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1、第4章 內(nèi)部環(huán)境分析,2020/7/28,2,本章基本內(nèi)容,內(nèi)部分析,,高管的理念、 雄心、 道德準(zhǔn)則,,資源 分析,能力 分析,核心競爭 力分析,戰(zhàn)略資源,戰(zhàn)略能力,有價值 稀缺性 難替代 難模仿,,,優(yōu)勢,劣勢,優(yōu)勢,劣勢,,,,,,,,能力 資源,2020/7/28,3,一、資源分析,資源：公司生產(chǎn)過程的投入部分，具有靜態(tài)特點。 有形資源：可見且可量化的資產(chǎn)。 無形資源：根植于企業(yè)歷史并積累成的資產(chǎn)。 哪些是優(yōu)勢或劣勢資源？ 戰(zhàn)略資源：優(yōu)勢資源滿足 有價值 稀有性 難模仿（模仿的高成本） 難替代,,,組織資源,技術(shù)資源,人力資源,企業(yè)形象,實物資源,財務(wù)資源,企業(yè)文化,有形資源,無形資源

2、,2020/7/28,4,資源可模仿曲線,易模仿 現(xiàn)金、商品,能被模仿 規(guī)模經(jīng)濟,難模仿 品牌,不能模仿 專利、位置 特殊政策、歷史,2020/7/28,5,二、能力分析（1）,優(yōu)勢能力：哪些能力具有優(yōu)勢？ 劣勢能力：哪些能力具有劣勢？ 戰(zhàn)略能力：當(dāng)優(yōu)勢能力滿足 有價值 稀有性 難替代 難模仿,2020/7/28,6,輔助活動 輔助能力,基本活動 基本能力,二、能力分析（2）,能力：配置資源的效率，若干資源協(xié)調(diào)作用的結(jié)果，具動態(tài)特點。,,企業(yè) 基礎(chǔ) 管理 人力 資源 管理 技 術(shù) 開 發(fā) 采 購,內(nèi)部 生產(chǎn) 外部 市場 服務(wù) 后勤 作業(yè) 后勤 營銷,企

3、業(yè)價值鏈圖,利,潤,利,潤,,,,,,,,,,,,,,,,,2020/7/28,7,能力舉例,美洲航空:數(shù)據(jù)處理技能(管理系統(tǒng)) P&G:營銷(市場營銷) Cisco:資本運作 索尼:產(chǎn)品制造的微型化(制造)RCA設(shè)備玩具 本田:快速的產(chǎn)品創(chuàng)新(研發(fā)) Marks&Spencer:有效的客戶服務(wù)(配送),2020/7/28,8,價值鏈分析,價值鏈分析介紹 價值鏈分析應(yīng)用 價值鏈分析評價,2020/7/28,9,價值鏈分析介紹（1）,價值鏈分析（Value chain anlysis, VCA）是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾.波特于1985年在他的著作競爭優(yōu)勢一書中提出來的，他認(rèn)為：企業(yè)的每項生產(chǎn)

4、經(jīng)營活動都是起創(chuàng)造價值作用的經(jīng)濟活動，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。通過建議如何將企業(yè)的內(nèi)部核心能力與其所處的外部競爭環(huán)境進行整合，來確認(rèn)獲得競爭優(yōu)勢所需要的潛在資源，進而進行資源的優(yōu)化配置。 價值鏈分析的主要目的是：（1）確認(rèn)獲得成本優(yōu)勢的機會；（2）有助于創(chuàng)造產(chǎn)品/服務(wù)差異化的機會。企業(yè)通過以較低的成本（或提供比競爭對手更高的用戶價值的差異化）從事部分（或全部）這些活動，來獲得競爭優(yōu)勢。,2020/7/28,10,價值鏈分析介紹（2）,戰(zhàn)略成本分析表明：一個公司的競爭力取決價值鏈管理的相對優(yōu)秀程度。 價值鏈分析的任務(wù)是：按照價值

