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案例：聯(lián)想集團的考核體系 ? 　　聯(lián)想集團從1984年創(chuàng)業(yè)時的11個人、20萬元資金，發(fā)展到今天已擁有近萬名員工，成為具有一定規(guī)模的貿(mào)、工、技一體化的中國民營高科技企業(yè)。當一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來的時候，人們不妨走人聯(lián)想內(nèi)部去看看聯(lián)想的人力資源管理，尤其是獨具特色的考核體系。聯(lián)想集團的考核體系結構圍繞“靜態(tài)的職責+動態(tài)的目標”兩條主線展開，建立起目標與職責協(xié)調(diào)一致的崗位責任考核體系。考核實施體系的框架包括四個部分：職責分解、目標分解、目標與職責結合、考核實施。 　　靜態(tài)職責分解 　　靜態(tài)職責分解是以職責和目標為二條主線，建立以“工作流程”和“目標管理”為核心，適應新的組織結構和管理模式的大崗位責任體系。 　　一是明確公司宗旨，即公司存在的意義和價值；二是在公司宗旨之下確立公司的各個主要增值環(huán)節(jié)、增值流程，比如市場—產(chǎn)品—研發(fā)—工程—渠道—銷售等；三是確立完成這些增值環(huán)節(jié)、增值流程需要的組織單元，構造組織結構：如產(chǎn)品流程牽頭部門為各事業(yè)部產(chǎn)品部，服務流程牽頭部門為技服部，財務流程牽頭部門為財監(jiān)部等；四是確立部門宗旨：依據(jù)公司宗旨和發(fā)展戰(zhàn)略并在相應的組織結構下，闡述部門存在的目的和在組織結構中的確切定位。 　　確立部門職責。部門職責指部門為實現(xiàn)其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作項目，它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責邊界。宗旨確定部門職責的方面和方向，職責是對宗旨的細化和具體演繹。職責不是具體的工作事項，而是同類工作項目的歸總，一般從以下幾個方面考慮：部門在增值流程中所處的業(yè)務環(huán)節(jié)；依據(jù)穿過該部門的若干業(yè)務主線確定部門所涉及的主要職責；依據(jù)與部門相鄰的部門的“輸入”與“輸出”關系確定職責邊界、工作模式的改進與創(chuàng)新。部門職責能起到明確工作職責邊界、減少部門之間工作職責交叉、確定部門崗位設置、制定工作流程的作用。 　　建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內(nèi)部，在獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。如一臺電腦從開發(fā)到最終消費要經(jīng)過需求調(diào)研產(chǎn)品規(guī)劃—產(chǎn)品定義—產(chǎn)品開發(fā)—測試鑒定-工程轉(zhuǎn)化—采購—生產(chǎn)準備—生產(chǎn)制造—品質(zhì)測試—產(chǎn)品運輸—市場準備—代理分銷—用戶服務—信息反饋諸多環(huán)節(jié)。電腦公司就是通過與這些環(huán)節(jié)建立同步的、覆蓋各個工作環(huán)節(jié)的工作流程，并在全員范圍內(nèi)培訓制定工作流程的方法，為部門協(xié)調(diào)、運作規(guī)范、揭示問題、持續(xù)改進、提升效率打下堅實的基礎。 　　制定崗位職責。在理清了由公司宗旨、部門職責以及部門為履行職責而應遵循的工作流程后，需要將具體職責最終落實到每個崗位上。崗位職責具體明確一個標準崗位應承擔的職責、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它是以《崗位指導書》的形式出現(xiàn)的。崗位職責來源于部門職責的細化和工作流程的分解。比如，一個部門經(jīng)理的職責由三部分組成：一是由本人具體完成的職責；二是將一部分職責分解為下屬承擔的職責；三是由本部門牽頭，并由幾個部門共同承擔的職責。 　　動態(tài)目標分解 　　一個崗位僅僅知道“做什么”、“怎么做”還不夠，還要知道什么時間要做到什么程度、達成什么目標。動態(tài)目標分解就是按照職責這條橫線，與時間、目標這條縱線的有機整合，使各部門、崗位之間的職責和工作關系有機地協(xié)調(diào)起來。首要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的過程是將企業(yè)目標具體化。公司戰(zhàn)略更多關注的是在哪兒競爭的問題，而不是如何競爭的問題。公司范圍的戰(zhàn)略分析可以導致增加業(yè)務、保持業(yè)務、強調(diào)業(yè)務、弱化業(yè)務和調(diào)整業(yè)務的決定。業(yè)務部門將戰(zhàn)略落實到組織每一單元的活動中去。聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次：集團戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務部門戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)務部門年度業(yè)務規(guī)劃的重要指導，業(yè)務規(guī)劃的結果落實到每年的經(jīng)營預算，各業(yè)務模塊的預算都必須與業(yè)務規(guī)劃相聯(lián)系，在“能量化的量化、不能量化的細化”的原則指導下，業(yè)務規(guī)劃按責任中心和時間進度，分解落實成具體的成本、利潤、銷量、時間、滿意度等指標。業(yè)務規(guī)劃要求首先確立宗旨、職責，根據(jù)宗旨和職責，在非常詳細的環(huán)境分析基礎上得出全年的目標。之后，進行經(jīng)營預算、業(yè)務規(guī)劃、管理規(guī)劃。 　　目標分解。為保證各項規(guī)劃的實施，各牽頭部門在與相關部門進行溝通與交流的基礎上，將目標按職責分解到相關部門。