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1、研發(fā)項目管理研發(fā)項目管理1內容提要內容提要一、前言二、項目和項目管理的概念三、項目組建四、項目計劃制定五、項目計劃控制六、市場意識七、知識產權八、質量控制九、成本意識十、主要流程簡介十一、項目人力資源管理十二、項目管理知識研發(fā)項目管理研發(fā)項目管理2一、前言一、前言 項目管理是二十世紀50年代末期發(fā)展起來的一種計劃管理方法。它一經出現就為全世界所矚目。1957年，美國杜邦公司用這種方法進行設備維修，使維修停工時間由原來的125小時銳減為78小時；1958年，美國人運用項目管理技術，一舉使北極星導彈設計周期縮短整整兩年。60年代以來，項目管理在航空、航天、醫(yī)學、化工、制造、財務、廣告、法律等領域得

2、到了廣泛的應用，并且范圍還在不斷地拓展。時至今日，項目管理技術已經在眾多領域發(fā)揮著不可或缺的作用。3二、項目和項目管理的概念二、項目和項目管理的概念什么叫項目：項目是一種臨時的努力，旨在創(chuàng)造出產品和服務。例如：研究新產品或新服務。實施結構、人員配置或機構作風的變革；設計新的電話機；建造大樓或設施；貫徹政府機關的行動；執(zhí)行新的業(yè)務程序或過程。4二、項目和項目管理的概念二、項目和項目管理的概念項目的特征：具有特定而明確的最終目標具有具體的開始和結束日期用合同、任務書或文件的形式發(fā)布每個項目可能只發(fā)生一次涉及成本、風險和時間管理計劃對具體的結果有明確的描述支持企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務發(fā)展靠項目團隊的努力來實

3、現5二、項目和項目管理的概念二、項目和項目管理的概念討論：1、每一組根據項目的定義和項目的特征討論確定一個可行的項目（將要進行的）；2、選代表向其他小組介紹你們的項目；3、寫下項目的名稱；4、本次培訓將對此假定的項目進行反復演練。6二、項目和項目管理的概念二、項目和項目管理的概念什么叫項目管理：項目管理就是把知識、技能、工具和技術應用到項目活動中去，以滿足或超過項目投資者的要求和期望。滿足投資者的要求和期望將涉及下述各因素間對競爭性需求進行的平衡：范圍、時間、成本和質量；具有不同要求和期望的投資者；已識別需求及潛在需求(期望)。7二、項目和項目管理的概念二、項目和項目管理的概念項目管理全過程包

4、括以下工作：制定技術目標組建項目組制訂項目計劃處理范圍變化控制實際進展整理、完善技術檔案形成知識網絡8二、項目和項目管理的概念二、項目和項目管理的概念項目管理中的重大挑戰(zhàn)：系統(tǒng)規(guī)模與復雜性的增長對技能專業(yè)化要求增加科學家、工程師、技術員、經理組織及人員目標的不同組織適應于快速變化環(huán)境的困難創(chuàng)造性努力的獨特性1、缺乏由經驗得來的標準，以指導在嚴格的時間、費用限 制下有目的地研究發(fā)展工作2、不確定性工作起主導作用9二、項目和項目管理的概念二、項目和項目管理的概念影響項目成功的因素：項目的目標、范圍是否明確；是否獲得領導的積極支持；項目的組織是否健全、穩(wěn)定；是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道；

5、是否具有有效、全面的項目管理，嚴格的變更控制；是否建立了良好的、積極的、團隊合作的工作氛圍；項目經理PM的經驗；10二、項目和項目管理的概念二、項目和項目管理的概念項目失敗的主要因素：項目目標不明確缺乏有力的領導缺乏高層管理者的支持技術問題沒有解決不合理的預測跨部門協(xié)作不得力計劃和控制不力過多的不可控變動責、權、利不清資源配備、供給欠佳缺乏有效的溝通項目經理缺乏魅力、影響力11二、項目和項目管理的概念二、項目和項目管理的概念了解公司的情況：了解公司的企業(yè)文化、戰(zhàn)略、業(yè)務、流程、組織結構與職責、人員狀況等，有利于項目管理的效率提高和項目成功率的提高12二、項目和項目管理的概念二、項目和項目管理的

6、概念了解公司的企業(yè)文化了解公司的組織結構與職責明確直接領導是誰明確直接下級是誰怎樣對上級有效的匯報怎樣對下級明確的指示怎樣與各層人員有效的溝通13二、項目和項目管理的概念二、項目和項目管理的概念了解公司的流程集成產品開發(fā)流程的概念：80年代開始，并行工程開始得到應用，通過改進產品開發(fā)流程，使產品開發(fā)的早期階段能及早考慮下游的各種因素，達到縮短產品開發(fā)周期，提高產品質量，降低產品開發(fā)成本，從而增強企業(yè)競爭能力的目標。高效產品開發(fā)流程的精髓，強調產品開發(fā)不僅是研發(fā)人員的職責，而是市場、研發(fā)、工程、制造、客服和投資分析等相關部門協(xié)作的跨部門流程，產品的競爭力體現在產品開發(fā)流程的管理上。14二、項目和

7、項目管理的概念二、項目和項目管理的概念集成產品開發(fā)流程：1、市場驅動的研發(fā)2、按產品做計劃而不是按部門做計劃3、對顧客負責而不是對老板負責，對事負責而不是對人負責15三、項目組建三、項目組建項目調研：在進行產品預研和立項之前應該做好充分的調研工作，調研內容包括：市場可行性調研技術可行性調研經濟及成本可行性調研知識產權調研調研過程中，應該充分利用資源共享的平臺，與各職能部門及分支機構進行信息的交流，同時要咨詢相關專家的意見，而不要單單利用個人的力量去闖蕩。16三、項目組建三、項目組建項目預研：何時進行預研 當該產品或項目在市場前景不明確、技術難度較大且暫無良好解決方案，該產品生產困難或較難發(fā)揮公

8、司總體研發(fā)能力，但該項目有可能成為市場新的增長點或與公司戰(zhàn)略相符，這時該項目可進入預研階段。預研的目的 通過預研對整個產品在開發(fā)、生產、營銷等各個環(huán)節(jié)（全流程）上運作做出評估或對存在的技術/非技術難點尋找解決方法，以減少公司開發(fā)該項目的風險。17三、項目組建三、項目組建項目預研：預研過程 項目進入預研后，由職能部門根據預研項目的性質、難度、相關人員的技術背景、目前工作安排等各種因素，草擬預研組人員名單并報請相關組織批準。然后職能部門根據市場情況、人力配備、待預研解決的問題性質等因素制訂預研的“目標計劃”，并以“預研任務書”形式正式備案。預研組根據任務書進行多方面的跟蹤研究，并取得階段性成果，最

