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1、第九章第九章 領導領導一、相關(guān)概念一、相關(guān)概念 權(quán)力權(quán)力定義定義：指影響他人指影響他人和事件和事件的能力。權(quán)力是相對于其的能力。權(quán)力是相對于其它人而擁有權(quán)力。權(quán)力不是絕對的或不變的，是一它人而擁有權(quán)力。權(quán)力不是絕對的或不變的，是一個隨著情景時間和個體的變化而改變的動態(tài)關(guān)系。個隨著情景時間和個體的變化而改變的動態(tài)關(guān)系。權(quán)力是領導者一貫使用的手法，是領導者擴大自己權(quán)力是領導者一貫使用的手法，是領導者擴大自己影響力的途徑。影響力的途徑。權(quán)力的來源權(quán)力的來源 人際來源：組織中的權(quán)力問題通常集中在與下屬或人際來源：組織中的權(quán)力問題通常集中在與下屬或是領導與追隨者之間的人際關(guān)系。是領導與追隨者之間的人際關(guān)

2、系。結(jié)構(gòu)來源：組織特征也會構(gòu)成權(quán)力。結(jié)構(gòu)來源：組織特征也會構(gòu)成權(quán)力。人際來源人際來源n獎勵權(quán)力（獎勵權(quán)力（reward power）：擁有分配獎勵結(jié)果的能力。）：擁有分配獎勵結(jié)果的能力。如加薪、推薦升職、分配有利工作，獎勵并不限于物質(zhì)上的。如加薪、推薦升職、分配有利工作，獎勵并不限于物質(zhì)上的。n強制權(quán)力（強制權(quán)力（coercive power）：擁有懲罰他人的能力。）：擁有懲罰他人的能力。導致導致畏懼，在短期影響方面具有強大的力量，但對承受者來說，畏懼，在短期影響方面具有強大的力量，但對承受者來說，在總體上可能產(chǎn)生消極影響。在總體上可能產(chǎn)生消極影響。n合法權(quán)力（合法權(quán)力（legitimate

3、power）：指一個管理者由于他在組）：指一個管理者由于他在組織中的正式職位而影響下屬的行為的能力?？椫械恼铰毼欢绊懴聦俚男袨榈哪芰?。n專長權(quán)力（專長權(quán)力（expert power）：個體由于擁有已被認可的能力、）：個體由于擁有已被認可的能力、才干和專門的知識而產(chǎn)生的影響力。才干和專門的知識而產(chǎn)生的影響力。取決于教育、培訓和經(jīng)取決于教育、培訓和經(jīng)驗。驗。n參照權(quán)力（參照權(quán)力（referent power）：個體由于被尊敬、欽佩或喜）：個體由于被尊敬、欽佩或喜歡而產(chǎn)生的影響力。歡而產(chǎn)生的影響力。結(jié)構(gòu)來源結(jié)構(gòu)來源n資源性權(quán)力：能夠提供必不可少的資源的個體、部門資源性權(quán)力：能夠提供必不可少的資源

4、的個體、部門將在組織中獲得權(quán)力（資源包括人力資源、資金、設將在組織中獲得權(quán)力（資源包括人力資源、資金、設備、客戶）。備、客戶）。n信息性權(quán)力：具有達成組織目標的關(guān)鍵信息的個體、信息性權(quán)力：具有達成組織目標的關(guān)鍵信息的個體、部門擁有權(quán)力。部門擁有權(quán)力。n與權(quán)力相關(guān)的職位特征：不確定性，可替代性，中心與權(quán)力相關(guān)的職位特征：不確定性，可替代性，中心度。低可替代性和核心的職位擁有更大的權(quán)力。度。低可替代性和核心的職位擁有更大的權(quán)力。權(quán)力的兩種觀點權(quán)力的兩種觀點n專斷的觀點：是一個固定的量，來自權(quán)威機構(gòu)，被管專斷的觀點：是一個固定的量，來自權(quán)威機構(gòu)，被管理層所應用，自上而下地流動。理層所應用，自上而下地

5、流動。n參與的觀點：是一個變化的量，通過正式或非正式的參與的觀點：是一個變化的量，通過正式或非正式的渠道，來自于大家，被群體中共有的意見和活動所應渠道，來自于大家，被群體中共有的意見和活動所應用，向各個方向流動。用，向各個方向流動。競爭成功的秘訣在于通過授權(quán)促使員工產(chǎn)生能動性。競爭成功的秘訣在于通過授權(quán)促使員工產(chǎn)生能動性。鼓勵組織各層次參與的方法至關(guān)重要。鼓勵組織各層次參與的方法至關(guān)重要。James W.Ranso授權(quán)（授權(quán)（empower）：將權(quán)力與責任授予下屬，使下屬）：將權(quán)力與責任授予下屬，使下屬在一定的監(jiān)督下，有相當?shù)男袨樽灾鳈?quán)。有效授權(quán)的在一定的監(jiān)督下，有相當?shù)男袨樽灾鳈?quán)。有效授權(quán)的

6、意義在于：它使領導者擺脫具體事務而從事有助于自意義在于：它使領導者擺脫具體事務而從事有助于自己和組織成長和發(fā)展的更重要的工作；同時它是促進己和組織成長和發(fā)展的更重要的工作；同時它是促進下級成長和發(fā)展的一種必要措施。下級成長和發(fā)展的一種必要措施。領導（領導（leadership）：我國學者認為領導是在一定條件）：我國學者認為領導是在一定條件下為實現(xiàn)組織目標而對組織內(nèi)群體或個體實行影響的下為實現(xiàn)組織目標而對組織內(nèi)群體或個體實行影響的行動過程。另一種觀點：一種能夠影響一個群體實現(xiàn)行動過程。另一種觀點：一種能夠影響一個群體實現(xiàn)目標的能力。領導者主要處理變化的問題，管理者主目標的能力。領導者主要處理變化

