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1、開篇故事：量體裁衣別具一格的杜邦培訓,作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨具特色。杜邦的“人員流動率”一直保持在很低的水平，這在“人才流動成災”的美國是十分難得的。 杜邦公司擁有一套系統(tǒng)的培訓體系。 杜邦公司還給員工提供平等的、多元化的培訓機會。 為了保證員工的整體素質(zhì)，提高員工參加培訓的積極性，杜邦公司實行了特殊教員制。,本章學習重點：,1、培訓的原則和方法 2、培訓的層次和內(nèi)容 3、培訓計劃的制定及實施 4、培訓的需求分析 5、培訓的效果評價和反饋,第一節(jié) 培訓的原則和方法,培訓是根據(jù)企業(yè)的實際工作需要，為提高勞動者素質(zhì)和能力而對其實施的培養(yǎng)和培訓。通過有目的、有計劃、有組織的培訓，使受

2、訓人員不斷補充更新知識，掌握新的工作技能或提高工作效率，可以更加勝任現(xiàn)職工作或?qū)頁胃匾墓ぷ髯鰷蕚洹?一、培訓的目的,（一）導入和定向 采用各種方法引導新員工進入組織，了解其工作和工作條件。 （二）績效改進 績效改進是一項更新活動，通過傳播事物的新方法、新法規(guī)以及技術(shù)發(fā)展和其他方面的變化，是工作人員掌握現(xiàn)實良好績效的有效方法。,一、培訓的目的,（三）擴展工作人員的價值 通過培訓，使工作人員為承擔更多的工作和更大的責任做好準備。 （四）開發(fā)高層領(lǐng)導技能 開發(fā)高層領(lǐng)導技能也是培訓一個重要的目的之一。,二、培訓的原則,（一）理論聯(lián)系實際、學以致用的原則 （二）全員培訓與重點提高的原則 （三）因

3、材施教的原則 （四）講求實效的原則 （五）激勵的原則,三、培訓的方法,（一）講授法 講授法屬于傳統(tǒng)模式的培訓方式，指培訓師通過語言表達，系統(tǒng)地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。,（一）講授法,1、講授法的要求 培訓師 培訓環(huán)境 培訓反饋 2、講授法的優(yōu)點 運用方便，經(jīng)濟高效；系統(tǒng)地接受新知識；易于掌握進度，加深理解難度大的內(nèi)容。 3、講授法的缺點 易受培訓師講授的水平影響；缺乏教師和學員間的交流和反饋，學過的知識不易被鞏固。,（二）案例研究法,1、案例研究法的要求 案例應具有真實性，不能隨意捏造；案例要和培訓內(nèi)容相一致。 2、案例研究法的優(yōu)點 參與性強；有利于使學

4、員參與企業(yè)實際問題的解決；教學方式生動具體，直觀易學。 3、案例研究法的缺點 所運用案例的準備需時較長，且對培訓師和學員的要求都比較高；案例的來源往往不能滿足培訓的需要。,（三）研討法,1、研討會法要求 每次討論要建立明確的目標；受訓人員對討論的問題感興趣。 2、研討法的優(yōu)點 有助于激發(fā)學習興趣；有利于學員發(fā)現(xiàn)自己的不足，開闊思路，加深對知識的理解，促進能力的提高。 3、研討法的缺點 運用研討法時對培訓指導教師的要求較高；討論課題選擇得好壞將直接影響培訓的效果；受訓人員自身的水平也會影響培訓的效果；不利于受訓人員系統(tǒng)地掌握知識和技能。,（四）工作輪換法,1、工作輪換法的要求 考慮培訓對象的個人

5、能力；工作輪換時間長短取決于培訓對象的學習能力和學習效果。 2、工作輪換法的優(yōu)點 工作輪換能豐富培訓對象的工作經(jīng)歷；工作輪換能識別培訓對象的長處和短處，企業(yè)能通過工作輪換了解培訓對象的專長和興趣愛好，從而更好的開發(fā)員工的所長；工作輪換能增進培訓對象對各部門管理工作的了解，擴展員工的知識面，對受訓對象以后完成跨部門、合作性的任務(wù)打下基礎(chǔ)。 3、工作輪換法的缺點 運用工作輪換法員工如果在每個輪換的工作崗位上停留時間太短，所學的知識不精；由于此方法鼓勵“通才化”，適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。,（五）角色扮演法,1、角色扮演法的要求 事先準備好材料以及一些必要的場景工具；結(jié)束之

