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1、2020/8/29,,1,HRM(績效管理）,余澤忠,2020/8/29,,2,摩托羅拉的績效管理,企業(yè)=產(chǎn)品+服務，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理 將績效管理置于戰(zhàn)略層面 績效定義：績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工與主管以合作伙伴的形式就以下問題達成一致（員工應該完成的工作；員工工作如何為組織作貢獻；用具體內容描述如何才能把工作做好；員工與主管如何共同幫助員工改進績效；如何衡量績效；確定影響績效的障礙并將其克服） 績效管理是一個公司人力資源戰(zhàn)略的組織部分；評價個人績效的方式；將個人績效與公司任務與目標聯(lián)系的工具 績效管理由五部分組成（績效計劃；持續(xù)不斷的溝通

2、；事實的收集、觀察、記錄；績效評估會議；績效診斷與提高）,2020/8/29,,3,績效管理,一、什么是績效？什么是績效管理 二、績效管理的目的、意義 三、績效管理的過程 四、績效評價的方法 五、影響績效評價的因素,2020/8/29,,4,績效含義,績效一個永恒的話題！ 績效到底是什么？ 績效有標準嗎？ 績效是可以衡量的嗎？ 是否有什么可以用來預測績效？對績效的考核是有價值的嗎？ 為什么績效考核總是要面對種種問題與沖突？ 有了績效考核就能保證組織實現(xiàn)目標嗎？員工的工作態(tài)度與績任心會影響績效嗎？如何科學的運用績效考核的結果？ 如何才能改進與提高員工的績效？,2020/8/29,,5,績效是什么

3、,亞理士多德說過，世上最難的莫過下定義了 績效是一個多維建構的，觀察和測量的的角度不同，其結果也不同。 從管理學角度：績效是組織期望的結果是組織為實現(xiàn)其目標在各層面上的有效輸出包括個人績效與組織績效。 從經(jīng)濟學的角度：績效與薪酬是員工與組織間對等的承諾關系，績效員工對組織的承諾，薪酬則是組織對員工的承諾。 從社會學的角度：績效是每個社會成員按社會分工所確定的角色承擔的職責。,2020/8/29,,6,績效的含義是發(fā)展的,目前對績效的界定有三種： 績效是結果：績效是工作所達到的結果，是一個人工作成績的記錄。 績效是行為是員工工作過程中表現(xiàn)出來行為 績效不再是對過去的反應，而強調員工潛能與績效的關

4、系，關注員工的素質，關注未來的發(fā)展。,2020/8/29,,7,績效是行為的依據(jù)是什么？,許多工作結果并非行為所致，可能會受與工作無關因素的影響； 員工沒有平等完成工作的機會，而且在工作中的表現(xiàn)不定期一定都與工作任務有關； 過分關注結果會導致忽視重要的行為過程，而對過程控制的缺乏會導致工作結果的不可靠，不當強調結果可能會在工作要求上誤導員工。,2020/8/29,,8,績效是員工潛能與績效的關系,隨知識性工作與知識型員工對組織績效影響不斷增強，許多企業(yè)將以素質為基礎的員工潛能列入績效考核的范圍，對績效問題的研究不再是對過去的重視，而是更加關注員工的潛能，更重視素質與績效的關系,2020/8/2

5、9,,9,績效是什么呢？,績效就是完成工作任務；生產(chǎn)線，體力工作類型 績效就是工作結果與產(chǎn)出：（責任、目標、指標、任務、關鍵績效指標） 績效就是行為： 績效是結果與過程的統(tǒng)一體（結果（做什么）+行為（如何做）=高績效） 績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）,2020/8/29,,10,結果績效與過程績效比較,2020/8/29,,11,對結果績效與過程績效應用,不同企業(yè)和企業(yè)中不同人員對結果與過程的重點不一 高速發(fā)展的企業(yè)或行業(yè)，一般重視結果；發(fā)展相對平穩(wěn)的企業(yè)或行業(yè)，更注重過程 強調反應迅速，注重靈活創(chuàng)新工作文化的企業(yè)一般注重結果；而強調流程、規(guī)范、規(guī)章，注重規(guī)則工作文化的企業(yè)更

6、強調過程 具體到企業(yè)不同類型的人員、不同層次人員，高層次人以結果為主，低層次的人以過程為主。所謂：高層做正確的事、中層把事做正確、基層要正確的做事。,2020/8/29,,12,績效指標與績效標準,績效可以是過程，也可以是結果，也可能是二者結合，但不管如何界定績效，績效都要是可以理解的、可以衡量的和可以控制的，否則績效對組織就沒有意義。只有當績效是可衡量與可控制的，才可以設置績效指標與績效標準。 指標與標準：指標是從哪些方面來對工作產(chǎn)出進行衡量與評估。而標準是在指標上分別要達到的水平。對數(shù)量化的指標設置標準往往是一個范圍，對非數(shù)量化指標通常要從目標角度了解要達到什么程度。,2020/8/29,

7、,13,績效的特征,員工的工作績效，常常是指員工的經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及結果。對企業(yè)而言，績效就是任務在數(shù)量、質量及效率方面的完成情況；對員工而言，則來源于組織對員工的工作評價。 績效評價的困難是因為績效本身的特點。實際中，績效的產(chǎn)生的其多因性、多維性與動態(tài)性。 績效的多因性，是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而是受主、客觀多種因素影響。如圖工作績效模型，影響工作績效的四種因素即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會。P=(S,O,M,E)（P是績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環(huán)境）,技能,激勵,績效,環(huán)境,機會,內因,外因,,,,2020/8/29,,14,績效是技能、激勵、環(huán)境與機會

