《企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置（34頁珍藏版）》請?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置,,2020/9/3,2,組織結(jié)構(gòu)基本概念,組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式，它規(guī)定了管理對象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)事宜。 組織理論,2020/9/3,3,組織設(shè)計(jì)的基本原則（5條）,目標(biāo)任務(wù) 分工協(xié)作 管理幅度 集權(quán)分權(quán) 穩(wěn)定適應(yīng),為了完成任務(wù),大家分工, 有人管理領(lǐng)導(dǎo) 但不能一個(gè)人說了算 否則 不能穩(wěn)定,2020/9/3,4,5原則的要求,理解,能適當(dāng)發(fā)揮 目標(biāo)任務(wù):組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的手段,兩者是目標(biāo)和手段的關(guān)系,衡量組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣就看是否有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 分工協(xié)作原則:工作量大,為了提高效率,因此必須進(jìn)行合理分工,但是在分工的基礎(chǔ)上,必須加強(qiáng)協(xié)作與配合,才能保證

2、管理工作的順利開展 橫向協(xié)調(diào)途徑:系統(tǒng)管理委員會(huì)全局觀念,2020/9/3,5,有效管理幅度:直接下屬的人數(shù)要有一定水平的控制 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合: 穩(wěn)定性和適應(yīng)性:既要穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn),又要能夠適應(yīng)環(huán)境的變化,2020/9/3,6,組織機(jī)構(gòu)的類型 1、直線制組織機(jī)構(gòu) 直線制組織機(jī)構(gòu)是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形成垂直領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。,2020/9/3,7,直線制優(yōu)點(diǎn)： 1、結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一； 2、責(zé)權(quán)關(guān)系明確； 3、橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易； 4、信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率較高。 缺點(diǎn)： 缺乏專業(yè)化分

3、工，要求領(lǐng)導(dǎo)是全才；不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。 適用于： 規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。,2020/9/3,8,2、直線職能制： 以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的只能部門，實(shí)行經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)向結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。,2020/9/3,9,直線職能制的優(yōu)點(diǎn)： 1、經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔(dān)全部責(zé)任。 2、職能部門是經(jīng)理的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)和監(jiān)督，因此它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。 特點(diǎn)： 分權(quán)與集

4、權(quán)相結(jié)合的組織形式，保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入專業(yè)化管理。 缺點(diǎn)： 1、當(dāng)職能部門數(shù)量較多時(shí)，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作非常復(fù)雜和困難。 2、各生產(chǎn)部門和職能部門都需要向經(jīng)理請示、匯報(bào)導(dǎo)致經(jīng)理無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。 適用于： 企業(yè)規(guī)模中等、職能部門不多的企業(yè)。,2020/9/3,10,3、事業(yè)部制 也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。 事業(yè)部制遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。 各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的

5、職能部門。 總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤指標(biāo)對事業(yè)部實(shí)施控制。,2020/9/3,11,2020/9/3,12,優(yōu)點(diǎn)： 1、權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心。 2、各事業(yè)部自主處理日常工作，有助于提高其經(jīng)營適應(yīng)能力。 3、各事業(yè)部可以集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。 4、各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。 缺點(diǎn)： 1、容易

6、造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹； 2、各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題容易忽視企業(yè)整體利益。 適用于： 經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)。,2020/9/3,13,4、矩陣制 由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成。最大特點(diǎn)是具有雙重命令系統(tǒng)。,2020/9/3,14,優(yōu)點(diǎn)： 1、加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性。 2、實(shí)行了集權(quán)與分權(quán)較優(yōu)的結(jié)合。 3、有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力。 4、有利于各種人才的培養(yǎng)。 缺點(diǎn)： 1、由于這種組織形式是實(shí)行縱向、橫向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，處理不當(dāng)，會(huì)由于意見分歧而造成工作中的扯皮現(xiàn)象和矛盾。 2、組

7、織關(guān)系較復(fù)雜，對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求較高。 3、由于這種形式一般還具有臨時(shí)性的特點(diǎn)，因而也容易導(dǎo)致人心不穩(wěn)。 適用于： 臨時(shí)性工作任務(wù)較多或突發(fā)事件頻繁的企業(yè)。,2020/9/3,15,5.多維立體,矩陣制和事業(yè)部制結(jié)合 三個(gè)利潤中心: 產(chǎn)品：利潤； 職能：專業(yè)成本 地區(qū)：地區(qū)利潤中心 適合跨國公司和規(guī)模巨大的公司,2020/9/3,16,6.模擬分權(quán)制,連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。如連續(xù)生產(chǎn)的石油化工，甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。 模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算