7、的問題，管理者主要保持組織的有序和穩(wěn)定。領導者應當成為員工的教要保持組織的有序和穩(wěn)定。領導者應當成為員工的教練、導師、咨詢者，而管理者則是執(zhí)行者和監(jiān)督者。練、導師、咨詢者，而管理者則是執(zhí)行者和監(jiān)督者。n授權(quán)的授權(quán)的5種方法種方法幫助員工精通工作（給予適當?shù)呐嘤?、指導、并引導他們?nèi)〉脦椭鷨T工精通工作（給予適當?shù)呐嘤?、指導、并引導他們?nèi)〉米畛醯某晒Γ┳畛醯某晒Γ┰试S更多的控制（允許他們自由決定工作績效，并對結(jié)果承擔允許更多的控制（允許他們自由決定工作績效，并對結(jié)果承擔責任）責任）提供成功的角色榜樣（允許他們觀察已成功完成工作的同事是提供成功的角色榜樣（允許他們觀察已成功完成工作的同事是如何做的）如

8、何做的）利用社會性強化和勸說（給予稱贊、鼓勵、和能夠提高員工自利用社會性強化和勸說（給予稱贊、鼓勵、和能夠提高員工自信心的口頭反饋）信心的口頭反饋）給予情感支持（通過更好的角色定義、任務支持和真誠的關(guān)注給予情感支持（通過更好的角色定義、任務支持和真誠的關(guān)注減輕員工的壓力和焦慮）減輕員工的壓力和焦慮）參與（參與（participation）是群體條件下，通過促成個體的腦力和感情的投入，使得他是群體條件下，通過促成個體的腦力和感情的投入，使得他們能夠為組織目標的實現(xiàn)做出貢獻并分擔責任。參與式管理主們能夠為組織目標的實現(xiàn)做出貢獻并分擔責任。參與式管理主張與員工磋商，引導員工共同研究問題，進行決策，作

9、為團隊張與員工磋商，引導員工共同研究問題，進行決策，作為團隊一起工作。管理者既不是包攬一切的獨裁者，也不是放棄管理一起工作。管理者既不是包攬一切的獨裁者，也不是放棄管理職責的自由放任者，而是與員工共同承擔責任。職責的自由放任者，而是與員工共同承擔責任。21世紀的管理者與領導者的特征比較世紀的管理者與領導者的特征比較管理者特征管理者特征領導者特征領導者特征管理復制維持集中于系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)信賴控制短視的詢問如何和何時關(guān)注基本情況模仿接受地位經(jīng)典的好戰(zhàn)士正確地做事創(chuàng)新起源發(fā)展集中于人激發(fā)信任遠視的詢問什么和為什么關(guān)注整體首創(chuàng)挑戰(zhàn)地位自己人做正確的事管理者管理者領導者領導者案例：案例：Harry Smar

10、t去哪？去哪？Harry是位非常有前途、雄心勃勃的年輕經(jīng)理，生長于波是位非常有前途、雄心勃勃的年輕經(jīng)理，生長于波士頓，在波士頓士頓，在波士頓Brand公司已有公司已有8個年頭了；太太個年頭了；太太Barbra獲哈獲哈佛法律學位，在波士頓一家法律公司就職。佛法律學位，在波士頓一家法律公司就職。公司為了擴張，決定建個新工廠，讓公司為了擴張，決定建個新工廠，讓Harry作為新工廠的作為新工廠的管理者，并答應他，如果工作出色，可以得到公司副總裁職位。管理者，并答應他，如果工作出色，可以得到公司副總裁職位。他作為新工廠的領導者，有最后權(quán)。在開工前，他組織了一個他作為新工廠的領導者，有最后權(quán)。在開工前，他

11、組織了一個委員會選擇新工廠地址。委員會成員有來自各方面的專家。一委員會選擇新工廠地址。委員會成員有來自各方面的專家。一個月后委員會開會，對各個變量進行權(quán)衡后，建議的城市依次個月后委員會開會，對各個變量進行權(quán)衡后，建議的城市依次為：堪薩斯城、洛杉磯和紐約。為：堪薩斯城、洛杉磯和紐約。Harry非常感謝他們出色的工非常感謝他們出色的工作，并說在作出最終決策前，需要更深入地研究報告。當天晚作，并說在作出最終決策前，需要更深入地研究報告。當天晚飯后，飯后，Harry問夫人：問夫人：“如果把家搬到堪薩斯城怎么樣？如果把家搬到堪薩斯城怎么樣？”她她的回答是迅速和尖銳的，的回答是迅速和尖銳的，“天哪，不！天

