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1、 競競 爭爭 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略Competitive Strategy版權(quán)所有者版權(quán)所有者Liguozhen2004.2.12Liguozhen2004.2.12美國美國1997年度最暢銷獎年度最暢銷獎新規(guī)則新規(guī)則The New Rules約翰科特 John P.Kotter哈佛商學(xué)院著名教授 管理行為科學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)權(quán)威21世紀(jì)企業(yè)和個人成功的8項理念 20年前，誰也沒有預(yù)料到，競爭和全球化會如此年前，誰也沒有預(yù)料到，競爭和全球化會如此巨大的影響著經(jīng)濟(jì)發(fā)展與格局、管理的特征、組織巨大的影響著經(jīng)濟(jì)發(fā)展與格局、管理的特征、組織的結(jié)構(gòu)與功能、職業(yè)成功的道路的結(jié)構(gòu)與功能、職業(yè)成功的道路工資水平。工資水平。新

2、規(guī)則之一：新現(xiàn)象新規(guī)則之一：新現(xiàn)象 新規(guī)則產(chǎn)生之動因新規(guī)則產(chǎn)生之動因不要依靠慣性 本世紀(jì)大多數(shù)成功之路已不再能保證成功成功要素的改變有許多因素驅(qū)動，最為重要的是：競爭和全球化注視全球化及其后果：一切都在變化 大量機會和巨大風(fēng)險并存 新規(guī)則之二：新反應(yīng)新規(guī)則之二：新反應(yīng) 新形勢下的立業(yè)途徑新形勢下的立業(yè)途徑擺脫官僚化的大企業(yè)，走向小企業(yè) 速度和靈活性在日益劇烈的競爭中將會取勝從內(nèi)部、外部幫助大公司發(fā)展、咨詢和其他服務(wù)領(lǐng)域存在大量機會一般性管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須加強領(lǐng)導(dǎo)，才能獲勝如有可能，你應(yīng)推動企業(yè)的發(fā)展并為之決策，在財務(wù)、金融和其他職業(yè)中存在大量機會 全球化時代：誰抓住機會 事業(yè)就發(fā)達(dá) 誰失去機會

3、 事業(yè)就失敗 新規(guī)則之三：新對策新規(guī)則之三：新對策 新形勢下之對策新形勢下之對策提升你的競爭力 高標(biāo)準(zhǔn)和強烈的取勝欲望在今天和未來顯得特別重要不要停止不前 終身學(xué)習(xí)對于成功顯得愈來愈必要 充滿自信，不斷學(xué)習(xí)、探索新事物 害怕競爭、追求安全、希望穩(wěn)定必將衰亡 74屆畢業(yè)生的經(jīng)歷為大機構(gòu)中的人士之忠告屆畢業(yè)生的經(jīng)歷為大機構(gòu)中的人士之忠告大公司的掌舵人應(yīng)不斷創(chuàng)新變革的目標(biāo)：改變機構(gòu)，減少官僚主義、等級和派系代，削減成本，但根本的是文化的轉(zhuǎn)變讓自己的大公司操作象小企業(yè)，卻保留了大公司的資源 操作簡明明快，讓員工有雇主的感覺操作簡明明快，讓員工有雇主的感覺 讓每個人都為客戶著想讓每個人都為客戶著想 這明

4、顯需要文化的改變這明顯需要文化的改變老和大機構(gòu)中，企業(yè)文化轉(zhuǎn)變很難，組織頂層許多人的強有力領(lǐng)導(dǎo)是必要條件74屆畢業(yè)生的經(jīng)歷為大機構(gòu)中的人士之忠告屆畢業(yè)生的經(jīng)歷為大機構(gòu)中的人士之忠告去年，你公司吸收了多少名最出色大學(xué)的畢業(yè)生零或接近于零，公司的文化就存在問題妨礙公司文化轉(zhuǎn)變的人是因為缺乏緊迫感，特別是有成功的過去和缺少有魄力者領(lǐng)導(dǎo)之大公司組織在減少，層次在減少，與外界聯(lián)系在加強，因供應(yīng)商和銷售商的關(guān)系日益緊密，大政府機構(gòu)中的管理者面臨尤其困難的挑戰(zhàn)在大機構(gòu)中工作的人若認(rèn)為變化不大可能，就應(yīng)該離開，去一家可變化的公司，或去小公司，從大公司外部幫助它變化 競爭戰(zhàn)略慨述競爭戰(zhàn)略慨述李國振李國振 如：產(chǎn)

5、業(yè)結(jié)構(gòu)分析如：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 競爭對手分析競爭對手分析 基本戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略 領(lǐng)先戰(zhàn)略領(lǐng)先戰(zhàn)略 進(jìn)入戰(zhàn)略進(jìn)入戰(zhàn)略 戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略整合 基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境 等等 教學(xué)內(nèi)容：教學(xué)內(nèi)容：有系統(tǒng)、有條理的介紹有關(guān)的理論和方法有系統(tǒng)、有條理的介紹有關(guān)的理論和方法目標(biāo)企業(yè) 如何 從事 競爭 盈利 增長 市場份額 社會形象 市場目標(biāo)市場營銷銷售分銷勞動力采購產(chǎn)品系列制造研究與開發(fā)財務(wù)與控制競爭戰(zhàn)略輪盤:企業(yè)目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營諸方針競爭戰(zhàn)略企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢關(guān)鍵（實施）者的個人價值企業(yè)內(nèi)部因素成功實施之內(nèi)部極限影響競爭戰(zhàn)略制定的因素（戰(zhàn)略環(huán)境）經(jīng)濟(jì)、技術(shù)上產(chǎn)業(yè)機會與威脅公司外部因素廣泛的社會期望外部極限政府政策

6、社會關(guān)注風(fēng)俗演變理想競爭戰(zhàn)略的檢驗內(nèi)部一致性：理想競爭戰(zhàn)略的檢驗內(nèi)部一致性：n這些目標(biāo)可以共同達(dá)到嗎？n主要經(jīng)營方針體現(xiàn)出要達(dá)到之目標(biāo)？n主要經(jīng)營方針之間相互促進(jìn)嗎？理想競爭戰(zhàn)略的檢驗環(huán)境適應(yīng)性理想競爭戰(zhàn)略的檢驗環(huán)境適應(yīng)性：n目標(biāo)與方針是否抓住了產(chǎn)業(yè)機遇？n產(chǎn)業(yè)風(fēng)險及遭受反擊時，目標(biāo)與方針是否在資源允許范圍？n時間上是否反應(yīng)了環(huán)境對某行動的吸收能力？n目標(biāo)與方針是否與社會廣泛關(guān)注相適應(yīng)？理想競爭戰(zhàn)略的檢驗理想競爭戰(zhàn)略的檢驗相對競爭對手而言資源適應(yīng)性相對競爭對手而言資源適應(yīng)性n目標(biāo)與方針是否與企業(yè)可獲取的資源匹配？n目標(biāo)與方針的時間安排能否體現(xiàn)組織應(yīng)變能力？理想競爭戰(zhàn)略的檢驗溝通與實施：理想競爭

7、戰(zhàn)略的檢驗溝通與實施：n目標(biāo)是否被主要執(zhí)行人員充分理解？n目標(biāo)和方針與主要執(zhí)行人員的價值取向是否一致？n有否足夠的管理能力來保證有效的貫徹實施？形成競爭戰(zhàn)略的程序形成競爭戰(zhàn)略的程序 執(zhí)行什么戰(zhàn)略 企業(yè)當(dāng)前行為 對公司內(nèi)部競爭對手、產(chǎn)業(yè)趨勢的假設(shè) 產(chǎn)業(yè)分析 獲勝因素、產(chǎn)業(yè)機會、威脅競爭對手分析 現(xiàn)實、潛在優(yōu)劣勢、可能之行動社會分析 政治、經(jīng)濟(jì)、社會因素產(chǎn)生之機遇風(fēng)險優(yōu)劣勢 鑒于上述各方面與競爭對手的比較 環(huán)境的變化對環(huán)境分析作檢驗?zāi)男?zhàn)略可行，與現(xiàn)行的相符嗎？戰(zhàn)略確定企業(yè)的反應(yīng)產(chǎn)產(chǎn) 業(yè)業(yè) 分分 析析李國振李國振 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析競爭產(chǎn)生的原因、實質(zhì)競爭產(chǎn)生的原因、實質(zhì)n人力資源有限n時間

8、資源有限n資金資源有限市場經(jīng)濟(jì)存在的前提:競爭戰(zhàn)略產(chǎn)生和存在-適應(yīng)外部環(huán)境的變化資源有限資源有限u 自然資源有限產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化顧客需求變化 政策法規(guī)變化競爭格局變化描述產(chǎn)業(yè)未來狀況描述產(chǎn)業(yè)未來狀況競爭優(yōu)勢銷售模式生產(chǎn)模式技術(shù)趨勢用戶趨勢 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析五種競爭作用力五種競爭作用力Competitive force產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有競爭對手潛在進(jìn)入者替代品替代品的威脅供方供方侃價實力買方買方侃價實力新進(jìn)入者的威脅產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析競爭分析競爭分析產(chǎn)品服務(wù)價格及其策略渠道及其效能促銷活動可見的可見的產(chǎn)品的差異性.完整產(chǎn)品價格政策.成本結(jié)構(gòu)銷售模式.使用價格信息.主要買點可分

