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1、1,第四章 內(nèi)部環(huán)境：資源、能力和核心競爭力,內(nèi)部環(huán)境分析的重要性 RBV（Resource-Based View） 識辨核心競爭力 小結(jié),2,內(nèi)部環(huán)境分析的重要性,40年來戰(zhàn)略分析的框架（SWOT分析） 20世紀80年代初，一種內(nèi)部分析與診斷的模式 如何更有效識辨機會/威脅/優(yōu)勢/劣勢 （波特的5力模型與價值鏈模型分析） 決定企業(yè)盈利能力的兩個要素，企業(yè)基于資源與能力的 競爭越來越重要 全球經(jīng)濟一體化，信息技術(shù)進步，新的商業(yè)模式加速思 維模式轉(zhuǎn)變,3,內(nèi)部環(huán)境分析的重要性（續(xù)）,戰(zhàn)略家面對企業(yè)內(nèi)部分析的關(guān)鍵問題：,如何整合資源、能力和核心能力為顧客創(chuàng)造價值 環(huán)境變化，原有核心競爭力是

2、否已失效 是否存在替代的核心能力 企業(yè)的核心競爭力是否易于被模仿,4,內(nèi)部環(huán)境分析的重要性,環(huán)境中出現(xiàn)的機會/威脅不一定就是企業(yè)的機會/威脅 決策的困難,環(huán)境因素的不確定性 （宏觀環(huán)境，行業(yè)環(huán)境，競爭者行為，顧客偏好） 各因素間因果關(guān)系的復(fù)雜性 內(nèi)部沖突,5,基于資源的觀點(RBV),,,+,有形資產(chǎn),無形資產(chǎn),,,潛在能力,,,核心能力 (核心競爭力）,,競爭優(yōu)勢,,,+,,,,,,Tangible Assets,Intangible Assets,Capabilities,Competencies,Competitive Advantages,6,資 源,資源的概念指企業(yè)投資用于向顧客提

3、供有價值 的商品與服務(wù)的生產(chǎn)要素,包括有價 值的有形資產(chǎn)和有價值的無形資產(chǎn),7,有價值的有形資產(chǎn),,,,,,,實 物 資 產(chǎn),有工藝價值的廠房與設(shè)備 在黃金地段的房地產(chǎn) 世界范圍的分銷設(shè)施 自然資源礦床 現(xiàn)金,人 力 資 源,有經(jīng)驗，有工作能力的技術(shù)工人 在關(guān)鍵領(lǐng)域有專長的專業(yè)人士 已被激勵的員工士氣 管理上的技巧 長期積累的行業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗,組 織 資 產(chǎn),有保證的質(zhì)量控制系統(tǒng) 有專利保障的工藝技術(shù) 關(guān)鍵產(chǎn)品專利 產(chǎn)權(quán) 有一群忠誠的顧客 優(yōu)良的資產(chǎn)負債表和審計 能力 內(nèi)部信息總網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商，關(guān)鍵客戶的內(nèi)聯(lián)網(wǎng) CAD與生產(chǎn)系統(tǒng) 通過互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng),8,有價值的

4、無形資產(chǎn),技術(shù) 創(chuàng)新能力 聲譽,著名的品牌 良好的聲譽 員工的知識及創(chuàng)造能力 員工的高度忠誠，工作氛圍，企業(yè)文化 跨國經(jīng)營公司對各國政府的了解 各管理部門管理人員間的良好工作關(guān)系 能夠被記憶下來的廣告 政府的支持 領(lǐng)導(dǎo)者溝通與鼓舞的技巧,例：,9,潛在能力（Capabilities),RBV定義能力為：企業(yè)為實現(xiàn)期望目標(biāo)，有效集合 個別資源的知識與技能。 能力開發(fā)通過有形資源和無形資源復(fù)雜的相互 作用，不斷融合而形成新的能力。 能力組合以獨特的能力組合來建立具有戰(zhàn)略價 值并導(dǎo)致競爭優(yōu)勢的核心能力（核心競爭力）組合,10,例：日本汽車制造業(yè)早期挑戰(zhàn)GM的領(lǐng)導(dǎo)地位,GM曾經(jīng)是