8、的函數(shù)。 激勵是指員工的工作積極性。激勵本身又取決于員工個人的需求結構、個性、感知、學習過程與價值觀等。當然需求結構影響最大。 技能是員工具有的工作技巧與能力的水平，它決定于個人的天賦、智力、經(jīng)歷教育與培訓等個人特點。 影響績效的客觀因素即環(huán)境與機會。環(huán)境是員工工作所面對全部環(huán)境因素，如物理環(huán)境（硬環(huán)境）、社會環(huán)境（軟環(huán)境，如人際關系，文化氛圍等）。機會是偶然的，也是不可控的。員工要正確的看待機會。 績效的多維性，即評價需要從多層面去評價才是合理的。 績效的動態(tài)性。即績效是不斷變化的，績效好與差會隨很多內外因素、主、客觀因素而發(fā)生改變。,2020/8/29,,15,績效管理理念的出現(xiàn),經(jīng)濟全球

9、化與知時代，競爭加劇，為了提高競爭力，企業(yè)都在尋找提高生產(chǎn)力和改善組織績效的途徑。組織結構調整、組織減員、扁平化、分散化----組織變革成為主流，但這些只是為改善績效提供了機會，真正使組織績效提高的是組織成員行為的改變，如建立學習型組織形成有利于調動員工積極性、創(chuàng)造性、合作的組織文化與工作氛圍，于20世紀 70年代后期提出績效管理的概念。,2020/8/29,,16,績效管理是管理組織績效的系統(tǒng) 。英國羅杰斯和布瑞得魯普。其核心在于與組織戰(zhàn)略、結構及技術事業(yè)系統(tǒng)聯(lián)系。 績效管理系統(tǒng)是管理員工績效的系統(tǒng)績效管理是組織對個人關于其工作績效以及發(fā)展?jié)摿Φ脑u估與獎懲。如艾恩斯沃斯、奎因 績效管理系統(tǒng)是

10、管理組織與員工績效的綜合體,對績效管理的三種認識,2020/8/29,,17,員工的績效管理，是組織對員工的工作績效進行識別、測評與開發(fā)的過程。 績效管理是管理者為確保員工的工作活動及工作活動的產(chǎn)出與組織目標、戰(zhàn)略保持一致的過程。 績效管理是贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)所在?？冃Ч芾硎且阅繕藶閷虻?，管理者與員工在確定目標與任務要求以及努力方向達成共識的基礎上，形成利益與責任共同體，共同制定并促進組織與個人努力創(chuàng)造高業(yè)績，成功地實現(xiàn)目標的過程?？冃Ч芾聿粌H僅是一種量才的手段，是一種管理方式，既把員工的績效提升到管理層面上，通過對員工工作績效良莠的評價，保持對員工的有效反饋，激起員工的工作熱情和

11、創(chuàng)新精神，并通過績效信息的分析，幫助員工提出改進措施，制定有效的培訓計劃，將員工的職業(yè)生涯計劃與企業(yè)的發(fā)展緊密結合起來，提高員工的個人工作績效，從而推動企業(yè)達到既定的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。,2020/8/29,,18,績效管理模型,（一）績效管理系統(tǒng) （二）績效管理模型,績效管理系統(tǒng)由三個部分組成：績效標準的界定、績效的衡量（考核）與績效信息的反饋 。 績效管理模型圖,組織戰(zhàn)略 組織的長期與 短期目標、價值觀,個人行為,環(huán)境限制 組織文化 經(jīng)濟條件,結果 產(chǎn)出 態(tài)度,個人特征 技能、能力等,,,,,,,,,,,,,2020/8/29,,19,模型圖描述的組織戰(zhàn)略、環(huán)境以及員工個人

12、素質對員工工作行為的影響，并對績效工作結果的影響的關系，我們可以知道有效地實施績效管理應把握以下幾個問題 ： 員工個人特征如技能、能力等是績效即客觀結果產(chǎn)生的基礎或內因。如，對于從事銷售工作的員工來講，組織期望其有良好的人際關系技巧和關于產(chǎn)品系列知識。但這些內因是通過員工個體行為轉化為客觀結果的。只有當員工具有必要的知識、技能并想發(fā)揮它們的時候，才能執(zhí)行某些行為 績效管理與組織的戰(zhàn)略及其目標之間具有密切聯(lián)系。這種關系是通過績效計劃與評價系統(tǒng)完成，即分析為了執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，需要完成哪些工作以及需要什么樣的行為。具體方法是，在績效評價過程的一開始就具體說明，為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)所需要的績效類

13、型與達到的績效水平；然后在績效評價的后期根據(jù)員工個人及團隊的實際績效與績效計劃比較進行評價。在理想的情況下，績效管理系統(tǒng)將會確保組織內所有的活動都是支持組織的戰(zhàn)略目標。 管理者應重視環(huán)境約束在績效管理中的作用。這些環(huán)境因素首先是組織的客觀條件，如勞動場所的布局與物理條件、任務性質、工作設計的質量；工具設備與原材料的供應；上級的領導風格與漸空監(jiān)控方式；組織結構與環(huán)境政策；工資福利、培訓機會以及企業(yè)的文化、宗旨及氛圍等。當然也包括企業(yè)外部的客觀因素環(huán)境如社會政治、經(jīng)濟狀況，市場競爭強度等宏觀條件，但這些是較間接的 。,2020/8/29,,20,為了獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)應創(chuàng)造有效的工作環(huán)境。員工必須