9、后由相關組織（專家組）對階段成果進行評審，決定是否轉立項或繼續(xù)預研。18三、項目組建三、項目組建市場可行性分析：在商言商，我們所進行的一切活動都是為了滿足客戶的需求和市場的需要。因此，項目經理在立項前要廣泛收集各方面的市場信息，充分重視市場可行性分析，為決策結構提供重要的立項依據。進行市場可行性分析應注意如下問題：1、項目經理從思想上充分認識到市場可行性分析的重要性，客觀、現實地分析市場，而不應過與樂觀或簡單應付2、立項之前應多方面收集新產品的各種信息（包括已有廠家情況和市場總體情況）3、對待立項產品未來發(fā)展趨勢的預測和分析19三、項目組建三、項目組建需求：客戶并不總是知道自己想要什么他們知道

10、他們不想要什么當產品市場推介到一定程度，產品有了雛形之后，客戶可能會意識到新的需求看到樣機時，客戶知道他們想要什么要認真地考慮客戶需求-如果一個產品包沒有被目標客戶所使用、使用不夠或錯誤地使用，則該產品可被視為一個失敗的產品。20三、項目組建三、項目組建預研項目建議書模板示例：1、綜述1.1預研項目提案1.2預研項目風險1.3建議2、項目背景和必要性2.1項目背景2.2項目必要性2.3財經可行性3、預研目標3.1預研目標、主要技術指標和參數3.2預研產品規(guī)格及性能4、技術可行性4.1項目的基本內容4.2公司內可利用的相關技術資源4.3關鍵技術及解決方案4.4階段評審、測試驗收標準和方法4.5技

11、術風險分析及防范措施5、知識產權可行性5.1國內外技術及標準跟蹤研究5.2專利技術情報的全面檢索與充分利用5.3關鍵技術知識產權保護策略6、市場可行性7、經濟可行性8、預研項目計劃8.1項目工作任務和時間安排8.2項目所需的人、財、物、信息等資源8.3項目總預算和分階段預算8.4階段劃分、評審及測試驗收8.5計劃風險分析及防范措9、其它21項目的組織形式：職能型組織結構不注重客戶，人們強烈忠誠于自己的部門，而不是項目或客戶；但減少了重復工作，有專業(yè)化的好處。項目型組織結構成本低效，項目間缺乏知識信息交流；但能控制資源，對客戶高度負責。矩陣式組織結構三、項目組建三、項目組建22矩陣式組織結構：主

12、要特征：組織中存在“兩個上級”系統(tǒng)雙重評價系統(tǒng)與控制系統(tǒng)各層次人員各有其獨特的重要作用職能部門往往有雙重領導責任三、項目組建三、項目組建23矩陣式組織結構：優(yōu)點：有利于加強責任制有利于充分利用技術部門的人力與物力有利于員工的專業(yè)增長有利于擴展員工的知識面與眼界易于適應工作任務與客觀需要的變化有助于效益的提高有利于高層領導集中精力于全面性、長遠性、戰(zhàn)略性的決策三、項目組建三、項目組建24矩陣式組織結構：缺點與困難：為保持兩個系統(tǒng)之間的平衡，需要管理上進行不斷的調整需要在管理上不懈努力，以達到較高的經濟效益雙重報告制度引起矛盾和混亂渠道的增生會創(chuàng)造信息的阻塞責任的重疊會引起競相爭奪地盤和使考核困難

13、由于距離遠、語言、時間、文化等相去太遠，這種混亂與矛盾也不易處理和解決三、項目組建三、項目組建25矩陣式組織結構：應注意的問題：兩個系統(tǒng)的經理在制訂計劃要協(xié)商進行，包括計劃的調整和人員的變動應相互周知考評應由兩個系統(tǒng)的經理綜合平衡考慮費用的核算應按項目開發(fā)時間和計劃分攤項目經理對項目的全流程負責兩個系統(tǒng)的經理應溝通靈活處理協(xié)調以及時滿足客戶和市場需求三、項目組建三、項目組建26三、項目組建三、項目組建組建項目組：一個實力強大、團隊合作的項目組是項目的核心，也是項目成功的保障。作為項目經理，為了整個項目組的成功，不僅要給予項目組成員技術指導及管理方面的專門知識，還得加上你無形而具深義的熱情和支持

14、。營造一個團結而寬松的工作氛圍是項目經理的基本職責之一。因次，在組建項目組時你就得從以下方面考慮：1、建立一個結構合理的項目組2、尋找合適的人選，熟悉他們技術方面管理方面的長處和弱點，了解他們的能力3、樹立并保持項目組的團隊精神4、爭取管理部門的支持5、項目組內經常的有效的溝通27三、項目組建三、項目組建不同管理層次的跨部門團隊對不同類型的決策負責：28三、項目組建三、項目組建組建產品開發(fā)團隊PDT：29三、項目組建三、項目組建項目經理的角色及義務:領導項目組指導產品從概念設計到市場接受保證實現設計、收益、市場份額及利潤目標解決沖突管理項目制定項目計劃及預算確定/管理參與項目的人員/資源（與職

15、能部門經理協(xié)調）跟蹤相對于項目基線的進展與管理層溝通提供項目進展狀況準備并確定決策評審點作為產品領導提供對項目組成員的工作績效評審的輸入高級管理組項目領導職能部門領導核心小組成員30三、項目組建三、項目組建PDT小組成員的角色及義務:小組的職能專家小組的職能專家解決問題在設計和項目決策時代表職能部門共同負責小組的最終結果對計劃、預算、關鍵問題等的進展情況進行匯報對功能部門的交付負責與職能部門的橋梁與職能部門的橋梁向職能部門經理匯報項目情況應用職能部門的策略、工具和標準協(xié)同外圍小組的活動協(xié)同外圍小組的活動管理職能部門的項目計劃和預算負責PDT與職能部門間的信息交換在職能部門內對設計/項目進行評審

16、外圍組組長組員小組成員外圍小組職能部門31三、項目組建三、項目組建外圍小組成員的角色及義務：獨立完成產品定義、市場交付、設計、測試等工作關注于特定的功能性任務“Just do it”在特殊情況下，PDT小組可能沒有外圍小組非常小的項目職能部門在項目中的工作不多組長組員外圍組外圍組職能部門中工作于該項目的人員職能部門職能部門中不工作于該項目的人員32三、項目組建三、項目組建職能部門經理的角色及義務：提供技術領導定義職能部門的策略、指導原則、工具和標準協(xié)調跨項目的技術合作制定并維護開發(fā)流程指導方針發(fā)展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團隊執(zhí)行職能部門預算雇傭/解雇員工、培訓員工及對員工進行績效考評領

17、導職能部門項目支持PDT工作確定項目開發(fā)的人員及資源參與設計及評審職能部門項目項目1項目2項目333三、項目組建三、項目組建組建項目組：項目經理的技能：1、領導能力2、人員開發(fā)能力3、溝通技巧4、人際交往能力5、處理壓力的能力6、解決問題的能力7、管理時間的能力34三、項目組建三、項目組建組建項目組：培養(yǎng)項目經理所需要的能力：1、獲取經驗2、尋求別人的反應3、自我批評總結，改正錯誤4、與一些具有你想學習的技能的項目經理進行探討5、參加培訓項目6、參加組織團體7、閱讀8、參加自愿活動35討論：1、每一組組建自己的項目組；2、確定項目經理；3、發(fā)表。三、項目組建三、項目組建36四、項目計劃制定四、

