留最優(yōu)秀的員工。薪酬分配體系思維過程29設計技術職位市場調(diào)查薪資市場調(diào)查職位市場對比職位評估職位設計個人工作業(yè)績業(yè)績評估訓練與培養(yǎng)員工發(fā)展計劃崗位責任+薪酬分配體系框架薪酬模式的選擇基于產(chǎn)出的薪酬工業(yè)革命時代市場力量占經(jīng)濟主導地位，工資以產(chǎn)品的邊際收入為基礎，工資多少由產(chǎn)出的多少來決定。(pay for output)基于崗位的薪酬二戰(zhàn)以后，先進技術影響工作流程，工作變

19、得復雜，分工變得明確，工資的多少由具體的工作職責和人在組織結(jié)構(gòu)中的位置來決定。(pay for job duty and job level)基于人的薪酬90年代后，以崗位為基礎的后工業(yè)經(jīng)濟演變?yōu)橐孕畔?information)為基礎的信息經(jīng)濟,組織架構(gòu)扁平化，人員流動性增強。員工工資的多少由業(yè)績和貢獻來決定。(pay for performance and contribution)v 薪酬定位：以崗定薪還是以人定薪v 薪酬水平整體水平與局部水平v 薪酬差距外部差距與內(nèi)部差距v 薪酬名義為何發(fā)薪酬v 薪酬的結(jié)構(gòu)：單一薪酬與全面薪酬v 薪酬發(fā)放時間v 薪酬發(fā)放方法考核、固定v 變動與固定的比例

20、薪酬體系設計的內(nèi)容薪酬設計要考慮以下問題薪酬要素 能力 工齡 業(yè)績 資本 職位 人際關系 性別無論如何，沒有人希望自己的收入比別人少，只是對于“少”能否接受的問題。付薪要素 責任 貢獻 能力 職位 工齡最常用的薪酬因素崗位工資技能工資職務補貼工齡工資獎金與提成對應的常見薪酬形式要素指標的設定與組合能力責任職位貢獻工齡學歷職稱工作經(jīng)歷素質(zhì)測評業(yè)績體現(xiàn)技能等級工作量工作強度工作風險度工作環(huán)境工作規(guī)律性工作難度職位級別崗位差別工作責任工作完成效果工作重要性計件量總工作時間本單位工作時間某崗位工作時間與薪酬配套的激勵體系構(gòu)架薪酬體系環(huán)境責任分工體系戰(zhàn)略 目標 職位崗位體系技術績效考核規(guī)模評估體系 無法

21、真正的作到則、權、利、能的完全徹底的統(tǒng)一和一致。人類需求的多樣性薪酬的結(jié)構(gòu)單元日周月季年事件計件工資基本工資特殊補貼基本工資業(yè)績工資計件工資獎金補貼基本工資工齡工資業(yè)績工資獎金福利補貼職務薪金獎金福利補貼年度獎金年薪貢獻獎金變動部分固定部分技能工資業(yè)績工資績效獎金、年（季）度績優(yōu)獎股權基本工資職務補貼年功工資各 項 福 利 補貼業(yè)績導向功能穩(wěn)定導向功能薪酬結(jié)構(gòu)單元的作用長期與短期激勵安全與保障種類工資內(nèi)容功能與作用確定方法核心工資崗位工資體現(xiàn)崗位的責任、作用與任職技能不同崗位不同工資水平，按崗位價值確定工資水平績效工資體現(xiàn)個人的工作業(yè)績并和公司的績效掛鉤用于兌現(xiàn)個人工作業(yè)績考核結(jié)果和公司月度經(jīng)

22、營業(yè)績輔助工資基本工資用于保障員工的基本生活參照地方的基本生活保障和最低工資標準確定年功工資體現(xiàn)員工與公司長期共同發(fā)展的貢獻積累及對公司種程度不同工作年限不同發(fā)放標準水平，體現(xiàn)員工長期貢獻，按現(xiàn)有方法確定福利補貼體現(xiàn)國家的政策規(guī)定和公司福利導向根據(jù)國家和公司規(guī)定執(zhí)行；結(jié)合員工司齡提供帶新休假、旅游、培訓等福利調(diào)整工資年度績效獎金根據(jù)公司年度經(jīng)營績效目標完成情況發(fā)放年度薪資調(diào)整計劃依據(jù)年度考核結(jié)果對崗位技能工資進行調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)要素作用示例1基本工資 體現(xiàn)生存權力和基本生活保障職位工資 體現(xiàn)職位責任級別差異學歷工資 體現(xiàn)知識水平的差異職稱工資 體現(xiàn)技術實踐水平差異工齡工資 體現(xiàn)經(jīng)驗積累的差異司齡工