14、具有工作完成所需要的知識、技能等，同時采取一系列的正確行為，然后才能取得某些結果。而員工的個人特征在工作環(huán)境中所存在的一些約束因素對員工采取某些行為起著重要的作用 。,2020/8/29,,21,績效管理與績效考核的差異,績效考核是人們很熟知的，而且對其存在的問題及效果評價不好，其關鍵是將績效考核看成一個孤立的過程。其問題如判斷的主觀、不同評價不能比較、反饋不足，而解決的最好途徑是績效管理。 績效管理：幫助實現(xiàn)績效的持續(xù)發(fā)展開成績效導向的企業(yè)文化；開發(fā)員工潛能，提高員工的滿意度；增強團隊凝聚力，改善團隊績效；通過工作溝通與交流改善管理者與員工間的關系?？冃Ч芾硎且粋€互動的過程。 績效考核是績效

15、管理的關鍵環(huán)節(jié)，績效管理是事前事中事后一體的，考核只是對事后結果,2020/8/29,,22,績效考核與績效管理二者差異,績效管理是一個完整的系統(tǒng)，考核只是系統(tǒng)的部分； 績效管理是一個過程，是對過程的管理，考核只是階段性的總結 ； 績效管理是前瞻性的，考核只是回顧過去； 績效管理強調完善的計劃、監(jiān)督、控制的方法和手段，考核只是提取績效信息的手段 ； 績效管理注重能力的培養(yǎng)，而考核只注重績效的大小； 績效管理能建立經(jīng)理與員工的合作伙伴關系，考核只是讓二者站在對立面； 績效管理是主動動態(tài)式管理，而考核是被動靜態(tài)式管理。,2020/8/29,,23,績效管理的目的,1。有利于了解員工工作實績，促進員

16、工工作做得更好。 2。有利于發(fā)現(xiàn)員工工作的不足或開發(fā)潛能，為員工培訓定向指導。 3。有利于組織甄別員工績效高低，為組織獎懲系統(tǒng)提供依據(jù)。 4。建立員工的績效檔案，為HRM提供依據(jù) 5。影響組織的生產(chǎn)力與競爭力 6。為員工職業(yè)生涯提供信息指導。,進行員工管理兩個目標,評價,幫助發(fā)展,衡量 補償 激勵,加強員工的自我管理 發(fā)掘員工潛力 實現(xiàn)溝通提高績效,,,,2020/8/29,,24,有效績效管理系統(tǒng)的標準,戰(zhàn)略一致性 準確性 可靠性 可接受性 明確性,全面性與完整性,相關性與有效性,明確性與具體性,可操作與精確性,原則性與可靠性,公正性與客觀性,民主性與透明性,績效考核系統(tǒng)既要達到目的，又要為

17、員工接受，七大原則。,,2020/8/29,,25,績效管理過程,一個完整的管理系統(tǒng)，基本分四階段。建立標準、實施考核、反饋與應用。,建立標準 標準體系 考核內容 考核指標體系,反饋 績效面談 反饋結果 擬定改進計劃,實施考核 考核者與受考核 人培訓 考核員工績效 評價考核結果,結果應用 激勵 輔導 依據(jù),,,,,2020/8/29,,26,建立績效評價標準,什么是績效評價標準 績效評價標準的分類 確定績效評價標準體系 績效評價標準的原則,2020/8/29,,27,什么是績效評價標準,績效評價標準是對員工績效的數(shù)量和質量進行監(jiān)測的準則?？冃гu價的標準由三個要素組成:標準的強度和頻率、標號、標

18、度。 所謂的標準強度和頻率，是指評估標準的內容，也就是各種規(guī)范行為或對象的程度或相對次數(shù)。標準強度和頻率屬于評估的主要組成部分。 所謂標號是指不同強度的頻率的標記符號，通常用字母(如A,B,C,D等)、漢字(如甲乙丙不等)或數(shù)字來表示。標號沒有獨立的意義，只有我們賦予它某種意義時，它才具有意義。 所謂標度，就是測量的單位標準。它可以是經(jīng)典的測量尺度(即類別、順序、等距和比例尺度)，也可以是現(xiàn)代數(shù)學的模糊集合、尺度;可以是數(shù)量化的單位，也可以是非數(shù)量化的標號。概言之，可以是定量的，也可以是定性的。標度是評估標準的基礎部分，它同評估的計量與計量體系有密切的關系。,2020/8/29,,28,績效評

19、價標準的分類,評估標準從不同的角度可以有不同的分類。通常的分類方法有四種：按評估手段分類；按評估的尺度分類;按標準的屬性分類；按標準的形態(tài)分類 第一，按評價的手段分。按評估的手段可把評估標準分為定量標準和定性標準 第二，按評價的尺度分。按照評估的尺度可將評估標準分為類別標準、等級標準、等距標準、比值標準和隸屬度標準 第三，按標準的屬性分類。按標準的屬性可將評估標準分為主觀標準和客觀標準，相對標準與絕對標準。 第四，按標準的形態(tài)分類。按標準的形態(tài)可分為靜態(tài)標準與動態(tài)標準 靜態(tài)標準主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、對比式標準和隸屬度標準等五種形式 動態(tài)標準主要有:行為特征標準、目標管理標