9、析的可分析的對手的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略 第一目標(biāo)市場及其優(yōu)勢下一步行動方案想知道的關(guān)鍵問題想知道的關(guān)鍵問題競爭分析的層次及目標(biāo)競爭分析的層次及目標(biāo)識別誰是競爭對手洞察對手的現(xiàn)狀掌握對手的方向引導(dǎo)對手行動“破譯”對手的戰(zhàn)略意圖 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析使公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部處于最佳定位。保衛(wèi)自己，抗擊五種競爭力或以自己的意愿來影響這五個方面。企業(yè)競爭戰(zhàn)略目標(biāo)：影響參加競爭的因素影響參加競爭的因素n進(jìn)入該市場的資金需求大小n產(chǎn)品可替代性高低 轉(zhuǎn)換產(chǎn)品代價高低n品牌忠誠度高低 品牌效應(yīng)的大小n專有技術(shù)、專利、優(yōu)勢大小n地點優(yōu)勢 環(huán)境優(yōu)勢 文化優(yōu)勢n學(xué)習(xí)周期長短n現(xiàn)有渠道利用程度n政府控制程度u 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益（單

10、位成本）大小現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈的原因：競爭結(jié)構(gòu)現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈的原因：競爭結(jié)構(gòu)n行業(yè)中只有幾個規(guī)模相當(dāng)大的企業(yè)n競爭對手分散n戰(zhàn)略收益高u 產(chǎn)業(yè)中小企業(yè)多，實力相當(dāng)現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈原因現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈原因需求、市場條件需求、市場條件n市場增長緩慢n產(chǎn)品生命周期短n產(chǎn)品服務(wù)差異性小n市場橫向透明度低，縱向透明度高n轉(zhuǎn)換廠家成本低u 市場需求彈性大現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈原因：成本條件現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈原因：成本條件n儲存成本高n競爭者間成本差別大u 固定成本高（相對增值來說）現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈原因現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈原因市場推出條件市場推出條件n退出市場的感情障礙大n公司內(nèi)部業(yè)務(wù)單位間戰(zhàn)略關(guān)系緊密n政策與社會限制

11、多u 退出市場的固定成本高替代威脅替代威脅替代品：具有同樣類似的功能，滿足消費者需求替代品：具有同樣類似的功能，滿足消費者需求 n此類產(chǎn)品忠誠度低n技術(shù)先進(jìn)n比現(xiàn)有產(chǎn)品更有利于健康n比現(xiàn)有產(chǎn)品更有利于環(huán)保u 成本遠(yuǎn)低于現(xiàn)有產(chǎn)品（原料、能耗、工藝價廉）供應(yīng)上侃價能力：侃價優(yōu)勢供應(yīng)上侃價能力：侃價優(yōu)勢n沒有更便宜，更適當(dāng)?shù)奶娲穘對供應(yīng)商來講，此行業(yè)并不重要n供應(yīng)商的產(chǎn)品是該產(chǎn)品的核心部分n產(chǎn)品獨特，轉(zhuǎn)換成本高n供應(yīng)商容易參入制造最終產(chǎn)品u 只有少數(shù)幾家壟斷的供應(yīng)商買方侃價能力買方侃價能力（顧客討價還價能力）（顧客討價還價能力）n產(chǎn)品對用戶來講成本大，選擇慎重n產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，缺乏獨特性，容易替代n轉(zhuǎn)

12、換成本低n用戶的最終產(chǎn)品利潤低n產(chǎn)品對用戶的最終產(chǎn)品質(zhì)量影響不大n用戶可自己制造n產(chǎn)品橫向透明度高，用戶熟悉u 采購量占總產(chǎn)量比例很大的用戶進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘n對手反擊 n難獲大的市場份額n難抵消原產(chǎn)品吸引力n難投入較大的流動資金（資本需求大）n難建立新的物流網(wǎng)絡(luò)n難建立通暢銷售網(wǎng)n專有技術(shù)、原料供應(yīng)經(jīng)驗、地點、政策方面的優(yōu)勢n政府進(jìn)入限制保護(hù)既得利益各種先得之利充足現(xiàn)金、借貸力充足資源知名度渠道產(chǎn)業(yè)飽和進(jìn)入價格壁壘（扼制價格）壁壘與盈利性壁壘與盈利性 退退 出出 壁壁 壘壘 低 高 進(jìn) 低 入壁壘 高回報低，穩(wěn)定回報低，有風(fēng)險回報高，穩(wěn)定回報高，有風(fēng)險政府作用力政府作用力n政府法規(guī)n政府補貼、

13、優(yōu)惠政策（提倡節(jié)能、環(huán)保等替代品）政府：第六種競爭作用力u 政府采購（作為買方）和銷售（作為供方）的政策影響 產(chǎn)生競爭結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略了解五種競爭作用力了解五種競爭作用力產(chǎn)生之原因辨明出公司相對于產(chǎn)業(yè)之優(yōu)、劣 勢，正確定位進(jìn)攻戰(zhàn)防守戰(zhàn)迂回包抄戰(zhàn)游擊戰(zhàn)u 選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)：u準(zhǔn)備：結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略進(jìn)攻戰(zhàn) 了解對手長處、短處 長處中找弱點 集中優(yōu)勢突破迂回包抄術(shù) 向不設(shè)防的地方 閃電戰(zhàn) 乘勝追擊防守戰(zhàn) 領(lǐng)先者常用之 注意對手的反應(yīng)游擊戰(zhàn) 不聲不響進(jìn)入對方 不屑一顧之市場 隨時準(zhǔn)備退出基基 本本 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略李國振李國振 基本戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略 采取進(jìn)攻或防守戰(zhàn)略，在產(chǎn)業(yè)

14、中建立進(jìn)退自如的態(tài)勢，成功應(yīng)對五種競爭作用力，贏得超常的投資收益總成本領(lǐng)先總成本領(lǐng)先 overall cost leadership標(biāo)岐立異標(biāo)岐立異 differentiation目標(biāo)積聚目標(biāo)積聚 focus三大競爭戰(zhàn)略或三大競爭優(yōu)勢 三種戰(zhàn)略之區(qū)別三種戰(zhàn)略之區(qū)別戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢顧客覺察之獨特特性 低成本戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)全產(chǎn)業(yè)范圍特定細(xì)分市場 標(biāo)新立異 總成本領(lǐng)先 目標(biāo)積聚總成本領(lǐng)先之基礎(chǔ)總成本領(lǐng)先之基礎(chǔ)n良好原料供應(yīng),通暢銷售渠道等n產(chǎn)品設(shè)計便于制造n較寬的產(chǎn)品系列,資源共享程度高n客戶群多而且能獲批量效益 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有時會引起一個產(chǎn)業(yè)之革命n 較高的市場份額 n持續(xù)的資本投資和融資能力n

15、工藝加工的技能n對工人之嚴(yán)格監(jiān)督n產(chǎn)品易于制造n低成本的分銷系統(tǒng)n職責(zé)分明之組織結(jié)構(gòu)n以嚴(yán)格定量目標(biāo)為基礎(chǔ)之激勵n嚴(yán)格的成本控制n規(guī)范程序式的控制報告基本組織要求基本組織要求總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要之總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要之技能、資源技能、資源總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險n新加入者或追隨著以高技術(shù)水平設(shè)施的投資、模仿、較低成本的學(xué)習(xí)n注意了成本降低而無法看輕產(chǎn)品或市場營銷的變化n成本增長削弱了公司保持足夠價格差的能力，因而無法抵消對手的品牌形象或其他標(biāo)新立異的影響n 技術(shù)上的變化將過去的投資與學(xué)到的經(jīng)驗一筆勾銷強大的生產(chǎn)、營銷能力產(chǎn)品加工創(chuàng)造性鑒別力基礎(chǔ)研究能力質(zhì)量、技術(shù)上領(lǐng)先的公司聲譽基本

16、組織要求基本組織要求標(biāo)新立異戰(zhàn)略需要的標(biāo)新立異戰(zhàn)略需要的技能與資源技能與資源悠久的產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)和獨特的 技能組合有銷售渠道的高度合作在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和 市場營銷部門之間密切合作有輕松愉快的氣氛，以吸引 高技能的工人、科學(xué)家和創(chuàng) 造人才重視主觀評價和激勵而非 定量指標(biāo)標(biāo)岐立異戰(zhàn)略實施方法標(biāo)岐立異戰(zhàn)略實施方法n技術(shù)特點（Coleman 于野營設(shè)備業(yè)中）n外觀特點（CD.CK于服裝業(yè))n客戶服務(wù)(IBM于電腦業(yè))n經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)(Cater -不必追求低成本和低價格競爭 -但會與市場份額目標(biāo)產(chǎn)生矛盾設(shè)計品牌形象（Mercedes Benz 于汽車業(yè)界）-建立客戶的品牌忠誠度，避開競爭標(biāo)岐立異戰(zhàn)略的風(fēng)險標(biāo)