23、資 體現(xiàn)貢獻累積差異福利費用 國家規(guī)定的各項福利薪酬結(jié)構(gòu)要素作用示例2企業(yè)生命周期各階段各激勵手段的重要性投入期成長期成熟期衰退期固定收入低中高高年風險收入低中高中長期激勵高高中低福利、補貼低中中高薪酬內(nèi)容設計v 薪酬水平整體水平與局部水平v 薪酬要素為何發(fā)薪酬v 薪酬差距外部差距與內(nèi)部差距v 薪酬的結(jié)構(gòu)v 薪酬發(fā)放時間v 薪酬發(fā)放方法考核、固定v 變動與固定的比例薪酬水平設計薪酬水平設計 企業(yè)的總體薪酬水平 企業(yè)各類人員的薪酬水平?jīng)Q定要素：外部水平和支付能力薪酬水平效用整體薪酬水平留駐人才保證效益各崗位薪酬水平內(nèi)部公平激勵低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略高品質(zhì)戰(zhàn)略一般的人員有特殊創(chuàng)意人才與普通人才的結(jié)合

24、高素質(zhì)的人才低薪酬水平大差距的薪酬水平高薪酬水平企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬水平薪酬水平外部比較 人才類別與可比較范圍q博士q碩士q本科q操作工薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。在進行薪酬調(diào)查時，要注意以下幾點原則：薪酬調(diào)查 由于我國的薪酬調(diào)查系統(tǒng)和服務還沒有完善，所以最可靠和最經(jīng)濟的薪酬調(diào)查渠道還是企業(yè)之間的相互調(diào)查。相關企業(yè)的人力資源管理部門可以采取聯(lián)合調(diào)查的形式，共享相互之間的薪酬信息。這種相互調(diào)查是一種正式的調(diào)查，也是雙方受益的調(diào)查。調(diào)查可以采取座談會、問卷調(diào)查等多種形式。薪酬調(diào)查

25、 現(xiàn)在，在國內(nèi)一些城市均有提供薪酬調(diào)查的管理顧問公司或人才服務公司。通過這些專業(yè)機構(gòu)調(diào)查會減少人力資源部門的工作量，省去了企業(yè)之間的協(xié)調(diào)費用。但它需要向委托的專業(yè)機構(gòu)付一定的費用。薪酬調(diào)查 有些企業(yè)在發(fā)布招聘廣告時，會寫上薪金待遇，調(diào)查人員稍加留意就可以了解到這些信息。另外，某些城市的人才交流部門也會定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，同一崗位的薪酬信息，一般分為高、中、低三檔。由于它覆蓋面廣、薪酬范圍大，所以它對有些企業(yè)并沒有意義。通過其它企業(yè)的來本企業(yè)的應聘人員可可以了解一些該企業(yè)的的薪酬狀況。薪酬調(diào)查 實施薪酬調(diào)查一般來講應該分為四個步驟，它們是確定調(diào)查目的、確定調(diào)查范圍、選擇調(diào)查方式、整理

26、和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。人力資源部門應該首先弄清楚調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途，再開始制定調(diào)查計劃。一般而言，調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬結(jié)果的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，某具體崗位薪酬水平的調(diào)整等等。薪酬調(diào)查 根據(jù)調(diào)查的目的，可以確定調(diào)查的范圍。調(diào)查的范圍主要要確定以下問題：（1）需要對哪些企業(yè)進行調(diào)查？（2）需要對哪些崗位進行調(diào)查？（3）需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容？（4）調(diào)查的起止時間薪酬調(diào)查 確定了調(diào)查的目的和調(diào)查范圍，就可以選擇調(diào)查的方式。一般來講，首先可以考慮企業(yè)之間的相互調(diào)查。企業(yè)的人力資源部門可以與相關企業(yè)的人力資源部門進行聯(lián)系，或者通過行業(yè)協(xié)會等機構(gòu)進行聯(lián)