6、后，全體學員應鼓掌表示感謝；針對各演示者存在的問題進行分析和評論。 2、角色扮演法的優(yōu)點 采用角色扮演法學員參與性強，可以提高學員培訓的積極性；特定的模擬環(huán)境和主題有利于增強培訓的效果；可以學習各種交流技能；可以及時認識自身存在的問題并進行改正。 3、角色扮演法的缺點 角色扮演法效果的好壞主要取決于培訓教師的水平；扮演中的問題分析限于個人，不具有普遍性；容易影響學員的態(tài)度、而不易影響其行為。,（六）提升,提升分有計劃的提升和臨時性提升兩種方式。,（七）拓展訓練,拓展訓練用于提高人的自信心，培養(yǎng)把握機遇、抵御風險的心理素質(zhì)，保持積極進取的態(tài)度，培養(yǎng)團隊精神等。,（八）行為模擬法,適宜對中層管理人

7、員、基層管理人員、一般員工的培訓。,案例：IBM公司“心力交瘁”課程與模擬角色,IBM是一家年銷售額達到500多億美元，利潤為70多億美元，是世界上經(jīng)營最好、管理最成功的公司之一。該公司更換的第一線銷售人員低于3%。 IBM公司的銷售人員和系統(tǒng)工程師要接受為期12個月的初步培訓，主要采用現(xiàn)場實習和課堂講授相結(jié)合的教學方法。其中75%的時間是在各地分公司中度過的；25%的時間在公司的教育中心學習。 在公司第一年的全部培訓課程中，沒有一天不涉及實際營銷問題，并始終強調(diào)要保證演習或介紹的客觀性，同時對產(chǎn)品的特點、性能以及可能帶來的效益要進行清楚的說明和演習。學員們要學習問和聽的技巧，以及如何達到目標

8、和尋求定貨等等。,第二節(jié) 培訓的層次和內(nèi)容,表1：處于不同管理層次的管理者在管理技能上的不同側(cè)重要求,表2：不同層次管理者應具備的能力,一、高層管理者的培訓內(nèi)容,高層管理者的培訓應該側(cè)重于觀念、理念方面，而不是業(yè)務(wù)、操作方面。 高層管理者的培訓主要采用高級研習班、研討會、企業(yè)間高層交流、熱點案例研究討論等形式，也可以進行在職高等學歷教育和MBA、EMBA教育，或有計劃地選送出國考察、業(yè)務(wù)進修。,二、中層管理者的培訓內(nèi)容,中層管理者在企業(yè)中起著上傳下達的作用，所以中層管理者的培訓要管理與業(yè)務(wù)并重。 中層管理者培訓主要采用授課、案例討論分析相結(jié)合的方式，以理論與實踐相結(jié)合的操作方式，使其得以全面提

9、高，也可以采取相關(guān)職稱教育進修的途徑。,三、基層管理人員的培訓內(nèi)容,基層管理者的培訓應該側(cè)重于業(yè)務(wù)、操作層面。 基層管理者培訓通常采用一些企業(yè)內(nèi)部常見問題作為案例討論，或是管理游戲等方法輔之以專業(yè)知識的講授。,四、新員工的培訓內(nèi)容,新員工的培訓主要是為了讓新員工了解公司的歷史、政策、企業(yè)文化，以及公司能提供給他的相關(guān)工作情況和公司對他的期望等。 可采用歡迎會、拓展訓練、集中講授等方式。,案例：培訓費只買來“轟動效應”,某國營機械公司新上任的人力資源部部長王先生，在一次研討會上獲得了一些他自認為不錯的其它企業(yè)的培訓經(jīng)驗，于是，回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，以提升人力資源部的新

10、面貌。不久，該計劃書就獲批準。王先生便躊躇滿志地“對公司全體人員上至總經(jīng)理、下至一線生產(chǎn)員工，進行為期一周的脫產(chǎn)計算機培訓。”為此，公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓費?？梢恢艿呐嘤栠^后，大家議論最多的，便是對培訓效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學而無用，大多數(shù)人竟達成共識：十幾萬元的培訓費用只買來了一時的“轟動效應”。有的員工甚至認為這次培訓，是新官上任點的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當今競爭環(huán)境下，

11、每人學點計算機知識應該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？,第三節(jié) 培訓步驟和程序,一、培訓需求分析 培訓需求分析是在規(guī)劃與設(shè)計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術(shù)，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內(nèi)容的一種活動或過程。,（一）培訓需求分析的內(nèi)容,1、組織需求分析 培訓需求的組織分析主要是通過對組織的目標、資源、特質(zhì)、環(huán)境等因素的分析，準確地找出組織存在的問題與問題產(chǎn)生的根源，以確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。 （1）組織目標分析。 （2）組織資源分析。 （3）組織特質(zhì)與環(huán)境分析。,（一）培訓需求分析的