12、哪，不！”她說她說:我不愿意搬到我不愿意搬到那些荒蕪人煙的地方。那些荒蕪人煙的地方?！盚arry進行了輕微的反抗：進行了輕微的反抗：“但我的但我的委員會強烈建議堪薩斯城是新工廠最好的選擇。其次是洛杉磯委員會強烈建議堪薩斯城是新工廠最好的選擇。其次是洛杉磯和紐約。和紐約?！彼钠拮涌紤]一陣后說：他的妻子考慮一陣后說：“好吧，我可以考慮搬到好吧，我可以考慮搬到紐約，其它的地方你自己一個人去好了！紐約，其它的地方你自己一個人去好了！”第二天，第二天，Harry重重新召集委員會，說：新召集委員會，說：“感謝你們的出色報告。但經(jīng)過深入研究，感謝你們的出色報告。但經(jīng)過深入研究，我認為紐約更加適合我們的新工

13、廠。我認為紐約更加適合我們的新工廠?！苯M織政治（組織政治（Organizational politics）是指為加強或保護個人的影響和自身利益而設計的有意行是指為加強或保護個人的影響和自身利益而設計的有意行為。為。這些行為可以有助于得到升職，說服高層管理局采納有這些行為可以有助于得到升職，說服高層管理局采納有關(guān)擴大本人責任和資源的建議，或使個人更加引人注目。關(guān)擴大本人責任和資源的建議，或使個人更加引人注目。一項對一項對400多名管理者的調(diào)查深入了解了他們對組織政治的看多名管理者的調(diào)查深入了解了他們對組織政治的看法。在很大程度上，管理者們同意：在多數(shù)組織中政治很常見；法。在很大程度上，管理者們同

14、意：在多數(shù)組織中政治很常見；為了成功，管理者必須擅長政治；管理層次越高，政治變得越為了成功，管理者必須擅長政治；管理層次越高，政治變得越重要；政治能降低組織效率。重要；政治能降低組織效率。影響組織政治的因素影響組織政治的因素資源資源 政治的程度與資源的關(guān)鍵性和稀缺性之間直接聯(lián)系。而且，政治的程度與資源的關(guān)鍵性和稀缺性之間直接聯(lián)系。而且，當有新的當有新的“不明不明”的資源注入時，政治將十分活躍。的資源注入時，政治將十分活躍。決策決策 比起例行的決策來，模糊性的決策，缺乏一致同意基礎比起例行的決策來，模糊性的決策，缺乏一致同意基礎上的決策、不確定的以及長期性的決策將導致更多的政治。上的決策、不確定

15、的以及長期性的決策將導致更多的政治。目標目標 目標的模糊性和復雜性越高，政治越多。目標的模糊性和復雜性越高，政治越多。技術(shù)和外部環(huán)境技術(shù)和外部環(huán)境 一般而言，組織的內(nèi)部技術(shù)越復雜，政治越一般而言，組織的內(nèi)部技術(shù)越復雜，政治越多。同樣的，如果組織在一個混亂的外部環(huán)境中運作時，政治多。同樣的，如果組織在一個混亂的外部環(huán)境中運作時，政治也會更多。也會更多。變革變革 一個組織重組，以及因外部力量導致的一個非計劃內(nèi)的一個組織重組，以及因外部力量導致的一個非計劃內(nèi)的變革，都會鼓勵政治上演。變革，都會鼓勵政治上演。政治策略政治策略壓力策略壓力策略 運用命令、威脅或恐嚇使對方贊同一個要求或支持一運用命令、威脅

16、或恐嚇使對方贊同一個要求或支持一個提議。個提議。向上呼吁向上呼吁 說服對方使其相信一個提議是更高管理層支持的，說服對方使其相信一個提議是更高管理層支持的，或讓更高管理層協(xié)助自己獲得對方對一個提議的準許?；蜃尭吖芾韺訁f(xié)助自己獲得對方對一個提議的準許。交換策略交換策略 明確表示或暗示對方，使其了解如果贊同一個要求明確表示或暗示對方，使其了解如果贊同一個要求或支持一個提議將得到報償或?qū)嶋H的利益，或者提醒對方如果或支持一個提議將得到報償或?qū)嶋H的利益，或者提醒對方如果他這樣做將再次獲得過去曾得到過的利益。他這樣做將再次獲得過去曾得到過的利益。聯(lián)合策略聯(lián)合策略 尋求他人的幫助以說服對方做某事，或者將他人

17、的尋求他人的幫助以說服對方做某事，或者將他人的支持作為說服對方做某事的依據(jù)。支持作為說服對方做某事的依據(jù)。迎合策略迎合策略 在請對方做某事之前讓其處于好的情緒中，或?qū)κ┰谡垖Ψ阶瞿呈轮白屍涮幱诤玫那榫w中，或?qū)κ┘佑绊懻哂匈澰S的看法。加影響者有贊許的看法。理性說服理性說服 采用邏輯性的爭論或事實證據(jù)來說服對方；某個建采用邏輯性的爭論或事實證據(jù)來說服對方；某個建議或要求是顯然的，并且很可能達成任務目標。議或要求是顯然的，并且很可能達成任務目標。鼓動性呼吁鼓動性呼吁 提出一個情緒化的要求或建議以激起對方提出一個情緒化的要求或建議以激起對方的熱情，這是通過闡述對方的價值觀和理想，或者增的熱情，這是通

18、過闡述對方的價值觀和理想，或者增加對方能夠完成這個任務的信心實現(xiàn)的。加對方能夠完成這個任務的信心實現(xiàn)的。磋商會策略磋商會策略 努力參加決策或計劃，討論如何事實一個努力參加決策或計劃，討論如何事實一個提出的政策、策略或變革的過程。提出的政策、策略或變革的過程。組織政治是不可避免和無法阻止的，對于生產(chǎn)和職能組織政治是不可避免和無法阻止的，對于生產(chǎn)和職能是破壞性的。它們可以妨礙參與和授權(quán)計劃，導致人是破壞性的。它們可以妨礙參與和授權(quán)計劃，導致人們浪費時間和資源?？朔M織政治負面影響的建議：們浪費時間和資源?？朔M織政治負面影響的建議：保持溝通渠道公開保持溝通渠道公開塑造道德化、非政治行為的角色模型塑

