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1、生產(chǎn)車間績(jī)效考核,生產(chǎn)管理部李安剛,何為生產(chǎn)車間績(jī)效考核,2008年8月,管理者對(duì)下屬員工在一定期間內(nèi)的工作表現(xiàn)，進(jìn)行有系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。 不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，而是一個(gè)與員工溝通、輔導(dǎo)并確定其在工作中表現(xiàn)如何的過程。 目的不是處罰，而是一種激勵(lì)過程，激勵(lì)員工成功達(dá)到目標(biāo)或者取得優(yōu)異成績(jī)。 績(jī)效考核不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果，而且重視達(dá)到目標(biāo)的過程。,生產(chǎn)車間績(jī)效考核的目的,1、通過正確的指導(dǎo)，強(qiáng)化職工已有的正確行為；克服在考核中發(fā)現(xiàn)的低效率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績(jī)效； 2、強(qiáng)化管理者的責(zé)任意識(shí)，不斷提高他們的管理藝術(shù)和管理技巧，提高組織的管理績(jī)效； 確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或無效的； 確認(rèn)

2、應(yīng)如何對(duì)以往的各種方法加以改善以提高績(jī)效； 確認(rèn)員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善； 確認(rèn)如何改善員工的能力和行為； 確認(rèn)管理者和管理方法的有效性； 確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法；,2008年8月,生產(chǎn)車間績(jī)效考核的目的,3、通過對(duì)考核結(jié)果的合理運(yùn)用，營造一個(gè)激勵(lì)員工奮發(fā)向上的積極心理環(huán)境； 考核是直線管理者不可推卸的責(zé)任，因?yàn)閱T工的績(jī)效就是他自己的績(jī)效； 認(rèn)真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對(duì)員工、自身和組織的負(fù)責(zé)精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度。 4、為晉升、工資分配以及優(yōu)秀員工評(píng)選等提供可靠的決策依據(jù)； 5、為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供切實(shí)的基礎(chǔ)和公平的機(jī)會(huì)，使他們始終保持不斷受雇

3、和發(fā)展的能力。,2008年8月,績(jī)效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別,績(jī)效考核以目標(biāo)計(jì)劃為基礎(chǔ)，以業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)/指標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核 傳統(tǒng)的人事考核基于考核要素的定義與標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的工作行為進(jìn)行評(píng)價(jià)。 績(jī)效考核偏重于過程管理，它由多個(gè)環(huán)節(jié)所構(gòu)成。 傳統(tǒng)的人事考核更關(guān)注于考核本身。 績(jī)效考核著眼于未來績(jī)效的提高。 傳統(tǒng)的人事考核側(cè)重于對(duì)過去工作表現(xiàn)得的評(píng)價(jià)。,2008年8月,績(jī)效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別,績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注員工是否達(dá)到績(jī)效目標(biāo)，是否改善了實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的方法和手段。 傳統(tǒng)人事考核更關(guān)注員工行為的細(xì)節(jié)表現(xiàn)。 績(jī)效考核以目標(biāo)為導(dǎo)向，依靠績(jī)效目標(biāo)的牽引和拉動(dòng)促使員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。 傳

4、統(tǒng)的人事考核更具有威懾色彩。 績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)主管和員工的共同參與，強(qiáng)調(diào)溝通和績(jī)效輔導(dǎo)。 傳統(tǒng)的人事考核更強(qiáng)調(diào)考核者的作用與職權(quán)，被考核者處于被動(dòng)地位。,2008年8月,績(jī)效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別,,,生產(chǎn)車間績(jī)效考核的指導(dǎo)思想,1、績(jī)效考核立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)的是人與標(biāo)準(zhǔn)比，而非人與人比。 2、績(jī)效考核必須自然地融入車間或工段的日常管理工作之中，才有其存在價(jià)值。而這種自然融入有賴于管理人員和一線員工間雙向溝通的制度化和規(guī)范化。 3、幫助下屬提升能力,與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。,2008年8月,生產(chǎn)車間績(jī)效考核原則,明確公開化原則遵守規(guī)定、對(duì)職工公開 客觀考核原則用事

