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1、 小米薪酬管理體系 案例：聯(lián)想集團的考核體 系 案例：聯(lián)想集團的考核體系聯(lián)想集團從 1984 年創(chuàng)業(yè)時的 11 個人、20 萬元資金，發(fā)展到今天已擁有近萬名員工，成為具 有一定規(guī)模的貿、工、技一體化的中國民營高科技企業(yè)。當一 大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來的時候，人們不妨 走人聯(lián)想內部去看看聯(lián)想的人力資源管理，尤其是獨具特色的 考核體系。聯(lián)想集團的考核體系結構圍繞“靜態(tài)的職責+動態(tài)的 目標”兩條主線展開，建立起目標與職責協(xié)調一致的崗位責任 考核體系。考核實施體系的框架包括四個部分：職責分解、目 標分解、目標與職責結合、考核實施

2、。 靜態(tài)職責分解靜態(tài)職責分解是以職責和目標為二條主線， 建立以“工作流程”和“目標管理”為核心，適應新的組織結 構和管理模式的大崗位責任體系。 一是明確公司宗旨，即公司存在的意義和價值； 二是在公司宗旨之下確立公司的各個主要增值環(huán)節(jié)、增值 流程，比如市場—產(chǎn)品—研發(fā)—工程—渠道—銷售等； 三是確立完成這些增值環(huán)節(jié)、增值流程需要的組織單元， 構造組織結構：如產(chǎn)品流程牽頭部門為各事業(yè)部產(chǎn)品部，服務 第 1  頁 共 8  頁 流程牽頭部門為技服部，財務流程牽頭部門為財監(jiān)部等； 四是確立部門宗旨：依據(jù)公司宗旨和發(fā)展戰(zhàn)

3、略并在相應的 組織結構下，闡述部門存在的目的和在組織結構中的確切定 位。 確立部門職責。部門職責指部門為實現(xiàn)其宗旨而應履行的 工作責任和應承擔的工作項目，它確定了部門在公司增值流程 中的工作范圍和職責邊界。宗旨確定部門職責的方面和方向， 職責是對宗旨的細化和具體演繹。職責不是具體的工作事項， 而是同類工作項目的歸總，一般從以下幾個方面考慮：部門在 增值流程中所處的業(yè)務環(huán)節(jié)； 依據(jù)穿過該部門的若干業(yè)務主線確定部門所涉及的主要職 責； 依據(jù)與部門相鄰的部門的“輸入”與“輸出”關系確定職 責邊界、工作模式的改進與創(chuàng)新。部門職責能起到明確工作職

4、 責邊界、減少部門之間工作職責交叉、確定部門崗位設置、制 定工作流程的作用。 建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管 理控制過程。它在部門內部，在獨立的部門與部門之間、處與 處之間，建立職責的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。如一臺電腦從開發(fā)到 最終消費要經(jīng)過需求調研產(chǎn)品規(guī)劃—產(chǎn)品定義—產(chǎn)品開發(fā)—測 試鑒定-工程轉化—采購—生產(chǎn)準備—生產(chǎn)制造—品質測試—產(chǎn) 第 2  頁 共 8  頁 品運輸—市場準備—代理分銷—用戶服務—信息反饋諸多環(huán) 節(jié)。電腦公司就是通過與這些環(huán)節(jié)建立同步的、覆蓋各個工作 環(huán)節(jié)的工作流程，并在全員范

5、圍內培訓制定工作流程的方法， 為部門協(xié)調、運作規(guī)范、揭示問題、持續(xù)改進、提升效率打下 堅實的基礎。 制定崗位職責。在理清了由公司宗旨、部門職責以及部門 為履行職責而應遵循的工作流程后，需要將具體職責最終落實 到每個崗位上。崗位職責具體明確一個標準崗位應承擔的職 責、崗位素質、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它是以《崗 位指導書》的形式出現(xiàn)的。崗位職責來源于部門職責的細化和 工作流程的分解。比如，一個部門經(jīng)理的職責由三部分組成： 一是由本人具體完成的職責； 二是將一部分職責分解為下屬承擔的職責； 三是由本部門牽頭，并由幾個部門共同承擔的職責。