17、岐立異戰(zhàn)略的風(fēng)險n顧客越來越挑剔，更加精明，需要和岐異程度下降n產(chǎn)業(yè)日益成熟，模仿、仿制使差異縮小，吸引力因而下降 實施低成本的對手使本公司標(biāo)岐立異不再 有吸引力而搶走顧客目標(biāo)集聚：針對某個特定顧客群體目標(biāo)集聚：針對某個特定顧客群體 以更高的效率、更好的效果為這一狹窄戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，對之實現(xiàn)低成本或標(biāo)岐立異局部市場取得競爭優(yōu)勢通常需要的基本技能和資源、基本組織要求 為成本領(lǐng)先和標(biāo)岐立異戰(zhàn)略所需要求的組合構(gòu)成 目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的風(fēng)險目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的風(fēng)險大范圍提供服務(wù)的對手成本比目標(biāo)集聚公司成本小,集聚之優(yōu)勢抵消了現(xiàn)在戰(zhàn)略目標(biāo)市場與整體目標(biāo)市場之間所期待 的產(chǎn)品、服務(wù)差距日益縮小對于在戰(zhàn)略目標(biāo)市場中又發(fā)掘

18、出細(xì)分市場，使 目標(biāo)集聚公司不夠集聚領(lǐng)領(lǐng) 先先 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略李國振李國振 領(lǐng)先者回報率比追隨者高的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者回報率比追隨者高的產(chǎn)業(yè)4%葡萄酒，軟飲料香皂，香水、化妝品油漆，盥洗用品家具，刀具、工具、一般硬件廣播、電視，照相設(shè)備及供應(yīng)品2.54%奶制品啤酒藥物珠寶谷物磨制品追隨者回報率比領(lǐng)先者高的產(chǎn)業(yè)追隨者回報率比領(lǐng)先者高的產(chǎn)業(yè)4%以上以上肉產(chǎn)品酒精期刊地毯皮貨光學(xué)、保健、眼科產(chǎn)品0.5-4%糖煙草針織品男女裝鞋陶器及相關(guān)品光照明設(shè)施玩具及運動產(chǎn)品公司在目標(biāo)市場中的六種競爭地位公司在目標(biāo)市場中的六種競爭地位主宰型(dominant)控制其他對手，有廣泛的戰(zhàn)略選擇余地 強壯型(strong)可以獨立

19、采取并不會危及長期地位的行動優(yōu)勢型(favorable)有較多的力量可供使用，有較多機會改進(jìn)自己的地位防守型(tenable)經(jīng)營狀態(tài)良好，但受主宰企業(yè)控制，改善地位的機會較少虛弱型(weak)經(jīng)營狀況不理想，有改善機會，不改善得退出市場難存活型(nonviable)經(jīng)營情況差，無改善機會市場的構(gòu)成市場的構(gòu)成市場領(lǐng)先者占有 40%市場市場挑戰(zhàn)者占有30%市場市場追隨者占有20%市場市場補缺者占有10%市場領(lǐng)先者的戰(zhàn)略領(lǐng)先者的戰(zhàn)略1、陣地 防御 防御者Position defense2、側(cè)翼防御Flanking defense6、收縮防御Contraction defense5、運動 防御進(jìn)攻者

20、3、先發(fā)制人的防御4、反擊式防御Counteroffensive def.Mobile defensePreemptive def.領(lǐng)先者戰(zhàn)略領(lǐng)先者戰(zhàn)略擴大總市場，領(lǐng)先者得益最大方法：開發(fā)新用戶開發(fā)新用途增加使用量擴大市場占有率市場份額增加1%軟飲料分銷1.2億美元 咖啡分銷4800萬美元獲得長期領(lǐng)先的三層面獲得長期領(lǐng)先的三層面層面1：維護(hù)和延伸核心業(yè)務(wù)層面2：發(fā)展新 興業(yè)務(wù)層面3：創(chuàng)造可行的發(fā)展機會主要主要 特點：特點：現(xiàn)在能產(chǎn)生利潤之業(yè)務(wù)具有一定潛力但最終會衰退提供下一步增長所需之技能和資源挑挑戰(zhàn)：戰(zhàn)：穩(wěn)固競爭地位，發(fā)展核心業(yè)務(wù)的潛能短期內(nèi)可能產(chǎn)生利潤有前途的業(yè)務(wù)中期內(nèi)巨大利潤的來源商業(yè)概

21、念正在確定，收入增長加速，但投資巨大新領(lǐng)域中建立生產(chǎn)能力，促進(jìn)增長處于胚胎時期，是未來的發(fā)展機會長期內(nèi)會有部分成功，并帶來巨大利潤是真正的行動和投資決策確定發(fā)展機會并身體力行利潤時間挑戰(zhàn)趕超者戰(zhàn)略挑戰(zhàn)趕超者戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭對手戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭對手趕超市場領(lǐng)先者攻擊當(dāng)前經(jīng)營該業(yè)務(wù)不良、財力不足、與已規(guī)模 相當(dāng)者攻擊地方性經(jīng)營該業(yè)務(wù)不良、財力不足的小公司挑戰(zhàn)趕超者的戰(zhàn)略體系挑戰(zhàn)趕超者的戰(zhàn)略體系挑戰(zhàn)者防御者1、正面攻擊 Frontal attack2、側(cè)翼攻擊flank attack3、圍堵攻擊encirclement attack5、游擊攻擊guerrilla attack4、迂回攻擊bypass

22、 attack挑戰(zhàn)（趕超）者的特定戰(zhàn)略挑戰(zhàn)（趕超）者的特定戰(zhàn)略價格折扣戰(zhàn)略廉價品戰(zhàn)略聲望商品戰(zhàn)略產(chǎn)品擴散戰(zhàn)略產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略改進(jìn)服務(wù)戰(zhàn)略分銷創(chuàng)新戰(zhàn)略降低制造成本戰(zhàn)略密集廣告促銷戰(zhàn)略上述戰(zhàn)略要素之組合意味著成功上述戰(zhàn)略要素之組合意味著成功追隨（緊跟）者戰(zhàn)略追隨（緊跟）者戰(zhàn)略抄襲者cloner 其實是一種模仿者Counterfeiter模仿者imitator包裝、廣告、價格不同緊跟者trailing 非?？蓸愤m應(yīng)者adapter改進(jìn)、改良仿制 時刻保持低成本、高品質(zhì)和服務(wù)是時刻保持低成本、高品質(zhì)和服務(wù)是逃避身后黃雀逃避身后黃雀挑戰(zhàn)者的有力法寶挑戰(zhàn)者的有力法寶補缺（利基）者戰(zhàn)略補缺（利基）者戰(zhàn)略市場目標(biāo)

23、：大公司不屑一顧的小市場戰(zhàn)略目標(biāo)；避免與大公司競爭競爭優(yōu)勢：貼近顧客，適銷對路大市場、大眾化營銷取得高銷量，補缺者取得高毛利戰(zhàn)略研究所報告：戰(zhàn)略研究所報告：小市場投資報酬率小市場投資報酬率27%大市場投資報酬率大市場投資報酬率11%補缺者（利基）者戰(zhàn)略的專業(yè)化概念補缺者（利基）者戰(zhàn)略的專業(yè)化概念最終用戶專家 End-user specialist縱向用戶專家 Vertical-lever specialist顧客規(guī)模專家 Customer-size specialist特定顧客專家 Specific-customer specialist產(chǎn)品、產(chǎn)品線專家 product or product-

24、line specialist地理區(qū)域?qū)＜?Geographic specialist產(chǎn)品特色專家 Product-feature specialist定制專家 job-shop specialist品質(zhì)價格專家 Quality/price specialist服務(wù)專家 Service specialist渠道專家 Channel specialist進(jìn)進(jìn) 入入 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略李國振 進(jìn)進(jìn) 入入 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 進(jìn)入壁壘：結(jié)構(gòu)性進(jìn)入壁壘 現(xiàn)有企業(yè)的預(yù)期反應(yīng)n 收購產(chǎn)業(yè)中并未增加新企業(yè)內(nèi)部發(fā)展產(chǎn)業(yè)內(nèi)增加新企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略：收購進(jìn)入戰(zhàn)略：收購n收購價格由公司市場確定n公司市場組織完善（經(jīng)紀(jì)人、投資銀行家介入）

25、n投標(biāo)價格必須超過底價 底價由繼續(xù)經(jīng)營該業(yè)務(wù)的預(yù)期現(xiàn)值決定n通常是賣方而非買方從收購中獲得多數(shù)好處基本概念收購的有利條件收購的有利條件n 賣方保留業(yè)務(wù)的經(jīng)營，定出較低的底價低底價的原因賣方有產(chǎn)權(quán)問題賣方急需資金賣方缺得力經(jīng)營者業(yè)務(wù)前景黯淡資金緊，難維持管理營銷方面不足公司市場不完善某買方掌握較多信息投標(biāo)人太少經(jīng)濟(jì)蕭條出售者公司太糟出售者還追求名稱、品牌，保留一定權(quán)利獨特能力買主可提高賣方經(jīng)營能力買主購入有利內(nèi)部結(jié)構(gòu)完善收購提升公司在產(chǎn)業(yè)中的地位公司市場不完善，沒有正規(guī)投標(biāo)過程買方有獨特能力經(jīng)營收購的業(yè)務(wù)進(jìn)入戰(zhàn)略：內(nèi)部發(fā)展進(jìn)入戰(zhàn)略：內(nèi)部發(fā)展n需用于新業(yè)務(wù)中的投資成本，如對生產(chǎn)設(shè)施和存貨的投資n克

