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戰(zhàn)略管理—現(xiàn)代的觀點7,Rctan,1,第7章 基于企業(yè)生命 周期的戰(zhàn)略識別,RCTAN,2,圖6-5 戰(zhàn)略聯(lián)盟的途徑 P146,,,,領導危機,自主權危機,控制權危機,警戒區(qū)危機,革新化危機,階段1.通過企業(yè)家創(chuàng)新來成長,階段2.通過上級對下級的指導來成長,階段4.通過內部規(guī)范合作來成長,階段3.通過授權來成長,階段5.通過聯(lián)盟來成長,年輕 組織的年齡 成熟,外部,外部,內部,外部,內部,階段1處于創(chuàng)業(yè)階段，聯(lián)盟的形態(tài)是創(chuàng)業(yè)過程發(fā)展松散型的人脈關系。創(chuàng)業(yè)前形成較廣泛的人脈關系式創(chuàng)業(yè)成功的關鍵。,3,企業(yè)戰(zhàn)略演進過程,環(huán)境適應學派(戰(zhàn)略制定過程學派；組織內部結構；組織內部(企業(yè))價值鏈)(強調戰(zhàn)略是一個計劃，分析的過程) 1。設計學派；2。計劃學派 關注企業(yè)內部 產業(yè)學派[競爭戰(zhàn)略學派；組織外部(產業(yè)組織)結構；組織外部價值鏈] 5力模型 〉〉3個基本戰(zhàn)略 關注企業(yè)外部 核心能力學派(核心能力構建/維護；與產業(yè)環(huán)境分析相結合) 1。個別技能；2。整體能力觀 關注企業(yè)內部 產業(yè)生態(tài)學派(強調企業(yè)間合作，創(chuàng)建優(yōu)勢互補的企業(yè)群體) 1。戰(zhàn)略聯(lián)盟理論； 2。協(xié)作性經(jīng)濟群體 關注企業(yè)外部,,,,,4,圖6-5 戰(zhàn)略聯(lián)盟的途徑 P146,由圖6-5可以看出，隨著企業(yè)組織規(guī)模的擴大和組織的成熟，管理層關注的重點從起初的生產、銷售轉向聯(lián)合和革新，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為企業(yè)實現(xiàn)高階段成長、化解危機的妁重要途徑。,5,愛迪斯企業(yè)生命周期理論,企業(yè)生命周期描述： 成長階段,6,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)孕育期,企業(yè)孕育期 創(chuàng)業(yè)者正在通過“推銷”自己的“奇思妙想”來確立所要承擔的義務。 他向誰推銷奇思妙想？首先是向自己。他自己內心對這一主張要有信心，愿意承擔責任。但這種主張同時也在接受他人的考驗。 在確立所要承擔的義時，創(chuàng)業(yè)者可能會作出種種日后回想起來會后悔的許諾。 婚姻中，感情是建立承諾和信任的基礎。企業(yè)生命周期中，創(chuàng)業(yè)者也要對所設想的企業(yè)情有獨鐘才行。這樣，在企業(yè)真正建立起來時，才能支撐他克服在企業(yè)的嬰兒期所遇到的種種困難。,,7,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)孕育期,如果沒人愿意為企業(yè)的運作承擔責任，企業(yè)也就胎死腹中。因此，企業(yè)所需要承擔的義務的大小是與其誕生后要承擔的風險的大小成正比的。 要是能知道羽翼未豐的企業(yè)將面臨的風險的大小，我們就能告訴創(chuàng)業(yè)者他和其他人承擔多大的義務才能成功地開辦這家公司。 如果發(fā)明人帶著新產品來找我咨詢開公司的事時，剛開始我根本不用聽他們說些什么，你注意的是“誰”在說，是“怎么”說的。創(chuàng)辦一家成功企業(yè)所需的遠不只好的主意、有市場、有資金。新企業(yè)所需要的是那種一旦公司誕生就能夜不成寐的“產品斗士”。,,8,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)孕育期,我會問這些未來公司的創(chuàng)業(yè)者們：“誰是公司的頭？”要是答案是“我們正在尋找合適的人。”我大可對他說：“找著了這個人，再來找我。咱們別在真空中談市場研究。