27、系，促成薪酬調(diào)查的開展。如果無法獲得相關企業(yè)的支持，可以考慮委托專業(yè)機構(gòu)進行調(diào)查。具體的調(diào)查形式普遍采用的是問卷法和座談法（也稱面談法）。如果采取問卷法要提前準備好調(diào)查表。如果采取座談法，要提前擬好問題提綱。薪酬調(diào)查 在進行完調(diào)查之后，要對收集到的數(shù)據(jù)進行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調(diào)查內(nèi)容的信息進行分類，并且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。最后，根據(jù)調(diào)查的目的，有針對性的對數(shù)據(jù)進行分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。成本及效益核算確定企業(yè)的可支付能力q工資總額制q定編定薪制q效益掛鉤制q兩低于-薪酬要素設計 責任 業(yè)績 貢獻 能力 職位 工齡薪酬要素的選擇根據(jù)組織特點、組織利益

28、心理工作特點來確定雇傭性要素和非雇傭性要素薪酬要素的選擇薪酬理念干什么樣的活拿什么樣的錢有什么能力拿什么錢在什么職位拿什么錢以目的為導向的全方位綜合考慮薪酬設計是一個綜合協(xié)調(diào)的過程薪酬要素的選擇責任能力職位崗位業(yè)績工齡貢獻匹配預期收入實際收入評估考核兌現(xiàn)薪酬要素的選擇能力責任業(yè)績工齡學歷職稱工作經(jīng)歷素質(zhì)測評業(yè)績體現(xiàn)技能等級工作量工作強度工作風險度工作環(huán)境工作規(guī)律性工作難度工作任務工作目標重要事件計件量遵守公司規(guī)范總工作時間本單位工作時間某崗位工作時間各企業(yè)根據(jù)產(chǎn)業(yè)、組織狀況選擇薪酬差距設計薪酬差距設計 既不同級別、不同類別人員之間的薪酬水平差距如何確定經(jīng)理副經(jīng)理部長主管技術市場工人原則足夠的激

29、勵員工但不能引起大范圍與企業(yè)的對峙以及員工間的抵制薪酬差距設計 內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：薪酬差距設計 薪酬差距的決定要素科學因素與心理因素v國度文化美、日、中v責任分工某集團財務案例v價值匹配-原有的廠長和現(xiàn)在的經(jīng)理v歷史習慣計劃經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌v人才供求關系v組織利益心理因素v生活地域上海、北京、青島v激勵意圖團隊合作與競爭合作 同一工作區(qū)域內(nèi)的薪酬差距v責任分工某集團財務案例v價值匹配-原有的廠長和現(xiàn)在的經(jīng)理v歷史習慣計劃經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌v激勵意圖團隊合作與競爭合作薪酬差距設計薪酬差距設計方法v心理承受力及預期調(diào)查評估v領導者的管理風格-強權與民主v激勵

30、意圖的體現(xiàn)v外圍環(huán)境和條件科學指標的測算與心理承受力評估相結(jié)合心理承受力的評估薪酬差距設計方法v崗位（職位）價值評估v能力評估v工齡差距v其他固定差距科學指標的測算崗位評估 崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。崗位評估的結(jié)果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)。崗位評估的作用具體講有以下幾點：1、使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應的薪酬相適應；崗位評估2、使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發(fā)展；3、企業(yè)內(nèi)部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)；4、當有新的崗

31、位設置時，可以找到該崗位較為恰當?shù)男匠陿藴?。崗位評估1、崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工；2、讓員工積極的參與到崗位評估工作中來，容易讓他們對崗位評估的結(jié)果產(chǎn)生認同；3、崗位評估的結(jié)果應該公開。崗位評估 有：v 崗位參照法v 分類法v 排列法v 要素評分法v 因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。崗位評估示例-參照法（1）成立崗位評估小組；（2）對企業(yè)所有崗位進行兩兩對比；（3）在兩兩比較時，對價值相對較高的崗位計“1”分，對另一個崗位計“0”分。（4）所有崗位兩兩對比完后，將每個崗位的分數(shù)進行 匯總；（5）總分最高的崗位的崗位價值最高，依次