6、 動態(tài)目標分解一個崗位僅僅知道“做什么”、“怎么做” 還不夠，還要知道什么時間要做到什么程度、達成什么目標。 動態(tài)目標分解就是按照職責這條橫線，與時間、目標這條縱線 的有機整合，使各部門、崗位之間的職責和工作關系有機地協(xié) 調起來。首要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的過程是將企業(yè)目標 具體化。公司戰(zhàn)略更多關注的是在哪兒競爭的問題，而不是如 何競爭的問題。公司范圍的戰(zhàn)略分析可以導致增加業(yè)務、保持 第 3  頁 共 8  頁 業(yè)務、強調業(yè)務、弱化業(yè)務和調整業(yè)務的決定。業(yè)務部門將戰(zhàn) 略落實到組織每一單元的活動中去。聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)

7、劃分為三個 層次：集團戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務部門戰(zhàn)略規(guī) 劃。子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)務部門年度業(yè)務規(guī)劃的重要指 導，業(yè)務規(guī)劃的結果落實到每年的經(jīng)營預算，各業(yè)務模塊的預 算都必須與業(yè)務規(guī)劃相聯(lián)系，在“能量化的量化、不能量化的 細化”的原則指導下，業(yè)務規(guī)劃按責任中心和時間進度，分解 落實成具體的成本、利潤、銷量、時間、滿意度等指標。業(yè)務 規(guī)劃要求首先確立宗旨、職責，根據(jù)宗旨和職責，在非常詳細 的環(huán)境分析基礎上得出全年的目標。之后，進行經(jīng)營預算、業(yè) 務規(guī)劃、管理規(guī)劃。 目標分解。為保證各項規(guī)劃的實施，各牽頭部門在與相關 部門進行

8、溝通與交流的基礎上，將目標按職責分解到相關部 門。各部門根據(jù)《年度發(fā)展規(guī)劃與目標》，按職責——時間分解 為部門內各處的年度目標、各季度的工作目標和實施計劃，形 成《部門季度計劃》； 處級經(jīng)理以上干部，要按季度分解季度目標，并列入處級 經(jīng)理以上干部的考核之中，形成《處季度(月)工作計劃》； 重要干部或崗位，要按月分解，制定月工作計劃。具體到 員工要落實到與崗位責任書對應，比如電腦公司采用了“目標 任務書”進行方針目標管理，其要點是：針對部門目標和薄弱 第 4  頁 共 8  頁 環(huán)節(jié)，重點抓關鍵環(huán)節(jié)和重要步驟，對重點工

9、作制定改進措施 和計劃，并重點推進監(jiān)控實施，以保證最終實現(xiàn)目標。確定最 重要的又確實有能力解決的工作目標。一個部門或崗位一個季 度的重點工 3 至 4 項； 日常職責則不在“目標任務書”上體現(xiàn)。把企業(yè)宗旨和目 標分解到個人的“崗位責任書”和“目標任務書”后，為監(jiān)控 和考核打下了扎實基礎。 將目標落到實處，首先需要在目標與職責之間建立清晰的 分解和對應關系，為了建立這種聯(lián)系，集團管理部門協(xié)助建立 了大量的各種運作和核算模型，最具特色的是聯(lián)想電腦公司的 “屋頂圖”?！拔蓓攬D”是聯(lián)想電腦公司根據(jù)管理會計原理， 結合自己的產(chǎn)品成本結構建立的一個量化

10、的產(chǎn)品經(jīng)營核算體 系。電腦公司臺式機事業(yè)部通過“屋頂圖”，將所有的費用細 分成廣告費、部門費，成本分成材料、制造、運輸、技術服 務、積壓、財務六塊成本，再把前兩年的歷史數(shù)據(jù)裝進去，就 得到清晰的產(chǎn)品成本結構。這六塊成本都可以落實到一個最直 接的部門，比如說廣告費是由市場部負責，部門費用是經(jīng)營管 理部負責等等。這樣就建立起一個架構，使開源節(jié)流的任務分 解到每一個部門，控制成本的任務進而分解到每一個崗位上 去，就把每項費用變成它最直接的部門考核指標。 考核評價設定職責和目標后，聯(lián)想利用制度化的手段對各 第 5  頁 共 8  頁