我們得看一看把有關市場研究的成果轉化為現(xiàn)實的人有多大的決心才行?！?當人們提出要新建企業(yè)時，你必須檢查一下他的“轟鳴聲”或說是“已經(jīng)發(fā)動起來的馬達?！彼麄冋嬲袚嗽鯓拥牧x務？對于這項嘗試有沒有足夠的資金來源？任務越重，所需投入的熱情就越高，這必須跟這樣一家企業(yè)長期所要解決的困難相匹配。創(chuàng)立企業(yè)的困難可以通過種種因素來估價。,,9,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)孕育期,從更大的方面也可以看到所要承擔的義務與風險之間的這種關系。例如，從革命者的信念就可以預知一場革命的成敗。要干革命，就必須要有與艱巨的事業(yè)相一致的信念。 高水平地確立起所要承擔的義務是成功的關鍵，企業(yè)一旦誕生，有無這種所要承擔的義務便成了決定企業(yè)存亡的關鍵。,,10,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)孕育期,創(chuàng)業(yè)者或產品斗土的動機是仕什么？如果僅僅是為了賺錢，那對于這一生命階段的企業(yè)而言還是遠遠不夠的。 創(chuàng)業(yè)者的動機一定要超出一般的思維，必須要超越那種獲得眼前利益的狹隘意識。所要承擔的義務不能光讓人聽著有道理，最重要的，要從情感上對創(chuàng)建企業(yè)的主張以及企業(yè)今后能在市場上發(fā)揮作用這兩點承擔起義務。賺錢只不過是對創(chuàng)業(yè)者對環(huán)境估價所作的驗證罷了。,,11,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)孕育期,投資回報率(ROI)只是一條限制條件，而不是決定因素。 那些一門心思扎在錢眼里或只想著投資回報率的創(chuàng)業(yè)者很很可能要大失所望，可能在企業(yè)產生贏利之前他就已經(jīng)退出角逐了。,,12,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)孕育期,真正的企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)是因為存在尚未滿足或者是根本還沒有體現(xiàn)出來的需求，他必定是以產品為導向而不是以市場為導向的。 一般的情況下，這些先知們只是醉心于產品，對控制企業(yè)、索取投資回報并不感興趣，結果常常把公司的控制權拱手讓給了搞市場營銷出身的人。對于創(chuàng)業(yè)者的回報僅僅是他的產品存在下來并受到了大家的認可。享受由于這些創(chuàng)新而帶來的金錢和榮譽的勝利果實的，往往是后來的市場營銷者。,,13,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)孕育期,許多創(chuàng)業(yè)者因忽視市場營銷戰(zhàn)略和不關心現(xiàn)實而受到責難。但在企業(yè)的這一生命階段卻是屬于常規(guī)型的正常問題，不是什么病態(tài)型問題。這種現(xiàn)象非但是正常的，而且是有利的。正如喬治·肖伯納所言：“理性的人適應環(huán)境；沒有理性的人要讓環(huán)境去適應自己。因此所有進步都是沒有理性的人努力的結果?！?,14,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)孕育期,不過創(chuàng)業(yè)者的這種性格特征：即對自己所感知的市場應該有的需求承擔義務（而不是對市場想要的產品承擔義務），并且相對而言不想對創(chuàng)造利潤承擔義務（這是公司未來健康成長的基本條件），有可能在后來發(fā)展成為企業(yè)的病態(tài)型問題。他按照自己所認為的“應該如此”的感覺行事的時間太長了，以致于不能正視現(xiàn)實，向市場提供市場所需的產品。,,15,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)孕育期,對于孕育期和嬰兒期而言，愿意執(zhí)著地承擔義務是要的，但在后來這又可能成為病態(tài)。