5、實(shí)說話 單頭考核由直接上級(jí)考核 反饋原則結(jié)果反饋給被考核者 差別原則等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限,2008年8月,實(shí)施績(jī)效管理的步驟,2008年8月,設(shè)定清楚的工作目標(biāo) 設(shè)定車間或者工段的整體績(jī)效目標(biāo) 設(shè)定員工短期績(jī)效目標(biāo) 開展方案 容許員工自主的空間 衡量目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)/績(jī)效評(píng)價(jià) 必要時(shí)采取糾正行動(dòng)/反饋與檢討 制定新目標(biāo),績(jī)效管理實(shí)施流程,2008年8月,如何設(shè)立績(jī)效考核 標(biāo)準(zhǔn),2008年8月,實(shí)際指標(biāo)完成情況 工作中的行為表現(xiàn) 對(duì)組織的貢獻(xiàn) 改善與提高幅度 與同事的相對(duì)比較 主管、同事、客戶的反饋,如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo) 內(nèi)容,責(zé)任心和態(tài)度 知識(shí)和技能 工作品質(zhì) 工作效率 團(tuán)隊(duì)合作 服務(wù)意

6、識(shí)和職業(yè)意識(shí) 個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展,2008年8月,如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo) 衡量指標(biāo),1、關(guān)聯(lián)性指標(biāo)：自上而下分解的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) （是指標(biāo)而不是目標(biāo)） 2、時(shí)限性指標(biāo)：如完成工作計(jì)劃或任務(wù)的具 體期限。 3、數(shù)字化指標(biāo)：有關(guān)質(zhì)量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指標(biāo)：如有關(guān)質(zhì)量、服務(wù)和其他方 面的描述性要求。,2008年8月,抓住績(jī)效考核三要素 人、制度、問題的處理,人的問題就是考核者的問題 處理任何事情都是對(duì)事不對(duì)人，能做到公平、公正、公開 制度 貼近實(shí)際、征求意見、不斷修正 問題處理 一方面堅(jiān)持原則拿出處理意見

7、，另一方面要協(xié)助尋找解決問題的最佳方法和途徑,2008年8月,績(jī)效管理中的誤區(qū)及解決辦法,考核標(biāo)準(zhǔn)模糊化 在定義績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，僅僅停留在考核德、能、勤、績(jī)，或者一些籠統(tǒng)的概念上，如團(tuán)隊(duì)精神、工作創(chuàng)新等，似乎績(jī)效考核指標(biāo)越模糊就越全面 解決辦法： 1、績(jī)效指標(biāo)要清晰明確，考核項(xiàng)目要具體、全面，適度細(xì)化，切中特定的工作目標(biāo) 2、績(jī)效指標(biāo)能夠量化則必須定量化，如果難以定量化，那也必須是行為化的，而且驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的 3、績(jī)效指標(biāo)不能太高，也不能太低，要具有挑戰(zhàn)性、可完成性，員工付出努力可以達(dá)到 4、個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)要與工段、生產(chǎn)科的績(jī)效指標(biāo)形成層層支持的指標(biāo)

8、體系 5、績(jī)效指標(biāo)要使用一定的時(shí)間單位，即設(shè)定完成績(jī)效指標(biāo)的期限。,2008年8月,績(jī)效管理中的誤區(qū)及解決辦法,忽視績(jī)效面談和反饋 要么將考核結(jié)果公布后，執(zhí)行強(qiáng)制的“機(jī)械式”的獎(jiǎng)懲、提薪或升遷，不計(jì)后果;要么考核時(shí)轟轟烈烈，考核完后悄無聲息、相安無事，結(jié)果誰也不知道，考核純粹成了走過場(chǎng)。很多時(shí)候，上級(jí)不知道如何將考核的結(jié)果有效地反饋給員工，因?yàn)閱T工在反饋過程中很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)的反抗情緒，甚至?xí)c上級(jí)爭(zhēng)辯，以致不僅預(yù)期的目標(biāo)沒有達(dá)到，反而影響兩者之間的關(guān)系。 解決辦法： 1、重視面談，內(nèi)容要具體，盡量列舉實(shí)例，用數(shù)據(jù)說話，態(tài)度誠懇地幫助員工找出問題，改進(jìn)工作，讓員工心服口服 （重要事件