19、造道德化、非政治行為的角色模型當心只依照自己利益行動的游戲者當心只依照自己利益行動的游戲者保護個人的私有利益保護個人的私有利益總是使用價值判斷，常問總是使用價值判斷，常問“這公平嗎這公平嗎”？二、領導的特質(zhì)理論二、領導的特質(zhì)理論 傳統(tǒng)特質(zhì)理論傳統(tǒng)特質(zhì)理論 認為領導者的特質(zhì)基本上是生來具有的。認為領導者的特質(zhì)基本上是生來具有的?，F(xiàn)代特質(zhì)理論現(xiàn)代特質(zhì)理論 認為領導是一種動態(tài)的過程，成功領導者的許多特征認為領導是一種動態(tài)的過程，成功領導者的許多特征是在領導實踐中學得、形成和發(fā)展的，有效的領導特質(zhì)是在領導實踐中學得、形成和發(fā)展的，有效的領導特質(zhì)可以通過培訓和鍛煉而加以造就?？梢酝ㄟ^培訓和鍛煉而加以造就

20、。特質(zhì)理論的局限性：第一、沒有普遍適用的特質(zhì)特質(zhì)理論的局限性：第一、沒有普遍適用的特質(zhì),只有只有智力顯現(xiàn)出一定程度的一致性智力顯現(xiàn)出一定程度的一致性。第二、在分析原因和結(jié)。第二、在分析原因和結(jié)果方面不明顯。第三、在預測領導的有效性方面效度低。果方面不明顯。第三、在預測領導的有效性方面效度低。n補充：補充：Kurt lewin的研究的研究 20世紀世紀30年代，他為年代，他為10歲的男孩們成立了若干個愛好俱歲的男孩們成立了若干個愛好俱樂部。每個俱樂部服從于所有三種不同的領導類型樂部。每個俱樂部服從于所有三種不同的領導類型獨裁、獨裁、民主和放任。獨裁型領導者非常專斷，不允許任何形式的參民主和放任。

21、獨裁型領導者非常專斷，不允許任何形式的參與。在表揚和批評時，領導者傾向于給予成員個人化的注意，與。在表揚和批評時，領導者傾向于給予成員個人化的注意，但是試圖以友好或客觀的而不是公開的敵意方式。而民主型但是試圖以友好或客觀的而不是公開的敵意方式。而民主型領導鼓勵群體討論和決策，在給予表揚和批評時試圖表現(xiàn)得領導鼓勵群體討論和決策，在給予表揚和批評時試圖表現(xiàn)得“客觀客觀”，并且在精神上成為團體的一員。放任型領導給予，并且在精神上成為團體的一員。放任型領導給予團體完全的自由，這種領導者本質(zhì)上并沒有實施領導。研究團體完全的自由，這種領導者本質(zhì)上并沒有實施領導。研究發(fā)現(xiàn)從屬于獨裁型領導者的兒童傾向于或者攻

22、擊性地或者缺發(fā)現(xiàn)從屬于獨裁型領導者的兒童傾向于或者攻擊性地或者缺乏感情地做出反應。放任型領導氛圍在組織中實際產(chǎn)生了最乏感情地做出反應。放任型領導氛圍在組織中實際產(chǎn)生了最大數(shù)量的攻擊性行為。民主化的領導團體處在兩者之間。大數(shù)量的攻擊性行為。民主化的領導團體處在兩者之間。雖然此研究與成年人在復雜、現(xiàn)代的組織中工作是有很雖然此研究與成年人在復雜、現(xiàn)代的組織中工作是有很大差別的。并且從今天的研究方法來看，許多變量是沒有得大差別的。并且從今天的研究方法來看，許多變量是沒有得到控制的。盡管如此，這些領導研究有重要的歷史意義。它到控制的。盡管如此，這些領導研究有重要的歷史意義。它們是最早實驗性地試圖測查領導

23、者的風格對于組織有什么影們是最早實驗性地試圖測查領導者的風格對于組織有什么影響。響。三、領導的行為理論三、領導的行為理論 俄亥俄州州立大學的領導行為研究俄亥俄州州立大學的領導行為研究 “領導者行為描述問卷領導者行為描述問卷”（Leader Behavior Description Questionaire,LBDQ），請下屬員工評價其領導者的行為。，請下屬員工評價其領導者的行為。兩個主要維度：結(jié)構(gòu)維度（兩個主要維度：結(jié)構(gòu)維度（initiating structure），關(guān)懷維度），關(guān)懷維度（consideration），），“高高高高”型風格能產(chǎn)生積極效果。型風格能產(chǎn)生積極效果。密執(zhí)安大學的研