18、項目計劃制定37四、項目計劃制定四、項目計劃制定項目目標的標準：明確性（Specific）最終目標是否明確了應該做到哪一步以及何時完成可度量性（Measurable）你能在多大程度上測量最終目標的完成情況可完成性（Achievable）在規(guī)定的時間內，最終目標是否合理，能夠實現？相關性（Relevant）最終目標是否很重要、很有價值、是否值得進行下去？可跟蹤性（Time-Bound）你能夠對整個項目的時間進程進行跟蹤檢查嗎？38四、項目計劃制定四、項目計劃制定如何寫項目目標：我們要做什么？我們?yōu)槭裁匆鏊?？它將與什么時候完成？需要哪些資源？如何評估它的效果？項目在哪里完成？39四、項目計劃制定

19、四、項目計劃制定演練：寫出自己項目的目標：舉例：在150萬元的預算內，根據1月15日的樓面布置圖紙和說明書，在8月2日建成珠海新校區(qū)的宿舍樓供9月份來報到的新生住。各組寫出自己項目的目標，派一名代表上臺講述。40四、項目計劃制定四、項目計劃制定計劃的作用：1、計劃是連通團體的經脈壓力自上而下充分傳遞提高團隊工作效率明確職責2、計劃是走向目標的諾言確定工作總目標控制開發(fā)進程計劃是工作的指南針41四、項目計劃制定四、項目計劃制定計劃的作用：3、計劃是交流溝通的工具工作得以量化獲得關鍵路徑合理地調配資源清晰地反映產品狀態(tài)信息4、計劃是實現成功的保證規(guī)范開發(fā)活動約束和協(xié)調的依據問題的預警與防范42四、

20、項目計劃制定四、項目計劃制定一個完整的計劃包括：43四、項目計劃制定四、項目計劃制定44四、項目計劃制定四、項目計劃制定計劃制定的原則：產品計劃的制訂是由上往下制訂，由下往上修改的過程；在制訂每一層計劃時均要充分考慮上下層計劃的約束關系;在與各相互關聯(lián)的計劃及與職能部門充分溝通和協(xié)調的基礎上來制訂產品的計劃。45四、項目計劃制定四、項目計劃制定計劃制定的要素：完整性完整性:是否包含了版本及所有特性的計劃；是否全流程的計劃（硬件、軟件、測試、制造、市場技術、技術支援、生產等）；是否產品賣出去的計劃（資料、宣傳、操作指導等）；層次性層次性:是否根據產品的特點進行了分層；每項活動是否分解到個人、時間

21、不超過一周；各層次之間配合關系是否明確；特性是否歸類合理性合理性:計劃進度是否符合市場需求;技術難度及解決情況是否支撐;資源需求是否合理;資源需求是否可以保證;各階段、步驟、任務的時間安排是否合理；關鍵物料的貨期是否影響計劃；是否符合流程；是否設置了關鍵路徑和里程碑；每個活動是否有結束的標志。進度、質量、成本、約束、資源、文檔、配合、里程碑階段階段步驟步驟任務任務活動活動46四、項目計劃制定四、項目計劃制定WBS：項目計劃形成之前，最好先畫WBS表（Work Breakdown Structure），主要原理是：將任務逐級分解直至個人，在矩陣中體現為：先確定橫向有多少結點，再將每一結點任務逐漸

22、細化直到個人，工作分解圖（WBS）實際上就是將一個復雜的開發(fā)系統(tǒng)分層逐步細化為一個個工作任務單元，這樣可以使我們將復雜、龐大的、不知如何下手的大系統(tǒng)劃分成了一個個獨立的我們能預測、計劃和控制的單元，從而也就達到了對整個系統(tǒng)進行控制的目的。47四、項目計劃制定四、項目計劃制定WBS示例：版本特性n特性1平臺特性測試硬件軟件制造測試硬件軟件制造測試硬件軟件制造軟件硬件測試制造。48四、項目計劃制定四、項目計劃制定WBS的作用：1、將大系統(tǒng)變成具體的小工作單元，使復雜簡單，難以預測易于預測，難以控制易于控制2、是制定項目計劃、編制項目預算、確定項目組織、分配工作的基礎3、使我們對開發(fā)項目情況有了更加

23、深入詳細的了解，特別是對應做的工作有了更為透徹的概念4、便于了解整個項目開發(fā)系統(tǒng)的結構，便于合作、協(xié)調49四、項目計劃制定四、項目計劃制定WBS分解：WBS分解的原則：將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成；WBS分解的方法：自上而下與自下而上的充分溝通一對一個別交流小組討論WBS分解的標準：分解后的活動結構清晰；邏輯上形成一個大的活動；集成了所有的關鍵因素；包含臨時的里程碑和監(jiān)控點；所有活動全部定義清楚；50四、項目計劃制定四、項目計劃制定任務時間的估計和計算：讓某項活動的負責人進行該項活動的工期估計是較好的做法。任命一位有經驗的人進行他們所負責項目的工期估計歷史數據

24、可以作為參考估計應既富于挑戰(zhàn)性，又符合實際，稍微激進些的估計比過分不保守的估計要好一些51四、項目計劃制定四、項目計劃制定對高度不確定性任務時間的估算：采取對每項分工作估計三種時間的辦法，然后加權平均計算出這項分任務的計劃時間。1、最可能時間T可能 根據以往的直接經驗和間接經驗，這項工作最可能用多少時間完成，也就是我們一拍腦袋所確定的時間 2、最樂觀時間T樂觀 當一切條件都順利時該項工作所需時間3、最不利時間T不利 在完成過程中不利條件都在起作用時該項工作需要的時間 計劃時間T計劃=（T樂觀+4T可能+T不利）/652四、項目計劃制定四、項目計劃制定規(guī)范化的活動與經驗數據庫（模板）:備備注注經

25、經驗驗時時 間間（工工作作量量）監(jiān)監(jiān)控控角角色色責責任任 角角色色考考評評標標準準輸輸出出或或完完成成條條件件完完成成點點工工具具及及方方法法（包包括括模模板板、流流程程）輸輸入入或或啟啟動動條條件件啟啟動動點點任任務務名名稱稱W BS層層次次53四、項目計劃制定四、項目計劃制定PERT：PERT（網絡計劃評審技術）是以網絡圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案，并據以組織和控制開發(fā)進程，達到預定目標的一種科學管理方法。1、用網絡圖來表達一項開發(fā)計劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關系；2、通過計劃找出計劃中關鍵工序和關鍵路線；3、通過不斷改善網絡計劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實施；4、在計劃