12、內(nèi)容,2、工作任務(wù)需求分析 工作分析的目的在于了解與績效問題有關(guān)的工作的詳細內(nèi)容、標準，和達成工作所應具備的知識和技能。工作分析的結(jié)果也是將來設(shè)計和編制相關(guān)培訓課程的重要資料來源。工作分析需要富有工作經(jīng)驗的員工積極參與，以提供完整的工作信息與資料。 （1）一般工作分析。 （2）特殊工作分析。,（一）培訓需求分析的內(nèi)容,3、員工需求分析 員工分析主要是通過分析工作人員個體現(xiàn)有狀況與應有狀況之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內(nèi)容。重點是評價工作人員實際工作績效以及工作能力。 （1）個人考核績效記錄。 （2）員工的自我評價。 （3）知識技能測驗。 （4）員工態(tài)度評價。,（二）培訓需求的

13、分析方法,1、業(yè)務(wù)分析 2、組織分析 3、工作分析 4、調(diào)查分析 5、績效考評 6、評價中心,二、確定培訓目標,1、知識目標。培訓的知識目標即員工參與培訓后應具備的知識和能力。 2、行為目標。員工在參與培訓后在以后工作中應表現(xiàn)出的行為。 3、結(jié)果目標。即通過培訓組織要獲得的最終結(jié)果。,三、制定培訓計劃,制定培訓計劃是培訓目標的具體化和操作化，培訓計劃應由培訓領(lǐng)導小組根據(jù)企業(yè)培訓的目的在進行培訓需求調(diào)查分析的基礎(chǔ)上制定。員工的培訓計劃應包括培訓目的、培訓對象、培訓內(nèi)容、培訓時間、培訓地點、培訓方法、培訓費用。,四、培訓實施,在經(jīng)過詳細周密的培訓計劃，進入培訓實施階段后，是培訓工作的主要階段。,五

14、、培訓效果評價和反饋,為了提高培訓效果，需要對參訓人員的每一個培訓項目進行評估，通過評估可以反饋信息、診斷問題、改進工作。 1、培訓前評價。 2、培訓過程中評價。 3、培訓后評價。,（一）培訓效果評價的方法,1、反應評估（Reaction Measures） 2、學習評估（Learning Measures） （1）書面測驗。 （2）模擬情境。 （3）操作測驗。 （4）學前/后比較。 3、行為評估（Behavior Measures） （1）課前/后問卷調(diào)查。 （2）360度管理能力評估。 4、組織效益評估,（二）培訓效果反饋,企業(yè)培訓組織者必須將培訓效果評價結(jié)果及時反饋給企業(yè)決策層，這不但直

15、接關(guān)系到企業(yè)未來培訓計劃的制定和實施，進一步提升培訓管理的水平。 1、為后續(xù)培訓提供參考依據(jù)。 2、作為績效考核的一個指標。 3、作為提拔任用的部分依據(jù)。,案例：如何拉動員工的培訓需求呢？,某公司是一家高科技生產(chǎn)企業(yè)，由于公司規(guī)模的持續(xù)擴張和經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提升，決定將全面提升員工素質(zhì)和技能作為人力資源部長期關(guān)注的重點。 人力資源部根據(jù)公司發(fā)展需求重新修訂了現(xiàn)有崗位的任職要求，同時向所有部門和員工下發(fā)了培訓需求調(diào)查表（結(jié)果顯示很少有員工提出明確的培訓需求且大部分員工反映較為冷漠），HR提出培訓計劃，并迅速開展了一系列的培訓活動。為保證培訓的全面、到位，公司做出硬性規(guī)定除特殊原因外，所有相關(guān)員工必

16、須全部參加培訓。經(jīng)過一段時間的培訓，從現(xiàn)場培訓效果看，員工素質(zhì)和技能均有一定程度的提高，但人力資源部總感覺沒有達到預期效果，課堂氣氛呆板，員工不主動參與互動，請假、中途退場現(xiàn)象較為嚴重；在培訓以后的工作中，其行為卻變化不大。經(jīng)HR部門分析，主要原因是員工對公司確定的培訓內(nèi)容不甚認同，學習熱情不高。,復習思考題：,1、企業(yè)培訓的目的是什么？ 2、培訓要遵循哪些原則？ 3、主要的培訓方法有幾種？每種都有什么優(yōu)缺點？ 4、培訓一般分為幾個層次？每個層次的內(nèi)容是什么？ 5、簡述培訓的步驟。 6、培訓需求分析分為幾個層次？常用的方法有哪些？ 7、培訓計劃包含哪些內(nèi)容？ 8、培訓的效果評價有哪些方法？有什么作用？,案例分析：日立公司分對象、分層次的人才培養(yǎng)體系,討論： 1、日立公司的培養(yǎng)體系有什么特點？ 2、日立公司分對象、分層次的人才培養(yǎng)體系對公司發(fā)展有什么影響？,