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國外財務(wù)總監(jiān)制度 一、財務(wù)總監(jiān)制度的產(chǎn)生與發(fā)展 19世紀末，西方發(fā)達資本主義國家一些大企業(yè)財務(wù)主管，逐漸從繁重的簿記工作中解脫出來，加強企業(yè)財務(wù)控制，對內(nèi)部實施成本控制，降低材料消耗，提高工人效率。隨著鋼鐵、鐵路、化工等工業(yè)企業(yè)規(guī)模迅速擴張，需要大量資金，財務(wù)主管把更多精力投入到資本市場上，與股東和金融業(yè)主進行廣泛溝通，以便從股票市場和銀行中籌集到企業(yè)發(fā)展所需的資金，這些財務(wù)主管在公司地位也隨之開始提高。在配合公司經(jīng)營主管搞好內(nèi)部經(jīng)營管理工作同時，他們扮演資本市場與企業(yè)之間溝通的主要角色，財務(wù)主管的重要地位和作用得到了廣泛認可，財務(wù)主管不再只做一些記賬和報賬等簡單重復的工作，開始對企業(yè)實施財務(wù)控制，參與企業(yè)管理決策，這時就形成了早期的財務(wù)總監(jiān)制度。 第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，西方資本主義國家工業(yè)化進程加速，形成了很多大企業(yè)集團，這些企業(yè)集團如杜邦公司對多元化經(jīng)營興趣很濃，下屬公司積極投資拓展自己的業(yè)務(wù)，公司財務(wù)主管開始對投資回報率給予了足夠的重視，開始考慮如何有效評價分部業(yè)績，如何實施有效的財務(wù)控制，財務(wù)總監(jiān)的地位和作用得到進一步加強，公司財務(wù)總監(jiān)制度在英國和美國等國家得到了廣泛實施。 20世紀中期，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)進一步分離，美國等西方發(fā)達國家積極推動資本大眾化，結(jié)果造成分散的股東對公司監(jiān)督和控制力度減弱，公司代理問題突出。財務(wù)部門負責人不僅要完成日常的財務(wù)和會計管理工作，還要負責與股東進行大量溝通工作。股東（出資人）不斷要求公司財務(wù)總監(jiān)們對企業(yè)經(jīng)營管理實施有力地監(jiān)督，促使財務(wù)總監(jiān)增加了為股東承擔監(jiān)督的責任，在這種情況下財務(wù)總監(jiān)在公司中的地位也得到了大幅度的提高。 20世紀后期，公司控制權(quán)市場競爭激烈，很多公司從關(guān)注多元化戰(zhàn)略開始向打造企業(yè)核心戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，財務(wù)總監(jiān)開始在兼并浪潮中發(fā)揮了無以替代的作用。公司財務(wù)首席執(zhí)行官已經(jīng)與一般財務(wù)經(jīng)理承擔的職責不同了，在公司戰(zhàn)略規(guī)劃和制定中，成為管理高層有力助手和參謀，成為公司高級管理層與股東之間溝通的橋梁。 二、財務(wù)總監(jiān)與財務(wù)總監(jiān)制度涵義 西方國家一些公司里，財務(wù)經(jīng)理下設(shè)財務(wù)司庫和財務(wù)控制員，財務(wù)司庫的任務(wù)是管理公司現(xiàn)金，募集資本，同銀行和股東保持經(jīng)常性業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)；財務(wù)控制員主要職責是控制公司經(jīng)營管理在預算框架下運轉(zhuǎn)。規(guī)模較大的公司，如企業(yè)集團中，董事會中行使最高財務(wù)決策權(quán)力的“財務(wù)經(jīng)理”就是首席財務(wù)執(zhí)行官（CFO）。