舉一個例子，一家公司可能因為處于一個衰敗的行業(yè)而經(jīng)常賠錢，但創(chuàng)業(yè)者卻不接受這-實，在有些情況下，他越是抗爭，企業(yè)在麻煩中就陷得超越深。,,16,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)嬰兒期,企業(yè)嬰兒期 現(xiàn)在企業(yè)要滿足顧客的需求，因為企業(yè)正是由于這種需求才產生的。在企業(yè)里，這一點是通過反復強調銷售來體現(xiàn)的?，F(xiàn)在已經(jīng)存在風險了，我們不再需要構想，我們要的是銷售量。“別再跟我談對新產品的構想，告訴我們你能推銷出去多少現(xiàn)有的產品。” 同樣的事情也會發(fā)生在嬰兒期的企業(yè)身上。孕育期大家有時間去高談闊論。一日承擔了風險。就沒有時間清談了，重要的是行動起來。在社會政治生活的層次上，也能看到這種轉變。革命成功之后，第一批投入監(jiān)獄的常常是最先發(fā)起運動的那批理想主義者。原因何在？很簡單：新的社會秩序不再需要那么多新的夢想，只要把已有的夢想加以完善就已足夠了。,,17,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)嬰兒期,企業(yè)在嬰兒期的問題： 行動導向，機會驅動，因此 缺乏規(guī)章制度和經(jīng)營方針，因此 表現(xiàn)不穩(wěn)定。因此 易受挫折；一不留神問題就演變成了危機，例如，為了爭取到訂單，企業(yè)會千方百計去滿足客戶的需要，但隨后卻可能造成創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)失控。這種情況下，風險很高的大宗合同簽訂之后，結果可能是巨大的損失。因此 管理工作受危機左右，因此 不存在授權，管理上唱的是獨角戲。在以危機為轉移進行管理的環(huán)境下，發(fā)現(xiàn)極少授權的現(xiàn)象并不罕見。而且要是創(chuàng)業(yè)者不承擔義務，難以想象其他人會承擔義務，難以解決的問題將演變成危機。,,18,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)嬰兒期,創(chuàng)業(yè)者是人，但對于新企業(yè)——也就是他的“幼仔”，他會用這種動物的本能去加以保護。只不過所體現(xiàn)的形式是一個人說了算的獨角戲和企業(yè)高度集中化而已。這不算是什么病態(tài)，而是常規(guī)型的問題。不但無害，反而有利。 如果企業(yè)已經(jīng)渡過了生命周期的嬰兒期階段，而這種現(xiàn)象還在出現(xiàn)，那才能視之為病態(tài)。 嬰兒期的企業(yè)還不可能提出長遠的計劃和目標，此時的企業(yè)在產品和市場兩方面都缺乏制定比較現(xiàn)實的長遠目標、規(guī)劃和策略所需的經(jīng)驗，它所擁有的只是遠景、夢想或打算——但卻不是計劃或可衡量的目標。,,19,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)嬰兒期,對于一個腦子里塞滿了要根據(jù)戰(zhàn)略和方針作出決策，被教會像老板、主管一樣思考問題的MBA來說， “只有一個老板”可打交道可能讓他覺得大失所望，很不得志。而且，商學院所教的一些管理技巧常會造成一些不切實際的期望值，這對一個嬰兒期的企業(yè)是沒有什么用處的?！?,20,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)學步期,企業(yè)學步期 創(chuàng)業(yè)的構想開始真正體現(xiàn)出價值，企業(yè)不但已經(jīng)克服了現(xiàn)金入不敷出的困難局面，而且銷售節(jié)節(jié)上升。這意味著企業(yè)不僅是存活下來了，而且是日見繁榮。這使得創(chuàng)業(yè)者和整個企業(yè)都倍感自豪，甚至自豪到了驕傲自滿的程度。 機會優(yōu)先 企業(yè)越是成功，創(chuàng)業(yè)者越是感到志得意滿。有時他甚至覺得自己是無所不能的。結果學步期的企業(yè)常常會因同時涉足太多的事業(yè)而陷入窘境。學步期的企業(yè)就像孩字剛學會了到處亂爬時一樣，對什么都感興趣，什么都想碰一下。