26、執(zhí)行的過程中進行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財、物，按預定目標完成任務?！跋蜿P鍵工作要時間，向非關鍵工作要資源向關鍵工作要時間，向非關鍵工作要資源”54四、項目計劃制定四、項目計劃制定PERT圖示例：需求分析1007/01 07/10總體設計2107/11 07/31A概要設計708/01 08/07A詳細設計708/08 08/15A編碼608/16 08/22A單元測試708/23 08/27測試計劃方案擬定1509/11 09/26集成測試1909/27 10/15測試報告510/16 10/20B概要設計808/01 08/08B詳細設計1008/09 08/18B編碼808/

27、19 08/27B單元測試808/28 09/03S概要設計1108/01 08/11S詳細設計908/12 08/20S編碼1108/21 08/31S單元測試1009/01 09/1041天總的開發(fā)時間為27天，與關鍵路徑上的這段時間相比，時差為41天?？偟拈_發(fā)時間為34天，與關鍵路徑上的這段時間相比，時差為22天。55四、項目計劃制定四、項目計劃制定GANTT圖：是對任務的一種羅列，標明任務名稱、開始時間、完成時間、工期、資源名稱等。采用GANTT圖雖然沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務可較多，特別適合計劃條理性不是很強的工作；2000年1月2 000年2月2000年3月2000年4月任

28、務A任務B任務C任務D任務E56四、項目計劃制定四、項目計劃制定產品計劃分層：57四、項目計劃制定四、項目計劃制定任務、角色與三級計劃體系：硬件項目組產品經理硬 件軟 件測 試制 造器件組結構組軟件項目組軟件項目組軟件測試組硬件測試組裝備組工藝組試制組硬件項目組.技術支援工程設計組維護組編輯出版組生產接口人工程安裝 組PDT用戶培訓組一級計劃產品版本計劃二級計劃PDT計劃特性計劃(一級二層）三級計劃項目組計劃月度工作計劃技術支援市場技術1月2月3月4月5月產品研發(fā)合同書PDT任務書項目組任務承諾書58四、項目計劃制定四、項目計劃制定一級計劃制定：根據產品規(guī)格和總體方案劃分特性；根據市場的要求或

29、產品戰(zhàn)略或其他因素確定版本和特性的計劃總目標；產品經理（版本經理產品經理（版本經理）各PDTPDT經理（軟件經理、硬件經理、測試經理、經理（軟件經理、硬件經理、測試經理、制造經理、市場技術經理、技術支援經理等制造經理、市場技術經理、技術支援經理等）、特性經理溝通協(xié)商，大致確定版本和特性的階段時間分布。根據二、三級計劃的制定情況，來修正版本和特性一級計劃59四、項目計劃制定四、項目計劃制定二級計劃制定：各各PDTPDT經理經理根據產品的一級計劃獲取二級計劃總目標；PDT經理與相關的職能部門經理相關的職能部門經理溝通與協(xié)商，基本確定各項目組所需的工時和資源、聯(lián)調測試或試產時間等。根據三級計劃的詳細

30、制定情況修正二級計劃。二級計劃既要考慮一級計劃的約束，又要考慮三級計劃的支持，如果二級計劃制定出來后與一級計劃有沖突，需要向上反饋，與產品經理（版本經理）協(xié)商確定是否要修改一級計劃。60四、項目計劃制定四、項目計劃制定三級計劃制定：項目經理項目經理根據二級計劃確定項目組的工作計劃目標；與項目組骨干成員討論制定詳細的工作計劃；制定三級計劃同樣要考慮二級計劃的約束和資源的配合，三級計劃是產品計劃與資源計劃的真正結合點。如果三級計劃制定出來后與二級計劃有沖突，需要向上反饋，與PDT經理和資源經理協(xié)商確定是否要修改二級計劃。61四、項目計劃制定四、項目計劃制定62四、項目計劃制定四、項目計劃制定63四

31、、項目計劃制定四、項目計劃制定WBSWISDOM軟件開發(fā)需求分析總體設計A模塊設計集成測試B模塊設計S模塊設計B概要設計B詳細設計B編碼B單元測試A概要設計A詳細設計A編碼A單元測試S概要設計S詳細設計S編碼S單元測試測試計劃方案擬定集成測試測試報告07/0107/1010天07/1107/3121天08/0108/2727天08/0109/0334天08/0109/1041天09/1110/2040天08/0108/0708/0808/1508/1608/2208/2308/2708/0108/0808/0908/1808/1908/2708/2809/0308/0108/1108/1208

32、/2008/2108/3109/0109/1009/1109/1509/1609/2609/2710/1510/1510/20風險預留時間10/2111/10 20天詳細討論后的WBS圖64四、項目計劃制定四、項目計劃制定需 求 分 析1007/01 07/10總 體 設 計2107/1 1 07/31A概 要 設 計708/01 08/07A詳 細 設 計708/08 08/15A編 碼608/16 08/22A單 元 測 試708/23 08/27測 試 計 劃 方 案 擬 定1509/1 1 09/26集 成 測 試1909/27 10/15測 試 報 告510/16 10/20B概 要

33、 設 計808/01 08/08B詳 細 設 計1008/09 08/18B編 碼808/19 08/27B單 元 測 試808/28 09/03S概 要 設 計1 108/01 08/1 1S詳 細 設 計908/12 08/20S編 碼1 108/21 08/31S單 元 測 試1009/01 09/1041天總 的 開 發(fā) 時 間 為 27天，與 關 鍵 路 徑 上 的這 段 時 間 相 比，時 差 為 14天?？?的 開 發(fā) 時 間 為 34天，與 關 鍵 路 徑 上 的這 段 時 間 相 比，時 差 為 7天。65四、項目計劃制定四、項目計劃制定66四、項目計劃制定四、項目計劃制定演

34、練：各組根據自己的項目1、列出WBS表；2、畫出PERT圖；3、找出關鍵路徑。各組派一名代表上臺講述。67四、項目計劃制定四、項目計劃制定產品計劃與資源計劃：1、產品計劃制定出來的同時，必然產生與產品計劃匹配的資源需求計劃，包含以下內容：人力資源需求計劃；儀器設備需求計劃；物料需求計劃；環(huán)境、場地需求計劃；資源需求計劃是產品研發(fā)預算的基礎，也是進行財經分析的依據。2、產品計劃以任務驅動、以目標為導向，但是要受資源約束。3、產品計劃是資源線的計劃來源之一。資源線的計劃來自三個方面：各個產品線的計劃；培訓計劃；業(yè)務研究計劃；68四、項目計劃制定四、項目計劃制定資源進度計劃考慮的一般性原則：.一致性