這里我們將一般財務(wù)經(jīng)理稱為“一般財務(wù)總監(jiān)”，將大型企業(yè)首席財務(wù)執(zhí)行官稱為“高級財務(wù)總監(jiān)”。我們認為從廣義上理解，財務(wù)總監(jiān)（包括財務(wù)經(jīng)理和CFO）應(yīng)是受托，包括受股東委托、受集團企業(yè)管理層等其他委派，進行財務(wù)監(jiān)督管理的高級財務(wù)管理人員。這個定義中有三層意思，一是受托，二是行使財務(wù)監(jiān)督職能，三是高級財務(wù)管理人員，有別于一般的財務(wù)管理人員。 著名制度經(jīng)濟學家青木昌彥（日本）認為制度是“關(guān)于博奕如何進行的、共有信念的一個自我維系系統(tǒng)”“制度的本質(zhì)是對博奕均衡路徑和固定特征的一種濃縮表現(xiàn)……”，在他看來制度是博弈各方共同認知的、內(nèi)生性的、決策中各方遵循的規(guī)則。借鑒這一思想，我們認為現(xiàn)代財務(wù)總監(jiān)（CFO）制度是在經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離現(xiàn)代公司中，財務(wù)總監(jiān)（CFO）與公司其它權(quán)力層（股東大會、董事會、公司經(jīng)理層）以及其它利益相關(guān)者之間，在進行多重博奕中形成的行事規(guī)則?，F(xiàn)代財務(wù)總監(jiān)制度模式主要受著資本市場、公司的資本結(jié)構(gòu)、公司治理模式等因素影響，根據(jù)資本市場發(fā)達程度和公司治理模式不同，財務(wù)總監(jiān)制度可分為美國財務(wù)總監(jiān)、德日財務(wù)總監(jiān)和東南亞財務(wù)總監(jiān)等模式。 三、幾種財務(wù)總監(jiān)制度 （一）美國模式 美國公司依托發(fā)達、龐大的資本市場，股權(quán)相對分散，股權(quán)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性差、流動性強，持股人對公司重大問題參與主要通過股票買賣來實現(xiàn)的，這也稱為“用腳投票”，他們關(guān)心股票價格的漲落，投機性較強。目前美國上市公司最大的股東是機構(gòu)投資者（養(yǎng)老基金、人壽保險、互助基金等），但機構(gòu)投資者在一個特定的公司中卻最多只持有1％--5％的股票，因而他們對高層管理人員的壓力也不是很大。為了有效改善公司治理機制，減少代理成本，美國公司對財務(wù)總監(jiān)等高級管理人員的人力資本價值給予了充分確認，廣泛實施了股票期權(quán)薪酬機制。據(jù)美國《CFO》雜志披露，美國CFO享有的公司股票期權(quán)幾乎與CEO持平，大公司（公司價值100億美元以上）CEO的薪酬構(gòu)成比大致為：基本年薪占17％，獎金占11％，福利計劃占7％，以股票期權(quán)為主的長期激勵計劃占65％。CFO是現(xiàn)代美國公司中最重要、最有價值的頂尖管理職位之一，作為一名執(zhí)行層高級管理人員，地位僅次于CEO。 美國大公司CFO的職責一般有如下四個方面。一是負責股東與高級管理層之間有效溝通。美國公司的CFO對股票價格的變化十分關(guān)注，他們的工作往返穿插于金融市場操作和公司內(nèi)部財務(wù)管理之間。二是參與并進行投資融資決策，特別是融資決策。美國對CFO金融理論和實務(wù)水平要求較高，擔當CFO的人才大多是擁有多年在金融市場馳騁經(jīng)驗的人，優(yōu)秀的CFO常常做過成功的基金經(jīng)理人。三是建立一套指標和業(yè)績評價體系，讓每個經(jīng)理都有自己的“成績單”，每個月CEO會與經(jīng)理們共同評價這些結(jié)果，從預算與實際業(yè)績中找到問題，并共同尋找解決方案，引導公司進行股東價值創(chuàng)造。四是公司戰(zhàn)略決策和規(guī)劃。