24、究密執(zhí)安大學的研究 員工導向（員工導向（employee-oriented），生產(chǎn)導向（），生產(chǎn)導向（production-oriented），員工導向與高生產(chǎn)率和高工作滿意度相關(guān)。），員工導向與高生產(chǎn)率和高工作滿意度相關(guān)。管理方格圖（管理方格圖（managerial grid）理論依據(jù)是最有效的領導者應該是一位既關(guān)心生產(chǎn)，同時理論依據(jù)是最有效的領導者應該是一位既關(guān)心生產(chǎn)，同時又關(guān)心人的人。管理方格圖：橫坐標是關(guān)心生產(chǎn)，縱坐標是關(guān)又關(guān)心人的人。管理方格圖：橫坐標是關(guān)心生產(chǎn)，縱坐標是關(guān)心人，兩個坐標軸都劃分成九個刻度，（心人，兩個坐標軸都劃分成九個刻度，（9，9）風格的效果最）風格的效果最佳。佳

25、。評價：對影響領導有效性的情境因素欠考慮。評價：對影響領導有效性的情境因素欠考慮。四、領導的權(quán)變理論四、領導的權(quán)變理論 費德勒的領導權(quán)變理論（費德勒的領導權(quán)變理論（Fiedler contingency model）三個情境變量：領導者與被領導者的關(guān)系：任務結(jié)構(gòu)職位權(quán)力。每一三個情境變量：領導者與被領導者的關(guān)系：任務結(jié)構(gòu)職位權(quán)力。每一變量又分為兩種情況：關(guān)系好與壞、結(jié)構(gòu)明確與模糊、職位權(quán)力強與弱，組合變量又分為兩種情況：關(guān)系好與壞、結(jié)構(gòu)明確與模糊、職位權(quán)力強與弱，組合為為8種情境；種情境；LPC量表，測量個體是任務取向還是關(guān)系取向；領導者與情境的量表，測量個體是任務取向還是關(guān)系取向；領導者與情

26、境的匹配：任務取向的領導者適合于匹配：任務取向的領導者適合于非常有利非常有利和和非常不利非常不利情境，關(guān)系取向的領導者情境，關(guān)系取向的領導者適合于中等適合于中等有利和不利有利和不利情境。情境。這意味著，一般情況下，人性取向的領導將會是這意味著，一般情況下，人性取向的領導將會是在大量的組織情境中管理人力資源最有效的。在大量的組織情境中管理人力資源最有效的。涵義：領導者的有效性依賴于情境。提高領導有效性有兩條途徑：替換領導涵義：領導者的有效性依賴于情境。提高領導有效性有兩條途徑：替換領導者以適應情境；改變情境以適應領導者。者以適應情境；改變情境以適應領導者。解釋：解釋：在一個非常有利的情境中，領導

27、者擁有權(quán)力、非正式的后援、相對結(jié)在一個非常有利的情境中，領導者擁有權(quán)力、非正式的后援、相對結(jié)構(gòu)化的任務、準備好被領導的組織，并且組織期望被告知該做什么。想想即將構(gòu)化的任務、準備好被領導的組織，并且組織期望被告知該做什么。想想即將在最后降落過程中的機長，我們幾乎無法要求他與他的全體隊員開會討論該如在最后降落過程中的機長，我們幾乎無法要求他與他的全體隊員開會討論該如何降落。一個被要求在美麗的周日準備辦公室野餐的志愿委員會的不受歡迎的何降落。一個被要求在美麗的周日準備辦公室野餐的志愿委員會的不受歡迎的主席。如果領導者對于組織應該如何做或或者他應該如何執(zhí)行問太多問題的話，主席。如果領導者對于組織應該如

28、何做或或者他應該如何執(zhí)行問太多問題的話，他最有可能被告知他最有可能被告知“我們應該回家我們應該回家”。局限：對使用局限：對使用LPC量表能否測出領導者的風格提出疑問，因為量表能否測出領導者的風格提出疑問，因為它暗含著這樣的假設：生產(chǎn)導向的領導者不關(guān)心他們與員工的它暗含著這樣的假設：生產(chǎn)導向的領導者不關(guān)心他們與員工的關(guān)系；對情境變量的測量較難。關(guān)系；對情境變量的測量較難。貢獻：是第一個權(quán)變的領導理論；強調(diào)了在決定領導效果時，貢獻：是第一個權(quán)變的領導理論；強調(diào)了在決定領導效果時，情境和領導者的特征這兩者的重要性；引發(fā)了一系列的研究，情境和領導者的特征這兩者的重要性；引發(fā)了一系列的研究，激發(fā)了權(quán)變理

29、論的形成。激發(fā)了權(quán)變理論的形成。菲德勒的領導權(quán)變模型菲德勒的領導權(quán)變模型1+非常非常有利的有利的非常非常不利的不利的有利的有利的不利的不利的情境有利性情境有利性任務取向任務取向關(guān)系取向關(guān)系取向領導風格領導風格 生命周期理論生命周期理論（Paul Hersey,Ken Blanchard)觀點：領導者行為的有效性依賴于所領導下屬的觀點：領導者行為的有效性依賴于所領導下屬的“成熟成熟度度”，即下屬完成指定任務的能力與意愿的程度。隨著，即下屬完成指定任務的能力與意愿的程度。隨著被領導者的成熟度逐步提高，領導的方式也要作出相應被領導者的成熟度逐步提高，領導的方式也要作出相應的改變。任務行為指一個領導者