26、服因商標(biāo)識別、技術(shù)專利等結(jié)構(gòu)性壁壘之附加投入n現(xiàn)有企業(yè)的報復(fù)而產(chǎn)生的預(yù)期成本 平衡于n進(jìn)入新業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)所產(chǎn)生的預(yù)期現(xiàn)金流進(jìn)入決策分析：使下列收益平衡進(jìn)入戰(zhàn)略進(jìn)入戰(zhàn)略n現(xiàn)有企業(yè)的報復(fù)緩慢、無效n內(nèi)部進(jìn)入者對進(jìn)入者的現(xiàn)有業(yè)務(wù)有積極影響n有能力影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)n進(jìn)入成本低于現(xiàn)有企業(yè)成功進(jìn)入的目標(biāo)成功進(jìn)入的目標(biāo) 要進(jìn)入之產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀態(tài)成功進(jìn)入的目標(biāo)：成功進(jìn)入的目標(biāo)：n新產(chǎn)業(yè)n冷的、死角產(chǎn)業(yè)n進(jìn)入壁壘在增加的產(chǎn)業(yè)不均衡的產(chǎn)業(yè)不均衡的產(chǎn)業(yè) 成功進(jìn)入的目標(biāo)成功進(jìn)入的目標(biāo):報復(fù)緩慢、無效報復(fù)緩慢、無效n報復(fù)成本過大，報復(fù)成本大于收益n長期領(lǐng)先企業(yè)未有認(rèn)識或不屑一顧n家族式、家長專制式企業(yè)缺少競爭和學(xué)習(xí)意識 有盈

27、利但惰性大，信息不靈，反應(yīng)不及時成功進(jìn)入的目標(biāo)：成功進(jìn)入的目標(biāo)：內(nèi)部進(jìn)入者對現(xiàn)有業(yè)務(wù)有積極影響內(nèi)部進(jìn)入者對現(xiàn)有業(yè)務(wù)有積極影響n通過公司形象n對威脅的防御 通過與分銷商的關(guān)系成功進(jìn)入的基本方法成功進(jìn)入的基本方法n低價購買：犧牲短期回報，迫使對手提高份額n提供特色產(chǎn)品，產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新n發(fā)掘市場，細(xì)分再細(xì)分，補缺n市場營銷創(chuàng)新n利用他人銷售系統(tǒng) 降低成本：新工藝、擴大規(guī)模、新設(shè)備、與現(xiàn)有業(yè)務(wù) 共享資源 經(jīng)營擴展經(jīng)營擴展n專業(yè)化戰(zhàn)略n多元化戰(zhàn)略 Diversification行業(yè)數(shù)量是衡量企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍的指標(biāo)。這兩種戰(zhàn)略就是依據(jù)行業(yè)的數(shù)量來劃分的。如果沒有嚴(yán)格的、國際上普遍認(rèn)同的行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)，就不能

28、分清楚什么是專業(yè)化戰(zhàn)略，什么是多元化戰(zhàn)略。1998年第三次修訂版的國際標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)分類（年第三次修訂版的國際標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)分類（ISIC),采采用四級分類法，將行業(yè)分為門類、大類、中類和小類，用四級分類法，將行業(yè)分為門類、大類、中類和小類，并對應(yīng)采用一至四位數(shù)代碼來表示。我國并對應(yīng)采用一至四位數(shù)代碼來表示。我國1995年年4月月1日日問世的國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類與代碼，問世的國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類與代碼，GD/T475794，等效與國際標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)分類等效與國際標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)分類例如，我國國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類與代碼中的制造業(yè)門類門門 類類大類大類中類中類小類小類A農(nóng)林牧漁業(yè) B采掘業(yè) C制造業(yè) K社會服務(wù)業(yè)40 電器機械及器材制

29、造業(yè)電器機械及器材制造業(yè) 83 計算機應(yīng)用計算機應(yīng)用 41 電子及通訊設(shè)備制造業(yè)電子及通訊設(shè)備制造業(yè)404電工器材制造業(yè)電工器材制造業(yè) 406日用電器制造業(yè)日用電器制造業(yè) 414電子計算機制造業(yè)電子計算機制造業(yè) 831 軟件開發(fā)咨詢業(yè)軟件開發(fā)咨詢業(yè) 417日用電子器具制造業(yè)日用電子器具制造業(yè)4061洗衣機制造業(yè)洗衣機制造業(yè) 4171電視、錄攝像機制造業(yè)電視、錄攝像機制造業(yè) 4062吸塵器制造業(yè)吸塵器制造業(yè) 4172收音機、錄音機制造業(yè)收音機、錄音機制造業(yè) 4063電冰箱制造業(yè)電冰箱制造業(yè) 4065空調(diào)制造業(yè)空調(diào)制造業(yè)一位數(shù)分類一位數(shù)分類二位數(shù)分類二位數(shù)分類三位數(shù)分類三位數(shù)分類 四位數(shù)分類四位數(shù)

30、分類“專業(yè)化專業(yè)化”與與“多元化多元化”從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域角度來看，企業(yè)都是在一定的行業(yè)范圍內(nèi)從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動。從企業(yè)經(jīng)營成果角度來看，企業(yè)都是向一定的市場提供自己的產(chǎn)品和服務(wù)。美國學(xué)者賴?yán)↙.Wrighley)于1970年提出，以某一產(chǎn)品占企業(yè)總銷售額的比重大小來測量該企業(yè)的多元化程度，并進(jìn)一布劃分專業(yè)化和低度、中度、高度多元化四種程度，并按相應(yīng)比重分為四種類型。某一類產(chǎn)品占銷售額比重某一類產(chǎn)品占銷售額比重企業(yè)類型企業(yè)類型多元化程度多元化程度=95%單一產(chǎn)品（專業(yè)化）95%，=70%主 導(dǎo) 低 度70%，產(chǎn)品相關(guān)相關(guān)多元化中 度70%，產(chǎn)品無關(guān)無關(guān)多元化高 度賴?yán)远繕?biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)多元化程度

31、的方法及四種基本類型，已被國際學(xué)術(shù)屆廣泛采用，成為一種研究的范式。熵熵 的的 定定 律律隨著時間的延續(xù)，任何封閉系統(tǒng)的熵都會增加抓住效率，提高效益，回歸專業(yè)化經(jīng)營，集中優(yōu)勢發(fā)展一項才能真正獲得成功 專業(yè)化的法則專業(yè)化的法則專一經(jīng)營，推出有利的營銷規(guī)則 聯(lián)邦快遞Federal Express“小件隔夜快遞”超過包攬一切貨運業(yè)務(wù)的Emery Air Freight專一經(jīng)營并非是某種產(chǎn)品或服務(wù) 施樂公司著重“普通紙”的特征 富豪（Volvo)經(jīng)營核心是“安全性”有得有失、有取有舍，才能建立經(jīng)營核心 美國快餐老二達(dá)美勒比薩店（Dominos Pizza)“送貨上門”美國快餐老三 Little Cees

32、ars“外賣”要持之以恒，專一經(jīng)營不會一夜成功 Volvo 追求“安全性”30年 Ford Motor Company 嘗試了一年，放棄市場開發(fā) 多元化 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品產(chǎn)品市場矩陣（企業(yè)發(fā)展市場矩陣（企業(yè)發(fā)展Development策略）策略）美戰(zhàn)略專家安索夫（美戰(zhàn)略專家安索夫（H./.Ansoff)多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略1957產(chǎn)品種類行業(yè)數(shù)量單行業(yè)多行業(yè)單品種多品種單一化系列化一體化多元化行業(yè)產(chǎn)品矩陣企業(yè)多元化經(jīng)營 康榮平、柯樹斌成長成長(Growth)路徑的選擇路徑的選擇成長路徑的選擇，其實質(zhì)是為了尋找和到達(dá)更有利于企業(yè)成長的活動空間專業(yè)化戰(zhàn)略地域擴張地域維持地域收縮從公司戰(zhàn)略層次來

33、看，專業(yè)化戰(zhàn)略只有三種與地域有關(guān)的成長路徑。專業(yè)化戰(zhàn)略只在一個行業(yè)內(nèi)尋求發(fā)展。因為顧客需求是有差異的，所以企業(yè)可以增加產(chǎn)品的品種和規(guī)格型號，形成系列化從而增加銷量。成長成長(Growth)路徑的選擇路徑的選擇多元化戰(zhàn)略既涉及到領(lǐng)域的變化，也涉及到地域的變化，可以組合成9種成長路徑多元化戰(zhàn)略地域維持，領(lǐng)域擴張地域維持，領(lǐng)域維持地域維持，領(lǐng)域收縮多元化戰(zhàn)略地域擴張，領(lǐng)域擴張地域擴張，領(lǐng)域維持地域擴張，領(lǐng)域收縮多元化戰(zhàn)略地域收縮，領(lǐng)域擴張地域收縮，領(lǐng)域維持地域收縮，領(lǐng)域收縮多元化戰(zhàn)略的實施多元化戰(zhàn)略的實施選擇行業(yè)目標(biāo)后，戰(zhàn)略途徑為內(nèi)部開發(fā) Internal development 合并與并購 Mer