20、準、情景評估和工作模擬標準,2020/8/29,,29,確定績效評價標準,進行工作分析 理論驗證 確定指標體系 修定與完善,確定評價標準的原則 公正性與客觀性 明確隆與具體性 一致性與可靠性 民主性與透明性,2020/8/29,,30,績效標準的特征,標準是基于工作與非人的； 標準是可以達到的，員工努力可達成； 標準是為人所知的； 標準是經(jīng)過協(xié)商的； 標準是可以有效衡量的； 標準是有時間限制的； 標準是有意義的； 標準是可以改變的。,指標,絕對指標：建立員工工作行為特征，達標 相對指標：比較，排序 客觀指標：定位、記錄 單一指標：工作簡單 素質低（剛性） 多項指標：工作復雜，素質高（彈性）,,

21、,2020/8/29,,31,確定績效評價內容,員工績效考核的內容多種多樣，一般來說，員工的工作績效評價大致可以分為德、能、勤、績四個方面。 德，就是指員工的工作態(tài)度和職業(yè)道德 。對德的方面評估員工，主要就是評估員工的敬業(yè)精神和責任心以及社會主義覺悟和相應的法律道德意識 。 能，主要是指員工從事工作的能力。具體包括體能、學識、職能和專業(yè)技能等內容 。 績，就是指員工的工作效率及效果 ?？冃е饕▎T工完成工作的數(shù)量、質量、成本費用以及為組織作出的其他貢獻 勤，就是指員工的積極性和工作中的敬業(yè)精神，主要指員工的工作積極性、創(chuàng)造性、主動性、紀律性和出勤率 。 不能把勤簡單的理解為出勤率。出勤率高是

22、勤的一種表現(xiàn)，但并非內在的東西，他也可能是出工不出力，動手不動腦。真正的勤，不僅出勤率高，更重要的是以強烈的責任感和事業(yè)心，在工作中投入全部的體力和智力，并投入全部的精力。勤是聯(lián)系德、能、績之間的紐帶。,2020/8/29,,32,績效評價的實施,（一）考評者與被考評者的培訓 （二）考核的實施 成立評價小組 收集相關績效的信息與工作表現(xiàn) 員工自評 匯總分析比較 （三）評價結果的評定 在比較分析的基礎上得出結論。評價結論一般包括被評估者的成績(優(yōu)點)、缺點(需要改進的地方)、以及有關評估建議等內容,2020/8/29,,33,績效考核的反饋與應用,反饋考核結果，進行績效溝通。 應用考核結果。如與

23、薪酬的聯(lián)系（以后章節(jié)講）制定績效改進計劃是十分重要的工作，也是績效管理目的的要求?，F(xiàn)實中多被忽視。,2020/8/29,,34,績效考核的方法,績效考核方法的基本類型： 綜合型 品質基礎型 行為基礎型 效果基礎型,綜合型：對員工工作的總體評價與鑒定；不以職務分析為基礎，往往涉及員的道德品質、工作作風、基本能力與智力，。 品質基礎型：此評價要細點，通常有維度分解，從多維度進行評價。但內容仍然是較抽象的人的基本品質。 行為基礎型：此法細微，不但是多維的，而且每個維度都會進行定量的測定。僅用1、2、3、4、5或是僅以優(yōu)、良、中、差、不合格都有一定局限。適用于以腦力為主的管理人員、工程技術人員。 效果

24、基礎型：著重是做出了“什么”而不是在做“什么”；有時雖然是多維的，但重點是產(chǎn)出與貢獻。重視短期、具體的操作性工作。,2020/8/29,,35,績效考核技術方法,比較法 特征法 行為法 結果法 質量法,2020/8/29,,36,比較法,比較法是指按被考評者績效相對優(yōu)劣程度，通過比較，確定每位被考評者的相對等級或名次的方法。按照比較的程度不同，比較法又可分為以下三種：排序法、強制分布法、配對比較法 。 排序法 有簡單排序法和交替排序法兩種。 簡單排序法就是考評者將所有被考評（或本部門）的員工從績效最高者到績效最低者(或從最好者到最差者)排出一個順序來。 交替排序法就是考評者首先在被考評的員工中

25、找出最優(yōu)者，然后再找出對比最鮮明的最劣者；下一步接著找出次優(yōu)者、次劣者；如此循環(huán)程序，由易漸難，績效中等者較為接近，必須仔細辨別直到全部排完為止。 強制分布法 強制分布法此法是按照事物“兩頭小，中間大”的分布規(guī)律。先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例,2020/8/29,,37,配對比較法 配對比較法要求考評者（或管理者）將每一位員工與工作群體中的其他每位員工逐一比較，按照配對比較中被評價為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級名次。這是一種比較系統(tǒng)的程度，當全部的配對比較都完成后，評價者再統(tǒng)計每一位員工獲得較好評價的次數(shù)（即對所得分數(shù)匯總），即員工的績效評估分數(shù) 。 配對比較法對于評價者來說是一項很花時間的績效

26、評估方法，并且隨著組織變得越來越扁平化，控制幅度越來越大，這種方法會變得更加耗費時間。如果有n名員工參加考核，將共有n（n1）2次比較 。,2020/8/29,,38,比較法的優(yōu)點與缺點,優(yōu)點： 設計簡單，能排除出現(xiàn)居中趨勢誤差、過度嚴格誤差出現(xiàn)的可能性。其結果用于加薪、晉升等是有價值的。 缺點； 難以將個人績效與組織目標戰(zhàn)略聯(lián)系； 難以對員工進行績效反饋； 員工與管理者可以都難以接受比較法的結果。,2020/8/29,,39,特性法,特性法即通過關注員工在多大的程度上具有的、被認為對企業(yè)的成功非常有利的特性。在這種方法中所使用的一些技術通常都要對一系列的特性如主動性、領導力、競爭力等加以界定