5、鏈逐項比較公司和競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產(chǎn)生競爭劣勢的源泉。 競爭廠商間的重大成本差異主要體現(xiàn)在：（1）行業(yè)價值鏈的供應(yīng)商部分。（2）公司內(nèi)部的價值鏈部分。（3）行業(yè)價值鏈的的下游渠道部分。找出產(chǎn)生不同的差異原因，應(yīng)該采取不同的戰(zhàn)略行動。,2020/7/28,11,價值鏈分析介紹（3）,一個公司的相對成本地位是：公司經(jīng)營其業(yè)務(wù)所開展的各項活動的總成本與競爭對手所開展的各項活動的總成本相比的相對值。 比值越低，說明企業(yè)的相對成本地位是高還是低？ 企業(yè)外包活動分析。一個企業(yè)很難能夠單獨完成全部的價值鏈活動，需要在行業(yè)內(nèi)進行專業(yè)分工。一個企業(yè)只要抓住自己

6、最有優(yōu)勢的關(guān)鍵的價值鏈活動，把對本企業(yè)不具有優(yōu)勢的價值鏈活動都外包到其他企業(yè)去完成。,2020/7/28,12,價值鏈分析介紹（4）,一家公司的產(chǎn)品和服務(wù)從來就不是公司持久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，只有在關(guān)鍵價值鏈活動方面有比競爭對手做的更好的能力才是建立和維護競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。 把公司的資源和人才集中在一項或多項關(guān)鍵的價值鏈活動之上，才能維持持久的競爭優(yōu)勢。,2020/7/28,13,價值鏈分析應(yīng)用（1）,價值鏈分析模型,輔助活動,基本活動,,企業(yè) 基礎(chǔ) 管理 人力 資源 管理 技 術(shù) 開 發(fā) 采 購,內(nèi)部 生產(chǎn) 外部 市場 服務(wù) 后勤 作業(yè) 后勤 營銷,利,潤

7、,利,潤,,,,,,,,,,,,,,,,,2020/7/28,14,行業(yè)價值鏈體系,一個公司的成本競爭力不僅取決于該公司的內(nèi)部活動，而且還取決于供應(yīng)商和前向渠道聯(lián)盟的價值鏈中的成本。,一個公司的相對成本地位和整體競爭力既和整個行業(yè)的價值鏈體系有關(guān)，也和客戶的價值鏈有關(guān)。,,,供應(yīng)商活動 成本及利潤,公司內(nèi)部 開展的活動， 成本及利潤,,,前向渠道聯(lián) 盟及伙伴的活 動成本及利潤,,,購買者/終端 用戶的價值鏈,上游價值鏈,下游價值鏈,公司價值鏈,行業(yè)價值鏈體系,公司為降低供應(yīng)商的成本或提高供應(yīng)商的有效性而采取的一切行動都將提高其自己的競爭力，這是公司同供應(yīng)商緊密合作的強大理由。,前向渠道的價值鏈

8、也很重要： 下游公司的成本和利潤是最終用戶所支付的價格的一部分 前向渠道聯(lián)盟所開展的活動會影響最終用戶的滿意度,2020/7/28,15,價值鏈分析應(yīng)用（2）,價值鏈上活動之間的關(guān)聯(lián)包括以下類型： 在企業(yè)的價值鏈中，分離各個活動，如：在某一環(huán)節(jié)做行業(yè)的領(lǐng)先者。比如INTEL專注研發(fā)等。 在企業(yè)的價值鏈中，主要活動彼此相連，如：提升質(zhì)量檢查可以減少返工、廢品、客戶退貨，并且提高客戶價值。 在企業(yè)的價值鏈中，輔助活動彼此相連，如：一個促使企業(yè)和培養(yǎng)企業(yè)在企業(yè)所有的相關(guān)活動領(lǐng)域進行學(xué)習(xí)的組織結(jié)構(gòu)。 在企業(yè)的價值鏈中的垂直聯(lián)結(jié)，如：一體化戰(zhàn)略以共同采用低成本戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略。價值鏈體系重新構(gòu)建