30、詳細地向下屬說明做什的改變。任務行為指一個領導者詳細地向下屬說明做什么，在哪兒做，以及如何做的程度。關(guān)系行為指一個領么，在哪兒做，以及如何做的程度。關(guān)系行為指一個領導者傾聽，提供支持與鼓勵，并讓員工參與到?jīng)Q策中來導者傾聽，提供支持與鼓勵，并讓員工參與到?jīng)Q策中來的程度。生命周期論認為隨著下屬由不成熟走向成熟，的程度。生命周期論認為隨著下屬由不成熟走向成熟，領導行為應按照下列順序逐步推移：高工作與低關(guān)系領導行為應按照下列順序逐步推移：高工作與低關(guān)系（告訴式）（告訴式）高工作與高關(guān)系（說服式）高工作與高關(guān)系（說服式）高關(guān)系高關(guān)系與低工作（參與式）與低工作（參與式）低關(guān)系與低工作（授權(quán)式）。低關(guān)系與低

31、工作（授權(quán)式）。優(yōu)點：承認下屬的重要性。如果領導風格適宜，領導者優(yōu)點：承認下屬的重要性。如果領導風格適宜，領導者就能幫助下屬提高他們的成熟度。就能幫助下屬提高他們的成熟度。局限：如果員工的成熟度各異，領導者該怎樣處理，局限：如果員工的成熟度各異，領導者該怎樣處理，是否應該假定一個平均水平而相應地選擇一種領導風格。是否應該假定一個平均水平而相應地選擇一種領導風格。只考慮了一個情境因素，但在大多數(shù)情境中，其他的只考慮了一個情境因素，但在大多數(shù)情境中，其他的一些因素如時間和工作壓力也影響到領導者的行為。一些因素如時間和工作壓力也影響到領導者的行為。該理論假定領導者能輕易地改變領導風格去適應情境，該理

32、論假定領導者能輕易地改變領導風格去適應情境，事實是這是很難做到的。事實是這是很難做到的。Hersey&Blandchard的生命周期模型的生命周期模型任務取向任務取向 追隨者的成熟度追隨者的成熟度（成就需求、擔負責任的意愿，教育和經(jīng)驗）（成就需求、擔負責任的意愿，教育和經(jīng)驗）關(guān)系取向關(guān)系取向參與風格參與風格推銷風格推銷風格授權(quán)風格授權(quán)風格指導風格指導風格非常高非常高高高低低非常低非常低弗洛姆的領導參與模型（弗洛姆的領導參與模型（Victor Vroom，Phillip Yetton，Arthur Jago）12項情境變量項情境變量 五種方案：領導者運用信息做出決策，決定的風格；五種方案：領導者

33、運用信息做出決策，決定的風格；把問題分別交給每個成員，收集他們的想法和建議，把問題分別交給每個成員，收集他們的想法和建議，然后做出決策，決策也許反映了他們的影響，個別咨詢?nèi)缓笞龀鰶Q策，決策也許反映了他們的影響，個別咨詢的風格；通過一次會議，把問題交給下屬集體，收集的風格；通過一次會議，把問題交給下屬集體，收集他們的建議，然后做出決策，集體咨詢的風格；通過他們的建議，然后做出決策，集體咨詢的風格；通過一次會議，把問題交給集體，領導的作用在于幫助集體一次會議，把問題交給集體，領導的作用在于幫助集體確定要解決的問題，最后獲得一致的決策，幫助的風格確定要解決的問題，最后獲得一致的決策，幫助的風格許可下

34、屬集體在規(guī)定的權(quán)限內(nèi)做出決策，授權(quán)風格。許可下屬集體在規(guī)定的權(quán)限內(nèi)做出決策，授權(quán)風格。：如果領導者能對情境做出正確的診斷，那么為這些情：如果領導者能對情境做出正確的診斷，那么為這些情境選擇最佳的領導風格就變得容易了。這些選擇反過來境選擇最佳的領導風格就變得容易了。這些選擇反過來將幫助領導者做出高質(zhì)量的、及時的決策。將幫助領導者做出高質(zhì)量的、及時的決策。局限：不管推薦給領導者使用的風格模式是什么，大多局限：不管推薦給領導者使用的風格模式是什么，大多數(shù)的下屬都有參與決策的強烈意愿；領導者的某些能力數(shù)的下屬都有參與決策的強烈意愿；領導者的某些能力對模式的有效性起著重要作用，比如，不具備采用授權(quán)對模式

35、的有效性起著重要作用，比如，不具備采用授權(quán)風格的能力；沒有考慮壓力、智力、工作經(jīng)歷等重要的風格的能力；沒有考慮壓力、智力、工作經(jīng)歷等重要的權(quán)變變量。權(quán)變變量。通路通路-目標理論（目標理論（path-goal theory，Robert House）內(nèi)容：領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要內(nèi)容：領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標的指導和支持以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標一致。四種領導行為：指示型一致。四種領導行為：指示型（下屬準確地知道他們被期望什（下屬準確地知道他們被期望什么，并且領導者給予特定指導）

36、么，并且領導者給予特定指導）、支持型、支持型（領導者是友好并且（領導者是友好并且可親近的，并對下屬表現(xiàn)出真誠的關(guān)注）可親近的，并對下屬表現(xiàn)出真誠的關(guān)注）、參與型、參與型（領導者尋（領導者尋求并且采納下屬們的建議但仍然做出決策）求并且采納下屬們的建議但仍然做出決策）、成就型、成就型（領導者（領導者為下屬們設定有挑戰(zhàn)的目標，并且顯示出信心，）為下屬們設定有挑戰(zhàn)的目標，并且顯示出信心，）。兩類情境。兩類情境變量：環(huán)境變量（任務結(jié)構(gòu)、權(quán)力、工作群體），下屬變量變量：環(huán)境變量（任務結(jié)構(gòu)、權(quán)力、工作群體），下屬變量（控制點、經(jīng)驗、能力）。（控制點、經(jīng)驗、能力）。不同風格能夠被同一個領導者在不不同風格能夠被