5、全世界在汽車生產(chǎn)上具有最好、最大的生產(chǎn)工廠. 最強 的品牌、最大的市場份額、最大的生產(chǎn)能力和最強大的銷售網(wǎng)絡(luò)的汽車 制造公司。 70年代，日本汽車制造業(yè)雖然資產(chǎn)遠少于GM，但沖擊GM的市場 地位，挑戰(zhàn)GM的領(lǐng)導(dǎo)地位,求得生存發(fā)展空間，其成功的法寶歸納起來 是三點：,不斷降低成本 不斷提高質(zhì)量 縮短產(chǎn)品開發(fā)周期,即：資產(chǎn)與其能力相結(jié)合，形成上述三點核心競爭力，在競爭中 形成競爭優(yōu)勢。,11,執(zhí)行能力（Competence),執(zhí)行能力在學(xué)術(shù)上稱為核心能力（core competence)和核心競爭力（或特有能力/特有競爭力） 核心能力“一項核心能力是指公司相對于公司的其它內(nèi)部活動做得好

6、的某種東西”（湯姆森） 核心競爭力“公司相對其競爭對手做得好的某種東西（湯姆森）,12,關(guān)于競爭優(yōu)勢的觀點,企業(yè)在吸引顧客、抵御各個競爭力量上相對于競爭對手 擁有優(yōu)勢，該企業(yè)就具有競爭優(yōu)勢。 當(dāng)公司的表現(xiàn)超出該行業(yè)的平均盈利水平時， 說明它 獲得了競爭優(yōu)勢。 戴維貝贊可（公司戰(zhàn)略經(jīng)濟學(xué)） 如果一個公司比競爭的公司能獲得更高的利潤率， 它就獲得了競爭優(yōu)勢。 公司戰(zhàn)略經(jīng)濟學(xué),13,建立競爭優(yōu)勢,一般需要34個核心能力組合（MckinstyRule） 例：麥當(dāng)勞,資產(chǎn),店內(nèi)運作,市場銷售,全球連鎖,14,關(guān)心核心能力（核心競爭力）的觀點,基于知識和能力的核心能力觀點

7、基于資源的核心能力觀點 基于運行與制度的活動系統(tǒng)觀點 ,15,識辨核心競爭力,RBV的中心問題是“企業(yè)做什么”是企業(yè)成功的基礎(chǔ)。 于是，用RBV評估企業(yè)資源與競爭能力，一個重要的內(nèi)容就是 發(fā)現(xiàn)核心競爭力。（核心能力）,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略性競爭,平均回報率以上,競爭優(yōu)勢,通過核心競 爭力實現(xiàn),識辨核心競爭力,持續(xù)競爭 優(yōu)勢的判據(jù),稀有的 有價值的 難以被模仿 不可替代,價值鏈分析,,,,,,,核心能力,建立競爭優(yōu) 勢所需的整 體執(zhí)行能力,潛在能力,知識與技能,資源,有形 無形,,,,,,,外包,,16,,,,外部環(huán)境分析,持續(xù)競爭優(yōu)勢,內(nèi)部環(huán)境分析,企業(yè)可選擇的機會,企業(yè)能做什么？

8、,,,17,識辯S/W/O/T,目的,-- 真正的弄清楚公司的機會/威脅/優(yōu)勢/劣勢,,-- RBV,潛在資源強勢與競爭能力 公司面臨的潛在機會,潛在資源弱勢與競爭缺陷 危及公司利益的外部威脅,,,機會指能幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的外部環(huán)境因素（Hitt） 威脅指妨礙企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的外部環(huán)境因素（Hitt）,18,VRIO框架（VRIO framework）,模型目的用4個問題提問來判斷企業(yè)針對某一特定機會， 是否真正具有特定的資源（和能力）優(yōu)勢或劣勢 價值問題企業(yè)的資源和能力是否能對環(huán)境中出現(xiàn)的機會/威脅作出響應(yīng)？ 稀缺性問題企業(yè)所擁有的資源和能力是否僅為少數(shù)企業(yè)所掌握？ 不可模仿

9、性不具備這些資源和能力的企業(yè)，在試圖獲取這些資源和能力 時，是否面臨成本劣勢？ 組織問題（不可替代的能力）競爭者的戰(zhàn)略和行動也是在支持一種獲取 有價值的，稀有的，難以模仿的資源而進 行組織活動嗎？,19,核心競爭力必須是,有價值的能力 能為企業(yè)在外部環(huán)境中利用機會，降低威脅 而創(chuàng)造價值的能力 稀有的能力 極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力 難以模仿的能力 其它企業(yè)不能輕易建立起來的能力 不可代替的能力 不具有戰(zhàn)略對等資源的能力,20,能力組合對競爭優(yōu)勢的影響,競爭結(jié)果,經(jīng)營績效,競爭劣勢,競爭均勢,暫時的競爭