,,21,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)學步期,被動的銷售導向 如果說企業(yè)在嬰兒期所看重的是產品，那么到了學步期則轉向市場了。 嬰兒期的企業(yè)是要“榨干”機會，而不是為機會作出規(guī)劃，企業(yè)是被機會所驅使，而不是駕馭機會。 在學步期，要做到這一步還為時過早，因為此時企業(yè)還受制于孕育期已經(jīng)確定的市場需求，而且企業(yè)還想通過這種需求來完成資本化過程。,,22,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)學步期,這種銷售導向可能產生不正常的結果。學步期的企業(yè)總覺得銷售的毛利率是固定的，所以自然會認為銷得越多，利潤也就越‘多。但隨著他們不加控制的擴張，成本會計就失去了作用?？赡茏罱K他們確實銷售量越來越大，但卻不是賺錢越來越多，相反是賠錢越來越多。為什么？為了使銷量達到最大，他們加大分銷渠道的折扣，提高銷售人員的傭金，同時給顧客回扣。 快速成長 自滿的結果就是企業(yè)冒險進入自己未曾涉及過的行業(yè)。 一家學步期企業(yè)的辦公室散布得全城都是，甚至全國都有它的辦事處也不足為怪。,,23,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)學步期,快速成長 自滿的結果就是企業(yè)冒險進入自己未曾涉及過的行業(yè)。 一家學步期企業(yè)的辦公室散布得全城都是，甚至全國都有它的辦事處也不足為怪。,,24,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)學步期,缺乏連續(xù)性和重點 在這一發(fā)展階段，企業(yè)中匯集了一批能力各異、期望也不同的人。學步期的企業(yè)卻沒有時間、也不太注意去清除那些不能勝任的人。 企業(yè)和企業(yè)的管理人員都缺乏重點。要是這種缺乏重點的情況(比如：過分多元化)．持續(xù)下去，企業(yè)就有可能破產。,,25,,再生與成熟,26,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)青春期,企業(yè)青春期 企業(yè)在生命周期的這一階段得以再生。與嬰兒期實際意義上的誕生相比，再生的過程更為痛苦，時間也拖得更長。主要是由于以下三個原因： 1. 職權的授與。這就像由絕對獨裁向國王愿意遵守憲法的君主立憲轉變一樣。創(chuàng)業(yè)者必須心甘情愿地說：“我愿意服從于企業(yè)，而不是要企業(yè)服從于我。我要和大家一樣遵守各種章制度?！笨上У氖?，很少有國王會主動放棄自己的絕對權力而遵守憲法。因為當制定決策的環(huán)境發(fā)生變化時，創(chuàng)業(yè)者發(fā)覺自己往往是當時當?shù)鼐透淖円?guī)章制度，而不是讓有關的責任人去處理問題。由于創(chuàng)業(yè)者違犯了規(guī)章制度，別人也就跟著他學。結果我們所制定的是一套無人遵守的規(guī)章制度，這，從而加重了創(chuàng)業(yè)者覺得自己正在失控的看法,,27,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)青春期,2. 領導風格的改變：企業(yè)家向職業(yè)管理人員的轉變。青春期是一個關鍵的轉折點。企業(yè)根本就不需要像創(chuàng)業(yè)者這樣的領導，而是完全不同的另一種人，這種人的管理風格會與創(chuàng)業(yè)者產生沖突，但卻能夠彌補創(chuàng)業(yè)者的不足。創(chuàng)業(yè)者必須在適當?shù)臅r間把接力棒交給管理人員，以保證企業(yè)能夠健康地向青春期過渡。但什么時候才是交棒的恰當時機呢？最有利的時機是公司運行良好的時候，在這種情況企業(yè)沒有額外的壓力，也就是說環(huán)境不會促使錯誤的領導風格進一步發(fā)展。但誰又會在一切正常時去改變領導風格呢？這時候創(chuàng)業(yè)者還正在得意忘形呢！只有在危機出現(xiàn)時，轉變才會發(fā)生，但到了那個地步，已經(jīng)很少從內部改變領導風格了。