8、，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任 。 它們之間的經(jīng)濟(jì)核算， 依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格。,2020/9/3,17,7.企業(yè)集團(tuán),母子公司為主體 產(chǎn)權(quán)關(guān)系 經(jīng)營協(xié)作關(guān)系 眾多企業(yè)法人組織 經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體 具體形式有:卡特爾 托拉斯 辛迪加等,2020/9/3,18,組織機(jī)構(gòu)圖的制作方法,組織系統(tǒng)圖的種類： 組織機(jī)構(gòu)圖：說明公司各個(gè)部門及職能科室、業(yè)務(wù)部門設(shè)置以及管理層次、相互關(guān)系的圖。 組織職務(wù)圖：表示各機(jī)構(gòu)中所設(shè)立的各種職務(wù)的名稱、種類的圖。要說明人員編制的情況，有時(shí)也可以填上職務(wù)現(xiàn)任人員的姓名及有關(guān)情況。,20

9、20/9/3,19,組織職能圖：表示各級行政負(fù)責(zé)人或員工主要職責(zé)范圍的圖。,2020/9/3,20,組織功能圖：表示某個(gè)機(jī)構(gòu)或崗位主要功能圖。 表明具有參謀作用機(jī)構(gòu)或崗位的圖。,2020/9/3,21,反映代理上級整個(gè)職能或一部分職能機(jī)構(gòu)、崗位或人員的圖。,2020/9/3,22,表明由兩個(gè)或更多的機(jī)構(gòu)、崗位分擔(dān)上級功能的圖。 表明現(xiàn)存脫離組織系統(tǒng)的或沒有任何責(zé)任和權(quán)限的機(jī)構(gòu)，如顧問咨詢機(jī)構(gòu)等。,咨詢顧問機(jī)構(gòu),2020/9/3,23,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序,分析影響因素: 四個(gè) 規(guī)模 戰(zhàn)略 環(huán)境 信息溝通 劃分部門 選擇部門結(jié)構(gòu) 形成組織結(jié)構(gòu) 調(diào)整組織結(jié)構(gòu),2020/9/3,24,繪制組織系統(tǒng)圖時(shí)

10、注意：,1、應(yīng)明確企業(yè)各級機(jī)構(gòu)的職能。 2、將所管轄的業(yè)務(wù)內(nèi)容一一列出，并將相似的工作綜合歸類。 3、將已經(jīng)分類的工作逐項(xiàng)分配給下一個(gè)層次，并按所管業(yè)務(wù)的性質(zhì)劃分出執(zhí)行命令的實(shí)際工作直線部門和職能部門。,2020/9/3,25,設(shè)計(jì)原則 組織結(jié)構(gòu) 特點(diǎn) 工作和任務(wù)為中心 直線制 直線職能 事業(yè)部 不明確 不穩(wěn)定 成果為中心 綜合運(yùn)用組織設(shè)計(jì)結(jié)果 穩(wěn)定 適應(yīng) 關(guān)系為中心 模擬分權(quán) 事業(yè)部制 穩(wěn)定 明確,,,,,,,2020/9/3,26,組織信息的來源： 1、向企業(yè)內(nèi)的員工、組織等個(gè)機(jī)構(gòu)的直接負(fù)責(zé)人、企業(yè)高級管理人員了解有關(guān)的信息資料。 2、從企業(yè)檔