37、同一個領導者在不同的情境中使用。同的情境中使用。啟示：當領導者彌補了員工或工作環(huán)境方面的不足，則可能會啟示：當領導者彌補了員工或工作環(huán)境方面的不足，則可能會對員工的績效和滿意度起到積極的影響，否則下屬會把指示型對員工的績效和滿意度起到積極的影響，否則下屬會把指示型行為視為累贅多余甚至是冒犯。行為視為累贅多余甚至是冒犯。路徑路徑目標理論模型目標理論模型下屬特征下屬特征控制源和能力、經(jīng)驗控制源和能力、經(jīng)驗領導者風格領導者風格指導型指導型支持型支持型參與型參與型成就取向型成就取向型環(huán)境力量環(huán)境力量任務特性任務特性正式的權(quán)力系統(tǒng)正式的權(quán)力系統(tǒng)主要的工作團體主要的工作團體下屬下屬知覺知覺激勵激勵結(jié)果結(jié)果

38、滿意度滿意度角色清晰角色清晰目標清晰目標清晰績效績效領導者領導者-成員交換理論（成員交換理論（leader-member exchange theory，LMX，G.Graen，F(xiàn).Dansereau）內(nèi)容：領導者與下屬中的少部分人建立了特殊關(guān)系，這些個體內(nèi)容：領導者與下屬中的少部分人建立了特殊關(guān)系，這些個體成為圈內(nèi)人士（成為圈內(nèi)人士（in-group），他們受到信任，得到領導者更多），他們受到信任，得到領導者更多的關(guān)照，也更可能享有特權(quán)，而其他人則成為圈外人士（的關(guān)照，也更可能享有特權(quán)，而其他人則成為圈外人士（out-group）。這種關(guān)系會相對穩(wěn)固，與圈外人士相比，圈內(nèi)人士）。這種關(guān)系會相

39、對穩(wěn)固，與圈外人士相比，圈內(nèi)人士得到的績效評估等級更高，離職率更低，對主管更滿意，總體得到的績效評估等級更高，離職率更低，對主管更滿意，總體的滿意度也更高。的滿意度也更高。這一理論強調(diào)了領導是領導者和追隨者們之這一理論強調(diào)了領導是領導者和追隨者們之間的交換過程。間的交換過程?？赡苁窍聦俚奶攸c如性格的相似、能力可能是下屬的特點如性格的相似、能力、高自我效能感、高自我效能感等推動等推動領導者作出分類。領導者作出分類。下屬影響領導者，就如同領導者影響下屬一下屬影響領導者，就如同領導者影響下屬一樣。例如那些承諾責任并愿意為單位投入更大努力的下屬，比樣。例如那些承諾責任并愿意為單位投入更大努力的下屬，比

40、起那些沒有展示出這些行為的下屬獲得更多的領導者地位資源起那些沒有展示出這些行為的下屬獲得更多的領導者地位資源（例如信息、關(guān)注等獎勵）。（例如信息、關(guān)注等獎勵）。對于同一個領導者，研究證明比起外圈的下屬來，內(nèi)對于同一個領導者，研究證明比起外圈的下屬來，內(nèi)圈下屬與領導打交道時報告有更少的困難，并且感覺圈下屬與領導打交道時報告有更少的困難，并且感覺領導者對他們的需要更負責。領導者花費更多的時間領導者對他們的需要更負責。領導者花費更多的時間“領導領導”圈內(nèi)的成員（就是說，領導者不依賴正式的圈內(nèi)的成員（就是說，領導者不依賴正式的權(quán)威去影響他們），傾向于權(quán)威去影響他們），傾向于“管理管理”那些外圈成員那些

41、外圈成員（他們依靠正式的角色和權(quán)力去影響他們）。（他們依靠正式的角色和權(quán)力去影響他們）。領導領導成員交換是一個互惠過程，領導者們?yōu)榱诉_成成員交換是一個互惠過程，領導者們?yōu)榱诉_成績效目標和更持久變化，應該傾向于在短期內(nèi)改變下績效目標和更持久變化，應該傾向于在短期內(nèi)改變下屬的自我概念。同時，下屬通過他們的反應互惠地改屬的自我概念。同時，下屬通過他們的反應互惠地改變領導者的自我圖式。變領導者的自我圖式。五、領導的五、領導的現(xiàn)代理論現(xiàn)代理論charismatic leadership theory(Robert House,Bass)基于對政治和宗教領袖的分析，魅力型領導者被描述為具有基于對政治和宗教

42、領袖的分析，魅力型領導者被描述為具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的愿景，以自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個性化的樣板。追隨者們認同領導者和他們的任務，顯示及使用個性化的樣板。追隨者們認同領導者和他們的任務，顯示出對領導者的無限忠誠和信心，效法領導者的價值觀和行為，并出對領導者的無限忠誠和信心，效法領導者的價值觀和行為，并且從他們與領導者的關(guān)系中獲得自尊。且從他們與領導者的關(guān)系中獲得自尊。他上了一個二流的大學，并沒有獲得一個他上了一個二流的大學，并沒有獲得一個MBA頭銜。但是他有一種氣質(zhì)。頭銜。但是他有一種氣質(zhì)。他說服人們他說服人們下屬們、同事們