9、的機會，DELL，Amazon等。,2020/7/28,16,價值鏈分析應(yīng)用（3）,價值鏈分析的一般步驟： （1）確定公司的戰(zhàn)略經(jīng)營單位及其具體價值鏈（包括前置價值鏈和后置價值鏈）； （2）分配每項活動的成本 （3）弄清各種活動中與成本有關(guān)的往來 （4）對各項活動中與成本有關(guān)的因素的分析 （5）對競爭者價值鏈的和相關(guān)成本分析 （6）為改進成本狀況提出的競爭策略（包括影響與成本有關(guān)的因素、重構(gòu)價值鏈）,2020/7/28,17,價值鏈分析應(yīng)用（4）,價值鏈分析還可以用于： （1）競爭者分析。 （2）客戶價值分析。 （3）確定經(jīng)營范圍。 （4）戰(zhàn)略成本管理。 （5）一體化。

10、 （6）供應(yīng)鏈管理。 （7）戰(zhàn)略外包。 （8）兼并、合并、聯(lián)盟或建立合資企業(yè)。 （9）組織結(jié)構(gòu)。 （10）全球戰(zhàn)略,2020/7/28,18,價值鏈分析評價（1）,優(yōu)勢和長處： 從企業(yè)地觀點看，價值鏈分析是一個非常有用的工具，可以使分析人員更好地理解企業(yè)地優(yōu)勢和弱點；從行業(yè)的觀點看，它使分析人員對相對于關(guān)鍵的客戶和供應(yīng)商的競爭地位有了一個更好的理解。 價值鏈的分析能讓分析人員更好地理解企業(yè)的資源和能力，理解潛在的、實際產(chǎn)生的優(yōu)勢的特征；更好地理解如何維持其競爭優(yōu)勢；更好地理解企業(yè)在未來參與競爭時需要什么樣的新資源和能力。,2020/7/28,19,價值鏈分析評價（2）,劣勢和

11、局限： 傳統(tǒng)的價值鏈分析針對的是物質(zhì)資產(chǎn)，而沒有考慮智力資產(chǎn)。 新發(fā)展： 雷波特（Rayport）和蘇維卡（Sviolka）(1995,1998)提出了虛擬價值鏈（Virtual value chain, VVC）和價值網(wǎng)絡(luò)管理（Value Web Management, VWM），以及相應(yīng)的原則： （1）數(shù)字資產(chǎn)的規(guī)律。如：變動成本等于或趨于零，邊際效應(yīng)遞增等。 （2）新的規(guī)模經(jīng)濟。如：小公司小規(guī)模也可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。 （3）新的范圍經(jīng)濟。如：一項數(shù)字化財產(chǎn)可以同樣滿足對市場重點的深度和廣度的要求。 （4）交易成本的降低。 （5）供于求的重新平衡。需求管理比供應(yīng)管理更重要。

12、（6）同步性。 （7）價值網(wǎng)絡(luò)的指導(dǎo)原則。如：無中介化、非物質(zhì)化和數(shù)字化等。,2020/7/28,20,價值鏈含義,,輔助活動,基本活動,利,潤,利,潤,,,,,,,,,,,,,,,,,計劃、財務(wù)、會計、法律、 信息系統(tǒng)、企業(yè)文化、戰(zhàn)略等總體管理,招聘、聘用、培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)發(fā)展,產(chǎn)品設(shè)計、設(shè)備改良、工藝改進、基礎(chǔ)研究,購買生產(chǎn)過程所需材料（原材料、固定資產(chǎn)）,原材料 接收、 儲存、 分配。,加工、裝配、包裝 、設(shè)備維護,最終產(chǎn) 品收集 、儲存 、配送,最終產(chǎn)品推廣、銷售,安裝、修理 培訓(xùn)和 測 試,2020/7/28,21,三、企業(yè)核心競爭力分析,（一）核心競爭力產(chǎn)生的歷史背景 （二）核心