27、，并且根據(jù)這些特質來對員工進行績效評估 圖評價尺度法 混合標準尺度法,2020/8/29,,40,圖評價尺度法,圖評價尺度法是一種最常用的績效管理方法。這種方法首先挑選出對企業(yè)成功有利的一些特征，并對它們進行界定或分級 其次，評價者一次只要考慮一位員工，然后對照圖評價尺度，從中圈出與被評價者所具有的特性程度最為相符的分數(shù) 。,2020/8/29,,41,某制造業(yè)所采用的圖評價尺度等級,2020/8/29,,42,混合標準尺度法,混合標準尺度法解決了圖評價尺度法所存在一些問題或不足。這種方法 首先是對相關的績效維度進行界定； 其次分別對每一個維度的“好”、“中”、“差”的績效內容與標準進行闡明或

28、界定； 最后，在實際評價表格的基礎上，將這些說明與其他維度中的各種績效等級說明結合在一起，就形成了一種混合標準尺度,2020/8/29,,43,2020/8/29,,44,賦分標準,2020/8/29,,45,績效等級說明：當員工表現(xiàn)高于陳述時記（+）；相當于陳述時記（0）；低于陳述時記（-）,評價者評價某一員工的表現(xiàn)，各維度分相加得員工的總分,2020/8/29,,46,特征法的優(yōu)點與缺點,優(yōu)點： 易開發(fā)； 而且對不同的工作、不同的戰(zhàn)略及不同的組織都有適用性；只要界定合理，可以保證其信度與效度。 缺點： 與組織戰(zhàn)略間常常難一致； 績效標準模糊不清，會導致不同評價者對標準的不同的理解而產(chǎn)生差異

29、； 不適用作為員工的工作指導； 可能導致員工的情緒；,2020/8/29,,47,行為法,行為法是一種試圖對員工（或被評價者）為有效完成工作所必須顯示出來的行為進行界定的績效管理方法。這種方法的主要內容是：首先利用各種技術來對這些行為加以界定，然后要求管理者對于雇員在多大程度上顯示出了這些行為做出評價 。 關鍵事件法 行為錨定等級法 行為觀察法 組織行為正位法 評價中心法,2020/8/29,,48,關鍵事件法 采用一定形式記錄工作中的關鍵績效行為，要具體化。 便于向員工進行績效反饋與指導； 同時也便于將關鍵行為與組織戰(zhàn)略目標聯(lián)系。 行為錨定等級法（BARS。USA，斯密斯?？系聽栍?963年

30、提出） 行為錨定等級評價法是建立在關鍵事件法基礎之上的。該方法的目的在于：通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體的界定。在同一個績效維度中存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表示某一維度中的一種特定績效水平 。 實施行為錨定等級評價法，首先，必須搜集大量的代表工作中“優(yōu)秀”和“無效績效”的關鍵事件。然后，再將這些關鍵事件劃分為不同的維度，把能清楚代表某一特定績效水平的關鍵事件挑選出來。評價者根據(jù)每一維度來分別考察員工的績效，然后以行為“錨定”為指導，確定與員工情況最相符的每一維度的關鍵事例，這種評價就成為員工在這一績效維度上的得分。 行為錨定既的優(yōu)點在于：可以通過提供

31、一種精確、完整的績效維度定義來提高評價者的信度。其缺點在于：員工的那些行為是與行為“錨定”最為近似，往往是考評者容易被回憶起來的信息，評價者也可能存在偏見。,2020/8/29,,49,,,,,,,,,,,,一女顧客持在本公司另一分店購的一件 女式襯衫，要求退換成另一款 能很園滿退換，使顧客受感動，當時 又購買了三件襯衫，一件裙子和一件上衣,顧客取購自本店的男式大衣一件， 說才購得一年多，襯里已壞，要求更 換。能友好接待并同意為其更換。,用理性的方法處理了幾位持春節(jié)期間 購買在商品，節(jié)后又要求退貨的顧客,在顧客要求將已購買的商品更換成另 一款式時，予以拒絕態(tài)度不好，令顧客 悻悻而去,一老年婦女

32、要求更換所買的圍巾，說 原以為是天然的差羊毛，回家后發(fā)現(xiàn) 有大量的人毛，不保溫。對此始不理 后粗暴拒絕，指責顧客自己粗心，發(fā)生 爭吵，大罵顧客,一怒氣沖沖的顧客持一件羊毛衫 ，聲稱購于本店，今天發(fā)現(xiàn)有一小洞 能技巧為其退換，表示謙意，感謝為本店 指出錯誤，歡迎今后多監(jiān)督，結果顧客滿 意而去。,一顧客說本周從本店購得 一雙手套有點小，要求 換大點的，能禮貌的給 換了,一顧客要求將一件背心 退款，起先不退。后在 顧客的堅持下，退款,,當一顧客要求退換在本店 購得的商品時，雖然明知 公司政策是在規(guī)定的退貨 期內，卻謊稱已過期，無 法退換。,1,9,8。7,1。6,2。7,,3。6,,5。7,,4。6