32、排序，就 可以評估出所有崗位的價值；崗位評估示例-要素評分法一級要素二級要素程度劃分分值區(qū)權重打分崗位責任程度1.風險損失責任0/1/2/3 0246 182.工作結(jié)果責任0/1/2/3 0246 183.組織管理責任0/1/2/3 0246 134.工作創(chuàng)新要求0/1/2/3 0246 4工作復雜程度1.協(xié)調(diào)維度0/1/2/3 0246 42.工作環(huán)境0/1/2/3 0246 43.工作緊張程度0/1/2/3 0246 4合計 以上的薪酬差距是以雇傭性薪酬要素為基礎的；除了薪酬總水平和差距外，有些非雇傭性的收入指標也被廣泛的接受；這樣雇傭性薪酬要素和非雇傭性薪酬要素就共同形成了整體的薪酬結(jié)構(gòu)

33、；薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬=薪水+獎金+津貼+福利薪水=固定部分+變動部分每個結(jié)構(gòu)都對應薪酬要素基本的薪酬結(jié)構(gòu)為體現(xiàn)多元化的需求和激勵策略：薪酬的結(jié)構(gòu)單元日周月季年事件計件工資基本工資特殊補貼基本工資業(yè)績工資計件工資獎金補貼基本工資工齡工資業(yè)績工資獎金福利津貼職務薪金獎金福利補貼年度獎金年薪貢獻獎金變動部分固定部分技能工資業(yè)績工資績效獎金、年（季）度績優(yōu)獎股權基本工資職務補貼年功工資各 項 福 利 補貼業(yè)績導向功能穩(wěn)定導向功能薪酬結(jié)構(gòu)單元的作用長期與短期激勵安全與保障職務工資模式 根據(jù)員工現(xiàn)在所擔任的職務的工作內(nèi)容（價值）發(fā)放職務工資。根據(jù)工作價值確定每個職務的職務工資等級的范圍；根據(jù)個人

34、能力確定范圍內(nèi)的具體等級。擔任什么樣的工作就給付什么樣的工資，因而能夠比較準確的反映勞動的質(zhì)與量，體現(xiàn)了同工同酬的原則。職級工資 基于職級的分配總裁科長總經(jīng)理副科長副經(jīng)理科員部長辦事員副部長勤雜地位導向的官本位思想，減少攀比和摩擦（1）職務工資要求對職務必需有嚴格的客觀的分析，并且在對每一職務進行分析的基礎上還要進行分級，即劃分職務等級；（2）每一個職務有一個職務工資等級的下限和上限；職務工資模式（1）在員工的職務工資達到本職務的最上限時，如果員工的職務不進行提升，那么員工的職務工資就不能晉升，會影響薪酬的激勵效果。（2）如果員工的工作能力超過所從事工作的難易水平，也只能得到與工作內(nèi)容相稱的工

35、資水平。職務工資模式職能工資設計 依據(jù)：根據(jù)工作完成能力來決定工作承擔者的職能工資。優(yōu)點：突出工作能力對個人工資的重要作用，鼓勵個人能力的提高。個人的能力是決定工資的最主要因素，所以即使不擔任某一職務，但其能力經(jīng)考核評定被認為已有資格擔任此項業(yè)務，則就可以支付與這一職務相對應的工資。就排除了因客觀上職務無空缺而使員工失去發(fā)展動力的情況。以能力要素為核心來構(gòu)建 （1）根據(jù)公司員工的構(gòu)成特點不同，可將相類似職務進行歸類，劃分出幾個大類。每個大類設計出10到20個工資等級。（2）與職務工資相比，不必對每個職務進行范圍劃分。但每個大類的等級數(shù)較多。員工本身的工作能力不好測量。職能工資設計職能工資設計職

36、能工資體系要素結(jié)構(gòu)圖年齡績效能力年資工作成果崗位職能工資（95%）繼續(xù)服務年數(shù)能力差別完成工作業(yè)績崗位價值崗位津貼(1%)績效超值獎金津貼(2.5)%生活費用眷屬津貼（1.5%)結(jié)構(gòu)工資 結(jié)構(gòu)工資制將職務工資制和職能工資制的優(yōu)點相綜合，同時從工作內(nèi)容和工作能力兩個方面對工資等級進行劃分。結(jié)構(gòu)工資制目前被許多企業(yè)所采用。根據(jù)各企業(yè)的具體情況不同，結(jié)構(gòu)工資制中的工資項目和比例也不盡相同。大體上講，結(jié)構(gòu)工資主要由基礎工資、工齡工資、技能工資和崗位工資等四個工資項目組成。起源與歷史 是指用來維持員工基本生活的那部分工資。也稱資歷工資，它則根據(jù)員工在企業(yè)工作時間的長短來計量，一般一年進行一次調(diào)整，它的目