34、ger and acquisition聯(lián)合開發(fā)與戰(zhàn)略聯(lián)盟 Joint development or alliance多元化戰(zhàn)略選擇方法：多元化戰(zhàn)略選擇方法：工工 具：具：行業(yè)競爭模型SWOT分析行業(yè)聚群表企業(yè)價值鏈行業(yè)吸引力評價行業(yè)相關(guān)性評價過過 程：程：起點行業(yè)目標(biāo)行業(yè)企業(yè)自身實力綜合平衡之結(jié)果起點行業(yè)的評估報告起點行業(yè)的評估報告行業(yè)處于生命周期的那個階段行業(yè)競爭格局行業(yè)技術(shù)特性行業(yè)潛在風(fēng)險過度競爭，利潤低下，可轉(zhuǎn)軌技術(shù)結(jié)構(gòu)收斂型，適合專業(yè)化 技術(shù)結(jié)構(gòu)發(fā)散型，適合多元化目標(biāo)行業(yè)的評估目標(biāo)行業(yè)的評估行業(yè)處于生命周期的哪個階段，宜選擇成長期的新興行業(yè)，市場容量穩(wěn)定的成熟行業(yè)行業(yè)競爭格局 行業(yè)集中

35、度低，對手實力弱，進(jìn)入和成長較易該行業(yè)與起點行業(yè)技術(shù)的相關(guān)性行業(yè)進(jìn)入障礙 潛在風(fēng)險本企業(yè)實力評估本企業(yè)實力評估經(jīng)營資源剩余：有形資源與無形資源核心競爭力綜合分析：綜合分析：資源匹配性 企業(yè)的經(jīng)營資源剩余與進(jìn)入目標(biāo)行業(yè)所需資源是否一致行業(yè)對接性 起點行業(yè)與目標(biāo)行業(yè)內(nèi)在關(guān)系（相關(guān)性）大不大核心競爭力（核心競爭力（Core competence)是指是指開發(fā)獨特產(chǎn)品發(fā)展獨特技術(shù)發(fā)明獨特營銷策略手段的能力涉及涉及知識（技術(shù)訣竅），技能（個人能力與重要社團(tuán)之關(guān)系等）管理體制（激勵機制、內(nèi)部培養(yǎng)機制等）實物系統(tǒng)（建筑、設(shè)備、工具、工藝及技術(shù)體系等）價值觀（經(jīng)營觀念、行業(yè)規(guī)范等）核心競爭力的管理核心競爭力的

36、管理找出現(xiàn)有的核心競爭力制定獲取核心競爭力的計劃培養(yǎng)新的核心競爭力部署核心競爭能力保護(hù)并保持核心競爭能力的地位伊夫伊夫.多茲（多茲（Yves Doz 1994 法國）：法國）：競爭力培養(yǎng) Competence Cultivation競爭力擴散 Competence diffusion競爭整合 Competence aggregation競爭發(fā)揮 Competence leverage競爭更新 Competence renewal戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 整整 合合李國振李國振 企業(yè)成長生命周期理論企業(yè)成長生命周期理論孕育期 Courtship Stage嬰兒期 Infant Stage 學(xué)步期 Go-Go

37、Stage青春期 Adolescence Stage 盛年期 Prime Stage企業(yè)老化階段企業(yè)老化階段穩(wěn)定期Stable Stage貴族期Aristocracy Stage 官僚化早期Early Bureaucracy官僚期Bureaucracy死亡期創(chuàng)業(yè)者陷阱 Founders trap企業(yè)成長四階段理論企業(yè)成長四階段理論艾爾費雷得.D.錢得勒 Alfred.D.Chandler增加產(chǎn)量階段增加產(chǎn)量階段地域擴張階段地域擴張階段縱向一體化階段縱向一體化階段多元化階段多元化階段成本優(yōu)勢成本優(yōu)勢從大量生產(chǎn)的新技術(shù)中獲得成本優(yōu)勢必須對大得足以利用技術(shù)的規(guī)?；蚍秶臐撛谑袌鐾顿Y對本國和國際銷售、

38、批發(fā)網(wǎng)絡(luò)投資為發(fā)揮上述優(yōu)勢，對管理工作投資硬技術(shù)創(chuàng)新：核心產(chǎn)品創(chuàng)新，設(shè)備創(chuàng)新軟技術(shù)創(chuàng)新：工藝創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新 營銷創(chuàng)新、（管理）觀念創(chuàng)新戰(zhàn)略整合：擴張型戰(zhàn)略整合：擴張型（Growth Strategy）擴張性戰(zhàn)略是指企業(yè)為了利用市場擴張性戰(zhàn)略是指企業(yè)為了利用市場機會，以內(nèi)部資源和競爭能力為支持，機會，以內(nèi)部資源和競爭能力為支持，以謀求更大發(fā)展為目的一種積極的戰(zhàn)略。以謀求更大發(fā)展為目的一種積極的戰(zhàn)略。擴張的形式表現(xiàn)為地域擴張和領(lǐng)域擴張擴張的形式表現(xiàn)為地域擴張和領(lǐng)域擴張.戰(zhàn)略整合：維持型戰(zhàn)略整合：維持型（Stability Strategy）維持性戰(zhàn)略是企業(yè)處于不利的情況下，維持性戰(zhàn)略是企業(yè)處于不利

39、的情況下，既不可能擴張而又不愿意撤退時，為了既不可能擴張而又不愿意撤退時，為了穩(wěn)住整地、積蓄實力，以求尋機發(fā)展的穩(wěn)住整地、積蓄實力，以求尋機發(fā)展的一種積極的戰(zhàn)略。我們主張的是積極的一種積極的戰(zhàn)略。我們主張的是積極的維持戰(zhàn)略。如果不上進(jìn)，消極維持，實維持戰(zhàn)略。如果不上進(jìn)，消極維持，實際上是難以守住地盤，遲早會被淘汰出際上是難以守住地盤，遲早會被淘汰出局局.戰(zhàn)略整合：收縮型戰(zhàn)略整合：收縮型（Retrenchment Strategy）收縮性戰(zhàn)略通常是在企業(yè)產(chǎn)品的市場疲軟，競收縮性戰(zhàn)略通常是在企業(yè)產(chǎn)品的市場疲軟，競爭形勢不利的情況下，所采取的以退為進(jìn)的一種積爭形勢不利的情況下，所采取的以退為進(jìn)的一種

40、積極的戰(zhàn)略。通過地域或領(lǐng)域的收縮，以便集中資源，極的戰(zhàn)略。通過地域或領(lǐng)域的收縮，以便集中資源，去掉包袱，尋求新的生長點，目的是為了未來的健去掉包袱，尋求新的生長點，目的是為了未來的健康成長，我們主張的是積極的收縮戰(zhàn)略。如果被動康成長，我們主張的是積極的收縮戰(zhàn)略。如果被動的收縮，則是一種對環(huán)境變化的消極反應(yīng)，往往會的收縮，則是一種對環(huán)境變化的消極反應(yīng)，往往會使企業(yè)處于越來越不利的地位，甚至導(dǎo)致徹底敗退。使企業(yè)處于越來越不利的地位，甚至導(dǎo)致徹底敗退。戰(zhàn)略整合：轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略整合：轉(zhuǎn)移 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是基于長遠(yuǎn)發(fā)展需要，對企業(yè)的經(jīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是基于長遠(yuǎn)發(fā)展需要，對企業(yè)的經(jīng)營重心調(diào)整，這將改變企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，營

41、重心調(diào)整，這將改變企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，改變原來的資源投向，形成新的經(jīng)營模式，并且改變原來的資源投向，形成新的經(jīng)營模式，并且期望通過經(jīng)營重心的轉(zhuǎn)移獲得更大的收益期望通過經(jīng)營重心的轉(zhuǎn)移獲得更大的收益.從理論上來說，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是外部環(huán)從理論上來說，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是外部環(huán)境和內(nèi)部條件綜合作用的結(jié)果，導(dǎo)致外部環(huán)境和內(nèi)部條件綜合作用的結(jié)果，導(dǎo)致外部環(huán)境變化的因素包括顧客的需求、資源供應(yīng)、境變化的因素包括顧客的需求、資源供應(yīng)、科技發(fā)展、政策、法規(guī)等科技發(fā)展、政策、法規(guī)等企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移動因之一：環(huán)境變化帶來之壓力 行業(yè)衰退 市場需求下降 發(fā)展空間日益狹窄 動因之二：環(huán)境變化帶來之吸引力 新產(chǎn)業(yè) 新

42、技術(shù) 成本低 新需求 新機遇動因之三：充分利用剩余資源以求發(fā)展市場區(qū)域轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略動因市場區(qū)域轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略動因服務(wù)對象、經(jīng)營領(lǐng)域不變，謀求新成長機會和發(fā)展空間服務(wù)對象、經(jīng)營領(lǐng)域不變，謀求新成長機會和發(fā)展空間企業(yè)經(jīng)營重心轉(zhuǎn)移程度的劃分企業(yè)經(jīng)營重心轉(zhuǎn)移程度的劃分S0：原目標(biāo)市場，原市場區(qū)域或原行業(yè)之銷售收入S1：新目標(biāo)市場，新市場區(qū)域或新行業(yè)之銷售收入S=S0+S1CCenter of gravity轉(zhuǎn)移程度 C=S1/S轉(zhuǎn)移程度的劃分C=100%完全戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移75%C100高度戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移50%C100%中度戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移25%75%輕度戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移C25%戰(zhàn)術(shù)性轉(zhuǎn)移企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的類型和形式企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的類型和形式戰(zhàn)略