35、.充分性.必要性.裕量性.及時性.重點性.嚴肅性.相關性69四、項目計劃制定四、項目計劃制定資源實施對開發(fā)進度影響：1、縮短開發(fā)任務的方法要達到縮短開發(fā)周期的任務，通常有三種方式：（1）多投入資源（人力資源、環(huán)境等），特別是對于關鍵路徑上的任務；（2）根據任務的重要程度，取消/延遲某些開發(fā)任務；（3）對工作任務進行細分，內部挖潛；2、向關鍵路徑要進度，向非關鍵路徑要資源通過向關鍵路徑投入資源等方式，縮短開發(fā)進度；在發(fā)生突發(fā)任務等情況時，我們可以從非關鍵路徑上抽調人員。需要但需要明確的是，非關鍵路徑在一定條件下可轉化為關鍵路徑，特別是浮動期短的非關鍵路徑70五、項目計劃控制五、項目計劃控制71五

36、、項目計劃控制五、項目計劃控制1、研究與發(fā)展缺乏先例2、有未預計到的技術問題3、由于新技術或需求變動而造成的計劃改變4、時間周期不定5、專業(yè)人員固有的樂觀主意6、人的生產率的可變性項目計劃控制的難點：72五、項目計劃控制五、項目計劃控制73五、項目計劃控制五、項目計劃控制各級監(jiān)控點的設立遵循兩個原則：A、重要的里程碑B、時間間隔比較合理監(jiān)控計劃的表現形式為：計劃監(jiān)控總攬圖和計劃監(jiān)控一覽表。計劃監(jiān)控總攬圖將各級計劃的關鍵點濃縮在一起，直觀，便于控制。同時，各監(jiān)控點在時間上也形成對應。通過計劃監(jiān)控一覽表，嚴格定義了每一監(jiān)控點的完成標志，以使監(jiān)控點不會產生歧義性的理解。計劃監(jiān)控：74五、項目計劃控制

37、五、項目計劃控制99.6.1599.10.252000.2.1計 劃 決 策 評 審 完 成 點硬 件 總 體 方 案 完 成 點聯(lián) 調 啟 動 點概 念 決 策量 產 決 策 評 審 完 成 點98.9.198.11.198.12.30試 產 啟 動 點99.7.1099.11.102000.3.1計 劃 決 策 評 審 完 成 點硬 件 總 體 方 案 完 成 點聯(lián) 調 啟 動 點量 產 決 策 評 審 完 成 點98.9.198.11.1099.1.15試 產 啟 動 點例75五、項目計劃控制五、項目計劃控制76五、項目計劃控制五、項目計劃控制合同書/任務書主要規(guī)范合同雙方的責任和權利。

38、對合同的執(zhí)行者，主要承諾如下目標：進度目標:指開發(fā)的進度方面，主要考核指標為計劃的完成率、物料及時齊套率等 質量目標：主要指穩(wěn)定性方面，其考核指標包括故障率、單板直通率、各種問題反饋、處理率、文檔合格率等、需求規(guī)格重大修改率等 成本目標：主要指設計成本降低方面，其考核指標為設計成本降低額、呆死料發(fā)生額等 人均毛利額：主要指人均銷售毛利額 器件復用提高、獨家供應商減少方面的目標對合同的發(fā)包者，其承諾的主要目標如下：資源及時提供，特別是人力資源的及時提供 保證及時組織評審 保證及時提供相關文檔資料 保證及時處理跨部門問題等合同書/任務書：77五、項目計劃控制五、項目計劃控制計劃更改須經過評審，其評

39、審批準部門同計劃制定。一級計劃更改須填寫一級計劃更改單，并修訂相關計劃。原則上，一級計劃不予修訂，二、三級計劃要及時修訂滾動。以保證一級計劃最終按目標實現。在版本立項通過后，即為該版本建立狀態(tài)轉移表，直至版本轉產，狀態(tài)轉移表是一級監(jiān)控的檢查檔案。計劃更改與狀態(tài)轉移：78五、項目計劃控制五、項目計劃控制79五、項目計劃控制五、項目計劃控制80五、項目計劃控制五、項目計劃控制正規(guī)控制在每周末、每月末或每個階段末進行情況匯報和檢查等，通過PERT圖和GANTT圖以及預算報告和工作總結及階段評審的報告等及時發(fā)現問題和進行評審非正規(guī)控制通過工作之外的交流和溝通進行控制，在非正規(guī)控制的場所要比在辦公室更坦

40、率、更誠實，這樣能了解到正在醞釀的問題，這要比等到這些問題出現在情況報告中或某次會議上快得多81五、項目計劃控制五、項目計劃控制1、及時掌握最新情況和項目進展2、分析計劃進度和質量產生偏差的原因3、處理偏差4、公布修改方案及滾動的計劃5、周知管理部門項目控制的五個步驟：82五、項目計劃控制五、項目計劃控制為明確計劃和方案，項目經理應該定期不定期召集例會，例會可以討論以下問題：里程碑計劃為什么沒有完成？其影響如何？工作何時可以完成？是否需要替補行動計劃？何日才能回到計劃進度上來？項目經理如何召集會議：83五、項目計劃控制五、項目計劃控制回顧檢查會準備：明確界定會議的目的議程要明確，并要提前進行準

41、備邀請必要的人到會，尤其是關鍵人物入會如果有重要人物參加，最好讓你的發(fā)言人預先演習以對你最有利的方式組織項目回顧檢查會遵守議程自上次回顧會以來的主要成就進度狀況、成本狀況（實際與計劃相對照）重大問題及行動計劃下個階段的計劃特殊議題（具有緊迫性的議題）總結由本次會議產生的各行動事項，明確責任人和時間切勿超時項目情況回顧檢查會：84五、項目計劃控制五、項目計劃控制各組討論自己項目的計劃控制方法，講述。討論：85六、市場意識六、市場意識 市場意識是企業(yè)員工應具備的一種自覺的思想境界，它需要每位員工在自己的工作崗位上時刻以用戶需求為自己的行為準則，并以最大限度地滿足市場需求和獲取利潤為自己的工作目標。

42、項目經理在產品立項、開發(fā)、投放市場和售后服務過程中要經常注意自己市場意識的培養(yǎng)，處理好與用戶、市場部門、售后服務部門的關系。86六、市場意識六、市場意識 項目經理要密切注視市場的變化和用戶對產品的新要求，在思想上重視對自己市場意識的自覺培養(yǎng)。具體應注意以下幾點：1、在產品生命周期的各個階段要廣泛收集各方面的市場信息，包括各類預測分析報告、統(tǒng)計數據、其它廠家的產品信息和市場信息、用戶對本公司和其它廠家的評價，各辦事處反饋的市場信息等；2、在進行市場調查時，要清楚此次調查的內容清單，最好以多項選擇的方式進行；市場調查和預測是一項長期的工作，在進行現產品開發(fā)的同時就要注意下一代新產品的市場信息的收集

43、工作，為產品更新?lián)Q代打下基礎；3、在進行市場調查時不僅要調查市場的容量，還要對競爭對手進行調查，在進行市場預測時要對市場占用進行預測和分析。市場調查和預測：87六、市場意識六、市場意識1、出差前準備工作：填寫出差申請表首次開局，必須了解清楚設備到貨情況，局方環(huán)境的準備情況和設備情況，開局計劃和，準備好帶往現場的硬件、軟件、資料、儀器，同時做好對用戶的培訓工作如果是設備維護和軟件升級，先查看機器檔案，按照流程注意軟硬件配套關系非開局維護類出差（包括開會、展覽、技術推廣、技術答復等）需要與當地聯(lián)系，確認具體的日程安排，準備好相關資料管理部門要注意控制出差物料的使用和核銷出差管理：88六、市場意識六