37、的是用來加強員工的穩(wěn)定性，促使員工更長時間的為企業(yè)服務。部分由員工的工作能力而確定。則是根據(jù)員工的職務（工作內(nèi)容）來確定的，有的企業(yè)為了解決干部“能上不能下”問題，則取消了崗位工資。結(jié)構(gòu)工資崗位技能工資崗位工資技能工資 崗位價值和能力兼顧，考慮工作特性和個人特性兼顧。傳統(tǒng)的崗位技能工資與現(xiàn)代的崗位技能工資崗位等級工資制 基于崗位的分配總裁人力資源部長總經(jīng)理財務部長市場副經(jīng)理生產(chǎn)部長生產(chǎn)副經(jīng)理會計財務副經(jīng)理出納價值導向的、以貢獻為導向的分配崗位等級工資制 按照崗位等級劃分薪酬水平 一崗一薪 一崗多薪 復合崗薪制干什么活拿什么錢薪酬模式的選擇必須和組織狀況相匹配穩(wěn)定型組織變動性組織工作的規(guī)范化工作

38、的多樣化薪 酬 制 度 系 統(tǒng)薪酬分配制度的系統(tǒng)薪酬分配制度設計將遵循本身內(nèi)涵及規(guī)律,由六個系統(tǒng)組成。薪酬制度系統(tǒng)一二三四五六組織系統(tǒng)指標系統(tǒng)評估系統(tǒng)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)支付系統(tǒng)仲裁系統(tǒng)整個系統(tǒng)相互完整方案，缺一不可薪酬制度系統(tǒng)-組織系統(tǒng)（一）組織系統(tǒng)組織系統(tǒng)公司薪酬管理委員會薪酬考核委員會技術/管理專家評審委員會薪酬仲裁委員會二級單位薪酬管理委員會薪酬考核分會專家評審分會薪酬仲裁分會由此圖可以看出,涉及薪酬管理的每一項重大政策出臺,都是由相應組織機構(gòu)決策的,使薪酬管理處在受控狀態(tài)公司薪酬管理委員會職能組成領導關系公司薪酬管理委員會是公司薪酬管理的最高決策層，負責研究、制定重大薪酬政策，并領導公司的薪酬考

39、核委員會、技術/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會和公司下屬單位薪酬管理委員會的工作。公司設立的薪酬管理委員會，由公司高級主要領導和部分職能部門負責人與職工代表組成。薪酬考核委員會，由主要職能管理部門及專家組成，負責對主要人員的考核事宜；技術/管理專家評審委員會由技術開發(fā)部門及部門專家組成，技術能力、崗位價值和貢獻度的評估；薪酬仲裁委員會由公會、紀委監(jiān)察部門、人事部及職工代表組成，負責裁決薪酬糾紛。各下屬單位的三個委員會分會在接受本單位薪酬管理委員會領導的同時，也接受公司三個委員會的業(yè)務領導。薪酬制度系統(tǒng)-組織系統(tǒng)（二）三個委員會將根據(jù)薪酬管理委員會賦予的職能、職責、權力，制定各自的章程及規(guī)則

40、薪酬考核委員會薪酬考核委員會管理管理/技術專家評審委員會技術專家評審委員會薪酬仲裁委員會薪酬仲裁委員會章程章程業(yè)績考核的目的；業(yè)績考核的基本原則；業(yè)績考核的基本依據(jù)；業(yè)績考核結(jié)果的運用；業(yè)績考核實施細節(jié)；業(yè)績考核工作程序。工作規(guī)則工作規(guī)則專家評審委員會工作目的、職責；確定組織成員；專家評審工作程序；能力要素、崗位價值要素、貢獻度要素及評估方法仲裁規(guī)則仲裁規(guī)則薪酬仲裁委員會的仲裁內(nèi)容的界定；仲裁過程所遵循的原則；實施仲裁的主要依據(jù)；提請仲裁人的權利確定；仲裁委員會的組織構(gòu)成;仲裁庭制度確定;仲裁程序；仲裁裁決結(jié)果的處理；仲裁的罰則。三個委員會將按各自的章程和規(guī)則,獨立開展工作,接受員工的監(jiān)督薪酬