,,28,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)青春期,新來的經(jīng)理就是在這樣一種環(huán)境中來使公司的管理進一步專業(yè)化的。新經(jīng)理制定各種規(guī)章制度的種種努力被視為是對那些忠心不二的資深員工的權力的直接挑戰(zhàn)。創(chuàng)業(yè)者會支持誰呢？新來的經(jīng)理？恐怕不會。新來的經(jīng)理被迫去招徠自己的人馬以挫敗企業(yè)中的“老人”。于是人們各找山頭，勾心斗角的事在公司里蔓延開來。 然而，問題的最大根源還是來自于最初聘請新經(jīng)理的創(chuàng)業(yè)者。新項目和新產品開發(fā)的先后順序是由創(chuàng)業(yè)者來定的，按照他的慣常做法，他關于這些問題的想法并不見得很成熟，但他要求新來的經(jīng)理要為此作出預算。新來的經(jīng)理為此花費了很長時間?？墒?，創(chuàng)業(yè)者想要進行的甚至是已經(jīng)在進行的活動卻與預算沒有任何關系。因為創(chuàng)業(yè)者的主意變得太快了，這些專業(yè)管理人員所作的預算根本跟不上他善變的步伐。,,29,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)青春期,公司的“老人們”看著這場好戲。只要創(chuàng)業(yè)者第一次破了規(guī)矩，于是他們們紛紛步創(chuàng)業(yè)者的后塵，開始無視制度的存在。 3. 目標轉換。學步期的企業(yè)傾向于銷售額的增加，他們總以為銷得越多利潤就越大，就好像利潤率是固定不變的一樣。實際上，很可能是銷得越多也賠得越多。 這類的轉變需要時間，需要多一些在辦公室里靜下來思考的。公司必須讓銷售上急速邁進的步伐慢下來，才能有精力實現(xiàn)企業(yè)的組織化。 上述三個因素——職權的授與、領導風格的改變和目標的轉換，最終導致的結果是沖突。,,30,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)青春期,沖突是以派系行為表現(xiàn)出來的。任何項目、制度和人事變動上的你爭我斗都能形成派系。這種沖突和由此產生的痛苦造成廠人員的大量流動，特別是會造成那些富于創(chuàng)新開拓精神的人離開企業(yè)。 “真沒勁！”“我們現(xiàn)在是既不關心客戶，也不關心產品?！薄罢媾欢覀冊趺磿竭@里來！成天到晚就是勾心斗角！ 如果企業(yè)是按合伙制建立或是幾個人共同創(chuàng)立的，最愿冒險的合伙者常常被視為對公司穩(wěn)定最大的危脅。那些比較交穩(wěn)健、善于組織的合伙人便會與富于創(chuàng)造力的合伙人產生摩擦，多半會想方設法把他排擠出去。,,31,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)青春期,如果企業(yè)管理人員來自外部，控制權之爭就會變得更為尖銳。斗爭的勝負取決于誰握有控制權。如果富于創(chuàng)新精神的創(chuàng)業(yè)者掌握控制權，他會炒了新來的專業(yè)管理人員，重新開始從外面聘請管理人員。如果董事會里外部董事掌握了控制權，那種富于“革命性”的不安定因素就會有所改變。此時專業(yè)管理人員會與董事會結成同盟，從而極有可能把創(chuàng)業(yè)者擠出企業(yè)，并使專業(yè)的管理人員成為企業(yè)的最高負責人。 之所以會結成這種聯(lián)盟，原因在于董事會認識到這場權力之爭不僅僅是專業(yè)管理人員與開拓型的創(chuàng)業(yè)者之間的事，這實際上也是董事會與開拓型的創(chuàng)業(yè)者之間的沖突。真,,32,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)盛年期,企業(yè)盛年期 盛年期是企業(yè)生命曲線中最為理想的點， 在這一點上企業(yè)的自控力和靈活性達到了平衡。盛年期的 企業(yè)有如下一些特征： 企業(yè)的制度和組織結構能夠充分發(fā)揮作用 視野的開拓與創(chuàng)造力的發(fā)揮已制度化 注重成果；企業(yè)能夠滿足顧客的需求 能夠制定并貫徹落實計劃 企業(yè)表現(xiàn)超群是預料之中的事 無論從銷售還是從贏利能力來講，企業(yè)都能承受增長所帶來 的壓力 企業(yè)分化出新的嬰兒期企業(yè)，衍生出新的事業(yè),,33,盛年期的企業(yè)很清楚自己在做什么，將向什么方向發(fā)展，如何發(fā)展。 