44、、市場意識2、出差過程中注意事項：局方的設備是用戶的，不是實驗室的設備了，因此要遵守用戶的規(guī)章制度出去就代表公司的形象，各方面都要注意，態(tài)度熱情誠懇，不卑不亢，不隨意承諾，避免與客戶正面沖突、辯論甚至爭吵與其他部門（辦事處、客戶服務）作好溝通，保持統(tǒng)一口徑多人出差時應指定一個負責人，對局方提問做答復和解釋時，不要輕易做答，大家商量后統(tǒng)一意見，由負責人代言出差管理：89六、市場意識六、市場意識3、出差回來后的工作總結：認真書寫出差報告相關的信息知會相關的部門和人員歸還設備、儀器，核銷物料總結經驗教訓，不犯同樣的錯誤出差管理：90六、市場意識六、市場意識1、確定實驗局點，提出開實驗局申請報告，報告

45、中應寫清楚對實驗局點的具體要求，包括環(huán)境要求、技術要求、局點規(guī)模等；2、準備好相關的儀器儀表和相關資料；3、開局過程中經常與市場、用戶服務人員、客戶溝通，以公司利益為重，兼顧用戶的具體要求4、開局過程中出現的問題要詳細記錄故障現象，進行故障分析，并記錄處理方法和建議等；5、開局過程中要同時對用戶和用戶服務人員進行培訓；6、最后準備一份詳細的開局報告。開實驗局：91六、市場意識六、市場意識 一個公司資料印刷的數量、質量和速度也是一個公司現代化程度的一個重要標志。1、資料意識就是市場意識2、技術資料與文檔的關系3、項目計劃應包括資料編寫計劃4、挑選合適的人選編寫資料 技術資料的編寫：92七、知識產

46、權七、知識產權1、專利權2、商標權3、版權4、專有技術（技術秘密）在以下進程中會涉及到知識產權：在以下進程中會涉及到知識產權：1、情報檢查2、合同評審3、專利申請4、商標注冊5、保密知識產權包含的內容：93七、知識產權七、知識產權 立項伊始，就要從觀念意識、行為規(guī)范和制度執(zhí)行等方面入手，從以下方面加強保密管理：1、項目經理要重視項目組開發(fā)人員的保密意識和保密制度的宣傳教育工作，特別是加強對新進人員的保密教育2、在項目開發(fā)過程中，項目經理要按照流程要求，及時檢查文檔的審核、歸檔、驗收和使用等工作，同時，要加強源程序的集中管理，防止源程序任意擴散3、建立和完善開發(fā)人員工作記錄和報告制度4、加強對實

47、驗室、機房等重要區(qū)域的安全管理5、重視保密制度的執(zhí)行檢查工作保密意識：94七、知識產權七、知識產權1、在與供應商交流中一定要有保密意識，言談或提供資料的內容都應當限定在業(yè)務往來所必需的范圍之內，切不可知無不言，言無不盡2、對于公司保密文件的提供更要慎重，只有與公司簽定了供應商保密協(xié)議的供應商才予以提供，提供時應當經過嚴格審批，并且材料上一定要標注密級，以提醒對方保密3、供應商活動范圍應當有所控制與供應商接觸應注意的保密問題：95七、知識產權七、知識產權 項目組在對外交流與合作中，必須以合同（包括協(xié)議和備忘錄）來明確合作雙方的權利和義務，這就牽涉到合同的簽定問題。一般而言，項目組對外簽定的技術合

48、同較多，主要應當注意以下幾點：1、合同簽定之前，必須經過公司知識產權管理部門評審2、合同簽定之后，應當把合同交公司知識產權管理部門備案，同時應當注意保存合同談判、簽定、履行、變更和解除過程中所有的文字材料及有關憑證，對于重大項目還應當建立起完備的合同檔案3、如果合同履行過程中雙方出現了協(xié)商無法解決的糾紛，應當及時向公司知識產權管理部門通報，以獲得必要的法律援助4、在簽定合同時盡量使用本公司的合同范本，這樣不僅便于自己操作，更重要的是，使得自己能對合同條款更好地把握，避免日后出現不必要的問題和糾紛合同中的法律意識：96八、質量控制八、質量控制1、文檔的審核制度（依序審核、同步審核）2、良好工作習

49、慣的形成3、文檔管理和PDM（文檔與項目的同步、文檔齊套率）4、文檔作為工作完成的標志5、明確開發(fā)各階段應交付的文檔，列出模板文檔管理：97八、質量控制八、質量控制1、正規(guī)的文檔要受控，要蓋章，參考別人文檔時一律以蓋章的為準，未蓋章的草稿文檔不要隨意放置2、文檔必須要有審核后方能歸檔，作者和審核人不能是同一人，本著最了解的人最有權的原則，不能走形式3、版本升級后和版本文件要收回歸檔到文檔管理部門，并注明版本已升級4、注意文檔保密性，不要隨意復印，草稿應在歸檔后銷毀5、為保持科研成果，項目經理在批準項目組人員復印文檔時，要注意是否與其工作有相關性6、養(yǎng)成良好的工作習慣，工作進行到一定階段就馬上形

50、成文檔，文檔應當成為工作結束和計劃完成的標志文檔管理：98八、質量控制八、質量控制 階段評審是保證質量，提高效率的好辦法，但要真正讓它發(fā)揮作用，還必須認認真真地明確評議的要素，劃分清楚評審的職責1、何時進行評審2、誰來評審3、評審什么（不要陷入細節(jié)）4、下什么結論（避免會議沒有結果或形不成決議、無人下結論或拍板）階段評審：99八、質量控制八、質量控制產品測試：100八、質量控制八、質量控制1、產品計劃階段SVVP、WBS2、需求分析階段系統(tǒng)測試計劃3、概要設計階段集成測試計劃系統(tǒng)測試方案4、詳細設計階段單元測試計劃集成測試方案系統(tǒng)測試用例，規(guī)程系統(tǒng)預測試用例測試過程規(guī)范各階段輸出：5、編碼和單

51、元測試階段單元測試方案單元測試報告集成測試用例，規(guī)程系統(tǒng)測試用例，規(guī)程6、集成測試(執(zhí)行)階段集成測試報告7、系統(tǒng)測試(執(zhí)行)階段系統(tǒng)預測試報告系統(tǒng)測試報告101公用基礎模塊是在不犧牲差異的情況下優(yōu)化公用和重用八、質量控制八、質量控制標準化管理：102八、質量控制八、質量控制硬件開發(fā)過程中的器件質量活動：切入點預研立項關鍵器件預研完成硬件總體設計概念決策評審點計劃決策評審點單板詳細邏輯設計單板總體設計 新關鍵器件預研 產品器件選用概要關鍵器件分析單板器件初步匯總器件尋找替代 產品預研103八、質量控制八、質量控制硬件開發(fā)過程中的器件質量活動（續(xù)）：器件選型完成所有新器件完成認證物料文件擬制與器