13、競爭力及其的特征,2020/7/28,22,1.波特的“結(jié)構(gòu)行為績效”模式不足之處： 戰(zhàn)略制定的立足點 外部環(huán)境的特點 無法解釋的現(xiàn)象,（一）核心競爭力產(chǎn)生的歷史背景,2020/7/28,23,,2.現(xiàn)存企業(yè)理論的局限性 20C90企業(yè)多元化擴張、簡單堆積隨即倒閉 VS 中小企業(yè)茁壯成長現(xiàn)有理論無法解釋 普拉哈拉德&哈默資源優(yōu)化配置研究（短期長期）保持領(lǐng)先地位是核心競爭力而非規(guī)模,2020/7/28,24,,3.核心競爭力理論的產(chǎn)生 鑒于以上原因，一些研究人員提出，企業(yè)關(guān)注的焦點應(yīng)從產(chǎn)業(yè)回到企業(yè)自身，必須重新認(rèn)識和分析企業(yè)，努力尋求一種新的理論，以期更好地說明企業(yè)是如何創(chuàng)造價值的，

14、什么是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，持續(xù)的競爭優(yōu)勢如何保持等問題。 在這一過程中，企業(yè)所擁有的特殊能力成為關(guān)注的焦點，從企業(yè)內(nèi)在成長的角度分析企業(yè)，并對上述問題給出回答的企業(yè)核心競爭力理論應(yīng)運而生。,2020/7/28,25,（二）核心競爭力及其特征,1.核心競爭力的定義 最先提出的定義 普拉哈拉德&哈默：企業(yè)的核心競爭力（1990哈佛商業(yè)評論） “組織中的積累性學(xué)識或?qū)W說，特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識或知識”,2020/7/28,26,其它外國學(xué)者的定義 梅約和厄特巴克核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力；認(rèn)為核心競爭力在更大的程度上是在產(chǎn)品族

15、創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場的能力。 巴頓核心競爭力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢企業(yè)專有的知識和信息，是企業(yè)所擁有的提供競爭優(yōu)勢的知識體系。,2020/7/28,27,庫姆核心競爭力包括企業(yè)的技術(shù)能力以及將技術(shù)能力予以有效結(jié)合的組織能力。 克里斯汀奧利弗核心競爭力是企業(yè)在獲取并擁有這些特殊資源的獨特的能力。 麥肯錫管理咨詢公司核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、相互彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施一到多項核心流程。洞察力和預(yù)見力,2020/7/28,28,國內(nèi)學(xué)者的理解 最莫明其妙的解釋核心競爭力是指具有獨特的資源和能力，這種獨特性具體表現(xiàn)為你所擁有

16、的資源是“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”的。張維迎 比較有見地的解釋核心競爭力是組織內(nèi)部的集體學(xué)習(xí)能力，它在企業(yè)內(nèi)體現(xiàn)為兩點：（1）預(yù)見性，即有預(yù)見性地發(fā)現(xiàn)價值鏈中的“關(guān)鍵成功因素”；（2）實施能力，表現(xiàn)為組織性的使用資源或技術(shù)學(xué)習(xí)能力和應(yīng)用能力。對外也體現(xiàn)為兩點：（1）能夠為客戶創(chuàng)造價值；（2）這種能力的發(fā)揮能夠使對手不斷地喪失競爭優(yōu)勢，即不戰(zhàn)而屈人之兵。核心競爭力不是單一的、獨立的技能或技術(shù)，按照這種觀念，贏利產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、專利、實物資產(chǎn)、交往能力、團隊協(xié)作、變革管理、質(zhì)量、生產(chǎn)率、客戶滿意度等都不是核心競爭力。姜汝祥,2020/7/28,29,2.核心競爭力的特征 普拉哈