10、優(yōu)勢,持續(xù)的競爭 優(yōu)勢,低于平均 回報率,平均回報率,平均/高于 平均回報率,高于 平均回報率,21,三種情況難以模仿,獨特的歷史條件長期形成的核心競爭力 因果關(guān)系模糊，難以看出核心能力如何形成競爭優(yōu)勢 復(fù)雜的社會現(xiàn)象，如人際關(guān)系，管理者間的彼此信任、 友好、協(xié)調(diào)默契。,22,價值鏈,波特提出的價值鏈原型,,,,,,,,,,,,企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施,人 力 資 源 管 理,,,,,技 術(shù) 開 發(fā),采 購,進 貨 后 勤,生 產(chǎn) 作 業(yè),發(fā) 貨 后 勤,售 后 服 務(wù),銷 售,邊,際,利,潤,邊,際,利,,支 援 活 動,,基本活動,價值鏈 （Value Chain),23,價

11、值鏈系統(tǒng),企業(yè)內(nèi)部 執(zhí)行的 活動, 成本 和邊際 利潤,上游價值鏈,企業(yè)價值鏈,下游價值鏈,為補充企業(yè)的活動， 企業(yè)執(zhí)行有價值的活動,企業(yè)要想辦法成為一些購買者價值鏈 內(nèi)的一部分。 差異化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)就是企業(yè)有能力。 在顧客價值鏈中起到作用，以創(chuàng)造價值。,不同企業(yè)，價值鏈系統(tǒng)不同的原因：歷史、戰(zhàn)略、實施。,24,價值鏈分析,RBV的企業(yè)基本假設(shè) 資源異質(zhì)性假設(shè) （企業(yè)受生產(chǎn)性資源約束，不同企業(yè)擁有不同的生產(chǎn)性約束） 資源不可移動性假設(shè) （企業(yè)的某些資源，要么復(fù)制價昂；要么沒有供給彈性） 價值鏈活動上的競爭優(yōu)勢來源不可轉(zhuǎn)移的獨有資源，主要體現(xiàn)在：

12、 資源，流程和技能上 價值鏈分析的作用幫助識辨那些資源和能力能夠增加價值,25,價值鏈活動環(huán)節(jié)上的整合分析,整合的活動特點分析（與競爭者比較分析） 戰(zhàn)略成本分析 核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)分析,26,戰(zhàn)略成本分析,活動細分與建立成本數(shù)據(jù) (基于活動成本會計) 制訂成本標(biāo)準(標(biāo)桿法) (與競爭者比較/與自身比較/與其它行業(yè)比較) 分析成本差異的主要來源 判斷與競爭者比較的成本水平,說明:戰(zhàn)略成本分析時,支援活動中的“企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施”改為“一般管理”,27,成本差異的主要來源,原材料、零部件、能源、采購費用...... 技術(shù)上差異，工廠設(shè)備的先進性（固定成本，效率，生產(chǎn)參數(shù)......) 經(jīng)營成本

13、(規(guī)模經(jīng)濟性,學(xué)習(xí)曲線效應(yīng),操作,組織......) 不同地區(qū)的通貨膨脹率匯率(全球范圍),勞動力成本 營銷成本(推銷,廣告......) 運輸成本(采購,發(fā)貨) 產(chǎn)品自出廠到到達用戶手上的成本差額(與預(yù)期成本比較),28,,,,核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)分析,,,,,,控制,企 業(yè),資本 信息 人力,,,,產(chǎn)品開發(fā)的業(yè)務(wù)流程,滿足顧客要求的業(yè)務(wù)流程,采購業(yè)務(wù)流程,供應(yīng)商,顧客,29,核心業(yè)務(wù)流程分析與思考,通過TQM是否在不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量和上乘的服務(wù) BPR（業(yè)務(wù)流程重組）的可能性 以TQM和BPR為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化思考,30,TQM、BPR與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,改進程度,漸進性的，逐步增長,革命性

14、的跳躍性的增長,持續(xù)性變革,指導(dǎo)和流程管理,主要的推動者,整個企業(yè),高,自下而上/自上而下/全企業(yè),整個企業(yè),持續(xù)性,價值創(chuàng)造,重點,頻率,范圍,參與者,風(fēng)險與收益,類型,IT的角色,管理的角色,改進現(xiàn)行過程,持續(xù)的,通常在部門內(nèi),自下而上,低到中等,工作設(shè)計,偶爾起作用,注重參與,重估/更新過程,階段性,跨部門,自上而下,高,結(jié)構(gòu)、文化、技能,主要的推動者,領(lǐng)導(dǎo),31,核心能力是戰(zhàn)略能力,,,,,,,,,,,,,資源,能力,核心競爭力,能力,輸入生產(chǎn) 過程的資源,一種戰(zhàn) 略能力,非戰(zhàn)略資 源的整合,一組資源 的整合,輸入,滿足持續(xù)競爭,優(yōu)勢的判斷,重 點 強 化,資 源 取 舍,是,否,32