33、,,6。75,,7。4,,8。3,,,2020/8/29,,50,行為觀察法,行為觀察評價法是行為錨定等級評價法的一種“變形”。行為觀察評價法也是從關鍵事件中發(fā)展而來的方法。但與行為錨定等級評價法不同。首先它不剔除不能代表有效績效和無效績效的大量非關鍵行為，而是用“事件”中的許多行為來具體地界定，并構成有效績效（或無效績效）的所有必要行為。其次，它并不是要評價哪一種行為最好地反映了員工的績效，而是要求評價者或管理者對員工在評價期內表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率進行評價。最后再將所得的評價結果進行平均之后得出總體的績效評估等級 行為觀察評價法的優(yōu)點在于：它能夠將高績效者和低績效者區(qū)分開來；能夠維持客

34、觀性；便于提供信息反饋；便于確定員工是培訓需求。但不足之處就是過于煩瑣。因為它所需要的信息可能會超出大多數(shù)管理者所能夠加工或記憶的信息量。一個行為觀察評價體系可能會涉及到80或80種以上的行為，評價者在評價時，還必須回憶每一位員工在6個月或12個月的評價期間內所表現(xiàn)出的每一種行為的發(fā)生頻率。,2020/8/29,,51,行為觀察法,2020/8/29,,52,組織行為正位法,組織行為位正法就是通過一套正式的行為反饋與強化系統(tǒng)來管理員工的行為。該系統(tǒng)建立在行為學家的動機觀點基礎之上，員工的未來行為是由其得到過正面“強化”的過去行為所決定的。組織行為修正法比較靈活，不斷變化。該方法都由四個組成部分

35、：首先，需要界定必要的一套關鍵行為；其次運用一套衡量系統(tǒng)來評價這些行為是否被表現(xiàn)出來；再次，管理者或咨詢人員將這些關鍵行為告知員工，并且，為員工制定下期的目標，要求員工必須表現(xiàn)這些行為的“頻率”；最后，向員工提供反饋與強化,2020/8/29,,53,評價中心法,評價中心經(jīng)常被用在員工或管理者的選拔和晉升中，目前，它也被用作考核管理績效的方法。在評價中心里，被評價者需要完成大量的模擬任務，比如無領導小組討論、公文處理、角色扮演等。觀察者或評價者則會對他們在完成各種任務時所表現(xiàn)出來的行為進行觀察，然后，評價他們作為一名管理者所具有的相關技能或潛力。 評價中心法的優(yōu)點在于：它對被評價者在從事管理任

36、務方面的績效或能力能夠提供客觀性的衡量。并且能夠提供特定的績效反饋，有針對性地設計出個人化的績效開發(fā)計劃。,2020/8/29,,54,行為法的優(yōu)點 與缺點,行為法是一種非常有效的評價方法。 第一，它可以將企業(yè)的戰(zhàn)略與執(zhí)行這種戰(zhàn)略所必需的一些特定行為聯(lián)系起來； 第二，它能夠向員工提供關于企業(yè)對于其績效期望的特定指導，并進行信息反饋； 第三，行為法都依賴詳細的工作分析，因此被界定及被評價的行為都是很有效的； 第四，由于使用這一系統(tǒng)的人也參與該系統(tǒng)的開發(fā)和設計，因此其可接受性通常也很高； 最后，由于要對評價者進行大量的培訓投資，因此這些方法是相當可靠的。 行為法的主要不足在于：它與企業(yè)的組織背景有

37、關。雖然行為法與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，但必須對行為及行為的評價進行超常性的監(jiān)控和修正，以確保其與組織戰(zhàn)略重點的聯(lián)系。該方法假設存在一種完成工作的最好辦法，構成最好辦法的行為也是可以確認出來的。因此它最適合不太復雜的工作（達到結果的最好方法是比較清楚的工作），而不太適合那些比較復雜的工作（取得成功的途徑和行為都是多種多樣的工作）。,2020/8/29,,55,結果法,結果法注重對員工的一種工作或某一工作群體的可衡量性結果的考核。該方法假設，績效考核的過程中的主觀因素是可以消除的，同時，工作結果也是對員工為組織作出貢獻而進行評價的最為接近的指標。結果法有兩種：目標管理考評法與生產(chǎn)率衡量與評價系統(tǒng)法

38、結果法的長處在于：評價者的考評的根據(jù)是客觀的、可量化的績效指標，因而能將評價的主觀性減少到最低限度，其評價結果對管理者和員工都是極為容易接受的；另外，該方法也能夠將員工的績效結果與企業(yè)戰(zhàn)略和目標結合起來。 結果法也有不足之處：（1）員工所有的績效并非都能用客觀指標衡量，員工的績效水平有時會受其自身難以控制因素（如經(jīng)濟衰退）的影響，結果法就難以真實反映員工績效。（2），由于重視對員工工作結果的考評，員工將會把其注意力集中于被評價的工作方面，而忽略不被評價的方面。比如，若絕大多數(shù)員工的目標都與生產(chǎn)率有關，那么他們就不會關心對客戶提供的服務。（3）該方法也會導致員工只注重個人績效水平，而使同事之間的

39、相互幫助減少。（4），盡管對結果的評價能提供一種比較客觀的反饋，但也不能幫助員工理解為什么他們需要改變自己的行為來提高自己的績效水平。如，一個擊球命中水平處于低迷時期的棒球運動員們，僅告訴他說，他的平均擊球得分只有0.190分可能無法起到激勵他們提高分數(shù)的作用。在這種情況下，一些特定行為的反饋將會更有幫助。,2020/8/29,,56,質量法,質量法績效管理系統(tǒng)的特點 質量法出現(xiàn)的原因 質量法績效考評方法,2020/8/29,,57,質量績效系統(tǒng)方法的特點,質量法的基本特征就是顧客導向性和誤差的預防性。提高客戶滿意度是質量法的一個主要目標。這里的顧客既可以指組織外部的顧客，也可以指組織內部的顧