17、拉德&哈默 （1）延展性，即核心能力提供了企業(yè)通向多種市場的潛在通道。例如顯示系統(tǒng)方面的競爭使一家公司可以參與多種多樣的業(yè)務(wù)諸如計算器、微型電視機、臺式電腦的監(jiān)控器以及汽車儀表板這就是佳能公司進入并控制電視機市場的可以預(yù)測的原因所在。 （2）價值性，核心競爭力對最終產(chǎn)品的可見消費者的福利應(yīng)做出巨大的貢獻。顯然，本田公司發(fā)動機滿足了這項需要。 （3）獨特性，核心競爭力應(yīng)是競爭者難以模仿的，如果它是個別技術(shù)及生產(chǎn)技能的復(fù)雜結(jié)合，它將是不易掌握的。競爭對手可能獲得構(gòu)成核心競爭力的一部分技術(shù)，但是，它會發(fā)現(xiàn)復(fù)制或多或少的內(nèi)部協(xié)調(diào)及學(xué)習(xí)的綜合模式更因難。,2020/7/28,30,鮑埃里克森、杰斯

18、帕米克爾森 一是核心競爭力是具有價值的。即核心競爭力應(yīng)當(dāng)提高企業(yè)的效率，可以幫助企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比他們的競爭對手做的更好。 二是核心競爭力應(yīng)當(dāng)是異質(zhì)的。核心競爭力不是創(chuàng)造價值的充分條件，價值的創(chuàng)造還以企業(yè)比競爭對手更有效地運用不同種類的資源為基礎(chǔ)。 三是核心競爭力是完全不能仿制的。 四是核心競爭力應(yīng)當(dāng)很難被替代的。盡管核心競爭力很難被仿制，由于其特殊的自然屬性，常常受到替代品的威脅。但是，作為企業(yè)的核心競爭力不僅應(yīng)當(dāng)很難被仿制，而且應(yīng)當(dāng)很難被替代。,2020/7/28,31,阿邁辛德、威廉姆艾伯倫 一是要對最終產(chǎn)品或服務(wù)的價值有重要貢獻，核心競爭力是有形的價值增值活動，

19、這些活動能以比競爭對手更低的成本進行，使公司經(jīng)營業(yè)績好于競爭者，并對最終產(chǎn)品或服務(wù)是至關(guān)重要的； 二是代表了獨一無二并且能提供持久競爭優(yōu)勢的能力； 三是有支持多種最終產(chǎn)品或服務(wù)的潛能。核心競爭力可以支持公司向多個產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，而不是只適用于某一產(chǎn)品或服務(wù)。 張維迎江湖號子式的描述“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉?！?2020/7/28,32,本章總結(jié),資源分析 能力分析 核心競爭力分析 課后討論與思考： 人才的核心競爭力是什么？ 如何培養(yǎng)你們自己的核心競爭力？ 物以稀為貴，如何使自己更具稀缺性？,2020/7/28,33,課后作業(yè),每個小組對上次零售企業(yè)的案例進行價值鏈分析，分析要點： 首先，分析行業(yè)價值鏈，指出該企業(yè)在本行業(yè)中處于什么樣的發(fā)展態(tài)勢； 其次，分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈，指出該企業(yè)價值鏈管理中的問題，內(nèi)部價值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在哪； 再次，分析企業(yè)直接競爭對手的價值鏈，比較他們價值鏈的優(yōu)劣勢，并分別指出在什么地方； 另外，最好收集到該企業(yè)最近五年的相關(guān)數(shù)據(jù)，包括資產(chǎn)規(guī)模、銷售額、利潤等等。 注：本次課后作業(yè)作為平時成績的一部分，每個組上臺演講的時間最好控制在10分鐘左右。,2020/7/28,34,The end,