在盛年期期，企業(yè)的預算富于進取性，實際情況與預算之間的差距也是能夠讓人接受的。 盛年期初期遇到的問題： 缺乏足夠的訓練有素的員工; 有時出現(xiàn)窩里斗的現(xiàn)象; 自滿,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)盛年期,34,,企業(yè)生命周期描述：老化中的企業(yè),35,穩(wěn)定期(stable stage) 穩(wěn)定期是企業(yè)生命周期中的第一個衰老階段。此時企業(yè)依然強健，但開始喪失其靈活性。這是增長停止、衰退開始的轉折點。從組織形式來講，一種“只要沒出大問題，就別去碰它”的消極態(tài)度困擾著企業(yè)。整個企業(yè)開始喪失創(chuàng)造力、創(chuàng)新精神以及鼓勵變革的氛圍. 在這樣的企業(yè)中，辦事越來越墨守成規(guī)，不敢突破過去曾發(fā)揮過作用的條條框框。 人們不像過去那樣把時間花在客戶或銷售人員身上，而是用大量的時間泡在辦公室里。l,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)穩(wěn)定期,36,穩(wěn)定期有幾大變化。首先是預算方面用于研究的人力物力減少了，用于發(fā)展的投入增加了；為了提高企業(yè)的贏利率把市場調研的預算也削減了；管理方面的培訓取代了管理上的整體發(fā)展?？傊痪湓挘瑢Χ唐谮A利能力的重視開始日見上升。 第二個方面的變化是企業(yè)中的權力更迭。財務人員的地位超過了市場營銷、工程和研究開發(fā)人員的地位。投資回報成為衡量業(yè)績的最為重要的標準，而且這種衡量取代了對一些基本問題的思考。此時企業(yè)根本就不去冒風險，對維持原有的發(fā)展眼光不再具有什么激勵措施。以銷售額來衡量，企業(yè)仍在增長，但導致衰敗的潛在因素業(yè)已出現(xiàn)，因為創(chuàng)業(yè)精神已經(jīng)日見減少了。l,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)穩(wěn)定期,37,以下是穩(wěn)定期企業(yè)的一些行為特征： 對成長的期望值不高 對占領新的市場、獲取新的技術的期望值也越來越少 開始沉醉于昔日的輝煌，而對構筑發(fā)展遠景失去了興趣 對變革產生了疑慮 工作中肯聽話的人受到表揚 對人際關系的興趣超過了對冒險創(chuàng)新的興趣 如果創(chuàng)造力沉睡的時間太長，就會影響到企業(yè)滿足顧客需需要的能力。企業(yè)將會在不知不覺中滑人下一個生命階段——貴族期,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)穩(wěn)定期,38,貴族期 通過以下特征可以確認企業(yè)的貴族期： 錢被花在控制系統(tǒng)、福利措施和一般設備上 強調的是做事的方式，而不問所做的內容和原因 在衣著稱謂方面越來越注重形式，并拘泥于傳統(tǒng) 作為個人來講是關心企業(yè)活力的，但就整體而言，處事的信條卻是“別興風作浪，少惹麻煩”。這成了企業(yè)中司空見慣的現(xiàn)象 企業(yè)內部缺乏創(chuàng)新。企業(yè)把兼并其他企業(yè)作為獲取新的產品和市場的手段，甚至試圖以這種兼并方式“買到”創(chuàng)新精神 企業(yè)資金充裕，成為潛在的被購并的對象 注重長期目標的傾向減少后，產生新的企業(yè)行為風格，并使得企業(yè)氣氛在貴族期變得相對比較沉悶。,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)貴族期,39,從其員工的衣著、開會的地點、利用空間的方式、相互之的稱呼、彼此溝通的方式以及處理沖突的方式上，你就能把貴族期的企業(yè)同生命周期其他階段的企業(yè)區(qū)分開來。