43、轉(zhuǎn)移的形式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移類型服務(wù)對象轉(zhuǎn)移市場區(qū)域轉(zhuǎn)移經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)移保留原服務(wù)對象,著重滿足新服務(wù)對象逐步舍棄原服務(wù)對象,著重滿足新服務(wù)對象迅速舍棄原服務(wù)對象,集中力量滿足新服務(wù)對象保留原市場,著重開發(fā)新市場逐步放棄原市場,著重開發(fā)新市場迅速放棄原市場,集中力量開發(fā)新市場保留原行業(yè),著重拓展新行業(yè)逐步退出原行業(yè),著重拓展新行業(yè)迅速退出原行業(yè),集中力量拓展新行業(yè)服務(wù)對象轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略服務(wù)對象轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略:動因之一：行業(yè)不變，產(chǎn)品更新?lián)Q代動因之二：市場區(qū)域不變動因之三：企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)、品牌已深入人心服務(wù)對象轉(zhuǎn)移目標(biāo)市場轉(zhuǎn)移市場區(qū)域轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略市場區(qū)域轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略服務(wù)對象和經(jīng)營領(lǐng)域不變服務(wù)對象和經(jīng)營領(lǐng)域不變謀求新的成長機會和發(fā)展

44、方向謀求新的成長機會和發(fā)展方向經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略 經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是指在市場區(qū)域不變的前提下，企業(yè)從某個行業(yè)向另一個行業(yè)的轉(zhuǎn)移，很多企業(yè)因此而走向多元化經(jīng)營。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的決策分析過程戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的決策分析過程宏觀環(huán)境經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治法律、社會文化、自然環(huán)境行業(yè)原行業(yè)與備選行業(yè)：成長性、收益性、競爭狀況及態(tài)勢，退出障礙、進(jìn)入障礙等綜合分析企業(yè)競爭實力：競爭地位、競爭優(yōu)勢與劣勢等 剩余資源：資金、技術(shù)、人才、品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)等是否進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的類型、形式與準(zhǔn)備條件與時機是否成熟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的實施不進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是否否競爭對手分析競爭對手分析李國振李國振 競爭對手分析內(nèi)容競爭對手分析內(nèi)容競爭

45、對手反應(yīng)競爭對手反應(yīng) 對現(xiàn)今地位的認(rèn)可對現(xiàn)今地位的認(rèn)可 將有什么行動、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移將有什么行動、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 何處易受反擊何處易受反擊 何處會激起強烈、有效的報復(fù)何處會激起強烈、有效的報復(fù)未來目標(biāo)假設(shè)能力現(xiàn)行戰(zhàn)略驅(qū)使對手的驅(qū)使對手的因素因素關(guān)于其自身產(chǎn)業(yè)關(guān)于其自身產(chǎn)業(yè)優(yōu)劣勢優(yōu)劣勢競爭對手將做什么競爭對手將做什么競爭對手分析：可能的潛在的競爭對手競爭對手分析：可能的潛在的競爭對手不在本產(chǎn)業(yè)，但較易克服障礙而進(jìn)入者進(jìn)入可產(chǎn)生明顯協(xié)同效益的企業(yè)其戰(zhàn)略延伸必然導(dǎo)致進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)者可能實施前向整合，后向整合的客戶或供應(yīng)商競爭對手分析：假設(shè)競爭對手分析：假設(shè)競爭對手自我評價競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中同行的評價現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭

46、對手各職能部門的經(jīng)營方針競爭對手各職能部門的相互聯(lián)系競爭對手分析：能力競爭對手分析：能力核心能力：競爭對手在各職能領(lǐng)域中能力，最特殊的優(yōu)劣勢競爭對手戰(zhàn)略一致性檢測表現(xiàn)成熟、發(fā)展，上述能力可能的變化及趨勢競爭對手分析：能力競爭對手分析：能力成長能力競爭對手成長、能力增減，哪些領(lǐng)域人力、技能，工廠能力方面，發(fā)展壯大的能力財務(wù)角度看，哪些方面會持續(xù)增長，會隨產(chǎn)業(yè)的增長而增長嗎？競爭對手分析競爭對手分析:能力能力競爭對手迅速做出反應(yīng)的能力競爭對手迅速做出反應(yīng)的能力:快速反應(yīng)能力快速反應(yīng)能力立即發(fā)動進(jìn)攻的能力自由現(xiàn)金儲備留存借貸能力廠房設(shè)備的余力定型但尚未推出的新產(chǎn)品競爭對手分析競爭對手分析:能力能力

47、適應(yīng)變化的能力適應(yīng)變化的能力競爭對手的固定成本對可變成本競爭對手適應(yīng)職能領(lǐng)域條件變化之反應(yīng)能力 如:應(yīng)付成本競爭、更復(fù)雜產(chǎn)品系列、開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)競爭、營銷活動升級競爭對手能否對外部事件做出反應(yīng) 如應(yīng)付高通貨膨脹、經(jīng)濟(jì)衰退、工資率上升、政策條例、技術(shù)導(dǎo)致硬件落伍競爭對手有無退出壁壘 使收縮困難競爭對手是否與母公司其他業(yè)務(wù)單位共享設(shè)備、銷售隊伍競爭對手分析：能力競爭對手分析：能力持持 久久 力力 競爭對手面對收入、現(xiàn)金流緊迫之壓力能否持久現(xiàn)金儲備管理之堅定、統(tǒng)一、協(xié)調(diào)財務(wù)上的長遠(yuǎn)眼光較少受股市影響競爭對手分析競爭對手分析.信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)收集實地資料收集實地資料收集出版資料收集出版資料來源來源:

48、銷售人員 工程人員 渠道 供應(yīng)商 廣告機構(gòu) 市場調(diào)查公司專業(yè)人才 商會 “內(nèi)線”編輯資料資料分類分析向決策者報告為戰(zhàn)略制定、分析對手服務(wù)來源：來源：文章 報紙 廣告 政府文件 上層演講 上交報告、檔案專利紀(jì)錄 法庭紀(jì)錄競爭對手分析：市場信號競爭對手分析：市場信號市場信號概念市場信號概念指直接或間接反應(yīng)競爭對手的意圖、動機、目標(biāo)或內(nèi)部情況，是指競爭對手的任何行動發(fā)現(xiàn)和準(zhǔn)確識別市場信號對制定戰(zhàn)略至關(guān)重要競爭對手分析：市場信號競爭對手分析：市場信號市場信號類型市場信號類型行動提前宣告既成事實再宣告對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行公開評論解釋自身行動防止反擊的策略體現(xiàn)表明心跡的戰(zhàn)略變更偏離過去的目標(biāo)偏離產(chǎn)業(yè)慣例交叉規(guī)避、間

49、接反擊品牌攻擊秘密反托拉斯訴訟競爭對手分析中的組合競爭對手分析中的組合(Portfolio)的技巧的技巧銷售增長率銷售增長率 明星類少量+或-現(xiàn)金流問題類?大量負(fù)現(xiàn)金流金牛類 搖錢樹類 大量正現(xiàn)金流狗類 少量+或-現(xiàn)金流高 低相對市場份額相對市場份額高 低波士頓BCG矩陣 增長份額矩陣(The Growth/Share Matrix)最佳現(xiàn)金流競爭對手分析中的組合競爭對手分析中的組合(Portfolio)的技巧的技巧地位衡量規(guī)模 增長 份額 盈利性 利潤 技術(shù)地位優(yōu)劣勢 形象 污染 人公司地位產(chǎn)業(yè)吸引力收割保持建立吸引力標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模 市場增長、定價市場多元化 競爭結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品盈利性 技術(shù)角色 社會因

50、素 環(huán)境因素 法律因素 人文因素通用（GE）公司和麥肯錫（Mckinsey）公司矩陣 公司地位/產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣 （The Company Position/Industry Artrativeness Screen）高 中 低高 中 低競競 爭爭 行行 動動李國振李國振 競爭行動：兩難博弈競爭行動：兩難博弈兩虎同籠兩虎相爭，兩敗俱傷兩虎共處，日久天長甲虎突襲，乙虎必亡乙虎突襲，甲虎必亡甲乙兩虎，如何決策甲乙兩虎，如何決策兩囚入牢都交代，都從寬都隱瞞，均釋放A交代，B加罪B交代，A加罪A、B兩囚如何決策兩囚如何決策競爭行動：類型競爭行動：類型合作與無威脅行動威脅行動防御行動 懲罰、釜底抽薪承諾的

51、概念承諾的概念明確傳達(dá)企業(yè)將堅持某種行動的承諾如果對手行動，企業(yè)必將 針鋒相對不罷休承諾不采取或放棄行動承諾能保證對進(jìn)攻行動報復(fù)的可能性、速度和有力程度明確的傳播客戶選擇要素客戶選擇要素相對于公司能力與購買需求，能否購買增長潛力：客戶所在產(chǎn)業(yè)增長速度 其目標(biāo)市場增長速度 其占有率變化結(jié)構(gòu)地位（侃價能力，運用來壓價之意向）服務(wù)成本提高對客戶吸引力的方法提高對客戶吸引力的方法向客戶提供增值的機會向客戶提供增值的機會提供反應(yīng)迅速的服務(wù)提供工程上的協(xié)助提供信用與快速交貨增加產(chǎn)品性能讓客戶認(rèn)識公司產(chǎn)品較高的傳送價值讓客戶認(rèn)識公司產(chǎn)品較高的傳送價值再售價值高維修成本低，少損壞燃料成本低使用有效，創(chuàng)收能力強