40、客。 以質量導向的績效管理系統(tǒng)的特點是： 首先，在績效衡量系統(tǒng)中既強調人的因素，也強調系統(tǒng)的因素 其次，強調管理者與員工應共同努力來解決績效問題； 再次，將組織內部和外部的“顧客”吸收到績效標準的確定與評價中來； 最后，采用多種信息來源來對人和系統(tǒng)的因素進行評價。,2020/8/29,,58,質量法出現(xiàn)的原因,大多數(shù)企業(yè)的績效管理制度都是根據(jù)數(shù)量而不是質量來評價績效 盡管員工對其工作結果的好壞要負責任，但對其工作結果并不具有完全的控制權 許多公司并不是根據(jù)員工對于企業(yè)所作出的貢獻程度來與員工分享成功后的經(jīng)濟報酬 員工的報酬與企業(yè)的經(jīng)營結果沒有被聯(lián)系起來 作為員工績效指標都是“人為”基礎的，沒有

41、考慮員工的不可控因素問題,2020/8/29,,59,質量績效考核方法,企業(yè)要實施質量法進行員工的績效考評，應把握以下幾方面的要點。 第一，員工的績效考核不應利用員工的工作結果指標來評價員工績效，而應把績效評估的重心放在對員工提供反饋上，告訴員工哪些領域可以有所改善的方面。其中有兩種反饋是很必要的：一是從上級管理人員、同事、客戶那里所得到關于員工個人品性的主觀反饋，并且這種反饋應建立在如合作性、態(tài)度、主動性以及溝通技能等考核的維度上；二是運用統(tǒng)計質量控制方法提供的關于工作流程本身的客觀反饋。 第二，績效評估過程中還應當與員工的職業(yè)生涯發(fā)展計劃相結合； 第三，績效評價應盡量避免對員工的總體績效進

42、行評價。例如，如果優(yōu)秀、良好、較差的等級劃分來考核員工，這樣的歸類，員工就會誤認為，這是管理者鼓勵他們按照其所獲得的績效評估等級來確定自己的行為，比如績效“一般”的員工，就沒有受到改善自己績效的激勵，相反，他們會繼續(xù)按照所得評價等級的期望來重復原來的行為。 第四，如果員工的工作系統(tǒng)質量不是完全由員工自身的努力程度決定或完全控制，那么員工績效評價結果就不能作為員工薪酬水平的基礎，其薪資率應當依據(jù)現(xiàn)行市場工資率、資歷與公司經(jīng)營結果而定。,2020/8/29,,60,第五，統(tǒng)計性過程控制技術是質量法中非常重要的。這些技術能為員工提供引起其績效不佳的原因以及改善績效、解決問題的潛在辦法。這些技術主要包

43、括流程分析、因果圖、帕累托圖、控制圖、直方圖以及散點圖等。 流程分析就是確定完成工作所必需的每一項行動和每一個決策。流程分析對于發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的多余步驟是非常有用的 。 因果圖主要用來發(fā)現(xiàn)主要的導致不理想的工作結果的事件或者原因。它對原因出現(xiàn)的可能性并不進行評價，因此利用因果圖最終可能會得到一份長長的各種可能原因的清單 帕累托圖通常被用來揭示導致一個問題出現(xiàn)的最重要原因。在帕累托圖中，根據(jù)它們的重要性大小進行排列可以找出導致問題出現(xiàn)的原因，所謂重要性即某種原因導致結果出現(xiàn)的頻率高低。帕累托分析的假設前提是，大多數(shù)問題都是由少數(shù)原因引起的 控制圖是根據(jù)在多種不同時點上搜集的數(shù)據(jù)而繪制出來的圖形。

44、通過搜集不同時點上的數(shù)據(jù)，員工們就能夠知道是哪些要素導致了某種結果的出現(xiàn)，以及這些要素在什么時候會發(fā)生。內部控制圖的使用可以幫助員工理解企業(yè)每年預期從內部雇傭的員工人數(shù) 直方圖是用來展示多組數(shù)據(jù)的分布情況的圖形。在直方圖中，所有的數(shù)據(jù)都被劃分成幾種或幾類。直方圖可以用于了解員工某種工作結果與期望價值或者平均結果之間的差異大小 。 散點圖通常是用來表明兩個變量、兩個事件或者兩種不同類型數(shù)據(jù)之間的關系。散點圖有助于員工確定兩個變量或兩個事件之間的關系到底是正相關的、負相關的還是零相關的,2020/8/29,,61,質量法的評價,質量法是特性法與結果法的結合。不過，傳統(tǒng)的績效評估制度更為重視對員工個

45、人績效的評價，而質量法所采納的則是一種制度導向型的績效評估方法。許多公司可能不愿意完全拋棄他們的傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)，因為傳統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)是人事甄選的有效性、培訓需求的確定或者薪資決策的基礎。此外，質量法倡導對人格特性（比如合作性）的評價，而這些人格特性是很難與工作績效直接聯(lián)系在一起的，除非企業(yè)的組織結果是以團隊為基礎的。,2020/8/29,,62,績效評價的實施與執(zhí)行,績效評價的原則 360度評價 績效評價的處理 績效評價反饋,2020/8/29,,63,績效評價的原則,明確化與公開化原則 客觀評價原則 單頭評價原則 反饋原則 差別原則 平時評價與定期評價結合,2020/8/29,,64,3