41、制度系統(tǒng)-組織系統(tǒng)（三）薪酬制度系統(tǒng)-指標系統(tǒng)（一）指標系統(tǒng)是體現(xiàn)企業(yè)價值觀和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的關鍵直接影響薪酬效用的發(fā)揮第一層含義薪酬要素指標系統(tǒng)第二層含義薪酬考核指標系統(tǒng).第三層含義薪酬要素指標評估方式。第四層含義薪酬考核指標考核方式。指標系統(tǒng)的含義每個指標的選擇與確定，向員工傳達公司要求的過程，其目的有四點每個指標的選擇與確定，向員工傳達公司要求的過程，其目的有四點：實現(xiàn)公司總目標有了可靠的保證 確定了考核基準 各層組織，層層分解壓力，傳遞責任 明晰了每個崗位員工的努力方向薪酬制度系統(tǒng)-指標系統(tǒng)（二）指標系統(tǒng)考核指標工作價值指標個人崗位指標(計劃)(業(yè)績與能力)個人能力指標單位目標(年)

42、(含經(jīng)營目標和管理目標)部門目標(月)制定指標系統(tǒng)的原則：制定指標系統(tǒng)的原則：根據(jù)公司總目標層層分解，不可脫離與偏離 目標既應切實可行，又應具有挑戰(zhàn)性 目標應可衡量，盡可能量化目標應有時間規(guī)定，有進度要求體現(xiàn)企業(yè)的組織利益心理貢獻度指標薪酬要素指標薪酬制度系統(tǒng)-指標系統(tǒng)（三）有效的薪酬指標體系，是一個不斷發(fā)展變化的系統(tǒng)當前指標當前指標企業(yè)發(fā)展企業(yè)發(fā)展調(diào)整調(diào)整崗位描述能力描述業(yè)務流程描述薪酬制度系統(tǒng)-評估系統(tǒng)（一）薪酬分配制度要建立一個科學、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準確的評價，給每一個員工確定合理的外在報酬水平（工資），還要給員工一個完整的公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工的

43、內(nèi)在心理需求，使員工處在良好的精神狀態(tài)下工作，使員工真正理解以下六者之間的關系：上級目標崗位計劃崗位實施直屬上級考核隔級確認報酬評估信息溝通指標確定標準確定專家評估直屬上級確認委員會確認報酬薪酬制度系統(tǒng)-評估系統(tǒng)（二）業(yè)績考核系統(tǒng)單位考核個人考核考核結(jié)果運用分數(shù)利潤與工資總額掛鉤超額利潤按比例提成轉(zhuǎn)化為工資總額增減額度崗位考核條例管理人員的考核銷售人員的考核研發(fā)人員的考核工人的考核中級管理人員考核“PSC”考核方法銷售數(shù)量與費用考核方法項目考核方法計時計件考核方法按簽訂目標責任書年終評價方法管理目標考核(業(yè)績考核細則)經(jīng)營指標考核(經(jīng)營目標)薪酬制度系統(tǒng)-評估系統(tǒng)（三）薪酬要素評估價值評估能力

44、學歷技術等級職稱工作經(jīng)驗利益影響度大小責任大小薪酬制度系統(tǒng)-考核系統(tǒng)（四）個人考核工資與考核結(jié)果的個人考核工資與考核結(jié)果的運用運用 根據(jù)不同的崗位性質(zhì)，采用不同的業(yè)績評價方法。根據(jù)不同類別人員的分配政策，采用不同的考核方法，強調(diào)多勞多得和績優(yōu)者多得考核基本原則考核基本原則考核內(nèi)容與工作計劃相一致考核標準與崗位考核條例相一致考核標準、制度、項目、內(nèi)容、程序、指標公開化、規(guī)范化推行全員量化考核考核信息必須反饋，形成如下管理鏈考核方式考核方式逐級考核隔計確認雙向溝通考核目標考核目標考核結(jié)果真實、客觀、公正、準時考核結(jié)果必須在當期內(nèi)應用，即與工資掛鉤改進通報考核評價考核信息反饋自我總結(jié)自我計劃上級考核