11、案管理部門獲取的組織建設(shè)和運(yùn)行的歷史。 3、人力資源統(tǒng)計(jì)資料及各種相關(guān)的年報(bào)或月報(bào)中采集有關(guān)組織的信息。,2020/9/3,27,信息收集的方法 1、調(diào)查訪談。 個(gè)人訪談是指就組織存在的問題對與之有關(guān)的人員進(jìn)行訪談，以了解具體信息。 問卷調(diào)查是通過對企業(yè)的員工或各級管理人員進(jìn)行問卷調(diào)查了解組織運(yùn)行的有關(guān)情況，如決策的執(zhí)行情況等。 2、檔案記錄。 向企業(yè)的檔案管理部門或檔案管理人員了解組織過去的建設(shè)、運(yùn)行狀況及關(guān)于重大事件或決策的檔案記錄。 3、工作日寫實(shí)。 一種是要求信息收集人員跟隨某種組織決策執(zhí)行的全過程，在此基礎(chǔ)上對組織運(yùn)行過程中發(fā)生的與決策有關(guān)的信息、數(shù)據(jù)、事件進(jìn)行收集與紀(jì)錄，探究有效解

12、決方案，最后形成總結(jié)性的檔案記錄。 另一種是要求員工就自己每日工作內(nèi)容進(jìn)行流水賬式的記錄，以便獲得工作內(nèi)容的真實(shí)信息。,2020/9/3,28,組織工作實(shí)施原則：,1、命令管理系統(tǒng)一元化原則。 一個(gè)管理人員所能指揮、監(jiān)督的人數(shù)是有限的。管理人數(shù)的多少應(yīng)根據(jù)下級的分散程度、完成工作所需要的時(shí)間、工作內(nèi)容、下級的能力、上級的能力、標(biāo)準(zhǔn)化程度等條件來確定。通常，從事日常工作可管轄15-30人，從事內(nèi)容多變，經(jīng)常需要作出決定的工作，可管轄3-7人。,2020/9/3,29,2、明確責(zé)任和權(quán)限的原則。 責(zé)任就是指必須完成與職務(wù)相稱的工作義務(wù)。 權(quán)限就是完成職責(zé)時(shí)可以在一定程度內(nèi)自由行使的權(quán)力。 責(zé)任是完

13、成工作的質(zhì)量和數(shù)量的程度，權(quán)限是完成工作職責(zé)時(shí)，應(yīng)采用什么方法、利用什么手段、通過什么途徑去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 管理人員應(yīng)盡可能把責(zé)任委托給下級，并授予所需的權(quán)限。與此同時(shí)，管理人員應(yīng)擔(dān)負(fù)起“監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查”的責(zé)任，不能一推了之。,2020/9/3,30,3、優(yōu)先組建管理機(jī)構(gòu)和配備人員的原則。 組織機(jī)構(gòu)應(yīng)優(yōu)先物色管理人員。 4、分配職責(zé)的原則。 分配工作，劃分職責(zé)范圍，要避免重復(fù)、遺漏、含糊不清。 相同性質(zhì)的工作要?dú)w納起來進(jìn)行分析。 分配工作要具體、明確。 每一項(xiàng)工作不要分的過細(xì)，不要由許多下級一起承擔(dān)。 量才使用。 經(jīng)常檢查，拾遺補(bǔ)缺，以防止出現(xiàn)缺口。,2020/9/3,31,組織結(jié)構(gòu)變革的程序

14、（一）組織結(jié)構(gòu)診斷 調(diào)查分析決策分析關(guān)系分析 （二）實(shí)施組織變革 （三）評價(jià) 變革的征兆業(yè)績下降結(jié)構(gòu)毛病士氣低落 變革的方式改良爆破計(jì)劃 變革的阻力（排除措施:參與 培訓(xùn) 起用）,2020/9/3,32,組織結(jié)構(gòu)變革程序圖,組織診斷,確定問題：提出存在的問題以及改革目標(biāo),組織診斷 采集數(shù)據(jù)分析,實(shí)施變革,提出變革方案,確定實(shí)施計(jì)劃：方法步驟重點(diǎn),組織評價(jià),評價(jià)效果：存在問題,信息反饋：修正,,,,,,,,,2020/9/3,33,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合,整合是變革的常見方式，是計(jì)劃式變革 整合依據(jù)：主要解決結(jié)構(gòu)分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。 新建企業(yè)的整合 現(xiàn)有企業(yè)的整合（部門沖突、多 委員會(huì)、裁判 依靠個(gè)人） 整合過程 （目標(biāo) 規(guī)劃 互動(dòng) 控制）,2020/9/3,34,組織結(jié)構(gòu)變革注意事項(xiàng)21,經(jīng)過仔細(xì)研究 進(jìn)行試點(diǎn) 逐步推廣 規(guī)章制度保障,