43、、顧客們，甚至你們一起為之工作的下屬們、同事們、顧客們，甚至你們一起為之工作的S.O.B（夠（夠娘養(yǎng)的）娘養(yǎng)的）去做他們不想做的事情。人們?yōu)樗P平山丘，沖過火場，赤腳在玻去做他們不想做的事情。人們?yōu)樗P平山丘，沖過火場，赤腳在玻璃上行走。他并不要求注意，而是號令人們注意。璃上行走。他并不要求注意，而是號令人們注意。Conger&Kanungo把魅力看作是一個歸因現(xiàn)象，并且提出它會把魅力看作是一個歸因現(xiàn)象，并且提出它會隨著情境發(fā)生變化。提升魅力型領導的情境包括要求劇烈變革的隨著情境發(fā)生變化。提升魅力型領導的情境包括要求劇烈變革的危機或?qū)ΜF(xiàn)狀不滿的追隨者。危機或?qū)ΜF(xiàn)狀不滿的追隨者。Bass提出魅力

44、型領導知識轉(zhuǎn)換型領提出魅力型領導知識轉(zhuǎn)換型領導的一個成分。導的一個成分。transformational leader，Burns,Bass 提出背景：組織不能只是被動地去應對巨大變革的挑戰(zhàn)。轉(zhuǎn)提出背景：組織不能只是被動地去應對巨大變革的挑戰(zhàn)。轉(zhuǎn)換型領導理論充當這些作為換型領導理論充當這些作為21世紀組織進步的重要發(fā)展的基礎。世紀組織進步的重要發(fā)展的基礎。轉(zhuǎn)換型領導者：魅力型，通過對追隨者的價值、信念和需要的轉(zhuǎn)換型領導者：魅力型，通過對追隨者的價值、信念和需要的提升來實施領導。交易型領導者（提升來實施領導。交易型領導者（transactional leader）：）：澄清工作任務，通過獎勵與員

45、工相交換。與交易型領導者相比，澄清工作任務，通過獎勵與員工相交換。與交易型領導者相比，轉(zhuǎn)換型領導導致組織在面對需要的革新和變化中的超額績效。轉(zhuǎn)換型領導導致組織在面對需要的革新和變化中的超額績效。交易型領導者交易型領導者一致性的獎勵：承諾為努力提供獎勵的交換，向好績效提供獎勵，賞識成就。一致性的獎勵：承諾為努力提供獎勵的交換，向好績效提供獎勵，賞識成就。差錯管理（積極型）：觀察和尋找對于準則和標準的背離，采取修正行動。差錯管理（積極型）：觀察和尋找對于準則和標準的背離，采取修正行動。差錯管理（消極型）：僅在標準沒有滿足時進行干涉。差錯管理（消極型）：僅在標準沒有滿足時進行干涉。放任：正式放棄責任

46、，避免做出決策。放任：正式放棄責任，避免做出決策。轉(zhuǎn)換型領導者轉(zhuǎn)換型領導者魅力：提供任務的愿景和知覺，潛移默化自豪感，獲得尊敬和信任。魅力：提供任務的愿景和知覺，潛移默化自豪感，獲得尊敬和信任。激勵：持續(xù)的高期望，使用象征方法集中努力，用簡單的手段表達重要的意激勵：持續(xù)的高期望，使用象征方法集中努力，用簡單的手段表達重要的意圖。圖。智慧性刺激：提升智慧、理性和謹慎的問題解決。智慧性刺激：提升智慧、理性和謹慎的問題解決。個性化關(guān)懷：給與個人關(guān)注，個性化地對待每名雇員，培訓和建議。個性化關(guān)懷：給與個人關(guān)注，個性化地對待每名雇員，培訓和建議。領導的替代和中和理論（領導的替代和中和理論（Kerr&Je

47、rmier）在實踐中也許存在這導致領導者行為不必要和多余的某種在實踐中也許存在這導致領導者行為不必要和多余的某種領導的領導的“替代替代”，以及阻礙領導者以特定的行為方式行為或抵消，以及阻礙領導者以特定的行為方式行為或抵消行為的行為的“中和中和”。這些替代和中和可以在下屬、任務和組織特征。這些替代和中和可以在下屬、任務和組織特征中尋找到。中尋找到。下屬特征下屬特征經(jīng)驗、能力和訓練經(jīng)驗、能力和訓練專業(yè)導向?qū)I(yè)導向?qū)M織獎勵的不認同對組織獎勵的不認同對領導的影響對領導的影響工具領導的替代工具領導的替代工具和支持領導的替代工具和支持領導的替代工具和支持領導的中和工具和支持領導的中和任務特征任務特征結(jié)構(gòu)的、常規(guī)的任務結(jié)構(gòu)的、常規(guī)的任務任務內(nèi)在的反饋任務內(nèi)在的反饋內(nèi)源性滿意的任務內(nèi)源性滿意的任務工具領導的替代工具領導的替代工具領導的替代工具領導的替代支持領導的替代支持領導的替代組織特征組織特征集權(quán)型工作組織集權(quán)型工作組織領導者位置權(quán)力低領導者位置權(quán)力低正規(guī)化正規(guī)化非可塑型非可塑型領導者與下屬空間上相隔離領導者與下屬空間上相隔離工具和支持領導的替代工具和支持領導的替代工具和支持領導的中和工具和支持領導的中和工具領導的替代工具領導的替代工具領導的中和工具領導的中和工具和支持領導的中和工具和支持領導的中和