,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--企業(yè)貴族期,40,官僚化早期 在官僚化早期階段，以下一些特點是企業(yè)最為典型的行為特征： 強調是誰造成了問題，而不去關注該采取什么補救措施（好像找出了“罪魁禍手”就等于解決了問題一樣） 各種沖突、背后中傷及內訌層出不窮 偏執(zhí)狂束縛了企業(yè)，每個人都撂挑子不干了 注意力都集中到內部的地盤之爭上去了，外部的顧客反倒成了令人生厭的多余的東西,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別—官僚化早期,41,政治迫害 清算的日子終于來臨了。需求失去彈性后，漲價的結果只會減少收益，收益和市場占有率開始一步一步地下降。到了這時候，彼此尊重的環(huán)境煙消云散，貴族期你好我好大家都好的日子也已經(jīng)過去，找出罪魁的政治迫害開始了，大家試圖搞清楚是誰造成了今天的一切。,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--官僚化早期,42,官僚期與死亡 在官僚化階段，企業(yè)根本無法自力更生。能夠證明其存在的不是企業(yè)運營良好的事實，而是它還活著這一事實。官僚化的企業(yè)會是什么樣的呢？ 制度繁多，行之無效 與世隔絕，只關心自己 沒有把握變化的意識 要想與企業(yè)行之有效地打交道，顧客必須想好種種方法繞過或打通層層關節(jié),創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--官僚期與死亡,43,行之無效的制度 在官僚化企業(yè)中，幾乎完成不了任何有意義的事情。整個企業(yè)就像是一張破唱片，一遍又一遍重復著同樣的曲子。對問題的典型答復是“請稍等”或“會有人很快通知您的”，但實際上卻不會有實質性的答復。。沒有成果導向的概念、沒有改變的意向、也沒有團隊協(xié)作的觀念，有的只是最完善的制度、表格、程序和規(guī)定。 官僚化企業(yè)最顯著的特征之一是對書面東西的崇拜。,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--官僚期與死亡,44,隔絕 這些老年企業(yè)也不喜歡來自外界的打擾，他們會主動為來自外界的干擾者（也就是顧客）制造各種障礙。官僚化企業(yè)總是努力把自己跟環(huán)境隔絕開來。 可控感的喪失 一個人要想把事情做好，就需要其他人的配合，但在官僚化的企業(yè)中，這卻是極端困難的事，因為需要進行的改革極為復雜，而一位主管不可能跨越企業(yè)的不同部門去動員所有需要的人員來實現(xiàn)所需的改變。因此繼續(xù)按過去的規(guī)矩辦事取代了具體的行動。,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--官僚期與死亡,45,迂回系統(tǒng) 客戶要想從這樣的企業(yè)中得到什么結果，就必須自己去做跑腿的工作。整個企業(yè)就像是神經(jīng)系統(tǒng)癱瘓了一樣，左手都不清楚右手在干些啥，這個部門提出這樣的要求，另一個部門卻會極力反對。這使得客戶感到莫名其妙，倍受挫折又不知所措。 官僚化企業(yè)也可能在長期昏睡中存活下去。出現(xiàn)這種情況是因為他們能夠在一個與外界隔絕的環(huán)境中運作。壟斷企業(yè)和某些政府所屬的部門就是這類企業(yè)的例子。,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別--官僚期與死亡,46,,,47,防御性(Defensive strategies)戰(zhàn)略包括： 1. 緊縮(Retrenchment)戰(zhàn)略；180 有時也稱: 轉變(turnaround)戰(zhàn)略或 重組(reorganization)戰(zhàn)略 2. 抽資擺脫戰(zhàn)略(Divestiture) – 放棄；分離180 3. 清算戰(zhàn)略(Liquidation) – 180-181。,7.5 衰退期企業(yè)的戰(zhàn)略識別 – 防御性戰(zhàn)略 178,48,7.5 衰退期企業(yè)的戰(zhàn)略識別 – 防御性戰(zhàn)略 178,緊縮戰(zhàn)略 “緊縮”發(fā)生在公司為了保住下落的銷售和利潤，通過縮減成本和資產來進行重組的情形。