52、安裝、附加成本低體現(xiàn)公司不同戰(zhàn)略決策的因素體現(xiàn)公司不同戰(zhàn)略決策的因素專業(yè)化程度 品牌知名度推與拉服務(wù)成本狀態(tài)技術(shù)領(lǐng)先程度縱向整合價格政策與本國與東道 國政府關(guān)系產(chǎn)品質(zhì)量渠道選級財務(wù)商的壓力與母公司的關(guān)系影響戰(zhàn)略集團(tuán)的競爭因素影響戰(zhàn)略集團(tuán)的競爭因素產(chǎn)品岐異化程度行業(yè)內(nèi)各集團(tuán)規(guī)?；笮。加蟹蓊~大小實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素之擁有能力市場相互依賴性產(chǎn)業(yè)演變的原因產(chǎn)業(yè)演變的原因增長的長期變化面對細(xì)分客戶群的變化買主的學(xué)習(xí)不確定性的減少專有知識的擴散經(jīng)驗的積累規(guī)模的擴大、縮小投入與貨幣成本的變化產(chǎn)品創(chuàng)新營銷創(chuàng)新過程創(chuàng)新相鄰產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化政策變化進(jìn)入與退出創(chuàng)創(chuàng) 新新彼得.杜拉克：在變革的年代，經(jīng)營的秘訣，就是沒

53、有革新就意味著死亡（No Innovation Is Death)強者創(chuàng)造機遇強者創(chuàng)造機遇智者抓住機遇智者抓住機遇弱者等待機遇弱者等待機遇愚者失去機遇愚者失去機遇知識經(jīng)濟(jì)的核心是人的智力活動、腦力活動、思維活動及由此產(chǎn)生的一切創(chuàng)新事務(wù)營銷觀念創(chuàng)新營銷觀念創(chuàng)新SL:Service Life使用壽命使用壽命QC:Quality Control 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 （質(zhì)量導(dǎo)向）Total Quality ControlMC:Marketing Concept 營銷觀念營銷觀念（市場導(dǎo)向、需求導(dǎo)向）CI:Corporate Identity 形象識別形象識別 （形象導(dǎo)向）CIS:Corporate Id

54、entity System營銷觀念設(shè)計營銷觀念設(shè)計CS:Customer Satisfaction 顧客滿意顧客滿意（顧客導(dǎo)向）Total Customer Satisfaction IMC:Integrated Marketing Communication 整合營銷傳播整合營銷傳播 BML:Brand Loyalty Marketing 品牌忠誠營銷品牌忠誠營銷（第四次營銷浪潮）營銷戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新營銷戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新傳統(tǒng)營銷戰(zhàn)術(shù)組合（傳統(tǒng)營銷戰(zhàn)術(shù)組合（4Ps)Promotion 促銷Product 產(chǎn)品Price 價格 Place 渠道單純從產(chǎn)品功能來說十分優(yōu)秀的產(chǎn)品為什么不被消 費者接受？價廉物美的產(chǎn)

55、品、受消費者歡迎的產(chǎn)品為什么進(jìn)入不了該市場？7ps+s+4c9ps+s+4c現(xiàn)代營銷戰(zhàn)術(shù)組合現(xiàn)代營銷戰(zhàn)術(shù)組合ProductPricePlace PromotionPeopleProcessPhysical EvidenceServicePolitical PowerPublic RelationCost成本Convenience 方便Communication 溝通Consumer Wants and need 需要和欲求營銷理論創(chuàng)新營銷理論創(chuàng)新品牌忠誠營銷理論（第四次營銷浪潮）品牌忠誠營銷理論（第四次營銷浪潮）真正的品牌資產(chǎn)是品牌忠誠 銷售不是營銷的最終目標(biāo)而是反復(fù)銷售重復(fù)銷售提高顧客滿意程

56、度比增加銷售額和利潤更重要顧客滿意就會購買就會忠誠就會反復(fù)購買就會影響一大片企業(yè)才能持續(xù)銷售獲利規(guī)范化是飯店優(yōu)質(zhì)服務(wù)的必不可少的基礎(chǔ)，但規(guī)范化服務(wù)不是飯店服務(wù)的最佳境界真正的優(yōu)質(zhì)服務(wù)是規(guī)范化服務(wù)和個性化服務(wù)的結(jié)合，是規(guī)范化服務(wù)基礎(chǔ)上的個性化服務(wù)，這才是完全意義上的優(yōu)質(zhì)服務(wù)發(fā)達(dá)國家飯店業(yè)的一句口號：“打破規(guī)范去創(chuàng)造更好的服務(wù)”（Breaking the rules for better Service)“One-On-One-Service”“One-On-One-Marketing”管理理念創(chuàng)新管理理念創(chuàng)新如何看一個企業(yè)如何看一個企業(yè)級別多高規(guī)模多大產(chǎn)量多少人數(shù)幾何利潤、人均創(chuàng)利效率、效果市場

57、覆蓋率市場占有率傳統(tǒng)觀念：傳統(tǒng)觀念：現(xiàn)代觀念：現(xiàn)代觀念：產(chǎn)產(chǎn) 業(yè)業(yè) 環(huán)環(huán) 境境李國振李國振 Industrial environment五種主要產(chǎn)業(yè)環(huán)境五種主要產(chǎn)業(yè)環(huán)境1、零散性產(chǎn)業(yè) 2、新興產(chǎn)業(yè) 3、向成熟轉(zhuǎn)化的產(chǎn)業(yè) 4、衰弱產(chǎn)業(yè)5、全球性產(chǎn)業(yè)不成熟狀態(tài)產(chǎn)業(yè)不同產(chǎn)業(yè)在戰(zhàn)略意義上的差別產(chǎn)業(yè)集中程度產(chǎn)業(yè)成熟程度面對國際競爭的情況零散型產(chǎn)業(yè)零散型產(chǎn)業(yè)一般特征：許多中小型私人企業(yè)在競爭著無壟斷性企業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域：服務(wù)業(yè) 農(nóng)產(chǎn)品 零售業(yè) 木材金屬制作業(yè) 分銷業(yè) 創(chuàng)造性行業(yè)零散型產(chǎn)業(yè)零散型產(chǎn)業(yè)零散原因：總的進(jìn)入壁壘低不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗曲線運輸成本高庫存成本高或銷售的不穩(wěn)定性與顧客、與供應(yīng)商交易時規(guī)模無優(yōu)勢

58、規(guī)模不經(jīng)濟(jì)性市場需求多樣性形象要求產(chǎn)品歧義化退出壁壘、地方法規(guī)、政府禁止壟斷以及新 產(chǎn)業(yè)也會導(dǎo)致零散零散型產(chǎn)業(yè)零散型產(chǎn)業(yè)集中零散的產(chǎn)業(yè)回報會很高,易進(jìn)入、風(fēng)險小、危險小抓住機遇之策略：克服零散創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗曲線使多種市場需求標(biāo)準(zhǔn)化連續(xù)使零散因素分離出來購并以獲臨界批量及時抓住新興產(chǎn)業(yè)成熟時集中途徑:零散型產(chǎn)業(yè)零散型產(chǎn)業(yè)嚴(yán)格管理下的零散化（連鎖、特許）標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)施增加附加值產(chǎn)品類型、產(chǎn)品細(xì)分、專門化服務(wù)類型專門化訂貨類型專門化地域化低格調(diào)（低成本、技能、間接費）后向整合對付零散:零散型產(chǎn)業(yè)零散型產(chǎn)業(yè)尋求支配地位缺乏戰(zhàn)略約束力過渡集中化認(rèn)為競爭者有同樣的目標(biāo)、同樣的管理費用對新產(chǎn)品的過渡依賴戰(zhàn)

59、略陷阱：零散型產(chǎn)業(yè)零散型產(chǎn)業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的程序：1、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭者地位如何？2、產(chǎn)業(yè)為什么零散？3、若零散可以克服，如何克服？4、若克服零散有益，怎樣定位去獲益？5、零散不能克服，不可避免，最佳選擇是什么？不成熟狀態(tài)不成熟狀態(tài)新興產(chǎn)業(yè)新興產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)環(huán)境：技術(shù)不確定性戰(zhàn)略不確定性高初始成本，但降低快易跳槽，另立門戶多首次消費者（引導(dǎo)消費重要）專有技術(shù)分銷渠道熟練人力及其他資源成本優(yōu)勢的遞增資本壁壘早期移動壁壘：產(chǎn)業(yè)發(fā)展的限制：產(chǎn)業(yè)發(fā)展的限制：原材料、零部件的獲利能力控制原材料價格上升的能力改善、增加基礎(chǔ)設(shè)施的能力缺乏產(chǎn)品、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)對產(chǎn)品進(jìn)入衰退期的預(yù)測能力顧客的盲然質(zhì)量不穩(wěn)定性金融界的影響力監(jiān)督