15、,外包（Outsourcing）,外包從外部供應(yīng)商獲取價值創(chuàng)造活動 原因資源有限，集中有限資源開發(fā)少數(shù)幾個核心能力 好處有利于在特定領(lǐng)域為顧客提供超級服務(wù) 引入一流水平的能力 促使業(yè)務(wù)能力流程重組 分散風(fēng)險 彌補自己資源與能力的不足 警惕防止核心競爭力“剛性”,33,保持企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化的柔性,核心競爭力并非永恒不變，只能在一定時期內(nèi)起到作用 任何企業(yè)的核心競爭力都潛伏著演變成為“核心剛性” 核心剛性將影響企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境變化而采取的戰(zhàn)略 變革（形成新的核心競爭力） 戰(zhàn)略近視和缺乏柔性將影響企業(yè)響應(yīng)外部環(huán)境變化帶來 的機會與威脅,34,小結(jié),內(nèi)部環(huán)境分析應(yīng)包括

16、事后績效評價與針對未來競爭能力 形成的核心能力（核心競爭力）識辨與開發(fā) 事后績效評價主要指出當(dāng)前存在的問題：,識辨現(xiàn)行戰(zhàn)略及經(jīng)營績效 當(dāng)前競爭，成功的關(guān)鍵因素是什么？,SWOT分析歸納 指出公司面臨的戰(zhàn)略課題,35,識辨現(xiàn)行戰(zhàn)略及經(jīng)營績效,當(dāng)前戰(zhàn)略是什么？ 具體的戰(zhàn)略行動是什么？ 財務(wù)績效與績效的缺口（Gap）分析 制定原戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢依據(jù)是什么？,36,成功關(guān)鍵因素分析,分析成功關(guān)鍵因素是否發(fā)生變化 成功關(guān)鍵因素一般來源于：,行業(yè)經(jīng)濟特性 行業(yè)競爭強度的變化和外部環(huán)境因素變化 組織因素變化（體制、政策、領(lǐng)導(dǎo)人更換） 與競爭者相對比較的競爭優(yōu)勢地位,37,競爭優(yōu)勢地位評價矩陣,KSF/優(yōu)勢因

17、素,質(zhì)量/產(chǎn)品性能,企業(yè)聲譽/形象,生產(chǎn)能力,技術(shù)訣竅,特約經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)/分銷能力,新產(chǎn)品革新,財務(wù)資源,相對成本地位,為客戶服務(wù)水平,競爭 對手1,競爭 對手2,5/0.50,10/1.00,7/0.70,10/1.00,10/1.00,4/0.40,1/0.05,7/0.35,4/0.20,10/0.50,4/0.20,10/0.50,10/1.00,7/0.70,10/3.50,3/1.05,7/1.05,10/1.50,ABC Co.,8/0.80,8/0.80,2/0.20,10/0.50,9/0.45,9/0.45,5/0.50,5/1.75,5/0.75,競爭 對手3,1/0.10,

18、1/0.10,5/0.50,3/0.15,5/0.25,5/0.25,3/0.30,1/0.35,1/0.15,競爭 對手4,6/0.60,6/0.60,1/0.10,8/0.40,1/0.05,1/0.05,1/0.10,4/1.40,4/1.60,權(quán)值,0.10,0.10,0.10,0.05,0.05,0.05,0.10,0.35,0.15,評分說明：1 十分弱；10 十分強,,,不加權(quán),加權(quán),,,,,,61,6.20,58,8.2,71,7,25,2.15,32,4.90,38,公司面臨的戰(zhàn)略課題,將行業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭分析的結(jié)論和企業(yè)資源與能力評價 結(jié)論結(jié)合起來思考，定出戰(zhàn)略管理日程表。,例如：現(xiàn)行戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施的績效表明，是否要馬上采取新的戰(zhàn)略 及戰(zhàn)略行動？,一個好的戰(zhàn)略必須能夠處理好所有要解 決的戰(zhàn)略課題，因此，要在管理上列出 分析、研究的戰(zhàn)略課題。,例如：,TCL戰(zhàn)略上選擇進入電腦行業(yè)，在電腦行業(yè)內(nèi)的競爭是否 可以利用彩電的銷售渠道 進一步降低成本，公司員工是否可以進一步裁減？ ,簡明、清晰地陳述每一個戰(zhàn)略課題，并提出相應(yīng)的 分析問題。,39,End,