45、隔級確認報酬薪酬制度系統(tǒng)-結(jié)構(gòu)系統(tǒng)（一）研究企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成如企業(yè)工資在不同員工之間的配置；職務和崗位工資的確定；員工固定工資、考核工資的比例，員工工資與獎金的比例，各類福利津貼、各類保險與考核工資的比例等確定企業(yè)的工資制度，各項收入單元所占的比例，決定了不同類型的薪酬結(jié)構(gòu)，不同的薪酬結(jié)構(gòu)決定不同的薪酬結(jié)果。結(jié)構(gòu)系統(tǒng)設計的意義結(jié)構(gòu)系統(tǒng)設計的目的薪酬制度系統(tǒng)-結(jié)構(gòu)系統(tǒng)（二）結(jié)構(gòu)系統(tǒng)收入的多元化獎金工資期股期權各類商業(yè)保險特殊住房津貼即時將特別獎年終將考核工資固定工資各類津貼各類補貼人才津貼學位津貼高職津貼薪酬制度系統(tǒng)-支付系統(tǒng)（一）支付系統(tǒng)設計關鍵把握四條一、從支付程序上杜絕工

46、資的流失，使每一分錢的工資都能充分發(fā)揮它的效用三、從支付的程序上建立了員工工資的復審制度，建立約束制度，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作。四、制定嚴格的支付紀律，使支付行為規(guī)范化二、在薪酬保密的情況下，要實行集中支付，實現(xiàn)支付機構(gòu)扁平化，減少管理的環(huán)節(jié)，薪酬制度系統(tǒng)-支付系統(tǒng)（二）支付系統(tǒng)人事部下達工資計劃各單位工資計劃確定員工考核工資對二級單位考核結(jié)果的運用對部門單位考核結(jié)果的運用對個人考核結(jié)果運用人事部門審核匯總員工工資項目，報盤銀行，資料歸檔（領導干部考核工資由總經(jīng)理審定，授權人事部報盤銀行）（人事部人員的工資由財務部審核；報盤銀行）銀行付薪發(fā)放密封工資主管領導審批薪酬制度系統(tǒng)-仲裁系統(tǒng)（一）

47、如果薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，除應建立健全薪酬管理體系與制度外，還應給員工建立申訴渠道，及時反饋信息。薪酬是由人確定的，由于上級考核人員幾隔級領導的素質(zhì)高低不同，理解和運用政策的尺度不同，難免有不公平的可能因為薪酬制度本身的弊端活執(zhí)行者的偏離，難免有不公平付薪現(xiàn)象因為薪酬各環(huán)節(jié)過程中信息失真，也會引發(fā)不合理現(xiàn)象為了解決以上矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)（必須設計完整的仲裁規(guī)則），在仲裁為委員會領導下嚴格執(zhí)行，實施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。主 要 理 由薪酬制度系統(tǒng)-仲裁系統(tǒng)（二）仲裁系統(tǒng)員工提出仲裁

48、申請與直接主管溝通，請求處理與隔級領導溝通，請求處理對結(jié)果不滿意時，向本單位薪酬仲裁委員會或公司仲裁委員會申請仲裁仲裁結(jié)果反饋預處理仲裁系統(tǒng)的功能 賦予每個員工申訴的權利 為每位員工設立申訴渠道實施仲裁系統(tǒng)必須提出的要求 員工提出仲裁申訴必須以事實為依據(jù) 申訴嚴格按仲裁規(guī)則進行實施仲裁系統(tǒng)必須向員工提出承諾二級層次的仲裁委員會將嚴格按仲裁規(guī)則開展工作，否則立即調(diào)整仲裁委員會成員對員工提出的每一個仲裁申請都給與公正的處理對利用職權打擊、報復員工的管理者，經(jīng)查屬實，第一次給與警告，第二次免職。仲裁系統(tǒng)程序圖歡迎進一步溝通百驅(qū)咨詢管理團隊專業(yè)咨詢培訓服務供應商公司總部公司總部 誠信 務實 高效 創(chuàng)新項目負責人項目負責人培訓項目經(jīng)理：趙武培訓項目經(jīng)理：趙武聯(lián)系方式：聯(lián)系方式：13965124260郵箱：郵箱：演講完畢，謝謝觀看！