60、、主管部門的態(tài)度高成本被替代者的反應(yīng)受威脅產(chǎn)業(yè)對替代受威脅產(chǎn)業(yè)對替代(新興產(chǎn)業(yè)新興產(chǎn)業(yè))的反應(yīng)的反應(yīng)單位成本單位成本時間時間新興產(chǎn)業(yè)技術(shù)提升投資以降低成本受威脅產(chǎn)業(yè)利用法規(guī)、政策權(quán)力反擊放棄利潤，用壓價與服務(wù)反擊增加投資，提升產(chǎn)品競爭力反擊早期、晚期市場早期、晚期市場新興市場中市新興市場中市場開拓的早、晚場開拓的早、晚市場、細(xì)分市場、甚至一個細(xì)分市場中的特定顧客對一種新產(chǎn)品態(tài)度也不同過去的細(xì)分市場標(biāo)準(zhǔn)已不適用通常有用的標(biāo)準(zhǔn)是：追求利益的性質(zhì)性能利益 Performance advantage成本利益 cost advantage性能利益：性能利益：無論新產(chǎn)品提供的是成本還是利益，購買者的 接受

61、程度都依賴于產(chǎn)品提供的利益性質(zhì)及其 相關(guān)的諸方面購買性能利益有多大利益的明顯程度購買者對新產(chǎn)品提供利益需求的迫切性這種利益能否改變購買者的競爭地位購買者改變競爭地位的壓力有多大，以幫助他提升競爭力購買者對價格、成本敏感的程度成本利益：成本利益：對一個特定的購買者來講，成本利益有多大利益明顯程度以成本的降低與否獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢迫使企業(yè)變革競爭壓力有多大潛在顧客的經(jīng)營戰(zhàn)略成本導(dǎo)向程度有多大政策法規(guī)會迫使企業(yè)購買某種特定功能新產(chǎn)品，則購買者通常愿買成本最低，能滿足技術(shù)要求的產(chǎn)品技術(shù)水平，技術(shù)變革之感受失敗代價轉(zhuǎn)換成本支持服務(wù)過時之代價變革之資源法規(guī)的影響，勞動力壁壘決策者個人風(fēng)險戰(zhàn)略選擇：戰(zhàn)略選擇：

62、處理好風(fēng)險和不確定性處理好風(fēng)險和不確定性關(guān)鍵：關(guān)鍵：塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 新生產(chǎn)方式、營銷方法、價格策略之規(guī)則，產(chǎn)業(yè)法規(guī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性 自身私利和產(chǎn)業(yè)的倡導(dǎo)間平衡供應(yīng)商和渠道的角色變化 由于戰(zhàn)略選擇，對方利益、需求相應(yīng)變化移動壁壘變化進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)的時間戰(zhàn)略進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)的時間戰(zhàn)略早期進(jìn)入之特點:新風(fēng)險高效益企業(yè)形象、聲望對顧客至關(guān)重要，作為先入者有利提升聲望產(chǎn)業(yè)學(xué)習(xí)曲線重要，經(jīng)濟(jì)難模仿，而且不因技術(shù)革新而過時，早進(jìn)入早學(xué)習(xí)。顧客忠誠度很重要，先進(jìn)入，先獲利，先立業(yè)、出名早對供應(yīng)商、分銷渠道承諾，早建立關(guān)系，可獲絕對成本利益下決心：捷足先登進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)的時間戰(zhàn)略進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)的時間戰(zhàn)略早期進(jìn)入之特點：新風(fēng)

63、險，高效益早期進(jìn)入之特點：新風(fēng)險，高效益早期經(jīng)營之市場與進(jìn)入的新市場重要基礎(chǔ)不同，面臨高轉(zhuǎn)換成本開辟市場代價高昂，利益行業(yè)共享。先入成本高（法規(guī)批準(zhǔn)，技術(shù)創(chuàng)新，顧客引導(dǎo)等對行業(yè)有利）早期進(jìn)入，小企業(yè) 進(jìn)入代價高，易被取巧企業(yè)、強大企業(yè)取代技術(shù)變化快而使早期進(jìn)入者落伍，晚期進(jìn)入者擁有更新技術(shù)、工藝之利謹(jǐn)慎，進(jìn)入危險謹(jǐn)慎，進(jìn)入危險不成熟狀態(tài)不成熟狀態(tài)向成熟轉(zhuǎn)化的產(chǎn)業(yè)向成熟轉(zhuǎn)化的產(chǎn)業(yè)向成熟轉(zhuǎn)化意味著競爭環(huán)境之變化：向成熟轉(zhuǎn)化意味著競爭環(huán)境之變化：增長減緩，市場占有的爭奪更盛企業(yè)更加傾向和注意吸引有經(jīng)驗的老客戶競爭由成本導(dǎo)向、服務(wù)導(dǎo)向，成本增長壓力迫使企業(yè)購買新式工具設(shè)備，從而擴大資金的需求生產(chǎn)能力、

64、人員過剩，即使高速增長亦難緩解制造、營銷、批發(fā)、銷售及研究方法發(fā)生變化對新產(chǎn)品的開發(fā)研究難以認(rèn)識成本導(dǎo)向、技術(shù)成熟、國際化競爭日趨激烈有暫時也有永久性的利潤下降中間商利潤下降但其力量增強向成熟轉(zhuǎn)化意味著什么？向成熟轉(zhuǎn)化意味著什么？迅速增長使企業(yè)得以生存且大量獲利從而粉飾太平掩蓋戰(zhàn)略錯誤總成本領(lǐng)先，標(biāo)岐立異，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略選擇騎虎難下生產(chǎn)流程設(shè)計，為低成本制造和控制交貨系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計是關(guān)鍵增加現(xiàn)有顧客購買量比尋求新顧客有效維護(hù)老顧客、好顧客購買廉價資產(chǎn)非成本導(dǎo)向的企業(yè)仍可“目標(biāo)集聚”、“標(biāo)岐立異”撤資比盲目進(jìn)入好小企業(yè)船小好掉頭，易市場細(xì)分從而實施補缺戰(zhàn)略復(fù)雜的成本分析變得日益重要：成熟期必須優(yōu)化產(chǎn)

65、品組合 成熟期必須正確定價轉(zhuǎn)換時期戰(zhàn)略陷阱轉(zhuǎn)換時期戰(zhàn)略陷阱對企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的自我感覺太好陷于過去的戰(zhàn)略順利實施環(huán)境為增強市場地位擴大投入總收入增長的誘惑因短期利益（為保持以往獲利能力）而放棄營銷研究和市場份額回避價格戰(zhàn)“我們不在價格上競爭”改變傳統(tǒng)的市場技術(shù)、生產(chǎn)方法、伙伴關(guān)系就傷害了產(chǎn)業(yè)過分強調(diào)創(chuàng)新型產(chǎn)品而忽視改進(jìn)新產(chǎn)品及其推銷堅持高質(zhì)量高價格而不積極面對戰(zhàn)略性定價和營銷行為生產(chǎn)能力已經(jīng)過剩，物盡其用的壓力日增產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化及總經(jīng)理產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化及總經(jīng)理產(chǎn)業(yè)向成熟轉(zhuǎn)化,企業(yè)新“生活方式”來臨,高速發(fā)展市場先鋒的追求被成本控制、價格競爭、積極營銷等需求代替總經(jīng)理作為個人受慣性左右而并不希望環(huán)境改變拒絕轉(zhuǎn)化：未

66、能辨識和接受環(huán)境的變化從而改變追求 缺乏面對新環(huán)境新追求的能力放棄積極管理：不習(xí)慣不滿意新生活方式，強行老方法 管理能力不適和新生活方式，強行老方法 或放任自流成熟的企業(yè)：衡量經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)要改變；經(jīng)理的技能與目標(biāo)也要改變不成熟狀態(tài)產(chǎn)業(yè)不成熟狀態(tài)產(chǎn)業(yè)衰落產(chǎn)業(yè)衰落產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量下降；產(chǎn)品類型減少競爭者減少；研發(fā)、廣告費用降低相應(yīng)戰(zhàn)略：有計劃的轉(zhuǎn)產(chǎn)蛻資收割衰退產(chǎn)業(yè)的相應(yīng)戰(zhàn)略：不要對增長緩慢或負(fù)增長的、不利的市場投資 而是從中提取現(xiàn)金提前推出衰落產(chǎn)業(yè)持續(xù)時間中售量絕對下降的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品生命周期的衰退階段特點：退出壁壘退出壁壘耐用、專用的資產(chǎn)，庫存價格低（清算價值）退出的固定成本高 如勞動力安置成本,老客戶零配件供應(yīng),違約賠款戰(zhàn)略性退出壁壘 相互關(guān)聯(lián)和縱向整合均為整體戰(zhàn)略之一部分信息壁壘 相關(guān)業(yè)務(wù)的成功掩蓋了其經(jīng)營不善管理、情感壁壘 自豪感、成就感與失敗政府、社會壁壘 就業(yè)問題、社區(qū)影響，地區(qū)經(jīng)濟(jì)影響 衰退中的戰(zhàn)略衰退中的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略：在市場份額方面爭取領(lǐng)導(dǎo)地位，在衰退產(chǎn)業(yè)中獲利局部領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略：創(chuàng)造或捍衛(wèi)在某些特定細(xì)分市場中的優(yōu)勢地位收割戰(zhàn)略：在過去確有的優(yōu)勢的情況下，有控制的撤資 減少產(chǎn)品型號，縮減渠道