11、 層員工進行考核評價： 1．定期檢查評議。以干部考核評價為例，聯(lián)想集團干部每 季要寫對照上月工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計 劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認 可。 2．量化考核、細化到人。比如，電腦公司的綜合考核評價 體系分部門業(yè)績考核、員工績效考核兩部分。部門業(yè)績考核的 目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標完成情況，加強公 司對各部門工作的導向性，增強公司整體團隊意識，促進員工 業(yè)績與部門業(yè)績的有機結合； 員工績效考核的目的是使員工了解組織目標，將個人表現(xiàn) 與組織目標緊密結合，客觀評價員工，建

12、立有效溝通反饋渠 道，不斷改進績效，運用考核結果實現(xiàn)有效激勵，幫助組織進 行人事決策。 考核形式是多視角、全方位的，包括上級對下級的考核， 平級之間、下級對上級的評議，以及部門互評等。部門互評的 目的是對各部門在“客戶意識、溝通合作、工作效率”等軟性 工作指標方面進行評價，評價結果作為對部門負責人年度績效 考核的參考依據(jù)。通過部門互評，發(fā)現(xiàn)組織在工作關系方面存 在的問題； 民主評議的目的是為了考察干部管理業(yè)績，為干部選拔提 第 6  頁 共 8  頁 供參考依據(jù)，并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考，幫助 干部

13、清醒認識自我，建立干部提升的透明、健康發(fā)展機制。員 工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進行，員工績效考核、部門 互評和民主評議，每年綜合考評一次。部門業(yè)績考核均圍繞 “利潤中心”進行考核，同時要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務。 員工績效考核的內容分兩部分：一是工作業(yè)績結果導向， 針對員工根據(jù)直接上級與員工預先商定的目標業(yè)績工作計劃進 行； 針對各級管理者則主要是：圍繞“管理三要素”并分解成 “目標計劃、激勵指導、公正考評”等管理業(yè)績進行。二是行 為表現(xiàn)及能力，這部分為過程導向，按普通員工、各級管理人 員分別制定不同的考核標準和權重。 各部門在制定年度規(guī)劃的

14、同時，制定各自的年度考核方案 及季度分解方案； 各部門方案上報企管部門，由企管部門負責組織相關業(yè)務 考核部門與被考核部門溝通、協(xié)商，最后確定部門考核方案， 包括考核項目、權重、考核數(shù)據(jù)來源、評分標準等； 人力資源部根據(jù)考核方案，計算考核得分，再根據(jù)部門類 別對應，計算分值并反饋給各部門。員工績效考核則是由個人 根據(jù)工作述職報告、績效考核表自評打分，再與直接上級共同 商定制定下一季度工作計劃、考核表，作為下一季度業(yè)績考核 第 7  頁 共 8  頁 的主要依據(jù)； 直接上級在員工自評基礎上，對照工作計劃考核表和員工

15、 的實際業(yè)績和表現(xiàn)進行打分，同時對其下一季度的工作計劃、 完成效果、考核建議等進行審批，通常采用面對面交流或每季 一次的干部民主生活會形式； 部門總經(jīng)理對員工及所屬部門的考核等級進行審核調整 后，匯總到人力資源部，要求符合公司的正態(tài)分布比例； 績效面談：告之考核結果，肯定成績，提出改進意見和措 施，挖掘員工潛力，同時確定下季度工作計劃，面談結果雙方 簽字認可； 員工如果對考核評定過程有重大異議，有權向部門總經(jīng)理 或人力資源部提出申訴； 所在部門及人力資源部為每位員工建立考核檔案，考核結 果作為工薪、年度獎金、干部任免、評選先進、崗位調換以及 考核辭退的重要依據(jù)。 （作者：張建林來源：《企業(yè)改革與管理》） 第 8  頁 共 8  頁