9、法） 2、要認(rèn)真傾聽被考核者的爭(zhēng)辯意見,2008年8月,績(jī)效管理中的誤區(qū)及解決辦法,光環(huán)效應(yīng) 被考核人工作非常積極主動(dòng)，考核人可能會(huì)認(rèn)為他的工作業(yè)績(jī)也非常優(yōu)秀。 解決辦法： 將所有被考核人的同一項(xiàng)考核內(nèi)容同時(shí)進(jìn)行對(duì)比考核，而不要以人為單位進(jìn)行考核，這樣可以有效防止光環(huán)效應(yīng)的發(fā)生。,2008年8月,績(jī)效管理中的誤區(qū)及解決辦法,因近誤導(dǎo) 對(duì)被考核人某一階段的工作績(jī)效進(jìn)行考核時(shí)，往往會(huì)只注重近期的表現(xiàn)和成績(jī)，以近期印象來代替被考核人在整個(gè)考核期的績(jī)效表現(xiàn)情況，因而造成考核誤差。 解決辦法： 將績(jī)效考核貫穿于管理者和員工工作的每一天，平時(shí)必須注意每天作好考核記錄，在進(jìn)行正式考核時(shí)

10、，參考平時(shí)考核記錄方能得出客觀、全面、準(zhǔn)確的考核結(jié)果。,2008年8月,績(jī)效管理中的誤區(qū)及解決辦法,感情用事 考核者往往會(huì)給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評(píng)價(jià)，而對(duì)自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評(píng)價(jià) 。 解決辦法： 采取集體評(píng)價(jià)的方法，去掉最高分和最低分，取其平均分，避免一對(duì)一的考核。,2008年8月,績(jī)效管理中的誤區(qū)及解決辦法,自我比較 以自己作為衡量被考核人的標(biāo)準(zhǔn) 。 解決辦法： 將考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化、明確，并要求考核人嚴(yán)格按照考核的原則和操作方法進(jìn)行考核。,2008年8月,績(jī)效考核，不僅僅是打分,績(jī)效考核概念的定位總結(jié) 對(duì)過去一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)管理者與員工的工作

11、進(jìn)行總結(jié) 與員工進(jìn)行一對(duì)一的績(jī)效面談 對(duì)績(jī)效管理體系的運(yùn)行進(jìn)行總結(jié),2008年8月,績(jī)效考核，不僅僅是打分,績(jī)效考核目的的定位改善 重視績(jī)效管理系統(tǒng)的建設(shè)，建立起“制定績(jī)效計(jì)劃、設(shè)定績(jī)效目標(biāo)績(jī)效溝通與輔導(dǎo)績(jī)效考核與反饋績(jī)效改善與提高”這樣的管理流程 ，而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的扣分或者處罰內(nèi)容 強(qiáng)調(diào)員工的參與，強(qiáng)調(diào)雙向溝通，強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理過程的溝通與輔導(dǎo) 將員工從關(guān)心自己的口袋轉(zhuǎn)移到關(guān)注工作改善,2008年8月,績(jī)效考核，不僅僅是打分,績(jī)效考核作用的定位系統(tǒng) 必須首先改善員工的績(jī)效，然后才可能改善員工的收入和聲譽(yù)。 為員工培訓(xùn)提供信息通過績(jī)效考核的總結(jié)過程，找到員工績(jī)效中存在的不足，結(jié)合企業(yè)的要求，為員工