52、件替代試驗完成產品量產器件達標單板第二版詳細設計評審點（第二版投板）聯(lián)調結束聯(lián)調聯(lián)調器件認證測試器件商務認證器件應用分析市場正式發(fā)布評審轉產決策評審系統(tǒng)驗收測試來料狀況反饋與改進物料替代試用器件替代測試器件失效分析相關文件擬制單板詳細設計評審點（第一版投板）104八、質量控制八、質量控制產品鑒定結論分別是市場發(fā)布決策、市場正式發(fā)布、轉產三個決策評審點的決策技術依據，即產品能否通過鑒定是PDT能否進入下一階段運作的必要條件產品鑒定包括：規(guī)格審查、工藝審查、產品數據審查、裝備審查、結構審查、器件審查、工程審查、試制審查產品鑒定：概念決策計劃決策市場發(fā)布決策正式市場發(fā)布轉產決策品類管理決策系統(tǒng)規(guī)格鑒

53、定系統(tǒng)綜合鑒定產品定型鑒定105八、質量控制八、質量控制規(guī)格鑒定審查產品規(guī)格實現度審查產品設計及關鍵器件的成熟度關鍵指標：規(guī)格實現度、EMC/環(huán)境實驗/安規(guī)指標 器件替代率綜合鑒定審查產品規(guī)格、設計的穩(wěn)定性，是否可以穩(wěn)定地上市關鍵指標：遺留問題數、產品可安裝/可維護方面的指標定型鑒定審查產品大批量拷貝生產的條件是否滿足關鍵指標：綜合直通率、來料不良率、BOM準確率產品鑒定（續(xù)）：106八、質量控制八、質量控制 產品的可靠性主要包括三方面內容：1、產品的可靠性：在規(guī)定的條件下，規(guī)定的時間內，產品執(zhí)行所需功能的能力。指標為可靠度和平均失效間隔時間MTBF2、產品的可用性：產品在一未知時刻，需要執(zhí)行

54、任務時，處于可工作可使用狀態(tài)的特性，主要指標為可用度3、產品的可維修性：在規(guī)定條件下使用產品在規(guī)定的時間內，按規(guī)定的程序和方法進行維修時，保持或恢復到能完成規(guī)定功能的能力。主要指標為：平均維修時間MTTR可靠性管理：107八、質量控制八、質量控制 可靠性與產品成本：故障成本是所有公司面臨的一個問題，從成本角度來看，任何真正的質量改進，必須從降低故障成本入手，從經費的分配來看，只有增加預防成本才能有效地降低故障成本?？煽啃怨芾恚?08八、質量控制八、質量控制 可靠性管理包含的基本內容：1、系統(tǒng)、模塊、外圍設備及系統(tǒng)軟件的可靠性要求2、失效報告分析與糾正系統(tǒng)3、設計質量的評審4、工藝質量的評審5、

55、產品質量的評審6、已售出設備及技術狀態(tài)的管理可靠性管理：109八、質量控制八、質量控制 可維修性包括：1、自含的計算機輔助故障診斷2、自檢測3、模塊設計4、模塊化軟件5、標準模塊6、自建備件概念7、較少模塊數量8、大量使用冗余技術可維修性：110八、質量控制八、質量控制 質量是設計出來的，在開發(fā)設計中應該注意質量的管理：1、文檔的審核一定要全面2、所選元器件盡量從優(yōu)選庫中選擇，如果是新的元器件，最好通過認證后再選取3、測試的過程要有詳細的聯(lián)調測試過程記錄4、測試驗收手冊要經過詳細的評審如何在設計中構建質量：111八、質量控制八、質量控制 產品設計更改是開發(fā)過程中的經?，F象，往往導致軟、硬件版本

56、的不一致和系統(tǒng)新的錯誤，項目的設計更改需要嚴格的控制。維護是軟件在交付用戶之后的設計更改，由于已經發(fā)布給用戶，維護和版本升級更需要嚴格的控制。1、軟件開發(fā)的很大一部分資源花在更改和優(yōu)化原有的設計上，對設計更改決不能持一種“改一改就行”的態(tài)度，要充分重視2、維護占軟件開發(fā)費用和軟件生命周期的一半以上，設計更改更是大量地在維護中實現，由于維護階段軟件已經發(fā)布，維護時更加要注重質量，加大測試的力度3、軟件的更改不是影響系統(tǒng)一部分的質量，而是影響很大一部分甚至是整個系統(tǒng)的質量，必須進行回歸測試4、更改后的軟件必須經過充分測試，相關部門審查通過之后才能歸檔和發(fā)布設計更改及維護：112九、成本意識九、成本

57、意識 費用或支出謂之資源的消耗，發(fā)生的費用按確定對象歸集謂之成本。1、設計成本2、物料成本3、人工成本4、設備成本5、管理成本成本的概念：113九、成本意識九、成本意識 項目預算是開發(fā)成本的事前控制。它是以貨幣計量的方式來反映一定時期內完成經營目標的方法。進行項目預算時，要從實際情況出發(fā)，正確處理各項目指標核算額。1、具備消耗定額資料的科目（物料消耗等），可根據需要量、單價加以確定2、凡有規(guī)定費用開支標準的科目（如辦公費等），可根據項目組的人數和規(guī)定的標準確定項目預算：114九、成本意識九、成本意識 對產品開發(fā)過程行為的經濟核算，是按一定的方法和計算口徑用以歸集、計算產品開發(fā)過程中發(fā)生的全部資

58、源耗費。成本核算的過程，既是對項目研制開發(fā)過程中發(fā)生的各種耗費如實反映的過程，也是為滿足項目管理的要求進行成本信息反饋的過程。項目成本核算的結果是項目經濟分析的主要基本數據與依據。1、準確性2、及時性項目核算：115九、成本意識九、成本意識 對項目進度的控制決定了項目完成所需的工期，它直接關系到成本的大小。一般說來，成本分為直接成本和間接成本，直接成本包括開發(fā)人員工資、儀器設備購置、物料材料費，間接成本包括：辦公費用、房租、管理費用，它隨時間拉加而增加。因此，工期縮短，間接費用就會降低。但另一方面，直接成本則會提高，因為，欲縮短開發(fā)時間，必須增加開發(fā)人員或加班，增加設備及元器件等。由于總成本等