美國的CFO在戰(zhàn)略管理團隊里所花的時間比起亞洲和歐洲的CFO多得多，美國的CFO注重解決問題能力和創(chuàng)造力，積極參與兼并重組，制定戰(zhàn)略計劃。 20世紀90年代以來，雖然美國首席財務(wù)官成為策略擬定的重要角色，在事業(yè)合并案中發(fā)揮著重要作用，但他們逐漸脫離財務(wù)報告的角色，會計和財務(wù)報告管理工作薄弱。美國近些年發(fā)生一系列會計丑聞，也就不足為奇了。究其原因，一是美國財務(wù)總監(jiān)會計素質(zhì)要求下降。英國《經(jīng)濟學家》周刊2002年一期文章題為“不懂會計還管賬，美首席財務(wù)官真能唬人。”化EO》雜志編輯霍默發(fā)現(xiàn)美國只有20％的首席財務(wù)官領(lǐng)有會計師執(zhí)照，35％有工商管理碩士（MBA）學位，5％兩者都有。二是首席財務(wù)官因成為戰(zhàn)略制定的重要參予者，掌管企業(yè)的咨詢科技，設(shè)計復雜的金融工具，而脫離了會計事 （二）德國、日本模式 德國和日本公司的股權(quán)集中度較高，公司間持股現(xiàn)象普遍。20世紀90年代德國公司平均股份構(gòu)成為：交叉持股的公司擁有大約42％的股份，分散私人股東17％股份，外國投資者、保險公司14％，養(yǎng)老基金12％，銀行持股上升到10％，國家持股降低到5％。日本公司股權(quán)結(jié)構(gòu)1989年的情況是：法人交叉股份為72．8％，私人股份為22．6％。 德國和日本股票市場都不如美國發(fā)達，公司主要從銀行進行外部間接融資，對銀行的依賴性較大且與之關(guān)系十分密切。銀行在公司治理中發(fā)揮了重要作用，比如德國銀行通過四種方式在公司的治理中發(fā)揮作用，以債權(quán)人身份、直接持股、代理小股東投票權(quán)、在監(jiān)事中派駐代表。財務(wù)總監(jiān)不必花費大量時間研究股票市場的短期表現(xiàn)，他們把更多注意力放在公司內(nèi)部財務(wù)控制上，但要與持股公司和銀行之間保持密切信息溝通。 在公司治理方面，美國法律規(guī)定公司設(shè)立股東大會和董事會，一般不設(shè)立監(jiān)事會，而德國和日本的公司治理中，在董事會之外單獨設(shè)立監(jiān)事會，監(jiān)督對象除了經(jīng)營者外，還涉及到董事。在這種治理體系下，德日財務(wù)總監(jiān)比美國有較嚴格的監(jiān)督機制。在日本大企業(yè)中，由于終身雇傭、年功序列和內(nèi)部晉升慣例，成功的管理人員一生都在同一個企業(yè)工作，工資水平相對固定，因此日本財務(wù)總監(jiān)報酬與工作業(yè)績的敏感程度不高。另外由于德國強調(diào)企業(yè)社會責任，工會等組織力量強大，相對于美國和日本的CFO而言，德國財務(wù)總監(jiān)注重利益相關(guān)者的利益，特別是工會和勞工組織。 （三）東南亞模式 東南亞國家中大部分上市公司的控股股權(quán)被家族及其伙伴所擁有，家族控制了董事會大部分權(quán)利，對經(jīng)營者控制也較嚴格，其他股東和利益相關(guān)者在公司治理中處于從屬地位，資本市場對公司的影響作用非常有限。由于家族式企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離程度比較低，融資范圍小，實際上財務(wù)總監(jiān)與資本市場溝通的任務(wù)也比較少，財務(wù)總監(jiān)的地位遠不如歐美那樣高。東南亞亞洲的CFO更注重于利潤（開發(fā)市場、顧客群、產(chǎn)品）和提高生產(chǎn)和運營的效率，認為利潤是最重要的股東價值和現(xiàn)金流動因，認為融資是兼并收購時最大的挑戰(zhàn)。他們更多時間是在處理公司財務(wù)會計基礎(chǔ)層面工作，另外他們把更替過時的財務(wù)系統(tǒng)放了很重要的位置。