12、制定合理的培訓(xùn)計(jì)劃，幫助員工改善績(jī)效。 為員工的職業(yè)生涯提供晉升的機(jī)會(huì)。,2008年8月,績(jī)效管理，管理者應(yīng)演好5個(gè)角色,合作伙伴 在績(jī)效的問題上，管理者與員工的目標(biāo)是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績(jī)效則通過員工的績(jī)效來體現(xiàn)，所以，員工績(jī)效的提高即是管理者績(jī)效的提高，員工的進(jìn)步即是管理者的進(jìn)步 管理者有責(zé)任和義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績(jī)效目標(biāo)等問題進(jìn)行提前的溝通（該做什么工作、工作應(yīng)該怎么做、為什么做這些工作、什么時(shí)候完成、員工需要什么支持、自己能為員工提供什么幫助等），在雙方充分理解的基礎(chǔ)上，共同制定員工的績(jī)效目標(biāo),2008年8月,績(jī)效管理，管理者應(yīng)演好5個(gè)角色,輔導(dǎo)員

13、績(jī)效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折，這就需要管理者與員工進(jìn)行溝通，幫助員工改進(jìn)業(yè)績(jī)，提升水平 溝通包括正面的和負(fù)面的，好的及時(shí)鼓勵(lì)、不好的及時(shí)指出 溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行，因此，業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)也是貫穿整個(gè)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的始終,2008年8月,績(jī)效管理，管理者應(yīng)演好5個(gè)角色,記錄員 缺乏有說服力的真憑實(shí)據(jù) ，管理者就缺少面對(duì)員工質(zhì)疑的底氣 記錄細(xì)節(jié)、形成文檔 要親臨現(xiàn)場(chǎng)去觀察，不要道聽途說,2008年8月,績(jī)效管理，管理者應(yīng)演好5個(gè)角色,公證員 前3

14、個(gè)角色扮演好了，員工工作做的怎么樣？在績(jī)效目標(biāo)、平時(shí)的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，可以說通過上述因素，績(jī)效考核評(píng)價(jià)成績(jī)的高低就完全由員工自己決定了，管理者可以坦然面對(duì)原本煩人的考核 ，只須保證其公平與公正即可。 管理者不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核,2008年8月,績(jī)效管理，管理者應(yīng)演好5個(gè)角色,診斷專家 任何績(jī)效管理體系都存在需要改進(jìn)的地方 管理者可以通過滿意度調(diào)查的形式，對(duì)過去一段時(shí)間內(nèi)績(jī)效管理進(jìn)行有效的分析，找出績(jī)效管理中存在的問題和不足，提出改進(jìn)的辦法，將績(jī)效考核工作做的更加健全,2008年8月,績(jī)效考核投訴的處理,第一

15、階段：受理投訴 1. 認(rèn)真仔細(xì)地了解投訴要點(diǎn)2. 分析對(duì)方的投訴態(tài)度3. 傾聽對(duì)方的可接受方式4. 做好投訴記錄5. 明確告知反饋時(shí)間,2008年8月,績(jī)效考核投訴的處理,第二階段：了解投訴動(dòng)機(jī) 1. 為什么要投訴，有沒有特殊問題？ 2. 投訴什么：對(duì)結(jié)果不滿意？對(duì)方式不滿意？對(duì)程序不滿意？,2008年8月,績(jī)效考核投訴的處理,第三階段：投訴調(diào)查 1. 不要先關(guān)注誰對(duì)誰錯(cuò)，應(yīng)對(duì)事不對(duì)人。2. 關(guān)鍵是要找出發(fā)生問題的原因，如流程接口、溝通、考核者技能等。3. 調(diào)查中的保密。,2008年8月,績(jī)效考核投訴的處理,第四階段：投訴處理 1. 告知產(chǎn)生問題的原因，而不是誰對(duì)誰錯(cuò)。2. 告知處理的結(jié)果。3. 告知改進(jìn)的內(nèi)容和方式。,2008年8月,謝謝大家,