各部門根據(jù)《年度發(fā)展規(guī)劃與目標》，按職責——時間分解為部門內(nèi)各處的年度目標、各季度的工作目標和實施計劃，形成《部門季度計劃》；處級經(jīng)理以上干部，要按季度分解季度目標，并列入處級經(jīng)理以上干部的考核之中，形成《處季度(月)工作計劃》；重要干部或崗位，要按月分解，制定月工作計劃。具體到員工要落實到與崗位責任書對應，比如電腦公司采用了“目標任務書”進行方針目標管理，其要點是：針對部門目標和薄弱環(huán)節(jié)，重點抓關鍵環(huán)節(jié)和重要步驟，對重點工作制定改進措施和計劃，并重點推進監(jiān)控實施，以保證最終實現(xiàn)目標。確定最重要的又確實有能力解決的工作目標。一個部門或崗位一個季度的重點工3至4項；日常職責則不在“目標任務書”上體現(xiàn)。把企業(yè)宗旨和目標分解到個人的“崗位責任書”和“目標任務書”后，為監(jiān)控和考核打下了扎實基礎。 　　將目標落到實處，首先需要在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關系，為了建立這種聯(lián)系，集團管理部門協(xié)助建立了大量的各種運作和核算模型，最具特色的是聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”?！拔蓓攬D”是聯(lián)想電腦公司根據(jù)管理會計原理，結合自己的產(chǎn)品成本結構建立的一個量化的產(chǎn)品經(jīng)營核算體系。電腦公司臺式機事業(yè)部通過“屋頂圖”，將所有的費用細分成廣告費、部門費，成本分成材料、制造、運輸、技術服務、積壓、財務六塊成本，再把前兩年的歷史數(shù)據(jù)裝進去，就得到清晰的產(chǎn)品成本結構。這六塊成本都可以落實到一個最直接的部門，比如說廣告費是由市場部負責，部門費用是經(jīng)營管理部負責等等。這樣就建立起一個架構，使開源節(jié)流的任務分解到每一個部門，控制成本的任務進而分解到每一個崗位上去，就把每項費用變成它最直接的部門考核指標。 　　考核評價 　　設定職責和目標后，聯(lián)想利用制度化的手段對各層員工進行考核評價： 　　1．定期檢查評議。以干部考核評價為例，聯(lián)想集團干部每季要寫對照上月工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認可。 　　2．量化考核、細化到人。比如，電腦公司的綜合考核評價體系分部門業(yè)績考核、員工績效考核兩部分。部門業(yè)績考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標完成情況，加強公司對各部門工作的導向性，增強公司整體團隊意識，促進員工業(yè)績與部門業(yè)績的有機結合；員工績效考核的目的是使員工了解組織目標，將個人表現(xiàn)與組織目標緊密結合，客觀評價員工，建立有效溝通反饋渠道，不斷改進績效，運用考核結果實現(xiàn)有效激勵，幫助組織進行人事決策。 　　考核形式是多視角、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及部門互評等。部門互評的目的是對各部門在“客戶意識、溝通合作、工作效率”等軟性工作指標方面進行評價，評價結果作為對部門負責人年度績效考核的參考依據(jù)。通過部門互評，發(fā)現(xiàn)組織在工作關系方面存在的問題；民主評議的目的是為了考察干部管理業(yè)績，為干部選拔提供參考依據(jù)，并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考，幫助干部清醒認識自我，建立干部提升的透明、健康發(fā)展機制。員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次。部門業(yè)績考核均圍繞“利潤中心”進行考核，同時要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務。 　　員工績效考核的內(nèi)容分兩部分：一是工作業(yè)績結果導向，針對員工根據(jù)直接上級與員工預先商定的目標業(yè)績工作計劃進行；針對各級管理者則主要是：圍繞“管理三要素”并分解成“目標計劃、激勵指導、公正考評”等管理業(yè)績進行。二是行為表現(xiàn)及能力，這部分為過程導向，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標準和權重。 　　各部門在制定年度規(guī)劃的同時，制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部門方案上報企管部門，由企管部門負責組織相關業(yè)務考核部門與被考核部門溝通、協(xié)商，最后確定部門考核方案，包括考核項目、權重、考核數(shù)據(jù)來源、評分標準等；人力資源部根據(jù)考核方案，計算考核得分，再根據(jù)部門類別對應，計算分值并反饋給各部門。員工績效考核則是由個人根據(jù)工作述職報告、績效考核表自評打分，再與直接上級共同商定制定下一季度工作計劃、考核表，作為下一季度業(yè)績考核的主要依據(jù)；直接上級在員工自評基礎上，對照工作計劃考核表和員工的實際業(yè)績和表現(xiàn)進行打分，同時對其下一季度的工作計劃、完成效果、考核建議等進行審批，通常采用面對面交流或每季一次的干部民主生活會形式；部門總經(jīng)理對員工及所屬部門的考核等級進行審核調(diào)整后，匯總到人力資源部，要求符合公司的正態(tài)分布比例；績效面談：告之考核結果，肯定成績，提出改進意見和措施，挖掘員工潛力，同時確定下季度工作計劃，面談結果雙方簽字認可；員工如果對考核評定過程有重大異議，有權向部門總經(jīng)理或人力資源部提出申訴；所在部門及人力資源部為每位員工建立考核檔案，考核結果作為工薪、年度獎金、干部任免、評選先進、崗位調(diào)換以及考核辭退的重要依據(jù)。 （作者：張建林　來源：《企業(yè)改革與管理》）