46、60度評價,這種方法就是讓多為不同的評價者對一位管理人員的績效進行評價的方法，其優(yōu)點就是提供了一種將在其主觀評價方法中容易出現(xiàn)的偏差減少到最少的有效手段。,顧客,直接 下屬,受評者 本人,同事 同級,上級,員工績效 信息,,,,,,,,,,,2020/8/29,,65,六、360度考核法，一種全方位的考核方法,財富家企業(yè)中，超過啟用此法。,2020/8/29,,66,360度考核法-一種全方位的考核方法,支持 信息的全面性 信息質量比較好 注重內外結構 有助于全面質量管理 減少偏見 來自同事和其它信息有助于員工發(fā)展 反對 系統(tǒng)復雜化了 產(chǎn)生怨恨 可能產(chǎn)生沖突 需要培訓才可使用 員工會做出不正確

47、的考核，為了串通或跟系統(tǒng)開個玩笑,2020/8/29,,67,績效評價結果的處理,考核數(shù)據(jù)的分類與匯總 確定權重系數(shù) 結果的表示 數(shù)字表示法 文字表示法 圖線表示法,2020/8/29,,68,績效反饋,向員工反饋績效信息的面談既是一種機會也可能是一種風險。由于管理者必須傳遞表揚和建設性批評兩方面的信息。這對管理者與員工雙方都有“動怒”的時刻。在這樣的談話中，管理者主要關注的是如何既強調員工表現(xiàn)中的積極性方面，同時仍就員工應如何改進員工進行討論 績效面談的原則： 對事不對人； 反饋要具體，不要泛泛談； 不僅要結果反饋，還要原則分析； 雙向溝通，共同解決問題； 落實改進計劃。,2020/8/29

48、,,69,績效評價誤差分析,方法的選擇問題 主觀評價問題 組織環(huán)境問題,2020/8/29,,70,主觀原因,缺乏客觀性 暈輪效應 過高、過低評價 趨中評價 近期行為偏見 個人偏見,2020/8/29,,71,有效績效評價,有效的評價系統(tǒng) 評價方法的質量（相關性、清晰性） 評價的準確性。（防止主客觀錯誤，常常用到的是培訓，如評價者錯誤培訓、績效維度培訓、績效標準培訓、職業(yè)道德培訓） 評價的合法（制度、程序、機制）,2020/8/29,,72,評價方法的發(fā)展趨勢,評價項目量化； 同一項目不同方法綜合 對不同的考核結果加以綜合。 結果運用時各評價因素的綜合。（晉升看能力，獎勵看貢獻）,2020/8

49、/29,,73,日本企業(yè)提薪時有關考核因素權重,2020/8/29,,74,（一）經(jīng)營者角度的績效指標 關鍵是經(jīng)營者的滿意度，即經(jīng)營者薪金與福利，對經(jīng)營者的股權激勵；經(jīng)營管理者的管理協(xié)調能力，經(jīng)營者的努力程度，經(jīng)營者的學歷以及領導能力；經(jīng)營者的名譽、社會地位以及社會責任感，經(jīng)營者的信息系統(tǒng)功能 （二）競爭者角度的績效指標 分競爭強度，即行業(yè)的集中度、行業(yè)利潤率；競爭優(yōu)勢與獲利能力；市場份額、現(xiàn)金流量；增價值額；研究與開發(fā)，團隊學習狀況 （三）顧客角度的績效指標 顧客從質量、設計、價格、服務、品位方面得到的滿意度；獲得可盈利顧客指標；市場份額；留住顧客的能力，保持現(xiàn)有顧客的能力及顧客的忠誠度，從

50、顧客處獲取利潤的能力 （四）股東角度的績效指標 股東滿意度，凈收益和每股的凈收益額；剩余價值；市場價值；經(jīng)濟增加值（EUA） 股東獲利能力；投資報酬率（ROI）和銷售率（ROS）；市場價值率，股東對經(jīng)營者的控制能力。,績效評估體系,2020/8/29,,75,（五）員工角度的績效指標 員工滿意度：生理滿意指標，安全滿意指標，自我實現(xiàn)滿意指標 員工創(chuàng)造價值能力：員工勞動生產(chǎn)率，員工雇用周期，員工培訓率 （六）債權人角度的績效指標 債權人滿意度：利息或項目利潤率，還貸的及時性 財務杠桿的獲利能力，資本成本，投資密度，負債率及還貸能力 （七）供應商角度的績效指標 供應商滿意度：定貨數(shù)量與頻率，貨款支

51、付的及時性 材料供應的獲利能力：與供應商的侃價能力，對供應商提供的材料及規(guī)格性能的談判能力 （八）國家角度的績效指標 國家滿意度：稅率與納稅額，納稅的及時性 減免稅能力，合理避稅能力，向稅務機關申請減免稅的能力。,2020/8/29,,76,績效考核,確定評價者 培訓評價者,不明目的的擔心,害怕批評與罰,害怕弱點露現(xiàn),擔心員工沖突,認為此事無意義,被 評 估 者 的 焦 慮,評 估 者 的 焦 慮,抵觸績效評估,評估結果不理想,不良循環(huán),,,,,評價 員工 工作 的標 準不 明確,管理 者缺 乏對 實際 工作 信息,管理 者對 評估 準備 不足,管理 者缺 乏誠 實,管理 者缺 乏評 估技 能,員工 沒有 得到 反饋,沒有 及時 獎勵,管理 者評 估中 故意 含糊,,,,,,,,,,