59、于直接成本與間接成本之和，因而存在一個總成本最低的最佳工期。時間成本優(yōu)化法成本管理與項目進度：116九、成本意識九、成本意識 產品成本的絕大部分在設計階段就已基本確定。設計者的思想、產品結構所反映的思維方式、擬選用的材料，決定了產品成本中占最大部分的物料成本，甚至生產方式。能否降低產品成本，始于設計階段，并在很大程度上取決于設計者是否具備成本意識及其認識程度。價值工程（VE）：V=F/C界定功能目標成本的途徑：界定功能目標成本的途徑：1、保持功能水平并降低目前成本2、保持目前成本提高功能水平3、既提高功能又降低目前成本4、允許目前成本略有提高以換取功能的大幅度提高5、允許功能略有降低以換取成本

60、的大幅度降低設計中構建成本：117九、成本意識九、成本意識1、加強成本意識、憂患意識的教育2、提高產品的穩(wěn)定性、可靠性3、降低原料、物料的消耗4、充分利用公司其他部門資源，實現最大限度的資源共享、信息共享、技術共享，避免重復開發(fā)5、合理安排項目進度，做到人盡其才，物盡其用，保證各項工作任務的順利進行。降低開發(fā)成本的基本方法：118九、成本意識九、成本意識減少零件數量-通過減少50的零件數量，可以減少 3的基本制造成本（BMC）-批量采購協(xié)議（更多的采購量）-制造運作效率（庫存、廢料等）行業(yè)標準零件與特殊要求的零件-通過減少唯一零件，可以減少15的BMC -定制零件的價格（驗證、制造流程、測試）

61、-采購效率（數量、內部成本）-制造運作效率（庫存、廢料等）標準零件的使用可以極大地調節(jié)下游制造和服務的成本：119九、成本意識九、成本意識用于確定重用和共享開發(fā)的利益的經濟模型：產品的總成本=+開發(fā)費用制造成本供應成本概念設計認證和測試工程變更產品工程EMI(Mfg.Charge)BMC購買零件價格大批量折扣采購中的困難勞動力-一般管理費用生產控制生產，工程變革支持用服及銷售支持信息系統(tǒng) 支持壽命終止管理開始加工折舊直接勞動力Non-BMC擔保維護分發(fā)廢品和返工其它庫存搬運成本解決方案配置 條款合同記錄方案審計定單錄入定單排期定單變更交貨管理帳單/發(fā)票應收帳收取 評價潛在的增強在目前的模型中正

62、在發(fā)展的增強關鍵成本要素 120討論：1、市場意識的具體案例；2、如何在設計中構建質量；（列出至少三條）3、如何在設計中構建成本；（列出至少三條）討論：討論：121十、主要流程簡介十、主要流程簡介產品開發(fā)被當作一個流程來進行審核、管理或教導基于市場和客戶需求驅動的集成產品開發(fā)流程，將產品開發(fā)作為一項投資來管理，更有效地管理產品開發(fā)和新產品，達到加快市場反應速度，減少開發(fā)成本，提高產品的穩(wěn)定性、可生產性、可維護性的目的。產品開發(fā)流程：122十、主要流程簡介十、主要流程簡介概念計劃開 發(fā)公用基礎模塊建立參考架構管理產品族 確認設計重用的機會生產較簡單的派生產品使用決定性的測試GBM（Global

63、Brand M anagerPD T投資組合管理確認市場機會/產品競爭力（可選）流程度量早期警告指示完美的行評審點執(zhí)行階段性的時間和投資等客戶$APPEALS確定用戶采購標準確認所有市場混合因素設計渠道IPMT發(fā)布項目管理完整的依賴關系管理關鍵路徑分析/恢復方法驗證生 命周 期概 念 決策評 審點計劃 決 策評審 點可獲 得 性決策評 審點壽 命終 止決 策評 審點123I/T 工具在關鍵領域的使用使IPD流程高效運作 IPD的框架組成的框架組成-IT應用應用公共建設模塊建立參考架構 管理產品家族 確認設計重用的機會產生較簡單的派生產品進行決定性的測試IBM市場管理(組合管理)有效的市場機會/

64、產品競爭性(選項)客戶$APPEALS確定客戶購買標準確信考慮到市場混合因素概念計劃開發(fā)GBMPDT流程衡量標準早期的警告提示完美執(zhí)行評審點階段性的時間和投資等.IPMT發(fā)布項目管理完全依賴的管理關鍵路徑分析/恢復替換生命周期概念決策檢查點計劃決策檢查點可獲得性決策檢查點壽命終止決策檢查點Busn Mgmt WkbnchCA SuperPrjIPD 工作流ALIAH ThinkProdMgrASPECT鑒定十、主要流程簡介十、主要流程簡介124IPD流程概覽流程概覽階 段概 念計 劃開 發(fā)驗 證集 成 產 品 開 發(fā)硬 件 開 發(fā)服 務 /支 持軟 件 開 發(fā)營 銷IPM T/P D T決 策

65、 評 審 點&關 鍵 里 程 碑 生 命 周 期 終 止財 務可 用 性生 命 周 期交 付 件 /更 新 檢 查 點 制 造市 場 管 理 輸 出發(fā) 布概 念計 劃技 術 評 審 3GA行 銷 里 程 碑 制 訂 業(yè) 務 計 劃優(yōu) 化 業(yè) 務 計 劃技 術 評 審 5技 術 評 審 4技 術 評 審 6制 訂 初 始 財 務 評 估 報 告合 同優(yōu) 化 財 務 評 估采 取 定 價 行 動機 械 開 發(fā) 知 識 產 權 /資 本 分 析建 立 客 戶 服 務 支 持策 略任 命 書定 義 市 場 需求制 訂 制 造 策 略制 訂 訂 單 履 行 策 略建 立 客 戶 服 務 支 持計 劃制

66、定 選 料 計 劃采 購進 行 供 應 商 分 析 進 行 硬 件概 要 設 計 進 行 軟 件概 要 設 計進 行 機 械詳 細 設 計制 訂 客 戶 過 渡 策 略制 定 銷 售 預測ID可 服 務 性 需 求制 訂 行 銷 計 劃進 行 硬件 詳 細設 計進 行 軟 件詳 細 設 計建 立 和 測 試 子 系統(tǒng)硬 件 開 發(fā)開 發(fā) 生 產 流 程提 供 后 續(xù) 的 客 戶 支 持進 行 生 產 流 程 驗 證啟 動 生 產開 發(fā) 機 械開 始 銷 售發(fā) 布準 備 銷 售 隊 伍準 備 客 戶 服 務&支 持轉 產行 銷 計 劃客 戶 過 渡訂 單 履 行早 期 支 持 程 序(ES P)準 備 發(fā) 布 /發(fā) 布 書 /公 開 發(fā) 布/培 訓 建 立 客 戶 過 渡 計 劃制 訂 訂 單 履 行 計 劃制 訂 早 期 支 持 計 劃執(zhí) 行 客 戶 過 渡 計 劃執(zhí) 行 早 期 支 持 計 劃監(jiān) 控 營 銷&客 戶作 出 產 量 承 諾停 止 銷 售合 同 談 判訂 購 早 期 器 件選 擇 供 應 商(最 終)訂 購 生 產 器 件監(jiān) 控 供 應 商 績 效準 備 定 價 函評 估