緊縮計劃是要加固(fortify)公司獨特的能力。在緊縮期間，戰(zhàn)略家們運用有限的資源，面對股東們，雇員，和媒體的壓力。緊縮必然伴有出賣土地和物業(yè)來募集現(xiàn)金，砍掉生產線，關閉(但不是出賣)利潤不大的業(yè)務和陳舊廠房，使生產過程自動化，減少員工，制定支出控制系統(tǒng)。 在有些情形，破產是一種有效的緊縮戰(zhàn)略。破產可以避免重大的債務和工會合同。,49,7.5 衰退期企業(yè)的戰(zhàn)略識別 – 防御性戰(zhàn)略 178,5個特別有效的緊縮戰(zhàn)略指南： 1. 當公司有很清楚的獨特的能力，但一直都不能達成目的和目標；(收縮是為了整合這獨特的能力) 2. 當公司是產業(yè)內較弱的競爭者之一；(強調集中化戰(zhàn)略) 3. 當公司遭受低效率，低收益，道德不良雇員，以及來自股東要求改進績效的壓力等因素困擾時； 4. 當公司一直以來不能夠：利用外部機會；把外部威脅最小化(OT)；利用內部實力和克服內部弱點(SW)；也就是，公司的戰(zhàn)略管理者們失敗了的時候(而可能的是換上更有能力的個人)； 5. 當公司成長如此迅速，規(guī)模如此大，以至于有必要進行重組的時候。,50,抽資擺脫(放棄/分離)戰(zhàn)略 把公司某部門或一部分賣掉稱為“抽資擺脫”。抽資擺脫常常用來為將來的戰(zhàn)略收購和投資籌集資金。抽資擺脫可以是整個緊縮戰(zhàn)略的一部分，去擺脫某個無利潤的，需要太多資金的，或者跟其它經(jīng)營活動不咬合的事業(yè)組織體。 例如，Walt Disney放棄了它的出版Women’s Wear Daily, Jane雜志的Fairchild Publications部門；后來它還設法放棄了它的Anaheim Angels棒球隊以及Anaheim Mighty Ducks冰棍球經(jīng)營權，等等。 當企業(yè)設法集中其核心實力，減少其多元化的程度時，就常常用抽資擺脫戰(zhàn)略。,7.5 衰退期企業(yè)的戰(zhàn)略識別 – 防御性戰(zhàn)略 178,51,6個特別有效的抽資擺脫(放棄/分離)戰(zhàn)略指南： 當公司進行緊縮戰(zhàn)略而不能達到所需要的改善時； 1.當公司某分公司需要產生競爭力的資源，而公司提供不了的時候； 2.當某個分公司要對公司全體不良績效負有責任的時候； 3.當某個分公司跟公司其它部門不咬合時；這可能是由快速變化的市場，顧客，管理者，雇員價值或者需要所引起；(比如撤出歐洲市場，就把歐洲的業(yè)務部門賣掉) 4.當迅速需要大量現(xiàn)金，而又不能合理地從其它渠道弄到手時；(萬家樂熱水器公司賣掉順德兩間盈利的機械公司為投資房地產失敗的集團還債) 5.當政府的反托拉斯法威脅著公司時。,7.5 衰退期企業(yè)的戰(zhàn)略識別 – 防御性戰(zhàn)略 178,52,清算戰(zhàn)略 銷售公司所有的資產，部分是為了其有形資產價值。 清算是一種對失敗的承認，其結果會是一種感情上很困難的戰(zhàn)略。然而停止營業(yè)總比繼續(xù)輸?shù)舸罅拷疱X要好。在美國每年都有成千上萬的小生意倒閉而無人知曉。開始并成功經(jīng)營一個小生意很艱難。在中國和俄國，每年成千上萬的國有企業(yè)要清盤，因為這些國家設法要實行私有化和產業(yè)整固。,7.5 衰退期企業(yè)的戰(zhàn)略識別 – 防御性戰(zhàn)略 178,53,3個特別有效的清算戰(zhàn)略指南： 1.當公司實行緊縮戰(zhàn)略和抽資擺脫戰(zhàn)略，然而兩者都不湊效的時候； 2.當公司的唯一選擇是破產；清算代表了有序和有計劃的手段，最大可能地獲取資產的現(xiàn)金；公司首先要合法地申請破產，然后對各部門進行清算，以籌集所需的現(xiàn)金。 3.當公司的股東們能夠通過變賣公司資產來最大限度地減少損失的時候。,7.5 衰退期企業(yè)的戰(zhàn)略識別 – 防御性戰(zhàn)略 178,54,復習,當公司實行(緊縮戰(zhàn)略)和(放棄分離)戰(zhàn)略兩者都不湊效的時候；公司的唯一選擇是(清算)。 1.放棄分離 2.清算 3.緊縮戰(zhàn)略,55,,,56,